Crear mercados

puertas adentro
por Thomas W. Malone

Abril 2004
Reimpresión r0404g-e

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Los mercados internos permiten mover información con
rapidez y eficiencia. Para algunas empresas esto significa
simplificar enormemente la toma de decisiones.
Crear mercados
puertas adentro
por Thomas W. Malone
E
n 1998, el presidente y CEO de BP, John Browne, se
comprometió públicamente a reducir las emisio-
nes de gases que producen el efecto invernadero
de la empresa en 10% con respecto a los niveles de 1990,
fijando como plazo para ello el año 2010. La mayoría de
las empresas probablemente trataría de alcanzar este
objetivo de manera centralizada y jerárquica. Sus altos
ejecutivos fijarían metas de reducción a las distintas
unidades de negocios, que a su vez fijarían metas indivi-
duales para cada una de sus plantas. Muchas fábricas se
quejarían de que las metas son injustas y poco realistas
–fuese o no cierto–, y se desencadenaría una ronda de
negociaciones. A algunas plantas les resultaría relati-
vamente fácil cumplir sus metas y, una vez alcanzadas,
tendrían pocos incentivos para hacer más. Otras plantas
tendrían que invertir muchísimo tiempo y dinero. En
algunos casos lograrían persuadir a sus superiores para
rebajar las metas. En otros, se darían por vencidas, lo
que haría quedar mal a todos los involucrados. Al final,
habría algunos avances, pero el proceso sería ineficiente,
desagradable y divisivo.
BP hizo algo muy diferente. Puso en marcha un mer-
cado interno para coordinar los esfuerzos de las unidades
de negocios. El primer paso en este proceso fue bastante
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convencional. Los altos ejecutivos asignaron metas a las
unidades por la vía de extender a cada una un cierto nú-
mero de “permisos”. Éstos otorgaban el derecho a produ-
cir el equivalente a una tonelada de emisiones de dióxido
de carbono por año. Sumadas, estas metas permitirían al-
canzar el objetivo global de reducción de emisiones de la
empresa. Pero lo que ocurrió después no fue en absoluto
convencional. Se permitió a las unidades de negocios de
BP comprar y vender permisos entre sí mediante un sis-
tema electrónico de transacciones, similar al desarrollado
para facilitar el intercambio internacional de emisiones
bajo el protocolo de Kyoto. Así, las unidades de negocios
podían decidir por cuenta propia el nivel de reducción de
emisiones que les parecía más apropiado. Por ejemplo, si
el jefe de una unidad veía una forma de superar su meta
de reducción, podía vender sus permisos adicionales a
otras unidades que tuviesen dificultades para cumplir sus
metas. En 2001, las unidades de negocios de BP transaron
derechos de emisión por más de 4,5 millones de tonela-
das a un precio promedio de US$ 40 por tonelada. Y ese
mismo año, nueve años antes de lo previsto, BP alcanzó
su objetivo original.
Mercados internos como el de BP son posibles gracias
a tecnologías como Internet, el e-mail y la telefonía de
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C re a r m e rca d o s p ue r ta s a d e n t ro
larga distancia de bajo costo. Durante el boom de las
puntocom, mucha gente vio el potencial de estas nuevas
tecnologías para cambiar la manera de hacer negocios,
pero fue demasiado optimista sobre la velocidad a la que
ocurriría esa revolución. Ahora que la amarga desilusión
por el descalabro de las puntocom comienza a quedar
atrás, tenemos la oportunidad de pensar nuevamente –y
esta vez de manera más realista– en cómo aprovechar
mejor los extraordinarios cambios que estas nuevas tec-
nologías paulatinamente están haciendo realidad.
A un nivel elemental, esos cambios son posibles por-
que las tecnologías electrónicas permiten compartir am-
pliamente la información a un bajo costo. Y este simple
hecho tiene alcances profundos a la hora de organizar los
negocios. Cuando más personas poseen más información,
pueden usarla para tomar decisiones bien informadas y
adecuadas a las circunstancias locales, en lugar de obede-
cer órdenes de arriba. Así, incluso empresas muy grandes
pueden beneficiarse de la sabiduría colectiva de sus em-
pleados. Y cuando la gente toma decisiones por sí misma,
a menudo está más motivada y es más creativa.
Una de las formas más fascinantes de acceder a todo
este potencial es crear mercados privados dentro de las
fronteras de una misma empresa. Este artículo examina
