Diagrama de proceso

✓ Diagrama de flujo de proceso

Un diagrama de flujo de proceso es un diagrama comúnmente
utilizado para indicar el flujo general de los procesos y equipos de la
planta.
Diagramación de Procesos
Las actividades de análisis y diagramación de procesos ayudan a la
organización a comprender cómo se están desarrollando sus procesos
y actividades, al tiempo que constituyen el primer paso para mejorar
las prácticas organizacionales.

✓ Diagrama de recorrido
El diagrama de recorrido permite visualizar los transportes, los
avances y el retroceso de las unidades, los «cuellos de botella», los
sitios de mayor concentración, etc.; a fin de analizar el trabajo para ver
que se puede mejorar (eliminar, combinar, reordenar, simplificar).
Aunque el diagrama de proceso nos proporciona bastante información
relacionada con un proceso de fabricación, no muestra de manera
clara el flujo del proceso. Cuando se efectúa un análisis de proceso,
esta información es útil para mejorar el proceso de producción.

En el diagrama de recorrido vamos a registrar las operaciones,

inspecciones, transportes, demoras y almacenajes, en el mismo orden
en que tienen lugar. La ruta de los movimientos se señala por medio
de líneas, cada actividad es identificada y localizada en el diagrama
por el símbolo correspondiente, y las operaciones e inspecciones se
enumerarán de acuerdo con el diagrama de proceso.

El diagrama de recorrido puede ser de dos tipos:

Tipo hombre: donde se analizan los movimientos y las actividades de
la persona que efectúa la operación.
Tipo material: donde se analizan los movimientos y transformaciones
que le suceden al material, y como en el caso anterior «sigue o
persigue» al material, paso a paso.
✓ Diagrama de procesos de grupo
El diagrama de procesos de grupo es, en un sentido, una adaptación
del diagrama hombre-máquina. El diagrama de procesos hombre-
máquina determina el número de máquinas más económico que un
trabajador puede operar. Sin embargo, varios procesos e instalaciones
son de tal magnitud que en lugar de que un solo trabajador opere
varias máquinas, es necesaria la participación de varios trabajadores
para operar una sola máquina de manera eficiente. El diagrama de
procesos de grupo muestra la relación exacta entre los ciclos ociosos
y operativos de la máquina y los tiempos ociosos y operativos por ciclo
de los trabajadores que operan dicha máquina. Este diagrama revela
las posibilidades de mejora mediante la reducción de los tiempos
ociosos tanto para la máquina como el operador.

La figura muestra un diagrama de proceso de grupo de un proceso en

el que un gran número de horas de trabajo están ociosas, hasta 18.4
horas por turno de 8 horas. El diagrama también muestra que la
compañía emplea dos o más operadores de los necesarios. Mediante
la reubicación de algunos de los controles del proceso, la compañía
pudo reasignar los elementos de trabajo por lo que cuatro trabajadores
en lugar de seis pudieron operar de manera eficiente la máquina de
extrusión.

Mejoramiento
La Gerencia en el día a día

Cada ser humano a diario vive el rol de gerente y muchas veces ni se

dan cuenta, en la casa en el trabajo, en gremios, en ámbitos
personales aplicamos la gerencia para lograr los objetivos y es que es
un error pensar que solamente en las empresas es que se gerencia o
que existen los gerentes, todos a diario lo somos cuando tomamos
decisiones, cuando motivamos a otros a mejorar y realizar las cosas
de manera más productiva, cuando negociamos, cuando nos
actualizamos, cuando pensamos de manera estratégica, cuando
buscamos de optimizar los recursos que tenemos, cuando analizamos
que hacer para solucionar algún problema entre otras actividades y si
logramos impactar positivamente a otros, bueno estamos en nuestro
rol de gerentes.

Ahora bien, soy de los que piensan que debemos ser gerentes en
todos los ámbitos, y cuando me refiero a gerentes me refiero a que
debe existir una armonía integral, aplicar la gerencia en todos los
ámbitos requiere de un gran esfuerzo ya que he visto como hay
personas que aplican la gerencia en el trabajo pero no en el hogar o el
ámbito personal y esa situación termina impactando la armonía
personal y por consiguiente creando crisis y no se puede gerenciar
teniendo una crisis interna ya que somos seres humanos y tarde o
tempranos lo irradiaremos a otras áreas.

Gerencia

Lo importante es entender que esa armonía trae equilibrio y ese

equilibrio nos ayudara a ser más productivos y vivir de manera más
agradable, también me gustaría invitar a formarnos y actualizarnos
siempre en materia de gerencia ya que así lograremos conseguir
siempre un nivel más allá de lo común y gestionar óptimamente
cualquier situación en nuestro día a día.
«Esa armonía trae equilibrio y ese equilibrio nos ayudara a ser más
productivos y vivir de manera más agradable.»

