ANTOLOLOGIA DE LA MATERIA DE

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

PROFESORA MARTHA ALICIA RAMOS ROJAS

2018-2019

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Temario

1 Antecedentes de la Administración de Recursos Humanos

1.2 Definición de la Administración de Recursos Humanos
1.3 Objetivos y funciones de la a ARH
1.4 Posición jerárquica del departamento de personal
1.5 Organismos del departamento de personal
1.5.1 Análisis de puesto
1.5.2 Terminología del análisis de puesto
1 .5.3. Métodos para recopilar información para el análisis
De puesto
1.6 El Reclutamiento
1.6.1 Importancia y fases del reclutamiento
1.6.2 Técnicas del reclutamiento
1.7 Selección de personal
1.7.1 Implementos de la selección de personal
1.8 La contratación y remuneración
1.9 Relaciones de trabajo
1.9.1 Contrato de trabajo
1.10 La inducción
1.10.1 Bienvenida y reglamento interno de trabajo

2 Valuación y control de puestos

2.1 Capacitación y adiestramiento
2.2 Higiene y seguridad industrial
2.2.1 Higiene y medicina del trabajo
2.2.2 Tipos de accidentes
2.3 Valuación de puesto
2.3.1 Métodos de valuación de puesto, alineamiento, grados
predeterminados, comparación de factores y comparación por puntos
2.4 Auditoria de personal
2.4.1 Tipos de auditoria de personal
2.4.1 Áreas en las que se aplica la auditoria de personal
2.4.2 Etapas de la auditoria de personal
2.5 Autoridad
2.5.1 Fuentes de autoridad
2.5.2 Tipos de autoridad

3 Supervisión y relaciones laborales

3.1 Funciones y papeles que desempeña un supervisor

3.2 Tipos de supervisor
3.3 Características del líder
3.4 Movilidad y rotación de personal
3.5 Calificación de méritos
3.6 Causas y formas para resolver el ausentismo de personal
3.7 Entrevistas periódicas de salida
3.8 Encuestas de actitud
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3.8.1 Concepto
3.8.2 Clases
3.8.3 Admisión de empleados, registro, remuneración y terminación
3.8.4 Sindicatos y gremios
3.8.5 Administración de sueldos y salarios
3.8.5.1 Análisis de puesto
3.8.5.2 Medición del desempeño
3.8.5.3 Remuneración

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LA FUNCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.

A) ORIGEN E IMPORTANCIA DE LA FUNCIÓN.

Como una consecuencia de la revolución industrial, el número de organizaciones y

la magnitud de la misma experimentaron un gran crecimiento que se tradujo en una
mayor complejidad en su manejo.
Taylor se dio cuenta de que la organización perdía considerablemente, si con
anterioridad no se seleccionaba a quienes fueran a desarrollar la tarea. El sistema
empleado hasta entonces consistía en que los interesados llegaban al sitio de
trabajo a fin de localizar al capataz y era este quien realizaba la selección de una
manera empírica, sin seguir técnica alguna.

Asimismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración,

a través de la coordinación, dirección y, por tanto, del manejo de empleo de los
recursos humanos que interviene en le trabajo

A principios de siglo, en los E.U, las funciones de administración de recursos

humanos se reducían a contratar, despedir y tomar tiempo; quienes desarrollaban
esta actividad eran directamente los jefes de línea, a partir de 1912 apareció el
departamento de personal, que fue creado para coordinar las actividades de
administración de recursos humanos y auxiliar a los jefes de línea en la misma
rama. Aunque el objeto no era usurparlos sino ayudarles.

En el caso de México el movimiento revolucionario de 1910 buscaba una serie de

reivindicaciones y objetivos que en un gran número de casos correspondía a
aspectos relativos a la administración de recursos humanos. Atendiendo a estas
demandas, los congresistas de 1917 incluyeron dentro de la nueva constitución el
articulo 123, que posteriormente daría origen a su médula reglamentaria: La L.F.T.
estos ordenamientos legales y otros posteriormente surgidos, contienen una serie
de disposiciones cuyo cumplimiento hace necesaria la utilización de modernas
técnicas de administración y la eliminación de improvisaciones.
El Rápido desarrollo de algunas organizaciones mexicanas, les hizo encontrarse
repentinamente con que su estructura no correspondía a sus necesidades y fue
entonces cuando precisó crear nuevos departamentos que atendieran funciones
especializadas, integrando un experto al frente de ellas.
Las tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XX
Industrialización clásica Industrialización neoclásica Era de la información Periodo
1900-1950 1950-1990 1990-2000 Estructura organizacional predominante
Funcional, burocrática, piramidal, centralizada, rígida e indecible. Énfasis en las
áreas. Matricial y mixta. Énfasis en la departamentalización por productos, servicios
u otras unidades estratégicas de negocios. Fluida y flexible, totalmente
descentralizada. Énfasis en las redes de equipos multifuncionales. Cultura
organizacional Teoría X. Orientada al pasado, a las tradiciones y a los valores.
Énfasis en el mantenimiento del status quo. Valor a la experiencia. Transición.
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Orientada al presente y a lo actual. Énfasis en la adaptación al ambiente. Teoría Y.
Orientada al futuro. Énfasis en el cambio y en la innovación. Valora el conocimiento
y la creatividad. Ambiente organizacional Estático, previsible, pocos cambios y
graduales. Pocos desafíos ambientales. Intensificación de los cambios. Los
cambios se dan con mayor rapidez. Cambiante, imprevisible, turbulento. Modo de
tratar a las personas como factores de producción inertes y estáticos, sujetos a
reglas y reglamentos rígidos que los controlen. Personas como recursos
organizacionales que necesitan ser administrados. Personas como seres humanos
proactivos, dotados de inteligencia y habilidades, que deben ser motivados e
impulsados. Visión de las personas como proveedoras de mano de obra. Personas
como recursos de la organización. Personas como proveedoras de conocimiento y
competencias. Denominación Relaciones industriales. Administración de recursos
humanos. Gestión del talento humano.

CONTRIBUCIONES DE OTRAS DISCIPLINAS.

1.- INGENIERIA INDUSTRIAL

a) ESTUDIO DE TIEMPOS.- Se divide la tarea en elementos básicos y se

determina el tiempo que se lleva cada una de ellas.
b) ESTUDIO DE MOVIMIENTOS.- No era posible determinar tiempos precisos sin
haber analizado cuidadosamente los movimientos inherentes.
c) SISTEMA DE INCENTIVOS.- Consistía en inducir al trabajador a realizar la tarea
o cargo oficial, para ello, multaba a quien solo rendía abajo de la cuota determinada
y recompensaba a quien lo superaba.
d) VALORACIÓN DE TAREAS.- Esta se hizo necesaria para fijar las tarifas
básicas.

2.- PSICOLOGÍA.

a) Selección de personal
b) Entrenamiento y capacitación.
c) Orientación profesional
d) Test psicológicos.
e) Conceptos y modelos de actitudes y motivación
f) Reducción de conflictos, etc.

3.- SOCIOLOGÍA.- Se podría definir como la ciencia que estudia las relaciones
recíprocas de grupos y de individuos.

4.- ANTROPOLOGÍA.- La referencia a los conceptos de cultura y subcultura

permiten entender mejor alguna formas de comportamiento, es el estudio de las
costumbres mitos, la tecnología, etc. imperantes en diversos grupos sociales.

5.- DERECHO.- Ha plasmado en sus diferentes ordenamientos los principios que

deben regir en las relaciones obrero-patronales.

6.- ECONOMÍA.- Puede ser definida como la ciencia de la escasez, de como los
bienes y servicios que son necesarios se producen y distribuyen y como pueden
aprovecharse mejor los recursos para producir esos bienes y servicios. Dentro de
este marco, trabajo y salarios juegan un importante papel.
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7.- MATEMÁTICAS.- Los modelos de estadística inferencial han significado una
gran aportación a la toma de decisiones sobre los recursos humanos. Igualmente
se han aplicado los modelos de regresión a las curvas de salarios y a la valuación
de puestos, así como otros procedimientos estadísticos.

B) ACLARACIÓN CONCEPTUAL.

Administración de recursos humanos, definición.- La administración de recursos

humanos es el proceso administrativo aplicado al crecimiento y conservación del
esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc. de los
miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y
del país en general.

Relaciones humanas.- Cualquier interacción de dos o mas personas constituye una

relación humana. Las relaciones no se dan exclusivamente entre los miembros de
una organización sino en todas partes.

Relaciones Industriales.- El término queda reducido a la industria donde se

requieren también los recursos humanos.

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Relaciones Laborales.- Este termino se ha reservado por costumbre a los aspectos
jurídicos de la administración de recursos humanos, se emplea frecuentemente
asociado a las relaciones colectivas de trabajo como sinónimo de relaciones obrero
patronales.

Manejo de personal.- Es una fase de la administración que se ocupa de la

utilización de las energías humanas, intelectuales y físicas, en el logro de los
propósitos de una empresa organizada.

c) PRINCIPALES SUBFUNCIONES.

1.- Administración de sueldos y salarios.- Es aquella parte de la administración

del personal que estudia los principios técnicos para lograr que la remuneración
global que recibe el trabajador, sea adecuada a la importancia de su puesto, que su
eficiencia personal, a sus necesidades y a las posibilidades de la empresa. La
aplicación de sus principios y técnicas permite articular en forma tal el pago en
dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador y aun con las deducciones
que su trabajo implique, que se logre no solo pagar salarios justos sino, también
convencer a aquel de esa justicia.

Principales actividades.

 Asignación de funciones.- Asignar a cada trabajador un puesto claro y

precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades. obligaciones,
operaciones, y condiciones de trabajo.
 Determinación de salarios.- Asignar valores monetarios a los puestos, en tal
forma que sean justos y equitativos en relación a otras posiciones de la
organización y a puestos similares en el mercado de trabajo.
 Calificación de méritos.- Evaluar mediante los medios más objetivos, la
actuación de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su
puesto.

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 Compensaciones suplementarias (Incentivos y premios).- Proveer incentivos
monetarios adicionales a los sueldos básicos para motivar la iniciativa y el mejor
logro de los objetivos.
 Control de asistencias.- Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia
con y sin percepción de sueldo, que sean justos para ambas partes.

2.- Prestaciones y servicios al personal.- Satisfacer las necesidades de los

trabajadores que laboran en la organización y tratar de ayudarles en problemas
relacionados a su seguridad y bienestar personal, son aquellos elementos que en
forma adicional al salario nominal recibe el trabajador en metálico o en especie y
que van a representar un ingreso o el ahorro de un gasto que de otra manera el
hubiera tenido o se hubiese visto obligado a realizar. Las prestaciones contribuyen
al incremento del salario nominal.

Prestaciones.- Aportaciones financieras con las que la organización incrementa

indirectamente el monto por concepto de salarios que percibe el trabajador.
Servicios.- Son todas aquellas actividades costeadas por la organización que
proporcionan una ayuda o beneficio de índole material o social a los empleados

Principales actividades.

 Actividades recreativas.- Estudiar y resolver las peticiones que hagan los

trabajadores sobre programas y/o instalaciones para su esparcimiento.

3.- Fase de empleo.- Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal
idóneo, de acuerdo a una adecuada planeación de recursos humanos.

Principales actividades.

 Reclutamiento.- Hace de una persona extraña un candidato

 Selección.- Busca entre los candidatos los mejores para cada puesto.
Analizando las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir
sobre bases objetivas, cuales tienen mayor potencial para el desempeño de un
puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como en la
organización.
 Contratación.- Hace del buen candidato. un empleado o trabajador.
 Inducción.- Trata de hacer del empleado, un buen empleado. Dándole toda la
información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades
pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos sociales que existen
en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificación entre el nuevo miembro
y la organización y viceversa.
 Integración, promoción y transferencia.- Asignar a los trabajadores a los puestos
en que mejor utilicen sus capacidades, buscar su desarrollo integral y estar
pendiente de aquellos movimientos que le permitan una mejor posición para su
desarrollo, el de la organización y el de la colectividad.

4.- Capacitación y desarrollo.- Es uno de los instrumentos mas importantes con

que se cuenta para transformar un organismo social. La capacitación es vital en
todos los niveles de un organismo, tiene como propósito fundamental, mejorar el
rendimiento actual y futuro de la fuerza de trabajo, mediante la superación de los

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conocimientos básicos, el perfeccionamiento de las habilidades específicas y la
adecuación de las actividades de las personas.

La capacitación y el desarrollo no se pueden aplicar con éxito, contando solamente

con buenos deseos y notables intenciones, sino que es menester diseñar y poner
en práctica, programas específicos, mismos que deben apoyarse en una clara
determinación de necesidades.

Capacitación.- Es la adquisición de conocimientos, principalmente de carácter

técnico, científico y administrativo. Se divide en razón a su fin y en razón a su
método.
En razón a su fin, lo que se da sobre conocimientos que serán aplicables dentro de
un puesto determinado, lo que se da sobre conocimientos aplicables en todo un
oficio, los que se imparten sobre conocimientos que se refieren a toda una rama
industrial, bancaria, comercial, etc.

En razón a su método.- en capacitación directa (clases, cursos, becas, etc.)

5.- Seguridad e Higiene en el trabajo

Seguridad.- Es el conjunto de conocimientos técnicos y su aplicación para la

reducción, control y eliminación de los accidentes en el trabajo, por medio de sus
causas, se encarga igualmente de las reglas tendientes a evitar este tipo de
accidentes.

Higiene.- Es el conjunto de conocimientos y técnicas dedicadas a reconocer,

evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicológicos o tensionales que
provienen del trabajo y que pueden causar enfermedades o deteriorar la salud.

6.- Relaciones laborales.- La L.F.T., es el instrumento legal designado a regular

las relaciones de trabajo entre patronos y trabajadores, a fin de proteger los
intereses de unos y otros, corresponde a la gerencia de personal, completar tal
regulación jurídica, implantando aquellos procesos técnicos-administrativos,
requeridos por las empresas para mejorar la eficiencia de su personal y promover
mejores relaciones de trabajo.

Resulta entonces evidente que la administración de las normas emanadas de la

L.F.T .recae comúnmente en la gerencia de personal de la empresa, de ahí la
necesidad de que los titulares de estas unidades, también posean conocimientos
teóricos y prácticos del derecho del trabajo.

Se puede definir como todas aquellas actividades que se realizan para el ajuste
permanente de las relaciones jurídicas de trabajo.

Entre los aspectos fundamentales que comprenden las relaciones laborales,

pueden mencionarse los siguientes:

 La contratación del trabajo colectiva e individual

 La tramitación de las quejas
 El ajuste permanente de la contratación individual
 La formulación y aplicación del reglamento interior de trabajo.
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7.- Planeación de personal.- La planeación de recursos humanos debe llevarse a
cabo de manera que al determinar la calidad y el numero de personas para
desarrollar el plan y el momento en que deben reclutarse, pueda determinarse
también, el incremento de los ingresos que se obtendrán al contratar a cada nuevo
empleado y desde luego, el efecto que este reclutamiento tenga en los costos.

Planear los recursos humanos en términos de ingresos y de costos, requiere del

uso de una función de respuestas del personal, una función de este tipo, relaciona
la cantidad de personal asignado a una actividad especifica, con las respuestas
obtenidas en esta actividad.

Para establecer esta medida de rendimiento, función de respuestas del personal,

se requiere conocer a fondo el trabajo y cuantificar hasta donde sea posible su
desempeño. En caso de actividades rutinarias y mecanizadas, es relativamente
sencillo, relacionar la productividad con las horas hombre invertido, en este caso,
pudieran ser suficientes los datos que resulten de realizar la producción en
periodos inmediatos anteriores.

En la medida en que el trabajador tiene, un mayor carácter cualitativo, mayor es la

dificultad para cuantificar su desempeño, lo que quiere decir, que el trabajo con
esta característica puede medirse en términos de productividad del personal.

Conociendo la cantidad mínima de personal, por tipo, necesario para cumplir las
metas fijadas en el plan, así como el número de personas que deben contratarse
en cada periodo de planeación, estos datos deben integrarse en presupuesto de
personal, para planear la distribución en las unidades administrativas.

Los recursos humanos, con las otras clases de recursos, deben planearse en forma
de presupuestos, para poder coordinarlos con los presupuestos de la empresa
(producción, ventas, etc.), e integrarlos en un presupuesto general.

La planeación de recursos humanos debe tener como fundamento datos que le

permitan tener una proyección de las necesidades futuras de la organización, es
necesario considerar los pronósticos sobre lo que se espera ocurrirá en el ambiente
de la organización:

Fuentes Externas.

 Pronósticos de la economía nacional.- PIB, estadísticas de población, de la

demanda, etc.
 Planes educativos a nivel nacional.- Estadísticas sobre niveles elementales,
medios y superiores, planes de estudio, etc.
 Planes educativos a nivel institucional.- Conocer los planes de estudios de los
centros educativos para adecuarlos a los nacionales.
 Aspectos políticos.- Conocer los acuerdos que se dan en materia de personal
entre gobierno y empresas.
 Aspectos Tecnológicos.- Conocer el beneficio de la tecnología de punta y que
pueda ser aplicable al R.H.

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Fuentes Internas.

 Objetivos de la organización.- Considerar la misión de la organización y los

planes estratégicos que se desprenden de ella.
 Pronósticos económicos de la Organización.- Se deben considerar costos,
participación de mercado, ventas, etc.
 Pronósticos tecnológicos de la organización.- Se debe considerar las
necesidades que sobre este rubro se tienen.