varios tipos de mercados internos, desde sistemas sen-
cillos actualmente en uso hasta otros más sofisticados
recién en su fase de desarrollo, además de analizar algu-
nas de las fortalezas y debilidades de esta naciente forma
de organización empresarial (un conjunto completo de
referencias para este artículo se puede encontrar en el
capítulo siete de mi libro The Future of Work, Harvard
Business School Press, 2004).
Vender internamente
Durante décadas, algunas empresas han usado un tipo
rudimentario de mercado interno, el de los llamados
precios de transferencia: un área de la empresa vende
productos o servicios –generalmente en grandes volú-
menes– a otra área de la misma empresa. Por ejemplo,
es frecuente que un grupo central como el de TI cobre
a otros grupos dentro de la empresa por sus servicios.
También es común que un área venda a otra los compo-
nentes que fabrica. En todos estos casos, los altos ejecuti-
vos suelen negociar los precios y otras condiciones para
transferencias a gran escala, lo que a menudo implica
un intenso politiqueo y otras distorsiones burocráti-
cas. Ahora la tecnología permite tener mercados inter-
nos mucho más amplios que involucran transacciones
Thomas W. Malone es Patrick J. McGovern Professor de management en Sloan School of Management del MIT, en Cambridge,
Massachusetts. Es fundador y director del Center for Coordination Science del MIT y fue codirector fundador de MIT Initiative
on Inventing the Organizations of the 21st Century. Malone es autor de The Future of Work: How the New Order of Business
Will Shape Your Organization, Your Management Style, and Your Life (Harvard Business School Press, 2004). Se le puede
contactar en malone@mit.edu.
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mucho más pequeñas y a mucha más gente en todos los
niveles de la organización.
Un mercado interno puede ser tan simple como un
grupo de freelancers internos asignados a diferentes
proyectos bajo una modalidad de mercado. Incluso en
empresas grandes, un creciente número de profesiona-
les –ingenieros, especialistas en marketing, vendedores,
consultores e incluso ejecutivos– trabaja en equipos pe-
queños que continuamente se forman, cambian y se di-
suelven a medida que los proyectos van y vienen. Aunque
reciban un salario regular, estos freelancers internos son,
en última instancia, responsables de venderse a sí mismos
dentro de la empresa, buscando siempre un lugar desde
donde aportar valor y forjarse una reputación que haga
a otros empleados querer trabajar con ellos. Por ejem-
plo, conozco a una ejecutiva de TI de una importante
empresa manufacturera que tiene mucha libertad para
decidir a qué proyectos incorporarse y cuándo iniciar ella
misma otros nuevos. Sin embargo, en última instancia
debe convencer a su jefe de que aporta suficiente valor a
la empresa para justificar su salario. Aunque oficialmente
trabajen en grandes empresas, freelancers internos como
ella son, en cierto modo, emprendedores que manejan su
propio negocio unipersonal.
Las empresas nuevas creadas a partir de capital de
riesgo también acostumbran funcionar de esta manera.
Forman pequeños equipos temporales para tareas especí-
ficas (como conseguir financiamiento inicial, desarrollar
el primer producto o crear una organización de ventas),
lo que permite reunir habilidades distintas en cada etapa
del desarrollo de la empresa. Las personas migran fre-
cuentemente de un cargo a otro en función de sus contac-
tos y redes personales. A veces permanecen en la empresa
un par de años; otras, sólo unos cuantos meses.
Aunque la mayoría de los freelancers internos depende
de redes informales para conseguir trabajo, algunas em-
presas están creando mercados laborales internos más
formales. Hewlett-Packard, por ejemplo, ha experimen-
tado con algo que yo llamo un “cuasi-mercado” para
formar equipos de proyectos. En lugar de entregar a los
ejecutivos la tarea de encontrar proyectos para todas las
personas de su grupo, el nuevo sistema funciona así: cual-
quier empleado con una idea para un proyecto puede
proponerla a un consejo de altos ejecutivos en lo que
la empresa denomina el VC Café (VC, por venture ca-
pital). El consejo actúa como una especie de grupo de
capital de riesgo y financia los proyectos que considera
más promisorios. La descripción de los proyectos apro-
bados se publica en la red interna, usando un software