La gerencia trae múltiples beneficios en nuestro día a día sin importar

el contexto de su aplicación, por esta razón debemos prestarle la
debida atención a este tema y hacernos consciente de ello al máximo
nivel y sacarle provecho, todos somos gerentes y como tal debemos
actuar y valorarnos es así como seremos más productivos y
armoniosos día tras día.

Sería un gran aporte para la sociedad que desde temprana edad nos
enseñen estos conceptos y aspectos para así hacerlos nuestros y que
estén inmersos en nuestra cultura, estoy seguro que seriamos en
varios aspectos una sociedad más consciente y productiva.

Poka-Yoke: A prueba de errores

Mecanismos libres de fallas
Conceptualmente en el aseguramiento de la calidad, la inspección
ideal consiste en no delegar el control de la operación a alguien ajeno
al operario de la misma, es decir que conceptualmente cada proceso
debería asegurar su producto terminado, como parte de la premisa de
clientes internos, apoyado en herramientas de control que permitan
detectar errores antes que detectar defectos, como los mecanismos
libres de fallas, también conocidos como Poka-yokes.

Los Poka-yokes fueron creados por el ingeniero japonés Shigeo

Shingo, como una herramienta del aseguramiento de la calidad. Para
él, la principal fuente de defectos son los errores humanos, razón por
la cual se precisa de un control en la operación de transformación de
los productos, haciendo uso de elementos de detección (recursos de
apoyo), como medida proactiva.
¿Qué es un Poka-Yoke?
Un Poka-Yoke es un mecanismo que evita que los errores humanos
en los procesos se materialicen en defectos. Su principal ventaja
consiste en que puede considerarse como un recurso de inspección al
100% de las unidades del proceso, lo cual permite retroalimentación y
toma de acciones de forma inmediata, incluso, dependiendo de la
naturaleza del mecanismo, este puede generar una medida correctiva.

La palabra Poka-Yoke proviene de los términos japoneses:

Poka = Errores imprevistos

Yokeru = Acción de evitar

Su significado literal puede considerarse como «evitar errores

inadvertidos»; sin embargo, por muchos años se ha considerado como
«mecanismo a prueba de tontos», una definición muy poco ortodoxa.

En la actualidad su significado conceptual ha evolucionado hasta ser

considerado como un mecanismo (dispositivo) utilizado para asegurar
la producción de una buena unidad todo el tiempo, o simplemente un
mecanismo libre de fallas, dependiendo del contexto.

La eliminación de defectos mediante el uso de Poka-yokes es parte

fundamental del Lean Manufacturing, ya que para esta filosofía es de
vital importancia que ninguna operación envié productos defectuosos a
la operación siguiente, ya que se vería afectado el flujo continuo del
proceso. Así entonces, los Poka-yokes mejoran la calidad, reduciendo
la tasa de defectos y mejorando el OEE.
Ventajas de utilizar Poka-yokes
Los Poka-yokes pueden utilizarse en diversos contextos, desde las
operaciones, pasando por los procesos productivos o administrativos,
servicios, inclusive en la experiencia del usuario o la usabilidad de un
producto. Dependiendo del contexto se pueden percibir las ventajas de
su implementación, algunas de las cuales son:

Elimina o reduce la posibilidad de cometer errores (aplica para los

operarios o para los usuarios).
Contribuye a mejorar la calidad en cada operación del proceso.
Proporciona una retroalimentación acerca de los errores del proceso.
Evita accidentes causados por fallas humanas.
Evita que acciones o medidas críticas dependan del criterio o la
memoria de las personas.
Son mecanismos o dispositivos de fácil implementación, razón por la
cual los operarios del proceso pueden contribuir significativamente en
ella.
Mejora la experiencia de uso en los clientes: productos más sencillos
de instalar, ensamblar y usar.
Evita errores en el cliente que puedan afectar la calidad de los
productos o la integridad de las personas.
Tipos de Poka-yokes
Algunos expertos, entre los que se encuentran Richard Chase y
Douglas Stewart, clasifican a los Poka-yokes de acuerdo a cuatro
tipos:

Poka-yokes físicos.
Poka-yokes secuenciales.
Poka-yokes de agrupamiento.
Poka-yokes de información.
Poka-yokes físicos
Los poka-yokes físicos son dispositivos o mecanismos que sirven para
asegurar la prevención de errores en operaciones y productos,
mediante la identificación de inconsistencias de tipo físico.

Poka-yoke
Poka-yokes secuenciales
Los Poka-yokes secuenciales son dispositivos o mecanismos
utilizados para preservar un orden o una secuencia en particular; es
decir que el orden es importante en el proceso, y una omisión del
mismo consiste en un error. El siguiente ejemplo de Poka-Yoke hace
referencia a una secuencia de uso que restringe la operación de la
máquina a menos de que el operario tenga sus manos en los mandos
de control, ¿el objetivo? La seguridad del operario.