Requerimientos de Personal

Considerando las fuentes internas y externas podemos establecer nuestro

pronóstico de requerimientos y la oferta de mano de obra.

 Pronósticos de requerimientos.- Se debe tomar en cuenta los conocimientos, las

habilidades, experiencias, actitudes, intereses, etc. con lo que deberán contar
en el futuro los miembros de la organización en cada una de las áreas de esta,
para ello puede utilizarse el análisis de puestos.

 Pronósticos de la oferta de la mano de obra.- Los pronósticos de población,

educación y del crecimiento de la industria o de la actividad económica y el
crecimiento de la economía del país darán una idea de los recursos humanos
que pueden ser localizados fuera de la organización cuando se necesiten.

Inventario de Personal

Cada organización debe preocuparse por contar con un inventario de recursos

humanos que le permita conocer las experiencias, las habilidades, conocimientos,
intereses, actualización en el trabajo, etc., de cada uno de los miembros de la
misma de manera que pueda cubrir los puestos que vayan quedando vacantes ya
sea por renuncias o despidos y que pueda planear los recursos de capacitación
necesarios para hacerle frente a las necesidades futuras de la organización.

Datos que se consideran importantes en el inventario de personal.

1. Número de personas en cada categoría y en cada departamento.

2. Edades de las personas
3. Actitudes de cada persona hacia el trabajo y hacia la organización
4. Orientación profesional de cada persona
5. Nivel de conocimientos y habilidades de cada persona
6. Sustitutos potenciales para cada puesto dentro de la organización
7. Otros.

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12
13
ORGANIZACIÓN DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE PERSONAL

DETERMINACION DE NECESIDADES.

El rápido desarrollo de algunas organizaciones, les hizo encontrarse

repentinamente con que su estructura no correspondía a sus necesidades y fue
entonces cuando preciso crear nuevos departamentos que atendieran funciones
especializadas, integrando un experto al frente de ellas. En producción, era
necesario controlar la calidad, la comercialización requería técnicas como la
investigación de mercados y el departamento de personal que exclusivamente
formulaba nóminas, necesitaba de especialistas que evitarán fracasos en la
contratación de nuevos elementos, el tratar con el sindicato, etc.

La creación de nuevas organizaciones es un fenómeno que se presenta

cotidianamente, encontrándose que muchas de estas instituciones, desde su
fundación reconocen la necesidad de la función de administración de personal.

ORGANIZACIÓN DE UN DEPARTAMENTO O UNIDAD ESPECÍFICA.

A) TIPO DE AUTORIDAD.

Considerando que el administrador de personal o el jefe de personal deberá ser

precisamente el jefe de línea en relación a sus subordinados. El departamento de
personal proveerá de los servicios especializados a los jefes de línea y dirección,
pero no tendrá autoridad lineal (excepto con su propio departamento) contando
únicamente con esa autoridad “técnica” o “profesional” que da el conocimiento y
que en ocasiones resulta de gran trascendencia.

B) NIVEL JERARQUICO

Siendo el elemento humano el factor más importante y valioso con que puede
contar una organización, es de suponer que el departamento encargado de la
administración del mismo tenga igual jerarquía que los restantes departamentos de
operación y sus servicios.

El departamento de personal debe estar colocado en el primer nivel jerárquico

dependiendo directamente de la gerencia general, dirección general o presidencia
de la empresa.

Razones:

I. Es una de las funciones básicas, de importancia y nivel, al menos igual a las

de producción, ventas, finanzas, etc.

II. Cuando un jefe de personal se encuentra colocado en el tercer o cuarto

nivel, ello conduce a que los trabajadores lo consideren como secundario al
igual que los encargados de otras áreas funcionales.

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C) PROCESO DE ORGANIZACIÓN.

a) Determinación de objetivos y políticas.

Los objetivos constituyen estados ideales a donde se propone llegar y a los cuales
se encaminaran los esfuerzos de la organización por tanto deben ser afines y no
contraponerse en ningún punto a los objetivos generales.
El objetivo principal debe de desarrollar y administrar políticas, programas y
procedimientos para proveer una estructura administrativa eficiente, empleados
capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y
una adecuada seguridad en el mismo, asesorando sobre todo a la línea y a la
dirección, son el objetivo que redundara en el beneficio de la organización y los
trabajadores.

Las políticas son guías de acción que orientan sobre la forma de lograr los
objetivos marcados, no deben ser categóricos, sino más bien flexibles, ya que de
otra manera se convertirían en reglas y dejarían de orientar la acción, para marcar
caminos únicos lo cual seria totalmente contraproducente cuando se trata de
administración de personal.

Tanto las políticas como los objetivos en la administración de personal se basan en

suposiciones sobre la naturaleza humana.

Cada organización hará bien en establecer en forma explicita sus políticas y

seguirlas, pues en ocasiones se convierten solo en letra muerta. El personal de la
organización no tarda en darse cuenta de que en la práctica estas no se realizan y
eso ocasiona actitudes negativas y problemas a la organización.

DEPARTAMENTO STAFF O FUNCIONAL.

Funcional.- toma decisiones que son obligatorias a los jefes de línea, en todos
aquellos asuntos que sean exclusiva o permanentemente, de la función de
personal.

STAFF.- solo programa las actividades y obtenida la aprobación de los jefes de

línea, asesora y sirve a dicha línea para su adecuado cumplimiento.

DETERMINACION DE FUNCIONES

 Sueldos y salarios
 Prestaciones y servicios al personal
 Fases de empleo
 Capacitación y desarrollo
 Seguridad e higiene
 Relaciones laborales.

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DIVISION DEL TRABAJO.

En una organización pequeña.

DIRECTOR

GTE. DE GTE. DE GTE. GTE. DE

VENTAS CONTABILIDAD ADMITIVO. PRODUCCION

ADMON. DE
PERSONAL
SECRETARIA
.

AYUDANTE AYUDANTE

En una organización grande.

DIRECTOR

GTE. DE R.H.

GTE. DE GTE. DE GTE. DE SEG E GTE. DE REL.

.
GTE. DE CONTRAT
COMPENSA. CAPACITACION HIG. LAB.

ADM. DE ADM. DE
RECLUTAM. SELECCION

SECRETARIA

AYUDANTE AYUDANTE

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D) DIFUSION DE LA ORGANIZACION Y DEL TIPO DE AUTORIDAD DEL
DEPARTAMENTO DE PERSONAL AL RESTO DE LA ENTIDAD.

A los niveles intermedios, los cuales tienen autoridad y poder de decisión es

necesario informarlo a través del director general de la empresa, a los trabajadores
de la organización informándoles desde la contratación cual es la autoridad y la
jerarquía del departamento de personal

PLANEACION DE PERSONAL.

La planeación de recursos humanos es un proceso utilizado para establecer los

objetivos de la función de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para
alcanzar los objetivos. La planeación puede tener un enfoque estratégico o bien
táctico de acuerdo a las necesidades de las organizaciones.

El proceso de planeación de recursos humanos tiende a seguir un modelo

congruente que comprende: objetivos organizacionales, pronósticos, planes y
programas, evaluación.

Importancia.

La planeación de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de

personal así como las rápidas y cambiantes influencias de la sociedad incluyendo
innovaciones tecnológicas, condiciones del mercado, legislación laboral, por lo
tanto la planeación de personal es un proceso continuo y amplio trabajo.

DEFINICION.

Es el proceso para determinar los requerimientos de las fuerzas de trabajo y los

medios para lograr dichos requerimientos, con el fin de realizar los planes
integrales de la empresa.

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Objetivos:

1- Sociales.- Aquellos que contribuyen positivamente a las necesidades y

demandas de carácter social.
2.- Organizacionales.- Su ámbito de responsabilidad es solo una parte de la
organización global y el depto. De personal tiene una autoridad corporativa.
3.- Funcionales.- Es mantener la contribución de los recursos humanos en un nivel
adecuado a las necesidades de la empresa.
4.- Individuales.- Es contribuir al logro de metas de cada persona.

Ventajas

1.- Se mejora la utilización de R.H.

2.- Se permite la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los
objetivos generales de la empresa.
3.- Se economiza en las contrataciones.
4.- Se expande la base de datos del personal para apoyar otros campos o áreas.
5.- Se permite la coordinación de varios programas como obtención de mejores
niveles de productividad mediante la aportación de personal más capacitado.

POLITICA GENERAL DE PERSONAL.

La política general de personal debe indicar guías a fin de orientar la acción sobre
asuntos y problemas de personal que surgen con frecuencia y que revisten
importancia para toda la empresa en general.

Las políticas de personal pueden considerarse de dos tipos:

 De tipo general.- las que afectan a todos los individuos de la organización

 De tipo particular.- dirigida a los campos específicos de las actividades,
reclutamiento, selección, etc.

Áreas que abarca una política general de personal.

Influencia del empleado

Sistemas de trabajo empleados flujo de recursos humanos

Sistema de recompensas

Influencia del empleado.- Se deriva de saber que tanta responsabilidad, autoridad y

poder debe delegar voluntariamente la organización y a quien,

Sistemas de trabajo.- Se deben definir, analizar y diseñar el trabajo, la elección

administrativa respecto a estos arreglos afecta la calidad de las decisiones que
toman los administradores, por ejemplo el grado hasta el cual se utilizan las
habilidades de la gente, cuanto se comprometen las personal para el logro de los
objetivos de la organización, etc.
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Flujo de recursos humanos.- Tiene que ver con la responsabilidad compartida por
todos los miembros de la organización para manejar el flujo de personas, que
entran, pasan y salen de la organización, todas las áreas deben trabajar
coordinadas para asegurar que el flujo de personal satisfaga los requisitos
estratégicos a corto, mediano y largo plazo de la organización respecto a la
cantidad correcta de personal y de la combinación de habilidad.

Las recompensas.- Estas pueden ser tanto financieras como de otra índole,
generan un poderoso mensaje al personal de una empresa respecto a la clase de
organización que la dirección busca crear y mantener, y que clase de
comportamiento y actitudes busca la dirección en su personal.

Las decisiones sobre la participación en la combinación de la recompensa ofrecida

necesitan ser congruente con la estrategia productiva o comercial, con la filosofía
de la organización, con las necesidades de los empleados y con las políticas
particulares de personal.

Es necesario recordar que el objetivo principal de la administración de personal en

cualquier tipo de organización es facilitar el rendimiento organizacional.

POLITICA GENERAL DE PERSONAL

DIRECCION SUPERIOR
POLITICA GENERAL DE PERSONAL.
Influencia del empleado.
Sueldos y salarios
Seguridad en el empleo
Pago tiempo extra
Higiene y seguridad en el trabajo
Condiciones laborales
Productividad
Sistemas de trabajo PLANEACION DE PERSONAL
Diseño de puestos Por que se necesita personal
Procedimientos admitivos. Saber y conseguir lo que se requiere de
Reglamentos personal para operar en el presente y en el
Capacitación y desarrollo futuro
Establecer requerimientos en términos:
Flujo de recursos humanos Cuantitativos, cuantas personas
Reclutamiento Cualitativo, que clase de personas.
Selección
Contratación
Inducción
Evaluación del desempeño
Promoción, ascenso, traslado,
Despido
Permisos.
Recompensas
Incentivos
Compensaciones
Despensa, prestaciones

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SISTEMA DE PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS.

El proceso de planeación

El concepto “proceso” se define como un flujo de eventos interrelacionados e

identificados que se desplazan hacía un objetivo determinado. En cierto sentido el
proceso de planeación de recursos humanos, es el flujo de sucesos por el cual la
dirección asegura el número suficiente de personal idóneo en el lugar adecuado y
en el momento oportuno.

Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de

empleados que tendrá una organización. Al determinar el número y el tipo de
empleados que serán necesarios, el departamento de personal puede planear sus
labores de reclutamiento, selección, capacitación y otras más. La PRH permite al
departamento de personal suministrar a la organización el personal adecuado en el
momento adecuado.

La planeación de recursos humanos es un proceso continuo y amplio que debe

tener como fundamento datos que permitan tener una proyección de las
necesidades futuras de la organización, teniendo en cuenta los objetivos y políticas.

El proceso de planeación de recursos humanos abarca diversas fases, las cuales

comprenden los siguientes elementos:

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OBJETIVOS PRONOSTICOS PLANES Y PROGRAMAS
ORGANIZACIONALES DE ACCION

CONTROL EJECUCION

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.

Son las metas hacia las cuales se dirige la organización. Los insumos, el proceso
de conversión y el producto, existen como medio para alcanzar los objetivos de una
organización.

INSUMOS PROCESO DE PRODUCTO OBJETIVOS

CONVERSION ORGANIZACIONA
LES

PRONOSTICOS.

Es necesario considerar los pronósticos sobre lo que se espera ocurrirá en el

ambiente de la organización

PRONOSTICO DE PERSONAL

DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS OFERTA DE

RECURSOS HUMANOS

CONCILIACION

Fuentes externas:

- Pronósticos de la economía nacional.- PIB, estadísticas de población, de la

demanda, etc.
- Planes educativos a nivel nacional.- Estadísticas sobre niveles elementales,
medios y superiores, planes de estudio, etc.
- Pronósticos sociales.-
- Pronósticos de competencia.-
- Aspectos políticos.- Conocer los acuerdos que se dan en materia de personal
entre gobierno y empresas.
- Aspectos Tecnológicos.- Conocer el beneficio de la tecnología de punta y que
pueda ser aplicable al R.H.
- Aspectos legales.- cambios a la ley.

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Fuentes internas:

- Objetivos de la organización.- Considerar la misión de la organización y los planes

estratégicos que se desprenden de ella.
- Pronósticos económicos de la organización.- Se deben considerar costos,
participación de mercado, ventas, etc.
- Pronósticos tecnológicos de la organización.- Se debe considerar las necesidades
que sobre este rubro se tienen.
- Planes estratégicos
- Pronósticos de la producción
- Reorganización y diseño de puestos

Fuerza de Trabajo.

- Jubilaciones
- Renuncias
- Despidos
- Muerte
- Licencias.

TECNICAS PARA PRONOSTICAR.

 Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia.- Estas técnicas se apoyan

principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visión amplios
sobre las futuras necesidades de recursos humanos. La Técnica de Delfos
constituye un paso anterior hacia las técnicas mas avanzadas, en esta se
solicitan cálculos de un grupo de expertos, gerentes de línea, por lo general, el
departamento de personal actúa como intermediario, resume las respuestas y
expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre cálculos y
obtener retroalimentación.
 Pronósticos basados en Tendencias.- Es probable que la técnica más expedita
sea la proyección de las tendencias de la organización durante el pasado. Los
dos métodos más sencillos son :
La extrapolación.- Prolongación de las tendencias del pasado.
La Indexación es un método útil para el cálculo de las necesidades futuras de
empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo
con n un índice determinado. Un índice muy empleado es la relación de
empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o en
unidades.
 Otros métodos.- Existen otros métodos para calcular la demanda futura de
recursos humanos, Uno de ellos es el análisis de presupuestos y planeación, el
estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones
financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas
áreas. Análisis de nuevas operaciones Este análisis requiere que se calculen
las necesidades de recursos humanos en comparación con otras compañías que
llevan a cabo operaciones similares. Los Modelos de Computadora son una
serie de fórmulas matemáticas que emplean de manera simultánea la
extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los
cálculos de cambios en la fuerza de trabajo.

22
GRADOS DE COMPLEJIDAD EN EL PRONÓSTICO DE LAS NECESIDADES DE
RECURSOS HUMANOS.

Etapa 1.- Los gerentes establecen sus planes y objetivos y el numero de personas
que necesitan a corto plazo.
Procedimientos muy informales y subjetivos.

Etapa 2.- El proceso anual de planeación de presupuesto incluye las necesidades

de recursos humanos.
Se especifica en la medida de lo posible el número de personas y sus
características.
Identificación de los problemas que requieren acción individual o general.

Etapa 3.- Empleo de análisis por computadora examen de causas de los

problemas, análisis de las tendencias futuras sobre oferta de trabajo.
Empleo de computadoras para relevar los gerentes de tareas rutinarias de
pronóstico (como vacantes o tasa de rotación).

Etapa 4.- Modelos de computadora para procesamiento en línea y simulación de

necesidades, flujo de personal y costo de apoyo en un proceso continuo de
actualización y proyección de necesidades, planes de contratación, oportunidades
profesionales y programación de planes acordes con esta información.
Suministro de información óptima para sustentar decisiones gerenciales.
Intercambio de datos con otras compañías y con entidades oficiales encuestas
regionales (como datos sobre salarios, empleo, etc.)

Requerimientos de personal.

Considerando las fuentes internas y externas podemos establecer nuestro

pronóstico de requerimientos y la oferta de la mano de obra.

- Pronóstico de requerimientos.

Se deben tomar en cuenta los conocimientos, habilidades, experiencias, actitudes,

intereses, etc. con los que deberán contar en el futuro los miembros de la
organización en cada una de las áreas de esta, para ello puede emplearse el
“análisis de puestos”.

- Pronósticos de la oferta de mano de obra.

Los pronósticos de población, educación y del crecimiento de la industria o de la

actividad económica y el crecimiento de la economía del país darán una idea de los
recursos humanos que pueden ser localizados fuera de la organización cuando se
necesiten.

Inventario de personal.

Cada organización debe preocuparse por contar con un inventario de recursos

humanos que le permita conocer las experiencias, las habilidades, conocimientos,
intereses, actualización en el trabajo, etc; de cada uno de los miembros de la
misma de manera que pueda cubrir los puestos que vayan quedando vacantes ya
23
sea por renuncias o despidos y que pueda planear los cursos de capacitación
necesarios para hacerle frente a las necesidades futuras de la organización

Datos que se consideran importantes en el inventario de personal.