para la realización de encuestas en línea. Los líderes de
proyecto pueden identificar a los potenciales miembros
de sus equipos entre quienes expresan interés a través de
la red. Luego entrevistan a todos los candidatos y forman
sus equipos.
Así, las combinaciones de habilidades pueden cam-
biar continuamente sin necesidad de reestructurar la
organización. Las buenas ideas se diseminan por toda la
empresa. Los proyectos encuentran a las personas con
las capacidades correctas, dondequiera que estén, y los
empleados acceden a los proyectos indicados para ellos,
aun cuando sus superiores no conozcan plenamente sus
intereses. Los ejecutivos obtienen un feedback constante
sobre los proyectos que su equipo considera más prome-
tedores. De hecho, según explica uno de sus miembros,
Rob Oyung, cuando el consejo del VC Café descubre que
no existe interés por un proyecto ya aprobado, lo can-
cela. Si quienes mejor saben hacer un trabajo no creen
en el proyecto, quizás no era tan buena idea después de
todo.
Este tipo de cuasi-mercado todavía es bastante inusual,
pero varias firmas de consultoría usan algo parecido para
formar sus equipos de proyecto.
Transar ideas
A veces los mercados internos no involucran la compra y
venta de cosas o del tiempo de las personas, sino simple-
mente el intercambio de información. En un experimento
reciente, Hewlett-Packard se unió al economista Charles
Plott, del California Institute of Technology, para crear
un mercado interno que recogiera y depurara la informa-
ción dispersa por toda la empresa sobre las proyecciones
de ventas de impresoras HP. Más que comprar y vender
cifras reales de ventas o estimaciones oficiales, los partici-
pantes compraron y vendieron sus propias proyecciones
de ventas futuras. Por ejemplo, si alguien pensaba que
en septiembre se venderían entre 1.501 y 1.600 unidades,
podía comprar acciones de un contrato de futuros sobre
ese pronóstico. Si acertaba, obtenía US$ 1 por acción. Si se
equivocaba, no recibía nada. Había contratos de futuros
para diez rangos diferentes de ventas y los participantes
eran todos empleados de HP, en su mayoría del depar-
tamento de ventas. Cada persona recibió un portafolio
inicial de unas 20 acciones y, durante varios días, pudo
comprar y vender futuros con base en sus percepciones
sobre el probable nivel de ventas.
Las predicciones fueron extraordinariamente certeras.
De hecho, lo fueron más que las proyecciones oficiales
de HP. En 16 experimentos, los pronósticos del mercado
interno estuvieron siempre a lo menos tan cerca de las
ventas reales como las proyecciones oficiales y, salvo en
un caso, considerablemente más cerca.
¿Cómo pudo ser? ¿Por qué el equipo central de ana-
listas de ventas de HP –cuyo trabajo consiste en prede-
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Crear mercados puer tas adentro
cir las ventas– no pudo hacerlo mejor que un grupo de
vendedores que dedicaron al asunto tan sólo unos pocos
minutos al día durante algunos días? La respuesta es, sen-
cillamente, que los analistas centrales no cuentan con
toda la información que los vendedores dispersos poseen
colectivamente. Aun si el equipo central encuestara con-
tinuamente a la fuerza de ventas, las respuestas estarían
sesgadas por consideraciones políticas. Un vendedor po-
dría inflar los números para mantener a su jefe contento
mientras concluyen las evaluaciones de desempeño; una
gerente de ventas podría reducirlos para tener argumen-
tos en favor de un aumento de personal.
Por el contrario, en el mercado los vendedores están
motivados a transar con base en lo que realmente pien-
san que ocurrirá, y no en lo que quieren que suceda o
en lo que quieren que otros piensen que sucederá. Más
importante aún, en todo momento los participantes pue-
den ver el consenso actual de sus colegas reflejado en los
precios. Luego pueden usar cualquier otra información
que posean (aunque sea solamente su intuición) para
juzgar si una determinada predicción a un precio dado es
una buena compra o no.
Desde el experimento original de Plott, el director de
dinámica de la información de HP, Bernardo Huberman,
y sus colegas desarrollaron una técnica más refinada para
mercados con relativamente pocos participantes, y una
división de HP planea usar esa técnica para predecir
ingresos y utilidades mensuales. Es posible imaginar a
HP yendo más lejos y usando mercados internos de fu-
turos para hacer proyecciones del tipo: “Si cancelamos
la línea de producto X, nuestras utilidades aumentarán
el próximo año”. Quizás la empresa no quiera poner en
práctica inmediatamente todas las acciones sugeridas por
los precios de tales mercados de futuros, pero si yo fuera
uno de sus altos ejecutivos, ciertamente estaría muy in-
teresado en escuchar lo que gente informada de toda la
organización está previendo para el futuro.
Robin Hanson, profesor de economía de George
Mason University, propuso por primera vez estos “mer-
cados futuros de ideas” a fines de los 80 (http://hanson.
gmu.edu/ideafutures.html), y desde entonces varias or-
ganizaciones han experimentado con ellos. El sitio web
de Iowa Electronic Markets (www.biz.uiowa.edu/iem) ha
operado mercados para predecir el resultado de todas
las elecciones presidenciales estadounidenses desde 1988.
Cualquier persona con acceso a Internet puede participar
apostando hasta US$ 500. En vez de sólo tener acciones
que pagan US$ 1 al ganador y nada al perdedor, las dis-
putas presidenciales también incluyen la “participación
sobre votos”. En estos mercados, el valor de un futuro
sobre votos de George W. Bush, por ejemplo, terminará
equivaliendo al porcentaje real de votos que obtenga en
las elecciones de 2004.
Increíblemente, este mercado electrónico suele ser más
exacto en su predicción de las votaciones que las encues-