Poka-Yoke
Fuente: Enciclopedia de salud y seguridad en el trabajo; Diseño de
máquinas
Poka-yokes de agrupamiento
Los Poka-yokes de agrupamiento en la mayor parte de los casos son
kits pre alistados, ya sea de herramientas o de componentes, con el
propósito de no olvidar ningún elemento que impida una correcta
operación.
Poka-yokes de información
Los Poka-yokes de información son mecanismos que retroalimentan al
operador o al usuario en tiempo real con información clara y sencilla
que permita prevenir errores.

El anterior es un ejemplo de Poka-Yoke de información, en el que se

tienen plantillas respecto a los parámetros que deben ajustarse para
producir determinada referencia.
¿Cómo implementar un Poka-Yoke?
La implementación de un Poka-Yoke puede llevarse a cabo mediante
un evento Kaizen, cuya duración puede variar entre 4, 5 y diez días.
Es fundamental que se utilice una herramienta que permita establecer
prioridades respecto a la atención de fallas, como es el caso del
Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF).

Utilizar el AMEF para identificar las fallas más relevantes del proceso.
Establecer el alcance del proyecto Kaizen.
Identificar las etapas del proceso.
Identificar el tipo de elementos que se van a utilizar (diseño del Poka-
Yoke).
Implementar los Poka-yokes.
Dar seguimiento a la efectividad de la implementación.
Principios básicos de la metodología Poka-Yoke
La principal referencia bibliográfica de la herramienta Poka-Yoke es
sin duda alguna Zero Quality Control de Shigeo Shingo; en ella se
establecen tres principios básicos:

1. Los errores son inevitables, los defectos no lo son.

2. Hay que detectar el error antes de que se convierta en defecto.
3. La mejor herramienta para prevenir un defecto es aquella que logra
aislar la fuente del problema.
Para concluir, recuerde que un Poka-Yoke es un tipo de inspección
que complementa el Control Estadístico del Proceso (SPC), y debe
utilizarse principalmente para inspeccionar características lógicas, de
igual forma puede complementarse con todas las herramientas
básicas de calidad.
¿Qué es el método Kaizen?
El método Kaizen es una filosofía orientada a buscar el
perfeccionamiento: sea lo que sea que hagas siempre puedes
mejorarlo. Si lo miras bien es muy parecido al concepto de
optimización. Su gran aporte es la cuestión metodológica, el cómo
conseguir estas mejoras.

Por eso es muy utilizado en marketing como un sistema de gestión

orientado a la mejora continua de procesos, buscando eliminar las
malas prácticas o ineficiencias que reducen el desempeño del sistema
en cuestión.

Mediante la acumulación de pequeños procesos de cambio se pueden

lograr generar grandes — y positivos— impactos a largo plazo.

Realmente fascinante, ¿no? ¡Ahora debes comprender cómo funciona

en el siguiente apartado!

¿Cómo funciona el método Kaizen?

Este método se basa en la constante evolución de los procesos que
integran el sistema productivo empresarial, estableciendo ciertos
estándares de calidad y midiendo constantemente los logros
obtenidos.
De esta forma, se asegura el cumplimiento del proceso de mejora
continua.

Para la ejecución de este método entran en juego distintos elementos:

Las cinco “S” del método Kaizen

La cultura japonesa se caracteriza por su profunda visión filosófica del
mundo, lo que le ha redituado en mentes brillantes para esta época
que colocan a Japón como unos de los países en que están las sedes
de importantes players del mercado.

Este método puede ser interpretado como una estrategia para lograr
una correcta organización y un ambiente laboral disciplinado para
disminuir — o eliminar— los tiempos improductivos e ir diseñando,
paso a paso, un mejor sistema de producción.

Es en este momento donde entran al juego las cinco “S” del método
Kaizen, cada palabra representa un paso:

Seiri: clasificar entre lo útil y lo inútil;

Seiton: ordenar lo útil y decidir sobre lo inútil;
Seiso: mantener el orden y la limpieza;
Seiketzu: cuidar la higiene y el aseo personal;
Sheitzuke: fomentar la disciplina y el autocontrol para una mejor
productividad.
Lo interesante de estas cinco “S” es que no solo podemos aplicarlas
en un ambiente laboral, sino también en nuestra vida personal.

¿Cómo puedes aplicar el método Kaizen?

Conoce dos sencillos pasos para que puedas aplicar este método en
términos generales:

1. Simplifica las tareas

El objetivo es distribuir correctamente pequeñas tareas que puedas
alcanzar día a día para lograr una mayor efectividad de tus labores.