1.- Número de personas en cada categoría y en cada departamento.

2.- Edades de las personas.
3.- Actitudes de cada persona hacia el trabajo y hacia la organización
4.- Orientación profesional de cada persona.
5.- Nivel de conocimientos y habilidades de cada persona.
6.- Sustitutos potenciales para cada puesto dentro de la organización,
7.- Responsabilidad del puesto
8.- Número de empleados a cargo.
9.- Presupuesto total a cargo
10.-Deberes de los subordinados.
11.-Tipo de empleado que supervisa.
12.-Capacitación gerencial que ha recibido
13.-Labores gerenciales anteriores

PLANES Y PROGRAMAS DE ACCION.

Una vez que se ha estimado la oferta y la demanda de recursos humanos, se

procede a la programación que se abra no solo en el tiempo que requiera el plan,
sino todos aquellos aspectos cuantitativos y cualitativos que se refieren al logro de
los objetivos en materia de personal...

Los resultados de la programación son planes de acción, que guían las actitudes
del departamento de personal hacia el logro de sus objetivos.

Los planes de acción tienen como propósito el cambiar las actividades de

planeación de un campo intangible y conceptual a un campo tangible y operacional
que es donde se da realmente la ejecución de las acciones.

CONTROL
El propósito es vigilar las fases anteriores del proceso de planeación de personal y
proporcionar retroalimentación de los resultados.

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
El reclutamiento se hace a partir de las necesidades de recursos humanos
presentes y futuras de la organización. Consiste en la investigación e intervención
sobre las fuentes capaces de proveer a la organización del número suficiente de
personas que son necesarias para la consecución de sus objetivos. Es una
actividad que tiene como objeto inmediato atraer candidatos, para que de ellos se
elija a los futuros integrantes de la organización. El reclutamiento requiere de una
cuidadosa planeación que consta de tres fases:

1. Qué necesita la organización en términos de personas.

2. Qué puede ofrecer el mercado de RH.
3. Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear.

24
A las que corresponden las siguientes tres etapas del proceso de reclutamiento:
1. Investigación interna de las necesidades.
2. Investigación externa del mercado.
3. Definición de las técnicas de reclutamiento a utilizar.
La planeación del reclutamiento tiene, pues, la finalidad de estructurar el sistema
de trabajo a ser realizado.

El proceso de reclutamiento
El reclutamiento implica un proceso que varía de acuerdo con la organización. En
muchas organizaciones, el inicio del proceso de reclutamiento depende de una
decisión de línea. En otras palabras, el departamento de reclutamiento no tiene
autoridad para efectuar ninguna actividad al respecto sin que el departamento en el
que se encuentre la vacante a ser ocupada haya tomado la decisión
correspondiente. Como el reclutamiento es una función de staff sus medidas
dependen de una decisión de línea, que se oficializa a través de una especie de
orden de servicio, generalmente denominada requisición de empleo o requisición
de personal.
Se trata de un documento que debe ser llenado y firmado por la persona
responsable de cubrir alguna vacante en su departamento o división. Los
elementos involucrados en el documento dependen del grado de complejidad que
exista en el área de recursos humanos: cuanto mayor sea la complejidad, tanto
menor son los detalles que el responsable del departamento emisor deberá llenar
en el documento.

Medios de reclutamiento
Verificamos que las fuentes de reclutamiento sean las áreas del mercado de
recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. En otras
palabras, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes de recursos
25
humanos que tienen que ser diagnosticadas y localizadas por la empresa que
después influirá sobre ellas por medio de múltiples técnicas de reclutamiento que
buscan atraer candidatos para atender sus necesidades.
También verificamos que el mercado de RH está constituido por un conjunto de
candidatos, que pueden estar ocupados o empleados (trabajando en alguna
empresa) o disponibles, (desempleados). Los candidatos ocupados o disponibles
pueden ser tanto reales (que buscan empleo o desean cambiar de empleo) como
potenciales (que no buscan empleo). Los candidatos empleados, ya sea reales o
potenciales, se encuentran trabajando en alguna empresa, incluso en la propia.
A esto se deben los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo. El
reclutamiento es externo cuando se dirige a candidatos, reales o potenciales,
disponibles o empleados en otras empresas, su consecuencia es una entrada de
recursos humanos. Es interno cuando se dirige a candidatos, reales o potenciales,
empleados únicamente en la propia empresa, su consecuencia es el reclutamiento
interno de recursos humanos.

Modelo de requisición de empleado.

26
LAS 7 PRUEBAS PSICOMÉTRICAS PARA EL RECLUTAMIENTO
Y SELECCIÓN DE PERSONAL

La Psicometría se ocupa de los problemas de medición en Psicología, utilizando la

Estadística como pilar básico para la elaboración de teorías y para el desarrollo de
métodos y técnicas específicas de medición. Usualmente, suelen diferenciarse
varios núcleos temáticos diferentes propios de la Psicometría.
Las pruebas psicométricas son uno de los 6 elementos indispensables para la
selección de personal, aunque son una herramienta muy útil, por si sola es
incompleta, sin embargo como elemento de medición y complementado con otras
técnicas como la entrevista por competencias
Y la entrevista técnica es muy poderosa.

En la práctica hemos visto casos (especialmente de ejecutivos) que al aplicarse

varias pruebas psicométricas complementarias salen elementos contradictorios de
personalidad, por ejemplo quizás, en una prueba el liderazgo resulte alto mientras
que en otra resulte bajo, estos elementos ameritan un mejor y más profundo
análisis, ya que se puede deber a manipulación, algún desorden psicológico, o
simplemente que el candidato se encontraba en un estado psicológico inadecuado
a la hora de responder los test.

Existen 3 principales tipos de psicometrías, enfocadas a medir diferentes aspectos

de la persona:

1.- Test de inteligencia:

Mide la capacidad para aprender y aplicar lo aprendido de manera rápida y
eficiente, a través de la comprensión y se manifiesta por la adaptación a
situaciones cambiantes o rutinarias, facilidad para la toma de decisiones, iniciativa
en la solución de problemas, por ello además de medir el índice de inteligencia de
un sujeto se detectan también las habilidades intelectuales que ha desarrollado.

2.- Test de aptitudes y habilidades

Mide en el individuo capacidades, destrezas y competencias, las cuales van a
influir de manera positiva o negativa al logro de objetivos del puesto. El objetivo de
estos test es identificar en los evaluados un patrón de conducta repetitivo que

27
permita identificar competencias laborales y capacidades sobresalientes, con el fin
de identificar el potencial de aplicación en la práctica profesional.

3 Test proyectivo
El test proyectivo sirve para valorar aspectos personales y sociales, de adaptación,
de relación, conflictos internos de la vida de la persona que los realiza, esta
valoración se basa en la forma en que el individuo interpreta la realidad.

En seguida se muestra (ver presentación) una tabla que indica la prueba, el área
que mide, el nivel organizacional al que se puede aplicar, la escolaridad, los
aspectos que mide y el tiempo estimado de aplicación:

Tabla de relación de las 7 pruebas psicométricas básicas para el reclutamiento y

selección de personal

¿Cómo saber que prueba psicométrica seleccionar?

La prueba o psicométrico que se seleccione dependerá del puesto que estemos

evaluando, es necesario hacer un análisis a profundidad de las competencias que
el puesto requiere para llevar a cabo la función de manera correcta.
Pongamos el ejemplo de un puesto de ventas, normalmente un puesto de ventas
requiere las competencias: comunicación efectiva, perseverancia a los objetivos,
alta tolerancia a la frustración, negociación, entre otros. También se requerirán
competencias técnicas sobre el producto o servicio que se va a comercializar, pero
esas no se miden con una prueba psicométrica. Para el caso de un vendedor
podemos aplicar la prueba VENTAS, es una prueba diseñada para medir la
predisposición general a la venta, y mide varias de las competencias que
describimos como importantes. Podríamos también incluir otra prueba, quizás el
CLVR o el KSTK, ya que miden aspectos de personalidad que ponen de manifiesto
la competencia o incompetencia del evaluado.

Selección de personal
La selección de personal forma parte del proceso de integración de recursos
humanos, y es el paso que sigue al reclutamiento. El reclutamiento y la selección
de recursos humanos deben ser considerados como dos fases de un mismo
proceso: el ingreso de recursos humanos a la organización. Si el reclutamiento es
una actividad de divulgación, de llamar la atención, de incrementar la entrada y, por
lo tanto, una actividad positiva de invitación, la selección es una actividad de
oposición, de elección, de escoger y decidir, de clasificación, de filtrar la entrada y,
por lo tanto, de restringirla.
Mientras en la tarea de reclutamiento se trata de atraer con selectividad, a través
de varias técnicas de comunicación, a los candidatos que posean los
requerimientos mínimos del puesto vacante, en la selección, la tarea básica es
escoger, entre los candidatos reclutados aquellos que tengan más probabilidades
de adecuarse al puesto y desempañarlo bien. Así, el objetivo básico del
reclutamiento es abastecer al proceso de selección de su materia prima: los
candidatos. El objetivo básico de la selección es escoger y clasificar a los
candidatos adecuados para las necesidades de la organización.
El concepto de selección de personal
28
Hay un dicho popular que dice que la selección consiste en elegir al hombre
adecuado para el sitio adecuado. En otras palabras, la selección busca entre los
candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos que existen en la
empresa, con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del
personal, así como la eficacia de la organización. Así la selección busca solucionar
dos problemas básicos:
a) Adecuación de la persona al trabajo.
b) Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.
El proceso selectivo debe de proporcionar, no sólo un diagnóstico, sino
especialmente un pronóstico de esas dos variables. No sólo dar una idea actual,
sino también una proyección de cómo será en el futuro el aprendizaje y el nivel de
realización.
Como proceso de decisión, la selección de personal admite tres modelos de
comportamiento:
a) Modelo de colocación, cuando no se incluye la categoría de rechazo. En este
modelo hay un solo candidato y una sola vacante, que debe ocupar ese candidato.
En otras palabras, el candidato que se presenta debe ser admitido sin sufrir
rechazo alguno.
b) Modelo de selección, cuando hay varios candidatos y una sola vacante a cubrir.
Se compara cada candidato con los requisitos que exige el puesto, las alternativas
son: aprobación o rechazo. Si se rechaza, queda eliminado del proceso, ya que hay
varios candidatos para una sola vacante.
c) Modelo de clasificación. Éste es un enfoque más amplio y situacional, en el que
existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada
candidato. Cada candidato se compara con los requisitos que exige cada uno de
los puestos que se pretenden llenar. Para el candidato hay entonces dos opciones
por puesto: ser aprobado o ser rechazado. Si es rechazado, se le compara con los
requisitos que exigen los demás puestos a llenar, hasta agotar posibilidades de las
vacantes, por ello se le denomina modelo de clasificación. Para cada puesto
vacante se presentan varios candidatos que se lo disputan, sólo uno de ellos podrá
ocuparlo si es aprobado.

BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Como la selección de recursos humanos es un sistema de comparación y de
elección, para tener validez necesita apoyarse en algún estándar o criterio. Éste se
obtiene de los requisitos del puesto vacante; de tal manera, que el punto de partida
es obtener la información sobre el puesto.
Obtención de la información sobre el puesto Las informaciones sobre el puesto
vacante se pueden obtener de cinco maneras:

29
1. Descripción y análisis de puestos: es la presentación de los aspectos
intrínsecos (contenido del puesto) y extrínsecos (requisitos que se exige a la
persona para que lo ocupe —elementos de las especificaciones de
puestos—) del puesto.
2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en la anotación
sistemática y prudente, hecha por el jefe inmediato, sobre las habilidades y
comportamiento que debe tener la persona que ocupe el puesto
considerado, lo que tendrán como consecuencia un mejor o peor
desempeño del trabajo.
3. Requisición de personal: consiste en verificar los datos que llenó el jefe
directo en la requisición de personal, con la especificación de los requisitos y
las características que el candidato al puesto debe tener.
4. Análisis de puestos en el mercado: cuando se trata de algún puesto nuevo,
sobre el que la empresa no tiene ninguna definición a priori, ni siquiera el
jefe inmediato, la alternativa es verificar en empresas similares puestos
equiparables, su contenido, los requisitos y las características de quienes los
desempeñan.
5. Hipótesis de trabajo: en el caso de que no se pueda utilizar ninguna de las
alternativas anteriores, sólo queda el empleo de la hipótesis de trabajo, es
decir una idea aproximada del contenido del puesto y de sus exigencias para
quien lo desempeñe (requisitos y características necesarias), como
simulación inicial.

30
Esta información respecto al puesto vacante es traducida por el departamento
de selección a su lenguaje de trabajo. En otras palabras, la información que
recibe el departamento respecto a los puestos y a sus ocupantes es
transformada en una ficha de especificaciones del puesto o ficha
profesiográfica, que debe de contener los atributos psicológicos y físicos que
debe satisfacer la persona que desempeñe el puesto considerado. Con esta
ficha, el departamento de selección puede establecer las técnicas de selección
pertinentes al caso.

31
Clasificación de las técnicas de selección

CONTRATACION DE PERSONAL

Es necesario que el patrón tenga información correcta sobre el contrato individual

de trabajo que celebra con sus empleados porque, de otro modo, no tiene
señalados o descritos los requisitos que establecen con toda claridad cuáles son
las condiciones de trabajo, es decir la duración de la jornada, los descansos
legales, el salario y la manera de fijarlo y, sobre todo, la duración del contrato.
Además, el patrón puede ser multado por las autoridades del trabajo si le falta este
documento. La falta del documento no favorece al patrón, porque la Ley Federal del
Trabajo, dice que si no existe el contrato, el trabajador tendrá de todos modos
garantizados sus derechos. Por el contrario, el patrón es culpable de no haber
redactado por escrito y no haber dado una copia del documento al trabajador.
El Contrato de trabajo es el documento que se celebra entre patrón y trabajador y
que contiene las bases más importantes de la prestación del servicio, tales como
jornada, salario, descansos legales y las otras normas que van a regir el vínculo
entre uno y otro contratante.
El Contrato de trabajo es un escrito firmado por el patrón y por el trabajador, que se
hace por duplicado y se entrega un ejemplar a cada uno de ellos. En el contrato se
especifican las condiciones de trabajo.

32
. Condiciones generales de trabajo
Condiciones de trabajo
Las condiciones generales de trabajo constituyen el conjunto de obligaciones y
derechos que se imponen recíprocamente, trabajadores y patrones en virtud de sus
relaciones de trabajo (Héctor Santos Azuela).
Las condiciones de trabajo en ningún caso podrán ser inferiores a las fijadas en
esta Ley y deberán ser proporcionadas a la importancia de los servicios e iguales
para trabajos iguales, sin que puedan establecerse diferencias por motivo de raza,
nacionalidad, sexo, edad, credo religioso o doctrina política, salvo las modalidades
expresamente consignadas en esta Ley (art. 56 LFT)
El trabajador podrá solicitar de la Junta de Conciliación y Arbitraje la modificación
de las condiciones de trabajo, cuando el salario no sea remunerador o sea
excesiva la jornada de trabajo o concurran circunstancias económicas que la
justifiquen. El patrón podrá solicitar la modificación cuando concurran
circunstancias económicas que la justifiquen (art. 57 LFT).
Jornada de trabajo
Jornada de trabajo es el tiempo durante el cual el trabajador está a disposición del
patrón para prestar su trabajo (art. 58 LFT)
Tipos de jornada de trabajo
Jornada diurna es la comprendida entre las seis y las veinte horas.
Jornada nocturna es la comprendida entre las veinte y las seis horas.
Jornada mixta es la que comprende períodos de tiempo de las jornadas diurna y
nocturna, siempre que el período nocturno sea menor de tres horas y media, pues
si comprende tres y media o más, se reputará jornada nocturna (art. 60 LFT).
Horario y duración de la jornada de trabajo
La duración máxima de la jornada será: ocho horas la diurna, siete la nocturna y
siete horas y media la mixta (art. 61 LFT).
Durante la jornada continua de trabajo se concederá al trabajador un descanso de
media hora, por lo menos (art. 63 LFT).
Días de descanso, vacaciones y primas vacacionales
Días de descanso
Por cada seis días de trabajo disfrutará el trabajador de un día de descanso, por lo
menos, con goce de salario íntegro (art. 69 LFT).
En los trabajos que requieran una labor continua, los trabajadores y el patrón fijarán
de común acuerdo los días en que los trabajadores deban disfrutar de los de
descanso semanal (art. 70 LFT).