5
C re a r m e rca d o s p ue r ta s ad en tro
tas de opinión. Por ejemplo, en vísperas de las elecciones
de 1988, el mercado de Iowa predijo que George Bush ob-
tendría 53,2% de los votos, cifra absolutamente exacta, y
Michael Dukakis 45,2%, porcentaje que estuvo solamente
0,2% por debajo de su votación real. Este resultado fue
mucho más preciso que todas las encuestas de opinión
de ese año. ¿Por qué? Al igual que en el mercado de HP,
la mayoría de los participantes basó sus apuestas no en
sus deseos o motivos ulteriores, sino en la fría evaluación
de lo que realmente creían que ocurriría. Y aquellos que
tenían más dinero en juego y, por ende, mayor influencia
sobre el mercado, tenían el mayor incentivo para actuar
racionalmente.
Varias otras empresas están experimentando con mer-
cados internos de ideas como el de HP, pero aún no están
en condiciones de hacer públicas sus experiencias. Sin
embargo, en Internet se pueden encontrar varios mer-
cados futuros de ideas que predicen de todo, desde la
recaudación de películas (www.hsx.com) y los resultados
deportivos (www.tradesports.com) hasta el surgimiento
de futuras tecnologías, como nuevos medicamentos y
autos que se conducen solos (www.ideosphere.com,
www.incentivemarkets.com y www.newsfutures.com).
Un grupo de investigación del MIT está aplicando una
idea similar para medir las preferencias de los consumi-
dores por productos que aún no existen (www.anderson.
ucla.edu/faculty/ely.dahan/content/chan_dahan_lopog-
gio.pdf). Una propuesta reciente del Departamento de
Defensa de EE.UU. de lanzar un mercado para estimar
la probabilidad de eventos ligados al terrorismo en el
Medio Oriente fue muy criticada, pero después algu-
nos observadores más atentos empezaron a ver un gran
potencial en variaciones de ese concepto. La propuesta
era, como resumió un editorial de Business Week, un
desastre de relaciones públicas, pero una idea muy inte-
resante. El uso de este tipo de mercados en la actualidad
es limitado, porque en muchos lugares es ilegal apostar
dinero al resultado de un evento. Tales restricciones no
son nada nuevo. Muchos de los instrumentos financieros
más usados hoy en día, como los seguros marítimos, los
seguros de vida y los contratos de futuros, fueron una
vez ilegales.
Asignar activos
Una de las posibilidades más interesantes que estamos
estudiando en el MIT es usar los mercados internos no
sólo para distribuir personas o recabar información, sino
también para asignar activos duros como la capacidad
de producción. En un experimento trabajamos con Intel
para crear el prototipo de un mercado interno para recur-
sos de producción.
El fabricante de procesadores emplea un complejo
conjunto de procesos –que incluye planificación estraté-
gica, elaboración de presupuestos, programación de las
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fábricas y fijación de precios– para decidir cómo usar su
capacidad. Son procesos muy jerárquicos, por lo general
trabajosos e inflexibles, y consumen mucho tiempo, di-
nero y talento ejecutivo. Muchos dirían que no tienen
la flexibilidad suficiente para un entorno rápidamente
cambiante.
Quisimos averiguar si la capacidad de Intel podía ser
asignada más eficientemente mediante procesos des-
centralizados, similares a mercados. En concreto, qui-
simos comprobar si era factible un mercado en el que
los gerentes de planta, los representantes de ventas y
otros empleados pudieran comprar y vender contratos
de futuros sobre productos específicos que estuvieran
disponibles en distintos momentos en el futuro. Por
ejemplo, el precio interno de diez procesadores despa-
chados desde Arizona la próxima semana podría ser US$
80, pero el mismo número de procesadores despachados
desde el mismo lugar dentro de ocho semanas podría
costar sólo US$ 60. Si los compradores esperan que la
demanda disminuya en ocho semanas, estarán dispues-
tos a comprar menos procesadores durante ese período
y los precios probablemente bajarán. Por otra parte, si
los vendedores prevén interrupciones o restricciones en
la producción durante ese tiempo, estarán dispuestos a
vender menos procesadores y los precios pueden subir.
En general, los precios en el mercado interno serán fruto
de interacciones como éstas entre cientos de comprado-
res y vendedores potenciales.
Para ver cómo funcionaría un mercado de esas carac-
terísticas, empezamos con una simulación simple desa-
rrollada por el economista del MIT, David McAdams,
miembro de nuestro equipo mixto del MIT e Intel. La
simulación incluyó un producto, un gerente de planta
y cinco representantes de ventas. Utilizamos un sistema
experimental de elaboración de mercados basado en
Internet, desarrollado por Adlar Kim y otros en el MIT,
que permite a los participantes comprar y vender como
en la bolsa de valores real. Se puede lanzar una oferta
de compra o venta a precio corriente de mercado o una
orden limitada de compra o venta a no más (o menos) de
un precio determinado. Puesto que los diversos emplea-
dos de la empresa manejan diferente información sobre
la demanda y la fijación de precios, por ejemplo, cada
participante de nuestra simulación recibió información
privada que el resto de los participantes no tenía. A
los representantes de ventas se les dijo cuántos chips
podrían vender a clientes externos y a qué precio. Su
objetivo sería maximizar su margen de utilidad, es decir,
la diferencia entre lo que debían pagar por los chips en
el mercado interno y el precio al que podrían venderlos
a clientes externos.
La persona en el papel de gerente de planta recibió in-
formación sobre la capacidad de la planta y el costo mar-
ginal de fabricar los procesadores. Su objetivo era maxi-
mizar la diferencia entre el costo marginal y el precio de