2. Aplica el método todos los días

Básicamente, se trata de reproducir el paso 1 incesantemente para
crear el hábito. Por ejemplo, si en tu cotidianidad quieres comenzar a
leer libros, no puedes dedicarte a leer un libro entero, por lo contrario,
debes dedicarte a leer una cantidad de tiempo todos los días, sin
excepción.

Ahora bien, una aplicación más efectiva, es necesario que conozcas 3

herramientas importantísimas.

3. Emplea el Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es una gráfica que su finalidad es organizar
valores, ya sea de forma ascendente, descendente, de menor a mayor
o de izquierda a derecha, con el objetivo de asignar un orden de
prioridades para facilitar el origen y el porqué de las fallas que afectan
el proceso productivo.

Su funcionamiento se basa en el método 80/20, donde el 80% de las

consecuencias son debido al 20% de las acciones, de esta forma, es
una excelente técnica a aplicar para mejorar nuestro plan de control de
producción y cumplir con el Kaizen.
El uso de esta herramienta te ayudará en el proceso de clasificación
(Seiri) y organización (Seiton).

Qué es el TPM?
TPM son las siglas en inglés para Mantenimiento Productivo Total. Se
trata de una filosofía de gestión de mantenimiento que nació en Japón
de la mano del Japan Institute of Plant Maintenance. El sistema tiene
por objetivo eliminar las conocidas como seis grandes pérdidas y así
alcanzar un método de trabajo rigurosamente puntual.

Las seis grandes pérdidas son las producidas por averías,

preparaciones, tiempos vacíos y paradas cortas, funcionamiento a
velocidad reducida, defectos de calidad y repetición del trabajo.

El nombre del planteamiento de trabajo es, pues, descriptivo, ya que el

fin es optimizar al máximo la productividad, para llegar a los cinco
ceros: cero averías, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y
cero contaminaciones.

Mejorar la gestión del mantenimiento con TPM

Como hemos visto, desde el TPM, una máquina parada para efectuar
un cambio, averiada o que trabajó a rendimiento reducido es una
máquina improductiva, por lo que este tipo de situaciones deben
evitarse. Para ello, el Mantenimiento Productivo Total se sustenta en
los ocho pilares siguientes:

1. Mejora focalizada
Este pilar pretende llegar a la raíz del problema para definirlo y calcular
el tiempo necesario para solventarlo. Asimismo, conserva y transmite
la experiencia adquirida en la reparación para aplicarla en el futuro.
2. Mantenimiento autónomo
En este pilar, se busca que el operario cuide del mantenimiento e
incluso mejora de la máquina que utiliza. De este modo, puede ayudar
a su conservación y anticiparse a las potenciales averías. El proceso
se basa en limpiar, lubricar y revisar, para evitar así desgaste, rupturas
y errores de manipulación.

3. Mantenimiento planeado
En este punto se sistematiza un método de actividades para alcanzar
un estado óptimo y de mejoras continuas.

TPM es un método para mejorar la productividad y la gestión del

mantenimiento

4. Capacitación de los empleados

Es necesario formar al personal de la empresa para que sea capaz de
mantener los equipos y detectar errores cuanto antes y posibles
averías.

5. Control inicial
Tan simple como importante, este punto consiste en controlar y reducir
los costos de mantenimiento y el deterioro en el momento de adquirir
los equipos.

6. Mejorar la calidad
Actuar de manera preventiva para generar un producto excelente
gracias a la excelencia de la maquinaria.

7. TPM aplicado a todos los departamentos

Los miembros de la empresa deben tener una participación total, velar
por el aumento de la productividad y mantener a los clientes a la vez
que buscan nuevos.

8. Higiene y medio ambiente

La suciedad y los elementos contaminantes afectan negativamente al
mantenimiento —y, por tanto, a la productividad— de los equipos. Es
fundamental eliminarlos completamente.

TPM: lo que distingue a una empresa excelente

En definitiva, este planteamiento del trabajo es la mejor manera de
asegurar un mantenimiento que repercuta en un aumento de la
productividad. Hay motivos por los cuales una empresa es buena y
otra es excelente, y el cuidado de los equipos desempeña un rol
fundamental en ello. Adquirir un servicio que aplique el TPM supone
siempre un paso adelante para una empresa, que sin duda verá sus
frutos en la productividad. Estancarse en lo bueno o pasar a lo mejor:
esa es la cuestión.

El Just-in-Time?
¿Qué es el just-in-time? (JIT) o el método justo a tiempo. El JIT es una
política de mantenimiento de inventarios al mínimo nivel posible donde
los suministradores entregan justo lo necesario en el momento
necesario para completar el proceso productivo.
Hace un par de semanas, mi compañero, Marco Antonio, nos trajo el
Concepto “¿Qué es la Cadena de suministro?“ y habló de la gestión
logística. La gestión de los inventarios es una parte importante de la
gestión logística.