33
Los trabajadores que presten servicio en día domingo tendrán derecho a una prima
adicional de un veinticinco por ciento, por lo menos, sobre el salario de los días
ordinarios de trabajo (art. 71 LFT).
Los trabajadores no están obligados a prestar servicios en sus días de descanso.
Si se quebranta esta disposición, el patrón pagará al trabajador,
independientemente del salario que le corresponda por el descanso, un salario
doble por el servicio prestado (art. 73 LFT).
Son días de descanso obligatorio:
El 1o. de enero;
El primer lunes de febrero en conmemoración del 5 de febrero
El tercer lunes de marzo en conmemoración del 21 de marzo
El 1o. de mayo
El 16 de septiembre
El tercer lunes de noviembre en conmemoración del 20 de noviembre
El 1o. de diciembre de cada seis años, cuando corresponda a la transmisión del
Poder Ejecutivo Federal;
El 25 de diciembre, y
El que determinen las leyes federales y locales electorales, en el caso de
elecciones ordinarias, para efectuar la jornada electoral (art. 74 LFT).
Nuestra ley autoriza tres tipos de contrato por su duración:
1. Por tiempo indeterminado o indefinido
2. Por obra determinada
3. Por tiempo determinado o fijo
La regla general es que el contrato sea por tiempo indefinido, porque normalmente
se necesitan los servicios de un trabajador para cubrir las necesidades
permanentes del negocio.
Sin embargo, a veces se necesita hacer trabajos que no son permanentes, como
por ejemplo ampliar las instalaciones. En este caso se celebrará un contrato para
obra determinada. Este contrato debe describir con detalle la obra que se va a
realizar. Si se trata de suplir a un trabajador que está incapacitado o que disfruta de
vacaciones, debe celebrarse un contrato por tiempo determinado o fijo. Este
contrato debe precisar el nombre del trabajador ausente y la razón por la que esta
fuera del trabajo: por incapacidad o vacaciones, según el caso.
Contratos no permitidos por la ley
Los siguientes contratos no están permitidos por la Ley Federal del Trabajo:
A. Contrato a Prueba

34
En el que se establece que el trabajador estará sujeto a probar su capacidad en un
periodo determinado de tiempo, antes de que la contratación sea definitiva.
B. Contrato de aprendizaje
Es el que se celebra para que el trabajador reciba enseñanza a cambio de una
retribución simbólica inferior al salario mínimo. Este contrato estuvo permitido por la
primera ley federal del trabajo, pero la ley actual lo suprimió, por considerar que se
prestaba a la explotación del trabajador, pues permitía no pagarle salario o pagarle
una retribución inferior al mínimo, pretextando que estaba recibiendo enseñanza.
C. Contrato de menores de catorce años de edad
Según la Constitución Mexicana y la ley federal del trabajo, la edad mínima para
admitir a una persona como trabajador, es la de quince años cumplidos, porque se
considera que antes de esa edad el individuo no se ha desarrollado todavía lo
suficiente, ni física ni mentalmente.
Quienes se encuentren en este rango de edad entre 15 y 18 años-, solo podrán
realizar trabajos ligeros que no perjudiquen su salud y desarrollo. Deben contar con
autorización expresa del padre o madre; a falta de ellos, del abuelo o abuela
paterno o materno; o a falta de estos, de los guardadores, personas o instituciones
que hayan tomado a su cargo al menor, o a falta de todos los anteriores, del
inspector del trabajo respectivo. Deberán acreditar haber culminado su Educación
Media o encontrarse actualmente cursando Esta o la Educación Básica. En este
último caso, las labores no deberán dificultar su asistencia a clases y/o programas
Educativos, y no podrán trabajar más de treinta horas semanales durante el
periodo escolar. · En ningún caso, los menores de dieciocho años podrán trabajar
más de ocho horas días-
D. Contrato verbal
También en la ley anterior se autorizaba este tipo de contrato para algún tipo de
servicios como el temporal, pero la ley vigente ya no lo permite, por lo que todos los
contratos de trabajo, de cualquier clase, tienen que celebrarse necesariamente por
escrito.
Si el patrón celebra cualquiera de los contratos no permitidos por la ley, ya sea
verbalmente o por escrito, se expone a que lo multe la autoridad laboral con
sanciones de hasta 315 veces el salario mínimo por cada vez, independientemente
de que el trato no tiene valor legal.
Vacaciones
Los trabajadores que tengan más de un año de servicio disfrutarán de un período
anual de vacaciones con su sueldo pagado en dicho periodo , que en ningún caso
podrá ser inferior a seis días laborables, y que aumentará en dos días laborables,
hasta llegar a doce, por cada año subsecuente de servicios. Después del cuarto
año, el período de vacaciones aumentará en dos días por cada cinco de servicio
(art. 76 LFT).
Las vacaciones no podrán compensarse con una remuneración. Si la relación de
trabajo termina antes de que se cumpla el año de servicio, el trabajador tendrá
derecho a una remuneración proporcionada al tiempo de servicios prestados (art.
79 LFT).
Las vacaciones deberán concederse a los trabajadores dentro de los seis meses
siguientes al cumplimiento del año de servicio. Los patrones entregarán
anualmente a sus trabajadores una constancia que contenga su antigüedad y de
35
acuerdo con ella el período de vacaciones que les corresponda y la fecha en que
deberán disfrutarlo (art. 81 LFT).
Prima vacacional
Los trabajadores tendrán derecho a una prima no menor de veinticinco por cient o
sobre los salarios que les correspondan durante el período de vacaciones (art. 80 LFT).

Subsistema de organización de recursos humanos

• Socialización organizacional
• Diseño de puestos. Descripción y análisis de puestos
• Evaluación del desempeño

La socialización organizacional trata de exponerle al nuevo integrante las bases y

premisas con las cuales funciona la organización y cómo podrá él colaborar en este
aspecto. Con la socialización, esto es con su ingreso a la organización, el nuevo
empleado renuncia a una parte de su libertad de acción, ya que acepta un horario
de trabajo, va a desempeñar determinadas actividades, seguir la dirección de su
superior, acatar reglas y regulaciones internas precisas, etcétera. De esta manera,
la organización trata de inducir un ajuste del comportamiento del individuo a sus
necesidades y objetivos, para ello imprime sus huellas digitales fuertemente en él.
Por otro lado, el nuevo integrante tratará de influir en la organización y en su
gerente para crear una situación de trabajo que le proporcione satisfacción y le
permita el logro de sus objetivos personales. Muchas veces este proceso de
individualización entra en conflicto con los intentos de socialización de la
organización. En realidad, se trata de un proceso bilateral, en el que cada una de
las partes trata de influir y adaptar a la otra.

Puntos principales en un programa de socialización

36
Ejemplo de contrato individual de trabajo:
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO QUE CELEBRAN POR UNA
PARTE “RESTAURANTES DOÑA PAQUITA”, REPRESENTADA EN ESTE ACTO POR EL
SR. LORENZO GORDILLO DE LA PANZA, A QUIEN EN LO SUCESIVO SE LE
DESIGNARÁ COMO EL PATRÓN Y POR LA OTRA PARTE, MARÍA CANDELARIA PÉREZ,
A QUIEN EN LO SUBSECUENTE SE LE DESIGNARÁ COMO LA TRABAJADORA, A
TENOR DE LAS SIGUIENTES:

DECLARACIONES

1. I) declara LA TRABAJADORA:

a- Haber nacido en la ciudad de México distrito federal el día 3 de septiembre de

1981, tener 35 años de edad y con domicilio fijo en andador 4, esquina con río azul,
colonia lagos, Distrito Federal México.

b- Que ha recibido una explicación completa de la naturaleza que va a desarrollar.

c- Disponer de los conocimientos y experiencia necesarios para realizar las labores

y servicios al PATRÓN, en el puesto laboral de CAMARERA.

1. II) Declara EL PATRÓN:

 Ser una sociedad mercantil conforme a las leyes mexicanas vigentes.

 Ser una sociedad mercantil dedicada al comercio de alimentos, y con

domicilio en calle monte de las cruces, colonia virgen del Carmen, Delegación
Iztapalapa D.F.

 Tener por objeto social el de ventas, de alimentos en el local 51, de plaza

comercial oriente. Delegación Iztapalapa, México D.F.

 Desear utilizar de los servicios de la trabajadora, para desempeñar el

puesto de Camarera y demás actividades asociadas y similares a dicha
actividad.

CLÁUSULAS

PRIMERA.- El presente contrato individual de trabajo se celebra por el tiempo de un

año, pudiendo ser prolongado dicho lapso, según lo estipulan los correspondientes
artículos 20 y 21 de la ley federal del trabajo.

SEGUNDA.- La TRABAJADORA se obliga a prestar servicios personales al PATRÓN,

consistentes en realizar las acciones de servir y asear las mesas, desempeñando su
función bajo la supervisión del PATRÓN, y de todas aquellas personas que se
encuentran relacionadas con las actividades.

37
TERCERA.- Los servicios contratados en los términos de este contrato, los
desempeñará LA TRABAJADORA, en el distrito federal, en el establecimiento antes
citado.

CUARTA.- Por los servicios prestados al PATRÓN, en el transcurso de la vigencia del

presente contrato de trabajo, LA TRABAJADORA recibirá un salario mensual fijo de
$15,000.00, con las deducciones correspondientes $1,500.00 por concepto de SAR.
Y $650.00 por concepto de las cuotas al I.M.S.S., resultando un salario NETO
de 12,850.00(doce mil ochocientos cincuenta pesos 00/100 M.N.), salario en el cual
quedan comprendidos los pagos correspondientes a séptimos días y días de
descanso obligatorio, que establece la ley federal del trabajo vigente, mismos que
serán cubiertos todos los días 1° de mes o el día hábil más cercano, en caso de
caer este en sábado o en domingo, pago que se realizará en el domicilio de la
empresa o en el caso de que así lo acuerden las partes se depositará en cuenta
bancaria a elección de LA TRABAJADORA.

QUINTA.- La duración de la Jornada de Trabajo será de lunes a viernes de las 8:00

horas a las 18:00 horas. con un descanso para tomar los alimentos de las 13:00
horas a las 14:00 horas, tomándoselas como mejor le convenga, reanudando La
TRABAJADORA nuevamente sus labores a partir de las 14:00 horas hasta las 18:00
horas. Siendo esta la duración máxima de la jornada, pudiendo ser que LA
TRABAJADORA podrá trabajar horas extras si lo desea, añadiéndose el monto
correspondiente al pago siguiente.

SEXTA.- Para efectos del Seguro Social EL PATRÓN dará de alta a LA

TRABAJADORA y cubrirá sus aportaciones.

OCTAVA.- La TRABAJADORA disfrutará de un periodo anual de vacaciones, en los

términos que estipulan el artículo 76 y 80 de la ley Federal del Trabajo vigente,
obligándose a firmar constancia de estas así como del pago de la prima que
corresponde.

NOVENA.- EL PATRÓN se reserva el derecho a dar por finalizado el presente

contrato en cualquier instante dentro de la vigencia del mismo, en la situación de
que La TRABAJADORA no cumpla con las obligaciones contraídas por medio de este
contrato y aquellas que se pudieran derivar de la ley de la materia.

DÉCIMA.- LA TRABAJADORA reconoce que todo el mobiliario, herramientas, y

enceres pertenecientes al local, que se le proporcionen a causa de su relación
laboral, pertenecen AL PATRÓN en todo tiempo, y es obligación el conservarlos en
buen estado, a no sustraerlos del local de trabajo, salvo que previamente se le
permita por parte de EL PATRÓN, en caso contrario se le responsabilizará de
cualquier daño, pérdida o faltante.

UNDÉCIMA.- El PATRÓN reconoce de manera expresa, que el periodo de

antigüedad de LA TRABAJADORA en la empresa, es a partir del martes 31 de mayo
de 2016.

38
DUODÉCIMA.- Ambas partes contratantes declaran en lo relativo a las obligaciones
y derechos que mutuamente les corresponden y que no hayan sido motivo de
cláusulas en el presente contrato, se sujetarán a las disposiciones que dicte la ley
federal del trabajo vigente.

Leído que fue por ambas partes ante los testigos que también firman y escriben el
presente documento y sabedores de las obligaciones que contraen cada uno de
ellos, lo firman por duplicado en la Ciudad de México Distrito Federal, a los 31 días
del mes de mayo del año 2016.

PATRÓN

RESTAURANTES DOÑA PAQUITA

LORENZO GORDILLO DE LA PANZA

(Firma)

TRABAJADORA

MARÍA CANDELARIA PÉREZ

(Firma)

INDUCCION DE PERSONAL

La inducción del personal, es un proceso que realizan las organizaciones y consiste

en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores de
recién ingreso. Con la finalidad de lograr una mejor adaptación a su nuevo puesto e
integrar al personal para favorecer el sentido de pertenencia a la empresa. Lo que
se traducen en un mejor desempeño y se corre un menor riesgo de que la persona
deserte durante los primeros días de labor.

Cuando se contrata un nuevo empleado, es fundamental brindarle una inducción

del personal, tanto de la empresa como del puesto de trabajo, para que obtenga
éxito en el desempeño laboral. Este es un proceso que se tiene muy bien definido
en empresas de alto nivel, o corporativos que tienen una estructura sólida en su
área de Recurso Humanos. Sin embargo, en muchas empresas pequeñas, se
suele cometer el error de ignorar los periodos de inducción. En PYMES o empresas
familiares, es poco común esta práctica, presentando un gran obstáculo para lograr
un buen acople y facilitar el rápido desarrollo de las actividades para las que fue
contratada una persona.

39
UNIDAD 2 Valuación y control de puestos
2Valuacion de puesto
2.2.1 Métodos de valuación de puesto, alineamiento, grados predeterminados,
comparación de factores y comparación por puntos
2.2 Higiene y seguridad industrial
2.2.1 Higiene y medicina del trabajo
2.2.2 Tipos de accidentes
2.3 Capacitación

2.4 Auditoria de personal

2.4.1 Tipos de auditoria de personal
2.4.1 Áreas en las que se aplica la auditoria de personal
2.4.2 Etapas de la auditoria de personal
2.5 Autoridad
2.5.1 Fuentes de autoridad
2.5.2 Tipos de autoridad

DISEÑO DE PUESTO

Concepto de puesto
El concepto de puesto se basa en las nociones de tarea, obligación y función:
a) Tarea: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un
puesto. Por lo general es la actividad que se le atribuye a los puestos
simples y repetitivos (puesto por hora o de empleados), como montar una
pieza, hacer la rosca de un tornillo, tallar un componente, inyectar una pieza,
etcétera.
b) Obligación: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de
un puesto. Generalmente, es la actividad atribuida a puestos más
diferenciados (puestos de asalariados o empleados), como llenar un cheque,
emitir una requisición de material, elaborar una orden de servicio, etc. Una
obligación es una tarea un poco más sofisticada, más mental y menos física.
c) Función: es un conjunto de tareas (puestos por hora) o de obligaciones
(puestos de asalariados) ejercidas de manera sistemática o reiterada por el
ocupante de un puesto.
Pueden realizarse por una persona que, sin ocupar el puesto, desempeñe
provisional o definitivamente una función. Para que un conjunto de
obligaciones constituya una función es necesario que haya reiteración en su
desempeño
d) Puesto: es un conjunto de funciones (conjunto de tareas o de obligaciones
con una posición definida en la estructura organizacional, es decir, en el
organigrama. La posición define las relaciones entre un puesto y los demás
de la organización. En el fondo son relaciones entre dos o más personas.
El puesto se integra de todas las actividades que desempeña una persona,
que pueden ser contenidas en un todo unificado y que ocupa una posición
formal en el organigrama de la organización. Para desempeñar sus
actividades, la persona que ocupa un puesto debe tener una posición
definida en el organigrama. En esta concepción, un puesto constituye una
unidad de la organización y consiste en un conjunto de obligaciones y
40
 responsabilidades que lo hacen distinto de los demás puestos. La posición
del puesto en el organigrama define su nivel jerárquico, su subordinación,
sus subordinados y el departamento o división al que pertenece. Establecer
la posición de un puesto en el organigrama significa establecer estas cuatro
vinculaciones o condiciones.

Concepto de diseño del puesto

Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:
a) El conjunto de tareas u obligaciones que el ocupante deberá desempeñar
(contenido del puesto).
b) Cómo debe desempeñar ese conjunto de tareas u obligaciones (métodos y
procedimientos de trabajo).
c) A quién le debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir,
relación con su jefatura.
d) A quién debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es
decir, relación con sus subordinados.
El diseño del puesto es la especificación del contenido del puesto, de los
métodos de trabajo y de las relaciones con los demás puestos, con objeto de
satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así como los
requisitos personales de su ocupante. En el fondo, el diseño de puestos es la
forma en que los administradores protegen los puestos individuales y los
combinan para formar unidades, departamentos y organizaciones.

Descripción del puesto

Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su descripción
es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo
conforman y lo hacen distinto a todos los demás puestos que existen en la
organización. Asimismo, su descripción es la relación de las responsabilidades
o tareas del puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad de su realización
(cuándo lo hace), los métodos que se emplean para el cumplimiento de esas
responsabilidades o tareas (cómo lo hace), los objetivos (por qué lo hace). Es
básicamente una enumeración por escrito de los principales aspectos
significativos del puesto y de las obligaciones y responsabilidades adquiridas.
Análisis de puestos Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos.
En otras palabras, una vez identificado el contenido (aspectos intrínsecos), se
analiza el puesto en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, en relación
con los requisitos que el puesto impone a su ocupante. Aunque íntimamente
relacionados en sus propósitos y en los procesos de obtención de información,
la descripción de puestos y el análisis de puestos son dos técnicas
perfectamente distintas. Mientras la descripción se preocupa por el contenido
del puesto (qué es lo que el ocupante hace, cómo lo hace y por qué lo hace), el
análisis pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y
condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño. Por medio del
análisis los puestos posteriormente se valoran y se clasifican para efectos de
comparación.