venta. Todos los participantes también tenían libertad
para especular en el mercado interno comprando los pro-
cesadores a un precio bajo, con la esperanza de venderlos
después a un precio más alto. Aunque cada participante
intentaba maximizar su utilidad individual, el objetivo
general para la empresa era hacer un uso eficiente de su
capacidad de producción. En esta sencilla simulación, eso
significaba vender la mayor cantidad posible de proce-
sadores a los clientes dispuestos a pagar el máximo y no
fabricar procesadores que no pudiesen ser vendidos por
más que el costo marginal de su fabricación.
En la primera ronda, nuestro mercado interno tuvo
86,6% de eficiencia desde el punto de vista corporativo,
es decir, la empresa ganó 86,6% de lo que habría ganado
si hubiera asignado a la perfección su capacidad de planta
y sus ventas. En rondas posteriores, a medida que proba-
mos diferentes escenarios de costo y demanda –y a que
aprendimos a jugar mejor–, nuestra eficiencia mejoró
rápidamente. En la segunda ronda, logramos 95,6% de
eficiencia y, en la tercera, 99%.
Por supuesto que para Intel sería mucho más compli-
cado adoptar en la práctica un sistema como éste. Pero
estamos trabajando con la directora de ingeniería Mary
Murphy-Hoye y con otras personas de Intel para hacerlo
posible. Tenemos tres objetivos fundamentales: diseñar y
ejecutar simulaciones mucho más realistas, que reflejen
más detalles, como la incierta demanda y múltiples fá-
bricas internas; perfeccionar el software y las reglas del
mercado interno para que sean lo más eficientes posible;
y comprender las barreras (tanto de negocios como técni-
cas) para la aplicación real de un sistema como éste en el
futuro. Por su parte, Intel está profundamente interesada
en aprovechar los enormes beneficios que un sistema de
mercado podría ofrecer a la empresa. Veamos algunas de
esas ventajas.
Todos pueden tener una visión general. Cientos de
personas están involucradas en la asignación de los re-
cursos de producción de Intel. Los gerentes de las líneas
de productos se disputan la capacidad de las plantas. Los
representantes de ventas presionan para conseguir pro-
ductos para sus clientes. Los grupos de planificación es-
tratégica, los programadores de producción y los geren-
tes de logística intentan coordinar los planes y deseos
contrapuestos de todos los demás. Pero nadie realmente
tiene una visión general. Incluso el CEO, que en teoría
es el responsable de esa visión, es incapaz de observar
la organización con la profundidad suficiente para cap-
tar todos los detalles. En un mercado interno, todos los
precios de todos los productos en todos los períodos
futuros están a la vista de todo el mundo. El recuadro
“Un mercado interno para la producción” muestra un
ejemplo del tipo de información que puede estar dispo-
nible en un mercado electrónico. Los datos provienen
de uno de los documentos de planificación que elabora-
mos para Intel. Actualmente estamos analizando varios
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Crear mercados puer tas adentro
escenarios para ver qué otra clase de información (por
ejemplo, órdenes pendientes y cronogramas actuales de
producción) daría los mejores incentivos para que las
personas dentro de este sistema usen sus recursos con
mayor eficiencia.
Transacciones rápidas ayudan a la empresa a res-
ponder al cambio. Cuando algo cambia súbitamente, las
personas normalmente tienen que correr de un lado para
otro haciendo ajustes. Si un terremoto interrumpe las
operaciones de una importante fábrica en Taiwán, o la de-
manda por un nuevo tipo de chip de memoria se dispara,
o se agota un mercado europeo para computadoras perso-
nales, es necesario reconsiderar todo tipo de planes y ca-
lendarios. Se sostienen reuniones de urgencia, comienzan
a circular nuevas presentaciones y hojas de cálculo, y gran
parte del tiempo de los ejecutivos se gasta en discusiones