El JIT es un sistema de gestión de inventarios que se desarrolló en

Japón en los años 1980 con el fabricante de automóviles, Toyota,
como la estrella de este proceso productivo. No tardó mucho verlo
extendido en Japón y, como en esos tiempos las grandes empresas
tenían mucha competencia y muchos gastos y la necesidad de reducir
estos, estas prácticas se extendieron rapidamente más lejos.

Como bajo JIT, el nivel de suministros que se mantienen para la

fabricación están en sus niveles mínimos, es importante estar muy
organizado para evitar fallos, suspensiones y retrasos por causa de
falta de componentes o suministros para completar el paso productivo.

Ventajas del just-in-time

El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:

Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la

línea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener
inventarios más altos, costos de compras, de financiación de las
compras y de almacenaje.
Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.
Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los
suministradores.
Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del
año, que permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer
mejores precios.
El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.
Desventajas del just-in-time
Por otra parte, el JIT no es sólo ventajas, también trae sus
inconvenientes, que incluyen los siguientes:

El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de

suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la línea
productiva e impactar los gastos negativamente.
Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras
son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relación con el
suministrador, esta desventaja se puede mitigar.
Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.
En sus inicios, la idea de JIT era conseguir que los suministradores
mantengan los inventarios de sus componentes, financiándolos ellos,
con el objetivo de que mi empresa no tenga que hacerlo y, cuando
necesitaba algo, pedía sólo lo que necesitaba en ese momento y me lo
enviaban.

No tardó mucho en expandirse la práctica y los suministradores

actuaban de la misma forma, es decir, que todo el proceso de
producción, toda la la cadena de suministro, mantenía al mínimo sus
existencias. Esto forzó un sistema mucho más eficiente y con rápida
respuesta, para no tener que suspender el proceso productivo en
ninguno de los pasos en la cadena de suministro. Había que ser
eficientes o suspendías la línea productiva, con sus correspondientes
aumentos de gastos.

El proceso JIT que inició su vida en los distintos pasos del proceso
productivo, se extendió a los productos finales, limitando los
inventarios de productos finales y, en algunos casos, consiguiendo
que los clientes compren sobre plan o sobre catálogo.
¿Qué es la producción lean?
La producción lean o lean manufacturing es una metodología que se
enfoca en minimizar las pérdidas dentro de los sistemas de
manufactura y al mismo tiempo maximizar la productividad. Proviene
del término inglés lean, que significa magro, sin grasa. Es decir, con la
producción lean pretendemos deshacernos de todo aquello que no es
necesario en nuestro proceso de fabricación.

El lean manufacturing se basa en el sistema de producción de Toyota,

el cual fue investigado por el MIT, quien lo dio a conocer al mundo en
1991 publicando el libro The machine that changed the world.

Toyota atrajo el interés del MIT al lograr aumentar drásticamente su

productividad con respecto a Ford, especialmente a finales de los años
70. Dicho aumento de la productividad no era debido al uso de
robótica tal y como se pensaba inicialmente, sino que lo que marcaba
la diferencia era la gestión de la producción. Toyota y Ford tenían
ratios muy diferentes en aspectos tales como la rotación de personal,
la presentación de propuestas de mejora, la cantidad de inventario o el
número de defectos.

Cadena de valor y reducción de pérdidas en la producción lean

La filosofía lean hace hincapié en determinar la cadena de valor, que
consta de todos los procesos y actividades que aportan valor añadido
al producto final. Por lo tanto podemos decir que la cadena de valor
contiene todos los pasos en la fabricación por los que el cliente está
dispuesto a pagar un precio.

Decíamos más arriba que lean significa magro, y por tanto su principio
fundamental es el de eliminar todo aquello que no agregue valor, lo
que es considerado como pérdidas. Profundizando en este concepto
podemos encontrar los diferentes tipos de pérdidas según lean
production:

Sobreproducción, en el sentido de producir algo que el cliente no

necesita y por tanto no está dispuesto a pagar. Aquí tendríamos
equipamiento adicional que no interesa al cliente, como podrían ser
asientos calefactados en Tailandia
Tiempo de espera de los empleados, por ejemplo tiempo no productivo
hasta que una máquina o un proceso anterior acaba su trabajo
Transporte de bienes. El transporte de materiales dentro de una
fábrica o el suministro de nuestros proveedores no aporta valor al
producto final
Procesamiento innecesario, en el sentido de procesos que no son
totalmente necesarios
Mantener inventarios de productos intermedios o finales no aporta
valor al producto final pero genera costes
Movimiento de personas. El desplazamiento de nuestros empleados
tampoco aporta valor y por ello lo deberemos minimizar.
Los productos defectuosos pueden suponer unos gastos
considerables. Por eso la producción lean hace hincapié en el control y
gestión de la calidad para minimizar los errores. Por ejemplo Six
Sigma está altamente relacionada con la producción lean.
Los cinco principios de la producción lean
Estudiando la producción lean de Toyota se identificaron cinco ideas
principales que la diferencian de la producción tradicional.