41
MÉTODOS PARA LA DESCRIPCIÓN Y EL ANÁLISIS DE PUESTOS
La descripción y el análisis de puestos constituyen una responsabilidad de línea
y una función de staff. La responsabilidad de proporcionar la información sobre
el puesto es únicamente de línea, mientras que la prestación de los servicios
para la recolección y organización de la información es responsabilidad de la
función de staff, representado por el analista de puestos. De este modo, el
analista de puestos puede ser un empleado especializado del staff, así como el
jefe del departamento en el que se encuentra el puesto que va ser descrito y
42
 analizado e incluso el propio ocupante del puesto. Los métodos más utilizados
para la descripción y análisis de puestos suelen ser los siguientes:
1. Observación directa.
2. Cuestionario.
3. Entrevista directa.
4. Métodos mixtos.

VALUACION Y CONTROL DE PUESTOS

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño no es un fin en sí, sino un instrumento, un medio,

una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la
organización.
Para alcanzar ese objetivo básico (mejorar los resultados de los recursos humanos
de la organización), la evaluación del desempeño pretende alcanzar diversos
objetivos intermedios.
Ésta puede tener los siguientes objetivos intermedios:
1. Idoneidad del individuo para el puesto.
2. Capacitación.
3. Promociones.
4. Incentivo salarial por buen desempeño
5. Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
6. Desarrollo personal del empleado.
7. Información básica para la investigación de recursos humanos.
8. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
9. Estímulo para una mayor productividad.
10. Conocimiento de los indicadores de desempeño de la organización.
11. Retroalimentación (feedback) de información al individuo evaluado
12. Otras decisiones de personal, como transferencias, contrataciones, etcétera

BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Cuando un programa de evaluación del desempeño se ha planeado, coordinado y
desarrollado bien, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales
beneficiarios son: el individuo, el gerente, la organización y la comunidad.
1. Beneficios para el gerente
• Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en
factores de evaluación y, principalmente, contar con un sistema de medición capaz
de neutralizar la subjetividad.
• Proporcionar medidas a efecto de mejorar el estándar de desempeño de sus
subordinados.
• Comunicarse con sus subordinados, con el propósito de hacerles comprender que
la evaluación del desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite saber
cómo está su desempeño.
2. Beneficios para el subordinado
• Conoce las reglas del juego, o sea, cuáles son los aspectos del comportamiento y
del desempeño de los trabajadores que la empresa valora.
• Conoce cuáles son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño y,
según la evaluación de éste, cuáles son sus puntos fuertes y débiles.

43
• Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeño (programa de
capacitación, de desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe tomar por
cuenta propia (corregirse, mayor dedicación, más atención en el trabajo, cursos por
cuenta propia, etcétera).
• Hace una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y
control personal.
Los principales métodos de evaluación del desempeño son:
1. Método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas.
2. Método de elección forzosa.
3. Método de evaluación del desempeño mediante investigación de campo.

Evaluación del desempeño

CAPACITACION Y DESARROLLO

Educación.- Es la adquisición intelectual, por parte de un individuo, de los aspectos

técnicos, científicos y humanísticos que le rodean.

Entrenamiento.- Significa prepararse para un esfuerzo físico o mental, para poder

desempeñar una labor; el entrenamiento forma parte de la educación.

44
Adiestramiento.- Es proporcionar destreza en una habilidad adquirida, casi siempre
mediante una practica más o menos prolongada de trabajos de carácter muscular o
motriz.

Capacitación.- Adquisición de conocimientos, principalmente de carácter técnico,

científico y administrativo.

Desarrollo.- comprende íntegramente al hombre en toda la formación de la

personalidad (carácter, hábitos, educación de la voluntad, cultivo de la inteligencia,
sensibilidad hacia los problemas humanos, capacidad para dirigir)

MODELOS SISTEMATICOS DE CAPACITACION

FASE 1 FASE 2 FASE 3: FASE 4:

EVALUACION DE DISEÑO IMPLEMENTACION EVALUACION
NECESIDADES
 Análisis  Objetivos de  Metodología para  Reacciones
Organizacional instrucción el puesto  Aprendizaje
 Análisis de Tareas  Disposición del  Metodología para  Transferencia de
 Análisis de personas participante otros puestos comportamiento
 Principios de  Desarrollo  Resultados.
aprendizaje. ejecutivo

Fase 1: Detectar Necesidades de Capacitación.

Representan una carencia de algo que aparece en función de una norma, de un

patrón o de un debe ser. Se les conoce también como desviación. Así pues, el
análisis de necesidades es parte medular; antes de lanzar programas de
entrenamiento, para asegurar que la capacitación sea oportuna y este enfocada en
los aspectos prioritarios, los gerentes deben abordar la evaluación de necesidades
en forma sistemática, utilizando tres tipos de análisis: análisis organizacional,
análisis de tareas y análisis de personas.

Análisis Organizacional.

Es la observación del entorno, estrategias y recursos de la organización para definir

áreas en las cuales debe enfatizarse la capacitación. Junto con las fuerzas que
influyen en las necesidades de capacitación, el análisis organizacional supone un
examen minucioso de los recursos (tecnológicos, financieros y humanos)
disponibles para alcanzar los objetivos de capacitación. De manera característica,
las organizaciones reúnen datos para análisis, como la información sobre costos
directos e indirectos de la mano de obra, calidad de los bienes o servicios,
ausentismo, rotación y cantidad de accidentes. La disponibilidad de reemplazos
potenciales y el tiempo necesario para capacitarlos son otros factores importantes
en el análisis de la organización.

45
Análisis de Tareas.

Este análisis incluye revisar la descripción y las especificaciones del puesto para
identificar las actividades que se realizan en un puesto específico, así como los
conocimientos, habilidades y capacidades necesarios para ejecutar tales
actividades.

El primer paso en el análisis de tareas es enumerar todas las tareas u obligaciones

que se incluyen en el puesto, el segundo es enunciar los pasos que da cada
empleado para realizar una tarea. Una vez que el puesto se comprende de manera
minuciosa, es posible definir el tipo de desempeño requerido (por ejemplo,
capacidad verbal, memoria, discriminación, manipulación), junto con las habilidades
y los conocimientos necesarios.

La evaluación de competencias se enfoca en los conjuntos de habilidades y

conocimiento que necesitan los empleados para tener éxito, en particular para
puestos de toma de decisiones y conocimientos específicos, los programas con
base en la evaluación de competencias son más flexibles y quizá tengan mayor
durabilidad.

Análisis de personas a capacitar.

Este supone determinar que empleados requieren capacitación e igual de

importante, quienes no la necesitan. La información de la evaluación del
desempeño suele usarse en el análisis de personas.

El análisis de personas es importante por varias razones, primero, un análisis

minucioso ayuda a las organizaciones a no caer en el error de enviar a todos los
empleados a capacitación cuando algunos no lo necesitan. Además, ayuda a los
gerentes a determinar que pueden hacer los posibles capacitandos cuando entren
a capacitación, de modo que sea posible diseñar programas que enfoquen en las
áreas de deficiencia.

Fase 2. Diseño del programa de capacitación.

El éxito de los programas de capacitación depende de algo más que la capacidad

de la organización para identificar las necesidades de capacitación; se basa en
tomar la información que se obtuvo del análisis de necesidades y utilizarla para
diseñar programas de capacitación de alto nivel. Los expertos creen que el diseño
de capacitación debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas:
1.- Objetivos de capacitación,
2.- deseo y motivación de la persona,
3.- principios de aprendizaje y
4) Características de los instructores.

Objetivos de capacitación.
Resultados deseados de un programa de entrenamiento.
Describen las habilidades o los conocimientos por adquirir, las actitudes que se
deben modificar o ambos.

46
Un tipo de objetivo de capacitación, el objetivo enfocado al desempeño, se utiliza
ampliamente por que se presta a una evaluación no sesgada de los resultados.
Una precisión clara de los objetivos de capacitación brinda una base consistente
para elegir los métodos y materiales, así como para seleccionar los medios que
permitan evaluar si la instrucción será exitosa.

Disposición y motivación de la persona.

Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de las
personas que lo recibirán: la buena disposición y la motivación. La buena
disposición se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de
sus antecedentes de capacitación. Es preciso seleccionar a los prospectos para
determinar si tienen el conocimiento previo y las habilidades necesarias para
absorber todo lo que se les presentará. Reconocer las diferencias individuales de
disposición es tan importante en la capacitación organizacional como en cualquier
otra situación pedagógica.

La Otra condición previa del aprendizaje es la motivación. Para que tengan un

aprendizaje óptimo, los participantes deben reconocer la necesidad del
conocimiento o habilidades nuevos, así como conservar el deseo de aprender
mientras avanza la capacitación. Al enfocarse en los participantes y no en el
instructor o el tema de capacitación, los gerentes pueden crear un entorno que
permita el aprendizaje. Las siguientes seis estrategias pueden ser esenciales:
1. Utilizar el refuerzo positivo.
2. Eliminar amenazas y castigos.
3. Ser flexible
4. Hacer que los participantes establezcan metas personales
5. Diseñar una instrucción interesante.
6. Eliminar obstáculos físicos y psicológicos del aprendizaje

La mayoría de los empleados están motivados por ciertas necesidades comunes, la

importancia relativa de tales necesidades es diferente para ellos en un momento
determinado.

47
Principios de Aprendizaje

La capacitación debe desarrollar un puente entre la fuerza laboral y la organización.

Un paso importante en esta transición consiste en dar plena consideración a los
principios psicológicos del aprendizaje; esto es, las características de los
programas de capacitación que ayudan a los empleados a entender o apropiarse
de materiales nuevos, hacer conciencia de la importancia de esto en sus vidas y los
transfieran de nuevo al trabajo.

Establecimiento de metas.

Cuando los instructores se toman el tiempo necesario para explicar las metas y
objetivos a los participantes o cuando se les invita a establecer metas propias es
probable que aumente el nivel de interés, comprensión y esfuerzo por capacitarse.
En algunos casos, el establecimiento de metas puede limitarse a un diagrama de
rutas del curso o programa, sus objetivos y puntos de aprendizaje.

Significado de la presentación

Señala que el material por aprender se debe presentar de la manera mas

significativa posible, es simple los participantes pueden integrar mejor la nueva
información (de la capacitación) si lo relacionan con cosas que ya conozcan. Con

48
frecuencia, los instructores utilizan ejemplos coloridos con los que los participantes
pueden relacionarse. Los ejemplos dan significado al material.
Modelado

El antiguo refrán una imagen vale más que mil palabras se aplica a la capacitación,
se aprende observando. La utilización de modelos puede adoptar muchas formas
en cintas de video, imágenes o dibujos. Lo fundamental es que los modelos
demuestran el comportamiento deseado o el método de aprender, en algunos
casos modelar el comportamiento equivocado puede ser útil y demuestra a los
participantes que no hacer, si después se presentan los patrones apropiados.

Diferencias Individuales.

Cada persona tiene su propia velocidad y forma de aprender, por ejemplo hay
quienes pueden recordar la información nueva después de escucharla (memoria
Ecoica) o verla (memoria Icónica) una sola vez. Otros deben trabajar mas o
encontrar otras técnicas para recuperar la información, pero esto nada tiene que
ver con la inteligencia. A algunos estudiantes les va muy mal en entornos grandes
de conferencia, pero son excelentes en clases pequeñas de discusión, quizá otros
tengan la habilidad opuesta.

Práctica activa o repetición.

Aquello que las personas hacen todos los días se convierte en parte de un
repertorio de habilidades. Los participantes deben tener oportunidades frecuentes
de practicar las tareas de su puesto en la forma en que se supone que lo harán.

Aprendizaje global contra aprendizaje desmenuzado.

La mayoría de los puestos y tareas pueden dividirse en partes que permitan mayor
análisis. Así determinar la manera más eficaz de completar cada sección ofrece
una base para dar instrucciones específicas. Al evaluar el aprendizaje total o
parcial, es necesario considerar la naturaleza de la tarea que se va aprender. Si
puede dividirse con éxito, quizá convenga hacerlo para facilitar el aprendizaje, de lo
contrario tal vez se deba enseñar como una unidad.

Aprendizaje masificado o aprendizaje distribuido.

Otro factor que determina la eficacia de la capacitación es la cantidad de tiempo

que se dedica a la práctica de una sesión, se ha descubierto que en la mayoría de
los casos., al espaciar la capacitación se produce un aprendizaje más rápido y con
mayor retención, este es el principio de aprendizaje distribuido.
Retroalimentación y comunicación del avance.

A medida que avanza la capacitación de un empleado, es posible mantener la

motivación e incluso aumentarla informándole del avance (retroalimentación). Se
puede tener el registro en la gráfica llamada curva de aprendizaje.

49
Alta

Producción del empleado

Punto de estabilidad.

Baja

Tiempo en semanas.

Recompensas y refuerzo.

La recompensa y el refuerzo pueden ser la aprobación gerencial, la sensación de

logro que sigue al desempeño o quizá la simple confirmación en la instrucción
programada de que la respuesta es correcta, el refuerzo es más eficaz cuando se
da en seguida de la realización de la tarea.

Algunas organizaciones han utilizado la modificación del comportamiento, que es

una técnica basada en el principio de que el comportamiento que se recompensa
es decir que se refuerza positivamente se repetirá con mayor frecuencia en el
futuro, en tanto que se reducirá la manifestación de comportamientos que se
penalizan o no se recompensan.

Características de los instructores.

El éxito de cualquier esfuerzo de capacitación depende en gran medida de las

habilidades pedagógicas y las características personales de los responsables de la
capacitación, muchas veces un buen instructor es alguien que hace un ligero
esfuerzo adicional o que demuestra mayor preparación e instrucción. Sin embargo,
las características personales del instructor también influyen en la capacitación. La
siguiente es una lista breve de las características deseables:

1. Conocimiento del tema. Los empleados esperan que los instructores conozcan
su tema a profundidad y esperan que demuestren ese conocimiento.
2. Adaptabilidad. Algunas personas aprenden más rápido o más lento que los
demás y la instrucción debe concordar con la capacidad de aprendizaje del
participante.
3. Sinceridad. Los participantes aprecian la sinceridad en los instructores.
4. Sentido del humor. El aprendizaje puede ser divertido; con mucha frecuencia es
posible explicar algo con una historia o anécdota.
5. Interés. Los buenos instructores tienen un agudo interés en el tema que
enseñan, el cual se transmite con rapidez a los participantes.
6. Cátedras claras. La capacitación se logra con mayor rapidez y se retiene
durante más tiempo cuando los instructores imparten cátedras claras.
7. Asistencia Individual. Cuando trabajan con más de un participante, los
instructores exitosos siempre dan apoyo individual.

50
8. Entusiasmo. Una presentación dinámica y una personalidad entusiasta
muestran a los participantes que el instructor disfruta de la capacitación.

Fase 3.- Implementar el programa de capacitación.

La implementación del programa de capacitación es la elección de los métodos de

instrucción. Cuando se escoge entre varios métodos, una consideración
fundamental es determinar cuales son apropiados para los conocimientos,
habilidades y capacidades que se han de aprender.

Para organizar el análisis de los diversos métodos de capacitación, éstos se

dividen en dos grupos primarios: los que se utilizan para los empleados no
ejecutivos y los que se usan para los ejecutivos.

Métodos de capacitación para empleados en puestos no ejecutivos.

Capacitación en el puesto.

Método por el cual los trabajadores reciben la capacitación de viva voz de su

supervisor o de otro capacitador.
Esta tiene la ventaja de proporcionar experiencia directa en condiciones normales
de trabajo, asimismo, da una oportunidad de que el instructor un gerente o
empleado de alto nivel, desarrolle buenas relaciones con los empleados nuevos.
Este método tiene tres inconvenientes que son:
1. Carencia de un entorno de capacitación bien estructurado.
2. Gerentes con habilidades deficientes de capacitación
3. Falta de un criterio bien definido de desempeño en el puesto.

Para superar estos problemas, los expertos en capacitación sugieren:

1. Desarrollar metas, mediciones realistas o ambas para cada área de

capacitación en el puesto.
2. Planear un programa de capacitación especifico para cada participante
3. Ayudar a los gerentes establecer una atmósfera no intimidatoria, que propicie el
aprendizaje
4. Realizar evaluaciones periódicas después de concluir la capacitación para
impedir la marcha atrás.

Capacitación de Aprendices.

Con este método las personas que ingresan a la industria en particular en tareas
especializadas como maquinistas, técnicos de laboratorio o electricistas reciben
instrucción y practicas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los
aspectos teóricos y prácticos del trabajo.

Capacitación combinada, programas de internado y capacitación en l gobierno.

El termino capacitación combinada se utiliza por lo general en relación con los

programas de secundaria, bachillerato y universidad que incorporan experiencias
laborales de medio tiempo o tiempo completo a la educación formal de clases.

51
Los programas de internado son planes patrocinados conjuntamente con escuelas,
universidades y otras organizaciones que ofrecen a los estudiantes la oportunidad
de obtener experiencia y a la vez darse cuenta de cómo se desempeñaran en las
empresas.

La capacitación en el gobierno, es aquella en donde patrones firman un contrato,

que estipula la duración de la capacitación, en que consistirá y cuanto dinero
recibirá la empresa como reembolso.

Instrucción escolarizada.

Este método permite que un mínimo de instructores maneje un número elevado de

participantes. Es muy adecuado en las áreas en que la información puede
presentarse por medio de conferencias, demostraciones, películas y videos o
mediante instrucción por computadora. En la capacitación inicial se utiliza un tipo
especial de aula, los participantes son entrenados acerca de la operación de
equipos como los que se encuentran en los departamentos operativos. Se hace
énfasis en la capacitación, no en la producción.

Instrucción programada.