y aprobaciones. Muchas veces las empresas simplemente
no logran responder con la rapidez suficiente para evitar
un problema o capitalizar una oportunidad.
Un mercado interno es más rápido y flexible. Ven-
dedores, planificadores y gerentes de planta pueden co-
menzar a transar inmediatamente basándose en infor-
mación nueva. De hecho, todos tienen el incentivo de
transar cuanto antes para obtener ventaja. En lugar de
un grupo de altos ejecutivos trabajando en secuencia con
un conjunto único de opciones, muchas personas pueden
simultáneamente explorar una variedad de posibilidades.
Si un terremoto interrumpe el trabajo de una fábrica cru-
cial, el valor de la capacidad de producción se disparará
inmediatamente, y todos los demás gerentes de planta
estarán altamente motivados para ver cómo reconfigurar
sus calendarios para asumir parte del trabajo extra. Tal
vez deban posponer otros proyectos programados, pero
si los precios en el mercado interno son más o menos
exactos, sabrán exactamente qué tareas realizar y cuáles
pueden posponer. Estos ajustes pueden ocurrir simultá-
neamente en toda la empresa, sin que una determinada
persona o grupo tenga que decidirlos. La mano invisible
del mercado coordina las acciones separadas en un plan
único y coherente.
Los precios internos ayudan a individualizar el servi-
cio. Si un vendedor de Intel cree que acelerar la entrega
de un cierto pedido es crucial para mantener a un cliente
importante satisfecho, normalmente tendría que realizar
muchas llamadas telefónicas, quizás recurrir a sus con-
tactos en el área de producción o de logística, e incluso
escalar la cadena de mando hasta encontrar un ejecutivo
que apruebe la excepción. Un mercado interno permitiría
al vendedor calcular inmediatamente cuánto le costaría
acelerar el pedido. Si tuviese suficiente dinero en su cen-
tro de utilidades y creyese que vale la pena, podría decidir
unilateralmente pagar el costo extra y (ojalá) compensar
esa pérdida con futuros pedidos del cliente satisfecho.
Aunque tuviese que pedir ayuda a alguien más de la or-
ganización para compartir la cuenta, el costo exacto de
7
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hacer una excepción sería inmediatamente visible a todos
los involucrados.
Los participantes internos ayudan a mantener el
mercado eficiente. Para que un mercado sea eficiente,
las personas deberían tener la libertad para especular
cuando crean que los precios actuales no reflejan fiel-
mente los valores reales. Por ejemplo, si el gerente de
una línea de producto exagera la demanda probable de
sus productos, debería respaldar sus afirmaciones com-
prando contratos de futuros sobre la demanda que prevé.
Pero si otros en el mercado creen que su estimación no es
realista, pueden vender al gerente capacidad de produc-
ción hoy con la expectativa de comprarla de vuelta a un
precio más bajo en el futuro.
Las utilidades internas pueden ser vinculadas a la
compensación real. Cuando se evalúa a los participantes
en función de las utilidades que obtienen con sus transac-
ciones, resulta fácil comprobar quiénes son más eficaces.
En general, quienes logran utilidades con sus transaccio-
nes contribuyen a las utilidades generales de la empresa;
los que no lo logran, no contribuyen. Es perfectamente
posible que un ejecutivo de logística de menor rango en
una apartada filial logre predecir mejor la demanda real
en su región que los planificadores profesionales en la
casa matriz. Al arrojar una luz sobre las habilidades de
las personas, las empresas pueden compensar a sus em-
pleados con mayor precisión. Una empresa puede crear
un centro de utilidades para cada empleado, y el desem-
peño de ese centro de utilidades individual puede ser un
factor importante –aunque no el único– en determinar su
compensación. Por ejemplo, un empleado podría obtener
una bonificación de fin de año de 1% de las utilidades que