Fomentar la colaboración entre los actores del proyecto

Incrementar las relaciones entre las partes
Gestionar proactivamente los compromisos entre las partes
Generar una dinámica de aprendizaje constante
Optimizar el todo y no las partes
Los tres primeros puntos se pueden resumir en crear una cadena de
suministro integrada, confiable y constante, la cual considere a todos
sus actores (desde los proveedores externos hasta el cliente, pasando
por cada una de las estaciones de trabajo) como un equipo con un fin
común.

Además de esto tenemos la dinámica de mejora constante que

pretende disminuir las pérdidas hasta llegar al óptimo, fijándose no
solamente en cada paso sino en la cadena global de generación de
valor.

Mediante esta visión de la producción, que conlleva a su vez una

gestión diferente de nuestro personal, podemos lograr mejorar
aspectos del triángulo crítico (recordemos: alcance, plazo y costes) sin
comprometer al resto de aspectos. Es por ello que la filosofía de la
producción lean se aplica cada vez más en la gestión integral de
proyectos tal y como veremos en un artículo posterior.

lean production

Las 15 reglas de lean production

Liker y Meier publicaron en 2006 el libro “the Toyota way” en el cual los
autores presentan las quince reglas de la producción lean. Dichas
reglas se fundamentan en los cinco principios lean y definen con
mayor precisión la filosofía que llevó a Toyota al éxito. Las reglas son:

Tomar las decisiones a largo plazo

Crear un proceso continuo de producción. El evitar stock intermedio
nos permite identificar fácilmente los problemas
Producir sobre pedido. Esto significa “tirar de la producción”, de
manera que algo se produce en el último momento posible antes de
ser necesitado
Nivelar la carga de trabajo para tener trabajo continuo. Reducir el
tiempo de espera o de inactividad de nuestros empleados.
Detenerse para resolver problemas, evitando dejar la búsqueda de
soluciones para más tarde
Estandarizar tareas y procesos. Los procesos deben estar
estandarizados pero no por ello han de ser rígidos. Esto es, podemos
realizar cambios de los procesos refiriéndonos al estándar actual.
(procesos estandarizados pero no rígidos, PDCA)
En la medida de lo posible, debemos utilizar el control visual a lo largo
de la cadena de creación de valor.
Debemos utilizar tecnología testeada y confiable
Hacer crecer a los líderes de nuestra empresa, que son aquellos que
entienden al proceso y son capaces de enseñarlo.
Entrenar a nuestro personal para que siga la filosofía lean
Invitar y ayudar a nuestros asociados a mejorar
Reflexionar para entender las situaciones y los problemas. Realizar
autocrítica
Tomar decisiones a conciencia, lo que significa decidir con calma,
habiendo considerado todas las opciones e implementar la solución
con decisión
Convertirse en una organización de aprendizaje y mejora continua
buscando siempre la reducción de pérdidas
Diferencias entre la producción en masa y la producción lean
La producción lean toma aspectos tanto de la producción artesanal (en
su empeño por satisfacer diferentes necesidades de los clientes y en
su gestión e involucramiento del personal) como de la producción en
masa (enfoque en efectividad y reducción de costes). A continuación
presentamos las diferencias fundamentales entre producción lean y
producción en masa, que provienen básicamente de los principios y
reglas presentados anteriormente.

La producción lean maneja un tamaño de lote menor buscando la

eficiencia pero orientada a la demanda
Los inventarios son menores en la producción lean debido a la filosofía
“pull” de producir cuando es necesario
Los tiempos de ciclo son menores en la producción lean de manera
que podemos responder rápidamente a los pedidos sin necesidad de
mantener grandes inventarios
Lean promueve el trabajo en equipo y la multifuncionalidad de los
empleados mientras que la producción tradicional busca un trabajador
especializado en una pequeña área de trabajo
En la producción lean las decisiones son tomadas a nivel operacional
mientras que en la producción en masa se toman a nivel management
En lean se diseñan producto y proceso de manera conjunta mientras
que en la producción tradicional primero nos centramos en el diseño
del producto para después definir el proceso necesario para fabricarlo
La producción lean es una producción integrada que busca involucrar
a todos los suministradores y departamentos en un equipo que trabaje
en común. La producción tradicional está más enfocada en optimizar
cada proceso por separado y reglamentar los interfaces
contractualmente

Teoría de los cero defectos: herramienta mejora de procesos

Una de las herramientas más importantes y utilizadas en la industria
manufacturera es la de conseguir en su línea de producción cero
defectos. Es decir, que ningún producto que se fabrique salga con
defectos. Todos los productos se fabrican correctamente, sin generar
desperdicios y sin aumentar los tiempos y los costes de producción.
En este artículo os explicaré ¿En qué consiste la teoría de los cero
defectos? ¿Cómo surgió esta teoría? ¿Cómo se desarrolla la teoría
cero defectos?
Conclusiones.