Es un método particularmente bueno para permitir que las personas trabajen a su

ritmo en la instrucción programada. Esta supone el uso de libros, manuales o
computadoras para dividir el contenido del tema en secuencias lógicas y muy
organizadas que exigen respuesta continua por parte del participante. Después de
dar al individuo un pequeño segmento de información, se le pide que responda a
una pregunta, ya sea por escrito en una pantalla de respuestas u oprimiendo un
botón. Si la respuesta es correcta, así se le indica al participante y se le presenta el
siguiente paso (pantalla) del material. Si la respuesta es incorrecta, se le da una
explicación informativa adicional y se le pide que lo intente de nuevo.

Métodos audiovisuales.

A fin de enseñar habilidades y procedimientos para muchos puestos de producción,

es posible utilizar ciertos instrumentos audiovisuales.

Capacitación por computadora.

La capacitación por computadora supone dos técnicas distintas: la instrucción

asistida y la instrucción dirigida. Un sistema de instrucción asistida por
computadora coloca material de capacitación a través de una terminal en un
formato interactivo. Las computadoras permiten hacer ejercicios y prácticas,
solucionar problemas, efectuar simulaciones, usar formatos divertidos de
instrucción, etc.

La capacitación administrada por computadora usa una maquina para generar y

calificar las pruebas y determinar el nivel de aprovechamiento de la capacitación.
Asimismo este sistema puede seguir el desempeño de los participantes y dirigirlos
al material de estudio que satisfaga sus necesidades.

52
Ventajas:
1. El aprendizaje se realiza al paso del participante.
2. La capacitación llega al empleado
3. La capacitación es interactiva
4. Los empleados de reciente ingreso no tienen que esperar para recibir una
sesión programada de capacitación.
5. La capacitación puede centrarse en las necesidades específicas que revelan las
pruebas ingresadas a la misma.
6. Los participantes o capacitando pueden consultar la ayuda en línea o el material
escrito
7. Es más fácil revisar un programa de cómputo que cambiar los materiales de
capacitación en el aula.
8. Se facilita el mantenimiento de registros
9. Es posible enlazar el programa de computadora con presentaciones en vídeo
10. La capacitación por computadora puede ser eficaz en términos de costos su se
utiliza para una gran cantidad de empleados.

Instrucción por Internet.

Este tipo de instrucción requiere que los usuarios se interesen en investigar,

comparar y dar sentido a una gran cantidad de información. Estas habilidades
tienen particular importancia para el desarrollo de otras habilidades, como
pensamiento analítico y detección y solución de problemas. Cuando se combina
con las capacidades del correo electrónico, la capacitación por Internet puede ser
un recurso muy útil.

Método de simulación.

A veces es poco práctico o imprudente capacitar a los empleados con equipo

auténtico que se utiliza en el puesto, el método de simulación subraya el realismo
del equipo y su operación a un costo mínimo y con un máximo de seguridad.

La complejidad de las simulaciones puede ser impresionante, pero a medida que la

tecnología de la información se vuelve poderosa, comienza a desvanecerse la
distinción entre la simulación y los demás métodos de capacitación por
computadora, que son más sencillos.

METODOS PARA EL DESARROLLO DE EJECUTIVOS.

Si bien muchos de los métodos que se utilizan para capacitar a los empleados de
nivel básico también se usan con los gerentes y supervisores, existen otros
métodos que se reservan al desarrollo de gerentes. El desarrollo difiere en que su
propósito es ampliar la experiencia de la persona y proporcionar una perspectiva a
largo plazo de su función en la organización.

Experiencia en el puesto

Es posible adquirir algunas habilidades y conocimientos con sólo escuchar,

observar o leer. Al dar a los gerentes la oportunidad de desempeñarse bajo presión

53
y aprender de sus errores, las experiencias de desarrollo en el puesto son algunas
de las técnicas más poderosas y utilizadas.

El desarrollo ejecutivo en el puesto debe estar organizado, supervisado y debe

presentar un reto para los participantes. Los métodos para proporcionar
experiencia en la práctica incluyen los siguientes:

1. La asesoría supone un flujo continuo de instrucciones, comentarios y

sugerencias del gerente a los subordinados.
2. Los trabajos de suplencia preparan a una persona para que asuman un puesto
ejecutivo al adquirir experiencia manejando funciones importantes de dicho
puesto.
3. La rotación de puestos proporciona, mediante una gran variedad de
experiencias, el conocimiento más amplio que se requiere para dirigir con más
eficiencia.
4. La transferencia lateral supone un movimiento horizontal a lo largo de distintos
departamentos, junto con el movimiento ascendente en la organización.
5. Los proyectos especiales y los consejos subalternos brindan la oportunidad para
que las personas participen en el estudio de problemas organizacionales
actuales y en las actividades de planeación y toma de decisiones.
6. El aprendizaje en acción da a los gerentes tiempo libre para trabajar de lleno en
proyectos con otras personas de la organización.
7. Las juntas de personal permiten a los participantes familiarizarse más con los
problemas y hechos que ocurren fuera de su área inmediata, al exponerlos a las
ideas y pensamientos de otros gerentes.
8. La planeación del desarrollo profesional utiliza todos estos métodos para brindar
a los empleados la capacitación y el desarrollo necesarios para avanzar por una
serie de puestos que requieren un nivel cada vez más alto de conocimientos y
habilidades.

Seminarios y Conferencias.

En el desarrollo ejecutivo, es posible utilizar los seminarios y conferencias para

comunicar ideas, políticas y procedimientos; pero asimismo son buenos para hacer
surgir puntos de debate o temas de discusión (por lo general con la ayuda de un
líder calificado) que no tiene una respuesta o solución preestablecida. A este
respecto, los seminarios y conferencias se utilizan muchas veces cuando la meta
es un cambio de actitud.

Estudio de Caso.

Un método particularmente útil que se utiliza en el aula es el estudio de caso. Al

usar ejemplos documentados, posiblemente basados en las experiencias de los
participantes en sus organizaciones, los gerentes aprenden a analizar (separar) y
sintetizar (reunir) los hechos, a ser conscientes de las muchas variables en que se
basan las decisiones ejecutivas y, en general, a mejorar las habilidades para tomar
decisiones. Por lo general, los educadores e instructores señalan que el estudio de
caso es más apropiado cuando:

1. Las habilidades de pensamiento analítico y crítico y de resolución de problemas

son fundamentales.
54
2. Los conocimientos, habilidades y capacidades son complejos y los participantes
necesitan tiempo para dominarlos.
3. Se desea una participación activa.
4. El proceso de aprendizaje (preguntar, interpretar, etc.) es tan importante como el
contenido.
5. Es posible resolver los problemas e interactuar en equipos.

Juegos de negocios.

Los participantes enfrentan la tarea de tomar una serie de decisiones que afectan
una organización hipotética. Es posible simular los efectos de una decisión sobre
cada área de la organización mediante una computadora programada para el
juego. Una importante ventaja de esta técnica es el alto grado de participación que
requiere.

Representación de papeles o psicodrama.

Consiste en asumir las actitudes y comportamientos es decir, desempeñar el papel

de otras personas, muchas veces un supervisor y un subordinado, que participan
en el problema especifico. Al actuar la posición de la otra parte, los participantes en
psicodrama pueden mejorar su capacidad de comprender a los demás. Asimismo,
les ayuda a aprender a asesorar a los demás, ya que les permite ver las
situaciones desde otro punto de vista.

Es muy utilizado para capacitar a los gerentes en el manejo del ausentismo,

evaluación del desempeño y situaciones conflictivas.

Un psicodrama exitoso requiere planeación, los instructores deben:

1. Ver que los miembros del grupo se sientan con la compañía de los demás.
2. Seleccionar y preparar los papeles mediante una situación especifica
3. Ayudar a los participantes a prepararse pidiéndoles que describan los posibles
personajes
4. Darse cuenta de que los voluntarios caracterizan mejor los papeles.
5. Prepara a los observadores dándoles tareas especificas, por ejemplo,
evaluación, retroalimentación, etc.)
6. Guiar la representación conforme se vaya dando (ya que no existe un
argumento)
7. Evitar que la representación se extienda
8. Analizar la puesta en escena y destacar los puntos sobresalientes de lo
aprendido.

Elaboración de modelos de comportamiento.

Una técnica que combina varios métodos de capacitación y, por lo tanto, múltiples
principios de aprendizaje, esta supone cuatro componentes:

1. Puntos de aprendizaje. Al principio de la instrucción, se enumeran las metas y

objetivos esenciales del programa. En algunos casos, los puntos de aprendizaje
son una secuencia del comportamiento que se va a enseñar

55
2. Elaboración del modelo. Los participantes observan películas o cintas de vídeo
en que aparece un gerente modelo tratando a un empleado para mejorar su
desempeño. El modelo muestra de manera específica como manejar la situación
y presenta los puntos de aprendizaje.
3. Practicar y hacer psicodrama. Los participantes intervienen en un amplio ensayo
de los comportamientos de los modelos.
4. Retroalimentación y refuerzo. A medida que el comportamiento del participante
se parece más al del modelo, el instructor y demás participantes brindan
refuerzos sociales como elogios, aprobación, impulso y atención.

FASE 4: EVALUACION DEL PROGRAMA DE CAPACITACION.

Existen cuatro criterios básicos para evaluar la capacitación:

1) reacciones
2) aprendizaje
3) comportamiento y
4) resultados.
Algunos son más fáciles de medir que otros, pero cada uno es importante en el
sentido de que brinda información diferente respecto al éxito de los programas. La
combinación de los cuatro puede dar una imagen total del programa de
capacitación que ayuda a los gerentes a averiguar donde radican las áreas de
conflicto, que deben cambiar en el programa y si lo continúan o no.

Criterio 1. Reacción

Uno de los enfoques más sencillo y comunes para evaluar la capacitación es

basarse en las reacciones de los participantes. Los participantes felices tienen más
probabilidades de enfocarse en los principios de la capacitación y utilizar la
información en su trabajo. Sin embargo, los participantes pueden hacer mucho más
que decir si les gusto un programa o no. tal vez aporten información sobre el
contenido y que técnicas consideraron más útiles. Pueden criticar a los instructores
o hacer sugerencias sobre la interacción de los participantes, la retroalimentación,
etc.

En un análisis final, medir las reacciones no debe parar en la evaluación del valor
de entretenimiento de la capacitación.

Criterio 2. Aprendizaje.

Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitación

proporciona un parámetro básico sobre los participantes, que pueden medirse de
nuevo después de la capacitación para determinar la mejora, es posible medir en
forma paralela un grupo de control a fin de compararlo con los participantes en la
capacitación y asegurarse de que las mejoras se deben a la capacitación y no a
ningún otro factor (como un cambio de empleo, compensación, etc.). El grupo de
control debe estar compuesto por empleados que no recibieron la capacitación,
pero similares a los participantes en áreas como experiencia, capacitación anterior
y nivel de puesto.

56
Criterio 3. Comportamiento.

Quizá sea sorprendente saber que gran parte de los que se aprende en un
programa de capacitación nunca se utiliza en el puesto. Por diversas razones, el
comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al puesto. La
transferencia de la capacitación se refiere a la aplicación efectiva de los principios
aprendidos sobre los requerimientos del puesto. Para maximizarla, los gerentes e
instructores pueden adoptar varios enfoques:

1. Presentar elementos idénticos. La transferencia de la capacitación al puesto

puede facilitarse si en el programa de capacitación existen condiciones similares.
2. Enfocarse a los principios generales. En los casos en que los puestos cambian o
los instructores acentúan los principios generales detrás de la capacitación en
lugar de enfocarse en el comportamiento mecánico. Este enfoque ayuda a los
participantes a aplicar los puntos principales de aprendizaje en las diversas
condiciones del puesto.
3. Establecer un clima para la transferencia. En algunos casos, el comportamiento
enseñado no se pone en práctica porque otros gerentes, compañeros y
subordinados refuerzan los enfoques y rutinas anteriores.

Criterio 4. Resultados.

Algunos de los criterios basados en resultados que se utilizan para evaluar la

capacitación incluyen. Aumento de productividad, menos quejas de los empleados,
reducción de costos y desperdicio y rentabilidad.

Con relación a los criterios de resultados muchas empresas comienzan a pensar en

términos de utilidad de los programas de capacitación. Esta se refiere a los
beneficios que se derivan de la capacitación respecto de los costos en que incurre.

Conforme la capacitación y el desarrollo se consideran cada vez mas desde un

punto de vista estratégico, existe un interés creciente en compara los servicios y
prácticas de desarrollo con los líderes reconocidos en la industria (benchmarking).
Si bien no existe un solo modelo para un benchmarking (marca de referencia)
exacto, los modelos más sencillos se basan en cuatro pasos que son: planear,
hacer, comprobar y actuar.

Para utilizar el benchmarking con éxito, los gerentes deben definir con claridad las
mediciones de capacidades y desempeño, evaluar con objetividad la situación
actual e identificar áreas para la mejora.

SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL

1.- DEFINICIONES
•
SEGURIDAD

Seguridad se define como: Confianza, situación de lo que está cubierto de un

riesgo. Aplicarse a los dispositivos destinados a evitar accidentes. La Seguridad
Social se define como el conjunto de leyes y de los organismos que las aplican,

57
que tienen por objeto proteger a la sociedad contra determinados riesgos
(accidentes, enfermedad, paro, vejez, etc.).

SEGURIDAD INDUSTRIAL

Es el conjunto de conocimientos técnicos y su aplicación para la reducción, control

y eliminación de accidentes en el trabajo, por medio de sus causas, encargándose
de implementar las reglas tendientes a evitar este tipo de accidentes.

Según el Artículo 474 de la Ley Federal del Trabajo, Accidente de Trabajo es toda
lesión orgánica o perturbación funcional, inmediata o posterior, o la muerte,
producida repentinamente en ejercicio, o con motivo de trabajo, cualesquiera que
sean el lugar y el tiempo en que se preste. Quedan incluidos en la definición
anterior los accidentes que se produzcan al trasladarse el trabajador directamente
de su domicilio al lugar del trabajo y de éste a aquél.

Más ampliamente, el Accidente de Trabajo puede definirse como toda lesión

médico-quirúrgica o perturbación psíquica o funcional, permanente o transitoria,
inmediata o posterior, o la muerte, producida por la acción repentina de una causa
exterior que puede ser medida, sobrevenida durante el trabajo, en el ejercicio de
éste, o como consecuencia del mismo; y toda lesión interna determinada por un
violento esfuerzo, producida en las mismas circunstancias.

HIGIENE

Higiene se define como: Parte de la medicina que estudia la manera de conservar

la salud, mediante la adecuada adaptación del hombre al medio en que vive, y
contrarrestando las influencias nocivas que puedan existir en este medio.

HIGIENE INDUSTRIAL

Es el conjunto de conocimientos y técnicas dedicadas a reconocer, evaluar y

controlar aquellos factores del ambiente, psicológicos o tensionales, que provienen
del trabajo y que pueden causar enfermedades o deteriorar la salud.

Según el Artículo 475 de la Ley Federal del Trabajo, Enfermedad de Trabajo es

todo estado patológico derivado de la acción continuada de una causa que tenga
su origen o motivo en el trabajo o en el medio en que el trabajador se vea obligado
a prestar sus servicios. El Artículo 513 de la Ley Federal del Trabajo contiene una
tabla relativa a Enfermedades de Trabajo, en la cual se detallan 161 enfermedades
y las personas que pueden llegar a padecerlas debido las condiciones propias de
su trabajo.

La Enfermedad Profesional se define como un estado patológico que sobreviene

por una causa repetida durante largo tiempo, como obligada consecuencia de la
clase de trabajo que desempeña la persona, o del medio en que tiene que trabajar
y que produce en el organismo una lesión o perturbación funcional, permanente o
transitoria, pudiendo ser originada por agentes químicos, físicos, biológicos, de
energía o psicológicos.

58
RIESGOS DE TRABAJO

Los riesgos de trabajo son los accidentes y enfermedades a que están expuestos
los trabajadores en ejercicio o con motivo del trabajo. Cuando los riesgos de trabajo
se presentan, pueden ocurrir:

Incapacidad temporal, es la pérdida de facultades o aptitudes que imposibilita

parcial o totalmente a una persona para desempeñar su trabajo por algún tiempo.
(Art. 478 de la Ley Federal del Trabajo). La persona no puede trabajar durante un
período limitado, que al terminar, deja al lesionado tan apto como antes del
accidente para efectuar su trabajo. Por ejemplo: la fractura de una mano.

Incapacidad permanente parcial, es la disminución de las facultades o aptitudes de

una persona para trabajar. (Art. 479 de la Ley Federal del Trabajo). Imposibilidad
parcial del cuerpo de un sujeto para efectuar un trabajo, que permanece
prácticamente durante toda la vida del lesionado. Por ejemplo: la mutilación de un
dedo.

Incapacidad permanente total, es la pérdida de facultades o aptitudes de una

persona que la imposibilita para desempeñar cualquier trabajo por el resto de su
vida. (Art. 480 de la Ley Federal del Trabajo). Es la incapacidad plena de un
lesionado que permanece durante toda su vida. Pro ejemplo: pérdida de ambos
ojos, pérdida de extremidades superiores o inferiores.

Muerte. Es el grado extremo de los accidentes.

SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO

El Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo hace

la siguiente definición: Seguridad e higiene en el trabajo.- Son los procedimientos,
técnicas y elementos que se aplican en los centros de trabajo, para el
reconocimiento, evaluación y control de los agentes nocivos que intervienen en los
procesos de actividades de trabajo, con el objeto de establecer medidas y acciones
para la prevención de accidentes o enfermedades de trabajo, a fin de conservar la
vida, salud e integridad física de los trabajadores, así como evitar cualquier posible
deterioro al propio centro de trabajo.