Un mercado interno para la producción

La tabla muestra un conjunto de precios
hipotéticos en el prototipo de un mercado
interno de futuros sobre capacidad de pro-
ducción. Estos precios fueron generados
por nuestro equipo durante el desarrollo de
un experimento con Intel.
Cada columna exhibe el mayor precio
de compra ofrecido por un comprador, en
este caso posiblemente un representante
del área de ventas, y el menor precio de
venta que un vendedor, normalmente un
gerente de planta, aceptaría por 100 unida-
des de un producto dado en una ubicación
determinada. Los precios también reflejan
la especulación de otros participantes: no
los compradores y vendedores esperados,
sino empleados que quieren especular com-
prando procesadores cuyo precio estiman
por debajo del mercado, para venderlos
después a un precio más alto.
La semana cero muestra los precios para lo que
está disponible inmediatamente; la semana 1 y la
semana 2 muestran los precios de compra y venta
para una y dos semanas en el futuro. Así, por ejem-
plo, 100 unidades del producto A podrían estar dis-
ponibles dentro de una semana a un precio unitario
de US$ 15 en una planta en EE.UU., pero a US$ 17
en una planta en Europa. Un miembro del equipo
de ventas europeo que espera cerrar una venta den-
tro de una semana tendría que calcular los costos
adicionales de transporte y posibles atrasos en la
entrega desde la planta en EE.UU., en comparación
con el mayor precio de las unidades fabricadas en
Europa. Un sistema como éste puede entregar a los
empleados una mejor percepción de los costos de
las diferentes plantas y permitirles comparar esos
costos con las necesidades de sus clientes. Esto final-
mente redundará en operaciones más eficientes y
en una mayor capacidad de respuesta a lo largo de
la cadena de suministro.