¿En qué consiste la teoría de los cero defectos?

La teoría de los cero defectos consiste en fabricar productos con cero

defectos, es decir, que todos los productos fabricados cumplan con
todos los requisitos de calidad exigidos y diseñados, evitando así
desperdicios.

Esta teoría ha sido aplicada por numerosas y conocidas empresas

manufactureras (Toyota, Martin, Motorola, empresas farmacéuticas...),
ya que evitando los defectos en la cadena de fabricación, evitamos
desperdicios y errores, disminuyendo los costes de producción.

El cero defectos es un problema de mejora de la calidad que tiene

como objetivo principal que las cosas se hagan bien desde la primera
vez, y evitar a toda costa que se tengan que repetir porque el producto
fabricado no cumple con los requisitos establecidos.

Para ello de sebe tener en cuenta la capacitación del operador y

evaluar su desempeño de las diferentes tareas. Se debe analizar
cómo se involucra en el producto y el proceso. De este modo se puede
llegar a entender y analizar las consecuencias que puede traer algún
error. Si por parte de la Dirección y un equipo de expertos se analiza
cada proceso y se soluciona cada incidencia detectada, se puede
llegar a cero defectos.

¿Cómo surgió esta teoría?

Crosby desarrolló por primera vez el programa cero defectos en la
planta de la compañía Martin en Orlando (Florida) como gerente de
calidad. Los resultados obtenidos fueron extremadamente buenos,
llegando alcanzar el objetivo propuesto y disminuyendo los costes de
fabricación considerablemente. A partir de ese momento, se fueron
desarrollando diferentes metodologías, como puede ser el método
Jidoka, entre otros, muy extendido en la industria y con muy buenos
resultados, cuya finalidad es la de cero defectos.

¿Cómo se desarrolla la teoría cero defectos?

Crosby desarrolla 3 componentes básicos para establecer y operar

con programas de solución de problemas y mejora de la calidad.

Primer componente: los cuatro fundamentos complementarios

1. Involucrar a la Dirección
2. Administración profesional de la calidad
3. Programas originales
4. Reconocimiento

Segundo componente: Los cinco principios de la Dirección de la

Calidad

1. La Calidad significa cumplir con los requisitos del funcionamiento

del producto.
2. No existen problemas de calidad en el producto.
3. No existen ahorros al sacrificar la calidad.
4. La calidad es la medida de desempeño, es el coste de la calidad.
5. El único estándar de desempeño es el cero defectos.

Tercer componente: Los 14 pasos de Crosby

Crosby considera sus 14 pasos como la receta para mejorar la calidad

y conseguir cero defectos.

1. Compromiso de la Dirección: la Dirección de la empresa es la que

tiene que definir y comprometerse con una Política de mejora de la
calidad.

2. Equipos de mejora de la calidad: Estos equipos son formados por

los representantes de cada departamento encargados de cada equipo.

3. Medidas de calidad: consiste en reunir datos y estadísticas para

analizar tendencias y problemas de la organización. Este punto, es la
base del concepto de la norma ISO 9001.

4. El coste de la calidad que es el coste de hacer las cosas mal y de

no hacerlo bien a la primera. La calidad es gratis lo que cuesta es no
tener calidad. Este es un punto complicado, ya que analizar y evaluar
los costes de la calidad es muy difícil. Si que sabemos que si se
generan desperdicios a la hora de fabricar, podemos cuantificar el
coste directo, es decir, el tiempo utilizado por el empleado, el coste del
material supervisado entre otros. Pero existen otros aspectos
derivados que son muy difíciles de evaluar. os facilito el enlace a una
herramienta de gestión, llamada COC, que nos facilita estimar los
costes que intervienen en un proceso derivados de la calidad.
5. Tener consciencia de la calidad: enseñar a la organización el coste
de la no calidad para que la Dirección encuentre la manera de evitarlo.

6. Acción correctiva. Se aplicarán acciones correctivas sobre posibles

desviaciones, problemas o incidencias detectadas. Cuando se diseña
y planifica realizar cambios en los procesos, es importante que se
tenga en cuenta a la hora de hacerlo, de eliminar definitivamente o
bien reconducir de una forma contundente aquellas causas que
causan el defecto.