IMPORTANCIA PARA EL TRABAJADOR, LAS ORGANIZACIONES Y EL PAIS

La salud es un recurso con que cuentan los miembros de la organización, y esta no

debe entenderse simplemente como la ausencia de enfermedad, sino además
como un estado completo de bienestar físico, mental y social que permita el
desarrollo cabal de la personalidad.

Es fundamental reconocer que la salud constituye un derecho de toda persona y de

ninguna manera una concesión, tal como se menciona en el Artículo 3º de la
Declaración Universal de Derechos Humanos: “Todo individuo tiene derecho a la
vida, a la libertad y a la seguridad de su persona”, es entonces una obligación del
administrador preocuparse por la salud integral de los miembros de la organización
así como por la protección contra accidentes.

59
Las condiciones higiénicas deficientes, así como las enfermedades profesionales,
tienen un impacto psicológico sobre el trabajador: desarrollan en las personas
amenazadas el temor constante de verse lesionadas gravemente y esto produce un
ambiente de inseguridad personal que afectará su trabajo y su personalidad. En
casos normales, la inseguridad personal, el temor de morir, la incapacidad de
trabajar y ganarse la vida, desarrollan en las personas cambios de personalidad
que pueden variar desde leves neurosis, a casos agudos de psicosis y trastornos
mentales, además de la enfermedad orgánica que propiamente se ha desarrollado.
En los casos más graves, a un trastorno completo de la personalidad y capacidad
de trabajo, les siguen vicios, la muerte o el suicidio. Cuando el accidente acarrea
incapacidad permanente, existen cambios de personalidad ocasionados por la
necesidad de cambiar de trabajo o la imposibilidad de trabajar, por la reducción de
ingresos, o por el sentimiento de no ser capaz de valerse por sí mismo; todos estos
factores contribuyen a minar la salud mental del accidentado y, en los casos
graves, puede desembocar en vicios (alcoholismo, drogadicción, etc.) o en el
suicido. Y en cualquier caso, es indudable que la salud mental de la familia también
se ve menguada.

Además del impacto psicológico, existe un impacto social: Hay que advertir que las
enfermedades producen frecuentemente ausencias en el trabajo, lo cual va a
implicar una disminución en la producción. Una población enferma carece de
energía para el trabajo, por lo que ve mermados sus ingresos y su productividad;
esto acarrea un estancamiento económico, sin que existan, por lo tanto,
posibilidades de mejorar su salud, estableciéndose un círculo vicioso del cual es
muy difícil salir. Aún cuando no se cuenta con estadísticas que permitan calcular el
número de días-hombre perdidos y el valor de la producción perdida en el país por
este concepto, es muy claro que este problema existe. Asimismo, debido a los
accidentes laborales, aumenta el número de inválidos e incapacitados a los que
hay que mantener y cuidar.

Entonces, los accidentes y las enfermedades profesionales también tienen

repercusiones de tipo económico:

Pérdidas para la familia del trabajador por una baja de sus ingresos económicos y
aumento de gastos al tener un enfermo en casa.

Pérdidas económicas para las empresas debidas principalmente al ausentismo

(costo de lo que no se produce) y falta de energía o apatía (que conduce a una
baja producción); el ausentismo y el descenso de la habilidad del personal
conllevan a la selección de nuevo personal con nuevos gastos de adiestramiento.

Pérdida para las organizaciones en cuanto a producción, calidad, tiempo, prestigio,

etc., que puede llevar a la pérdida de mercados extranjeros y nacionales por la
disminución de la calidad y el aumento en el costo de los productos.

Pérdidas para el Seguro Social y otros organismos similares por el aumento de

gastos médicos, auxiliares, medicamentos, etc.

Resumiendo lo anterior, las enfermedades y accidentes repercuten en forma

negativa en el desarrollo integral (económico, social, cultural, etc.) del país en las
siguientes formas:
60
Producción, ya que se pierde fuerza de trabajo y potencial de mercados
extranjeros.

Mortalidad, que resta personas a la población económicamente activa y puede

significar la pérdida de muchos talentos de todo tipo.

Gastos, que impiden destinar sumas a otros fines, como podrían ser higiénicos,
educativos, sociales, etc.

Tal es su importancia, que la Secretaría del Trabajo y Previsión Social del Gobierno
Federal emitió el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de
Trabajo, cuyo Artículo 1º relativo a Disposiciones Generales, indica: El presente
Reglamento es de observancia general en todo el territorio nacional, sus
disposiciones son de orden público e interés social, y tiene por objeto establecer las
medidas necesarias de prevención de los accidentes y enfermedades de trabajo,
tendientes a lograr que la prestación del trabajo se desarrolle en condiciones de
seguridad, higiene y medio ambiente adecuados para los trabajadores, conforme a
los dispuesto en la Ley Federal de Trabajo y los Tratados Internacionales
celebrados y ratificados por los Estados Unidos Mexicanos en dichas materia.

SEGURIDAD E HIGIENE: FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE

PERSONAL Y OTROS ESPECIALISTAS

La organización de la seguridad y de la higiene en el trabajo corresponde tanto a

las autoridades, como a los patrones y trabajadores. La Administración de
Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y
conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las
habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de
la propia organización y del país en general.

Existen diversos organismos dedicados a la seguridad e higiene industrial:

En una empresa:
Departamento de seguridad e higiene industrial.
Comisiones mixtas de higiene y seguridad.

En el país:
Secretaría de Salud.
Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
Instituto Mexicano del Seguro Social.
Asociación Mexicana de Higiene y Seguridad.

Internacionalmente:
Oficina Internacional del Trabajo (Ginebra, Suiza)
Organización Mundial de la Salud (Ginebra, Suiza)
Asociación Interamericana de Seguridad Social (México, D.F.)
Oficina Sanitaria Panamericana.
Organización de Salud Pública, dependiente de la ONU y de la UNESCO.
61
La Secretaría del Trabajo y Previsión Social promoverá programas tendientes a
orientar a los patrones y trabajadores respecto de la importancia que tiene la
adopción de medidas preventivas para evitar riesgos de trabajo. Las
organizaciones obreras y empresariales coadyuvarán con el desarrollo de los
programas. Para llevar a cabo lo anterior, se han desarrollado diversas comisiones
de seguridad e higiene en el trabajo:

Comisión Consultiva Nacional.

Comisiones Consultivas Estatales y del Distrito Federal.
Comisiones de Seguridad e Higiene en los Centros de Trabajo.

La Comisión Consultiva Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo estará

integrada por dos representantes de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social,
dos de la Secretaría de Salud y dos del Instituto Mexicano del Seguro Social, así
como por seis representantes de las organizaciones nacionales de trabajadores y
seis de las organizaciones nacionales de patrones, los cuales serán designados a
partir de una Convocatoria formulada por la Secretaría del Trabajo. Por cada
miembro propietario se designará un suplente.

La Comisión celebrará por lo menos dos sesiones plenarias anualmente y podrá

invitar a participar a sus sesiones a representantes de los sectores público, social o
privado, cuando se traten temas de su competencia, especialidad o interés;
asimismo, podrá constituir subcomisiones y grupos de trabajo en función de los
temas que son materia de estudio.

La Comisión Consultiva Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, tendrá las

siguientes funciones:

-Proponer los anteproyectos de Normas que juzgue convenientes, así como la

modificación o cancelación de las que estén en vigor.

-Practicar estudios en materia de seguridad, higiene y medio ambiente de trabajo y

someterlos a consideración de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.

-Proponer a la Secretaría, reformas y adiciones reglamentarias en la materia

Coordinar, evaluar y presentar a la Secretaría, las propuestas de anteproyectos de
Normas formuladas por las Comisiones Consultivas Estatales y del Distrito Federal
de Seguridad e Higiene en el Trabajo.

-Estudiar y proponer medidas preventivas de riesgos de trabajo y contribuir a su

difusión.

-Elaborar su programa anual de actividades.

-Expedir su reglamento interior, que establecerá su organización y funcionamiento.

Las Comisiones Consultivas Estatales y del Distrito Federal, serán presididas por
los Gobernadores de las Entidades Federativas y por el titular del Gobierno del
Distrito Federal. En su integración participarán también un representante de la
Secretaría del Trabajo y Previsión Social, de la Secretaría de Salud y del Instituto
62
Mexicano del Seguro Social, así como dos representantes designados por cada
uno de los sectores obrero y patronal. Por cada miembro se designará un suplente.

Estas Comisiones tienen las siguientes atribuciones:

-Presentar a la Comisión Consultiva Nacional, propuestas de anteproyectos de

Normas, así como de modificación o cancelación de las que estén en vigor.

-Promover estudios en materia de seguridad, higiene y medio ambiente de trabajo,

y someterlos a consideración de la Comisión Consultiva Nacional.

-Proponer a la Comisión Consultiva Nacional, las reformas adicionales

reglamentarias en la materia, para que dicha comisión, en su caso, la presente a su
vez a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.

-Estudiar y proponer medidas preventivas de riesgos de trabajo y contribuir a su

difusión.

-Elaborar su programa anual de actividades.

-Elaborar su reglamento interior, que establecerá su organización y funcionamiento.

Dentro de las empresas, uno de los medios para prevenir los riesgos profesionales
es la creación de las Comisiones Mixtas de Higiene y Seguridad, cuya finalidad
principal estriba en conocer las causas de los peligros y las condiciones insalubres
dentro de los centros de trabajo y tratar de prevenirlos hasta el máximo. La
creación de estas comisiones tiene su base en el Artículo 509 de la Ley Federal del
Trabajo, que dice: En cada empresa o establecimiento se organizarán las
comisiones de seguridad e higiene que se juzgue necesarias, compuestas por igual
número de representantes de los trabajadores y del patrón, para investigar las
causas de los accidentes y enfermedades, proponer medidas para prevenirlos y
vigilar que se cumplan.

Estas Comisiones deben estar integradas por igual número de representantes del
patrón y de los trabajadores, cantidad que será variable dependiendo de los
diversos procesos y actividades especializadas que integren la organización.
Precisa que haya representantes de todas las actividades a fin de que puedan
opinar, con conocimiento de causa, sobre los posibles riesgos que pueden
presentarse, las condiciones insalubres y las que puedan causar enfermedades.

Requisitos para formar parte de las Comisiones de Higiene y Seguridad:

Ser trabajador de la organización y estar vinculado al proceso del trabajo; este

requisito es válido ya sea representante de los trabajadores o del patrón.

Poseer la instrucción y experiencia necesarias para el buen desempeño del cargo.

Gozar de estimación general de los trabajadores.
No ser afecto a bebidas alcohólicas, drogas, enervantes o juegos de azar.
De preferencia, ser jefe de familia.

63
Obligaciones principales de las Comisiones Mixtas de Higiene y Seguridad:

Investigar las causas de los accidentes y enfermedades profesionales.

Vigilar que se cumplan las disposiciones de higiene y seguridad establecidas en los

reglamentos en vigor y que tienden a conservar la salud de los trabajadores.

Poner en conocimiento del patrón y de las autoridades respectivas, las violaciones

de los trabajadores a las disposiciones dictadas.

Proponer al patrón medidas para prevenir al máximo los riesgos que se presentan
dentro del establecimiento.

Dar instrucciones sobre medidas preventivas a los trabajadores para orientarlos

sobre el peligro en el trabajo que desempeñan.

Las Comisiones Mixtas de Higiene y Seguridad Industrial deberán reunirse por lo

menos una vez al mes para discutir las causas de los riesgos acaecidos durante
ese tiempo y los planes para evitarlos en el futuro; para ello, discutirán los medios
de protección individual y colectiva que deban establecerse en el centro de trabajo,
de acuerdo con las circunstancias que rodearon el riesgo, analizando los distintos
factores de concurrencia. De estas reuniones se levantarán actas donde figuren los
riesgos presentados, de las cuales se enviará copia a las autoridades del trabajo
para que conste su actuación, y éstas procederán a complementar las
investigaciones de las Comisiones y a rectificar o ratificar los dispositivos
propuestos. Es importante mencionar que todos los miembros de la Comisión
trabajarán dentro del organismo en forma gratuita, durante las horas hábiles de la
jornada de trabajo que desempeñan.

CAUSAS O FACTORES DE ENFERMEDADES PROFESIONALES

La capacidad y la voluntad para trabajar dependen íntegramente de la salud, es

decir, del grado de adaptación del individuo consigo mismo y con su ambiente; por
lo tanto, la adaptación del ser humano a los elementos que componen su actividad
laboral constituye un requisito indispensable para conservar y mejorar su salud. Si
esta adaptación es difícil o imposible, por este solo hecho, su salud será precaria o
desembocará en la enfermedad y la incapacidad.

Existen diversos factores del medio exterior que ejercen acción sobre el
funcionamiento normal del organismo, los cuales pueden causar una enfermedad:

Químicos.
La industria moderna requiere materias primas, todas de naturaleza química, que
en su manejo o transformación son capaces por sí mismas o mediante sus
derivados, de desprender partículas sólidas, líquidas o gaseosas, que absorbe el
trabajador produciendo el cuadro nosológico de la enfermedad profesional de que
se trate. La absorción de estas sustancias puede efectuarse por la piel, el aparato
respiratorio y el digestivo. Por ejemplo: saturnismo, provocado por plomo;
dermatosis, provocada por sales tánicas, cementos, talco, cal, petróleo o sus
derivados; cromismo, provocado por el cromo y sus derivados, anilinas, fotografía,
cromados metálicos y curtido de pieles.
64
Físicos.
Se reconocen todos aquellos en los que el ambiente normal cambia, rompiéndose
el equilibrio entre el organismo y su medio. Se citan defectos de iluminación, calor o
frío extremo, ruido y humedad excesivos, manejo de corriente eléctrica, exceso o
defecto de presión atmosférica, presencia de polvos en la atmósfera,
radioactividad, etc. Estas situaciones anómalas traen como consecuencia
repercusiones en la salud, por ejemplo: disminución de agudeza visual, ceguera;
alteraciones del sistema termorregulador del cuerpo; vasodilatación periférica o
vasoconstricción; vértigo de Meniere o “mal de montaña” causado por el
enrarecimiento del aire y la disminución de la presión atmosférica; trauma acústico,
sorderas, neurosis por ruidos, etc.

Biológicos.

Este tipo de factores tienen como origen la fijación dentro y/o fuera del organismo,
o la impregnación del mismo, por animales protozoarios o entozoarios, parásitos, o
toxinas de bacterias que provocan el desarrollo de alguna enfermedad. Por
ejemplo: el paludismo, en zonas tropicales; o tétanos.

Psicológicos.

Medio tensional en el cual se desempeña el trabajo, que pueda causar alteraciones

en la estructura psíquica y de personalidad de los trabajadores. Por ejemplo:
neurosis, psicosis, histerias, etc.

De fuerza del trabajo.

Todos aquellos que tiendan a modificar el estado de reposo o de movimiento de

una parte o de la totalidad del cuerpo vivo; es decir, a modificar su situación en el
espacio y capaces de provocar enfermedades o lesiones. Por ejemplo: grandes
esfuerzos físicos pueden provocar desgarres musculares, hernias, etc.

5.- CAUSAS DE LOS ACCIDENTES

Los accidentes pueden ser leves o graves (incapacitantes) y de acuerdo a esto,

existen distintos tipos de incapacidades: Incapacidad temporal, incapacidad
permanente parcial, incapacidad permanente total, e incluso la muerte.

En la mayoría de los casos el accidente no es previsible, pero sí prevenible. Un

estudio y análisis de los accidentes nos llevarán a conocer las causas que les
dieron origen, a fin de poder remediarlas en el futuro para evitar un nuevo
accidente y tomar acción preventiva contra otros similares.

Entre las causas que dan origen a un accidente, hay dos que conducen
directamente a la producción del mismo:

65
Directas o próximas

Dependen del ambiente de trabajo donde se realizó el accidente y de las

condiciones biológicas intrínsecas del propio accidentado. Estas causas existen en
dos formas:

Condiciones inseguras, que son los riesgos que hay en los materiales,
maquinarias, edificios que rodean al individuo, ya sea por defecto u omisión, o por
la propia naturaleza de los mismos, y que representan un peligro de accidente. Por
ejemplo: un automóvil con los frenos en mal estado; una escalera sin pasamanos;
el ácido sulfúrico con el que se tiene que trabajar en algunas industrias.

Prácticas inseguras, que son los actos personales que en su ejecución exponen a
las personas a sufrir un accidente. Por ejemplo: no utilizar mascarilla en un lugar
donde puede haber acumulación de gases; trabajar con ropas sueltas donde hay
maquinaria en movimiento; trabajar en un andamio sin haber sujetado la
herramienta, con el riesgo de que ésta caiga.

Indirectas o remotas

Son totalmente ajenas a las condiciones biológicas intrínsecas del accidentado,

aunque pueden estar subordinadas o no al medio en que se trabaja en forma
normal. El accidente puede deberse a condiciones o prácticas inseguras de
personas ajenas a la conducta del accidentado, es decir que es una víctima
inocente del riesgo que ocurra. Por ejemplo: una cuadrilla trabaja en un andamio
sin haber sujetado la herramienta, con el riesgo de que ésta caiga sobre el
trabajador.

6.- DETECCION DE RIESGOS

Para eliminar las causas de los accidentes es necesario conocer los riesgos. La
mayor parte son razones evidentes y basta el sentido común para reconocer su
peligrosidad; sin embargo, otras requieren la experiencia para darse cuenta de su
peligrosidad. Hay otras situaciones cuyo riesgo no puede ser reconocido más que
por personas con educación y experiencia técnica.