PRODUCTO UBICACIÓN PRECIO

Week 0 Semana 0 Semana 1 Semana 2

Compra Venta Compra Venta Compra Venta

A EE.UU. 12 13 14 15 10 11

A Europa 15 18 16 17 8 9

B EE.UU. 10 11 10 11 18 19

B Europa 10 11 10 11 18 19

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tenga en su centro de utilidades.
Algunas empresas quizás prefieran debilitar esos incen-
tivos individuales usando algún sistema de puntos o mo-
neda simbólica que sean válidos para recompensas, como
comidas gratis o viajes a lugares exóticos. Pero en general,
mientras más se acerque el mercado interno a usar dinero
real, mejor será su asignación de recursos.
Potenciales desventajas
En principio, un mercado interno puede introducir en
una empresa la eficiencia, flexibilidad y motivación del
libre mercado. Las personas pueden comprar y vender
entre ellas con base en sus propios intereses. El resul-
tado general es una continua reasignación de los recur-
sos hacia las áreas donde son más valiosos. Pero los mer-
cados libres también plantean potenciales problemas.
En ciertas situaciones, por ejemplo, acuerdos que serían
provechosos en términos generales no se concretan por-
que no satisfacen los intereses de una o ambas partes
involucradas. Por fortuna, en un mercado interno –a
diferencia de un mercado compartido por dos empre-
sas separadas– los ejecutivos a menudo pueden crear
incentivos y normas adicionales para mantener la con-
sistencia de sus resultados con los objetivos globales de
la empresa.
Los mercados pueden tener otras desventajas. Cuando
una empresa se está reduciendo, la capacidad de resol-
ver conflictos por medio de una autoridad centralizada
suele ser más importante que fomentar la creatividad
y la independencia. Y los mercados internos algunas
veces fracasan cuando se requiere que muchos detalles
se unan en una visión única. Por ejemplo, podría de-
cirse que el exitoso giro estratégico de Microsoft hacia
Internet a mediados de los años 90 fue posible porque
Bill Gates comprendía los detalles de su negocio y tenía
un poder centralizado considerable. Probablemente, un
mercado interno más descentralizado dentro de Micro-
soft hubiese sido incapaz de cambiar el rumbo de toda
la empresa con igual rapidez.
A veces es más difícil controlar los riesgos y la calidad o
sacar provecho de las economías de escala en un mercado
interno. Pero con un poco de creatividad las empresas
pueden superar estos inconvenientes. El gobierno esta-
dounidense, por ejemplo, obligó recientemente a Capi-
tal One a instaurar procesos centralizados de control y
aprobación para reducir los riesgos de grandes pérdidas
de tarjetas de crédito. Algunos pensaron que esta centra-
lización involuntaria dañaba seriamente la cultura em-
prendedora y otras fortalezas distintivas de la empresa.
Tal vez no era necesaria. Por ejemplo, en lugar de tener
a un ejecutivo central que aprobara personalmente las
condiciones de cada nueva emisión, los analistas podrían
tener cada uno reservas de “capital de riesgo”. Si el ana-
lista quisiera emitir una tarjeta cuyo cupo total está por
abril 2004
debajo de su límite de capital de riesgo, podría hacerlo
sin necesidad de aprobación. Si quisiera exceder su límite,
también podría hacerlo sin aprobación central, siempre
y cuando lograra reunir un grupo de colegas dispuestos
a contribuir con un porcentaje de su propio capital de
riesgo para cubrir la emisión.
Muchas empresas suponen además que para conse-
guir descuentos por volumen deben centralizar sus de-
cisiones de compra. Pero ¿qué ocurriría si, en lugar de
obligar a todo el mundo a comprar de los mismos pro-
veedores, pudieran ofrecer incentivos a su gente para
que forme grupos voluntarios de compra? Entonces, si
los individuos fueran evaluados y recompensados sobre
la base de su contribución a las utilidades, la empresa
podría comparar su potencial ahorro en descuentos por
volumen con todos los demás factores que considera
relevantes.
Finalmente, como en muchos grandes cambios or-
ganizacionales, aplicar cualquiera de estas ideas a gran
escala requerirá cambios en la estructura organizacio-
nal, en los esquemas de incentivos y en los sistemas de
información. Más importante aún, requerirá cambios en
la cultura de la empresa, entendida como los supuestos
implícitos sobre cómo se hacen las cosas y cuáles de ellas
son importantes.
•••
Hemos visto cómo la creación de mercados privados
dentro de una organización puede, en ocasiones, ayu-
darla a obtener más de los beneficios propios de un mer-
cado: eficiencia, libertad, flexibilidad y motivación. En el
pasado, una de las principales barreras a la creación de
mercados internos fue el hecho de que necesitan mucha
comunicación para funcionar bien. Afortunadamente,
las tecnologías de la información están haciendo más
barata y más fácil esta comunicación año a año. Imagine
a las personas usando un sistema como eBay dentro de
las fronteras de una empresa, para vender productos
entre sí.
El hecho de que los mercados internos ahora sean
factibles a una escala antes impensada no significa que
todas las empresas deban apresurarse en convertir todas
sus operaciones en mercados. Estas técnicas nunca serán
adecuadas en todos los casos, y hace falta trabajar más
para entender los detalles de implementación en situa-
ciones específicas. Pero ahora es el momento correcto
para empezar a experimentar en ciertos ámbitos con
este concepto innovador. A medida que una parte cada
vez mayor del trabajo en nuestra economía se basa en
el conocimiento, y que la innovación se vuelve cada
vez más decisiva para el éxito en muchos sectores, los
beneficios de la toma descentralizada de decisiones pro-
bablemente se volverán más importantes en más y más
organizaciones.
Reimpresión r0404g–e
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