7. Planificación cero defectos. Se debe definir un plan de actuación

para la prevención de errores que puedan llegar a suceder. En este
caso, existen numerosas herramientas que nos permiten hacer la
planificación y el seguimiento de la misma. Para mí, la que os
recomiendo, es el Diagrama de Gantt.

8. Capacitación del supervisor. la Dirección recibirá la preparación de

cómo elaborar y de como se llevará a cabo el programa de mejora.

9. Día cero defectos. Se considera una fecha para llevar a cabo el

cambio en la organización.

10. Establecer las metas. Se deben fijar objetivos para reducir los
errores. La Dirección deberá planificar las medidas y recursos que
debe tomar para reducir los defectos, y por lo tanto, se deben
establecer objetivos y plazos de tiempo para ejecutar las acciones
correctivas a tomar.

11. Eliminación de las causas del error que es eliminar las barreras
que impiden el desarrollo óptimo del programa cero defectos.
Naturalmente, que al aplicar cambios, existen muchas barreras, entre
ellas los propios trabajadores, que muchas veces no se adaptan al
cambio. Pero existen otras, como son la adecuación de la maquinaria,
los materiales que intervienen...

12. Reconocimiento. Se deben ofrecer recompensas para aquellos

que ayuden a cumplir las metas. Para llevar con éxito cualquier
cambio en la empresa, se debe implicar a los trabajadores, y para
hecerlo la mayor parte de veces se debe recompensar, primero porque
un cambio, inicialmente, supone una carga extra de trabajo, y segundo
un esfuerzo extra por parte del trabajador para adaptarse a los
cambios. Naturalmente, a medio y largo plazo, puede suponer todo lo
contrario, pero inicialmente es un problema para el trabajador y hay
que entenderlo.

13. Consejos de Calidad. Se pretende unir a todos los trabajadores

con comunicación.

14. Empezar de nuevo. La mejora de la calidad es un ciclo por el que

nunca se deja de tener un cambio continuo. Todos los procesos de la
empresa deben revisarse y mejorarse continuamente, con la finalidad
de optimizar los costes y los beneficios. (Concepto base de la norma
ISO 9001).

Cuando no revisamos las actividades y procedimientos de la empresa,

así analizar cómo hacen cada una de las actividades los operarios, es
muy normal que tengamos que trabajar el doble o triple, haciendo
repeticiones del mismo trabajo, porque el realizado por primera vez no
ha salido bien.

El hecho que se tenga que repetir un trabajo representa, básicamente:

- El material y tiempo utilizado en el realizar el producto defectuoso se

pierde.

- Se ralentiza o se para la producción debido a que se tiene que repetir

un trabajo.
- El operario tiene que dedicar más tiempo y más trabajo en solucionar
el problema que ha ocasionado el defecto y en volver a repetir el
proceso otra vez.
- Los costes de producción aumentan, y el beneficio disminuye.

Por lo tanto, si tenemos la posibilidad de analizar los diferentes

procesos productivos de nuestra empresa, y ver dónde fallan, es decir,
en qué punto se atasca la línea de producción y es donde se originan
los defectos del mismo; podremos actuar sobre ellos y disminuir así los
defectos hasta alcanzar los cero defectos.

Los cero defectos, es la meta óptima, para muchas empresas

inalcanzable, ya que supone un coste e inversión, tan importante que
no se puede realizar. En algunas grandes compañías japonesas, que
ya llevan muchos años aplicando mejoras en sus procesos, casi han
alcanzado la perfección. Pero, realmente, para las empresas
pequeñas y medianas, que son la mayoría, es necesario marcarse un
objetivo y reducir al máximo los productos defectuosos para disminuir
los costes de producción.
La mayor parte de veces, únicamente con revisarse, por un equipo
técnico cualificado, los diferentes procedimientos y actividades que se
realizan, pueden llegar a saber el problema, e implicar a la Dirección
para que a corto o medio plazo se tomen medidas y se pueda mejorar.
En algunos casos, se simplificarán los pasos de fabricación, evitando
algunas actividades que se repiten sin que sean necesarias,
ahorrando tiempo del personal, y otras se detectarán incidencias de
realización, o errores en la maquinaria que se puedan solucionar de
una manera fácil.

Otro aspecto importante a tener en cuenta, es convencer e implicar a

los trabajadores respecto al cambio. Es decir, si se hacen mejoras en
los procesos, es muy habitual que se modifiquen algunas tareas que
se estaban realizando de forma incorrecta o en una fase que no era la
adecuada. Se tendrá que formar y convencer a los trabajadores que la
mejora es buena para ellos y para la empresa. Hay que tener tacto,
dando la formación adecuada para que realicen las tareas según se
establezcan y ayudarles a superar los miedos del cambio. Los
trabajadores deben implicarse en la empresa. Desde mi experiencia,
es lo más difícil de llevar y solucionar.