Para detectar los riesgos es necesario:

Saber qué condiciones o qué prácticas son inseguras, y en qué grado. Conocer el
tipo de material con que se trabaje, instalaciones, etc., así como la forma en que se
efectúan determinadas operaciones o prácticas.

Encontrar qué condiciones inseguras hay o qué prácticas inseguras se cometen.

Investigar y hacer un análisis especial de los accidentes que ocurren, cuyo objetivo
principal es descubrir las causas reales que originaron el caso.

Corregir las condiciones y las prácticas inseguras que se encuentran es la actividad

indispensable del proceso de eliminación de causas de accidentes.

66
Un instrumento muy valioso para encontrar las condiciones y prácticas inseguras
son las inspecciones. Las inspecciones son búsquedas específicas de peligros
(condiciones y prácticas inseguras) que pueden ocasionar accidentes, incendios o
situaciones que podrían dificultar la protección, el tratamiento de lesiones y el
combate de incendios.

Las inspecciones pueden encaminarse a localizar operaciones inseguras para

observar los riesgos a que se expone una persona, o expone a los demás,
elaborando un reporte adecuado de ellas y proponiendo la forma de corregirlas.
Las inspecciones de lugares o cosas en busca de condiciones inseguras se
realizan examinando edificios, herramientas, maquinarias y materiales que se usan,
para descubrir los riesgos que representan, ya sea por su propia naturaleza, estado
anormal, o cuando no se encuentran adecuadamente protegidos.

Tanto las inspecciones como las investigaciones deben terminar con la elaboración
de un reporte escrito, ya que es muy importante para la corrección de los riesgos.

La corrección de las causas de accidente debe tratar de realizarse al máximo,

basándose siempre en la responsabilidad que cada persona tiene por su seguridad
y la de los demás, y en el desarrollo de la conciencia de seguridad de todos. Para
ello, es importante atender los siguientes puntos:

Realizar exámenes médicos de ingreso y periódicos, para colocar a las personas

en puestos adecuados a sus condiciones físicas y de salud.
Fomentar al máximo las buenas relaciones, dentro y fuera del trabajo; éstas
favorecen la seguridad.
Difundir ampliamente las normas de seguridad en la colectividad.
Lograr que todos conozcan las consecuencias de los accidentes.
Obtener el apoyo general para los programas de seguridad.

7.- PREVENCION DE ACCIDENTES Y ENFERMEDADES PROFESIONALES

Una vez definidos los riesgos existentes en una planta o empresa y la manera de
protegerse de ellos, es indispensable darlos a conocer a todos los que van a estar
expuestos a ellos.

Las reglamentaciones sobre higiene industrial han sido encaminadas a preservar la

salud de los trabajadores y de las colectividades industriales y deben contener
todas las medidas preventivas de control en locales, centros de trabajo y medios
industriales. Algunas de ellas se refieren a:

Orientación y ubicación de los locales de trabajo.

Materiales de construcción.
Sistemas de ventilación.
Procedimientos de calefacción.
Métodos de iluminación.
Suministro de agua potable.
Alejamiento y neutralización de las aguas negras.
Aseo de los centros de trabajo.
Eliminación y transformación de basuras y materias de desecho.
67
Acondicionamientos higiénicos.
Materias primas, en las que conviene saber y reglamentar:
Naturaleza
Sistemas de neutralización
Elaboración y transformación que experimentan.
Jornada de trabajo, así como trabajo de mujeres y hombres.

Integración de comisiones mixtas de higiene y seguridad por trabajadores y

representantes de la empresa, que tendrán funciones específicas dentro de la
investigación y corrección de condiciones de higiene y seguridad dentro de una
empresa.

Servicio médico:

Examen de ingreso: contratar solo a aquellas personas que reúnan las

capacidades mínimas de salud física que el trabajo requiere, a fin de evitar
mayores problemas futuros a la persona y a la organización.

Cooperar en el desarrollo de medidas adecuadas y efectivas para prevenir la

exposición a agentes nocivos.

Practicar exámenes periódicos a aquellos empleados que están expuestos en su

trabajo a o peligros materiales y agentes nocivos.

La eficacia de un programa de seguridad irá en razón directa con la eficacia del

adiestramiento de todas las personas de la empresa. El entrenamiento en la
prevención de accidentes debe señalar como criterio básico que la disminución de
accidentes tiene que ser consecuencia del esfuerzo de todas y cada una de las
personas.

El adiestramiento de seguridad supone dos fases:

El obrero debe aprender a comportarse y efectuar su trabajo de un modo seguro

Debe ser estimulado a poner en práctica sus conocimientos (motivación de

seguridad).

La “motivación de seguridad” depende de la capacidad y habilidad que tengan las

personas encargadas de la seguridad, para que los trabajadores estén pendientes,
en todo momento, de mantener alerta la “conciencia de seguridad” que debe
imperar en el centro de trabajo.

Existen diversas técnicas para fomentar la seguridad, tales como:

Concursos basados en el espíritu de competencia, relativos a alguna actividad

determinada. Por ejemplo: menor número de horas-hombre perdidas por
accidentes; o menor número de accidentes sufridos en un tiempo determinado.

Distinciones por haber cursado satisfactoriamente alguna materia de seguridad.

Metas. Por ejemplo: días trabajados sin accidentes.

68
Participación de todas las personas -ya que la responsabilidad corresponde a
todos- según el puesto que se desempeñen en una organización.

Información de casos reales ocurridos en la organización -o en otras-, ya que con

esto se convence a las personas de que pueden ocurrir y que las causas, por
simples que parezcan, pueden ocasionar desastres.

Las ceremonias y festejos de seguridad tienden a recalcar entre el personal la

importancia que se da a los logros de seguridad.

8.- ERGONOMIA

Ergonomía se define como la adecuación de lugar de trabajo, equipo, maquinaria y

herramientas al trabajador, de acuerdo a sus características físicas y psíquicas, a
fin de prevenir accidentes y enfermedades de trabajo y optimizar la actividad de
éste con el menor esfuerzo, así como evitar la fatiga y el error humano.

El Artículo 102 del Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente

de Trabajo, indica lo siguiente: La Secretaría promoverá que en las instalaciones,
maquinaria, equipo o herramienta del centro de trabajo, el patrón tome en cuenta
los aspectos ergonómicos, a fin de prevenir accidentes y enfermedades de trabajo.

La ergonomía se dedica al estudio de la actividad humana, del trabajo humano; su

preocupación principal es conocer la actividad planificada, pero también, y
fundamentalmente, la tarea real llevada a cabo por un trabajador o por un grupo de
trabajadores. Para lo anterior, se ocupa tanto de aquellos aspectos fisiológicos del
hombre (por ejemplo, el rendimiento energético) o por sus aspectos anatómicos
corporales (por ejemplo, las características antropométricas), así como por las
cuestiones psicológicas y sociológicas de la relación entre el hombre y su trabajo.

La principal característica de la ergonomía es que es antropocéntrica. En el

momento de plantear el análisis de la actividad humana, la ergonomía propone
centrar primero el análisis en el hombre. De una manera diferente a la mayoría de
los enfoques de la psicología, o aún de otras ciencias o tecnologías aplicadas, la
ergonomía no ve al hombre como una variable de ajuste, sino que trata de indagar
sobre las situaciones laborales en las que él se encuentra, de manera que las
condiciones de trabajo le permitan crecer y desarrollarse como persona.

Dentro de las actividades propias de un análisis ergonómico, en particular cuando

comienza el proceso de elaborar soluciones para mejorar una determinada
condición de trabajo, el ergonomista se enfrentará al siguiente dilema: ¿hasta
dónde se puede, o conviene, o merece, o es pertinente, o es productivo (las
opciones no son casuales), invertir en mejoras en condiciones de trabajo, en
función, ya no de los recursos disponibles, sino del impacto que tales mejoras
tendrán sobre la salud del trabajador y sobre la productividad?

69
RELACIONES LABORALES
Una vez contratado el trabajador van a iniciarse una serie de relaciones entre él y
la organización. Frecuentemente esos nexos no serán solo individuales sino
colectivos, es indispensable que se lleven a cabo diferentes etapas como son:

Establecimiento de políticas.

Por medio de las políticas se siente la influencia, en toda la organización de las

actitudes de la directiva. Las políticas son las líneas generales de conducta que
deben establecerse con el fin de alcanzar sus objetivos, la política es una guía que
indica el camino para facilitar las decisiones.

Requisitos de debe reunir una política.

 Estabilidad. Evitando los frecuentes cambios de criterio habrá una

orientación clara para los ejecutores.
 Flexibilidad. Debe adaptarse a las necesidades que demanden su
modificación.
 Inteligibilidad. Debe ser clara, para evitar las malas interpretaciones
causadas por las diferencias individuales.
 Practicabilidad. La política fijada responde a las necesidades que están
viviéndose.
 Sinceridad. La sinceridad en el proceder da prestigio no solo la orden
recibida sino la autoridad de quien la dicta.
 Efectividad. No debe permitirse que se vaya quedando relegada a la
condición de letra muerta debido a su retirada inobservancia.
 Participación en su elaboración. Para que el personal observe la política
establecida, necesita estar convencido de sus ventajas

Programas y procedimientos.

Programas.

Una vez decidido como alcanzar los objetivos y establecida la política, se elabora
un programa, esto es, se fijan prioridades, secuencias y se sincronizan los pasos a
seguir para la consecución exitosa de las metas en donde el factor tiempo debe
quedar necesariamente incluido.

Procedimientos.
En esencia los procedimientos tienen como fin estandarizar los métodos a modo de
obtener un máximo de seguridad y eficiencia en la realización; intentan uniformar la
conducta de los subordinados a fin de poder predecirla con mayor precisión.

Reglamento interior de trabajo.

Concepto.
El reglamento interior de trabajo es un instrumento de origen jurídico que constituye
gran ayuda para la administración de recursos humanos, puesto que contiene
disposiciones que obligan tanto a los trabajadores como a los patrones y tienden a
normar el desarrollo de los trabajos dentro de la organización. Constituye un
70
instrumento de origen jurídico, puesto que el capitulo V del título séptimo de la Ley
Federal del Trabajo el que justifica y norma su existencia.

Contenido.
Según el artículo 423, las materias que deberá contener dicho reglamento son:
1. Horas de entrada y salida de los trabajadores, tiempo destinado para las
comidas y periodos de reposo durante la jornada.
2. Lugar y momento en que deben comenzar y terminar las jornadas de
trabajo.
3. Días y horas fijados para hacer la limpieza de los establecimientos,
maquinaria, aparatos y útiles de trabajo.
4. Días y lugares de pago.
5. Normas para el uso de los asientos y sillas a que se refiere el artículo 132
fracción V.
6. Normas para prevenir los riesgos de trabajo e instrucciones para presentar
los primeros auxilios.
7. Labores insalubres y peligrosas que no deban desempeñar las mujeres y los
menores.
8. Tiempo y forma en que los trabajadores deben someterse a los exámenes
médicos, previos o periódicos y a las medidas profilácticas que dicten
autoridades.
9. Permisos y licencias.
10. Disposiciones disciplinarias y procedimientos para su aplicación.
11. Las demás normas necesarias y convenientes, de acuerdo con la naturaleza
de cada empresa o establecimiento, para conseguir la mayor seguridad y
regularidad en el desarrollo del trabajo.

Forma.
En el artículo 424 de la ley federal del trabajo, indica las normas que se deberán
seguir para la formación del reglamento interior del trabajo.

Difusión.
El reglamento interior de trabajo es obligatorio para los trabajadores y para el
patrón, resulta conveniente y obligatorio imprimir dicho reglamento y dotar a todos
los representantes del patrón y a todos los trabajadores de un ejemplar del mismo
además de fijarlo en los lugares más visibles del establecimiento, normalmente en
vitrinas especiales para ello.

Sistema de sugerencias y quejas.

Se ha presentado un reconocimiento creciente de la necesidad de entender el

punto de vista de los empleados, por medio de la comúnmente llamada
comunicación en ambos sentidos que es el único enfoque adecuado que propicia el
desarrollo de la comprensión mutua entre ambas partes.

Sugerencias.

El programa de sugerencias no solamente beneficia a la compañía sino tiende a

enfocar la atención y el interés del empelado y a hacerlo consciente de que la
compañía reconoce la importancia de sus tareas diarias y esta dispuesta a
recompensarlo por mejorar los métodos mediante los cuales aquellas se realizan. A
71
través del acercamiento logrado por el programa de sugerencias, se obtiene una
mayor identificación entre el supervisor y el trabajador.
El sistema de sugerencias mas practico y conocido, es el llamado de buzón, el
empleado somete a la consideración de los administradores del programa su idea
por escrito, empleando las formas impresas que debe haber en existencia en un
recipiente colocado cerca del buzón destinado a recibir las sugerencias. Las formas
deberán contener espacios suficientes para la identificación del que sugiere, así
como para el desarrollo de la idea en cuestión. El buzón debe ser abierto todos los
días en busca de las sugerencias que contenga, con el objeto de mantener el
programa dentro del ritmo dinámico que requiere su operación.
Las sugerencias pueden dividirse en dos grandes grupos: las de valor calculado y
las generales. Dentro del grupo de las de valor calculado, se ubicaran todas
aquellas que representen un ahorro de alguna forma para la operación de la
organización, en tanto que en el grupo de las generales, se incluirán todas aquellas
cuyo ahorro, si es que lo hay, no es calculable o bien representan solamente
mejores condiciones de trabajo o mejoras a los conceptos de seguridad e higiene.
El programa de sugerencias debe ser ampliamente difundido, si ha de esperarse
que de resultados apetecidos. Los trabajadores y los supervisores deben estar
perfectamente bien enterados de los objetivos del programa, de tal forma en que
ellos pueden participar y de los beneficios que se derivaran tanto para el trabajador
que somete una sugerencia, como para sus compañeros y para la organización.

Quejas.

La queja es un medio mas de comunicación ascendente y normalmente se genera

por tres razones:

1. Desavenencias entre dos o más trabajadores.

2. Desavenencias entre uno o más empelados y uno o más supervisores.
3. Inconformidad de los trabajadores con alguno o algunos de los servicios o
prestaciones que contractualmente les otorga la organización.

La queja es la manifestación de un estado de inconformidad por parte de un

trabajador, causado por otro empelado, por uno o varios supervisores o por una
condición de insatisfacción con alguno o algunos de los servicios que recibe de
parte de la organización.

Para el establecimiento de un sistema de quejas, es necesario tener en cuenta que

las quejas pueden ser:

1. Objetivas. Pueden comprobarse

2. Subjetivas. No pueden comprobarse.
3. Mixtas. Tiene posibilidad de comprobación.

Asimismo, se debe considerar también que el proceso de empeoramiento de la

sensación de malestar puede seguir las siguientes etapas:

1. Inconformidad. Circunstancia gestativa de la desazón.

2. Quejas. Manifestación oral o escrita de la misma
3. Agravio. Subsistencia de la queja, por falta de acción por parte del nivel
directivo.
72
Reglas recomendables para el establecimiento de un sistema de quejas.

 La primera presentación debe ser normalmente oral.

 Debe presentarse ante el jefe inmediato superior.
 Quien recibe la queja debe establecer un plazo determinado para resolverla.
 Si la queja oral no fue atendida, deberá formularse por escrito.
 De no resolverse en la primera instancia, podrá ser entonces manejada por
el sindicato, quien lo someterá al departamento de personal y si no existiera
este, al nivel inmediato superior o a una comisión mixta.
 El personal no sindicalizado se presentara ante el departamento de personal
o en su defecto ante el nivel superior.
 No es conveniente resolver la queja en un sentido o en otro, de inmediato,
evítese prejuzgar. Debe investigarse ampliamente.
 La investigación comprenderá los siguientes pasos:
1. oír por separado a los interesados.
2. Presentar un proyecto de resolución.
3. Notificar al jefe correspondiente.
4. Decidir sobre la solución a la queja e implementar dicha solución.
 Todo quejoso podrá acudir al departamento de personal o relaciones
industriales con las quejas que no le hubieran sido solucionadas en el área
de trabajo.
 Toda queja solucionada en contra del quejoso deberá ser razonada junto
con el mismo.

Prevención de quejas.

El mejor y el mas usado método para prevenir las quejas, consiste sencillamente
en fomentar y mantener una disciplina positiva de trabajo, fundamentada en el
respeto mutuo tanto de los trabajadores entre sí, como entre ellos y sus
supervisores, cuidando además de resolver rápida y adecuadamente cualquier
queja que se presente.

Subsistema de Auditoría de Recursos Humanos

• Banco de datos y sistemas de información

• Auditoría de recursos humanos

El banco de datos es un sistema para almacenar y acumular datos debidamente

codificados y disponibles para el procesamiento y la obtención de información. En
realidad, el banco de datos es un conjunto de archivos relacionados de forma
lógica, organizados de tal modo que facilitan el acceso a los datos y eliminan la
redundancia. La eficiencia de la información es mayor con la ayuda de bancos de
datos, lo cual reduce la “memoria” en los archivos, porque los datos
interrelacionados de forma lógica permiten la actualización y el procesamiento
integrado y simultáneo. Esto disminuye las incongruencias y los errores que
ocurren debido a archivos duplicados.

73
La información que sirve a toda la organización constituye el sistema de
información global (implica el nivel institucional o directivo, el intermedio o ejecutivo
y el operativo de la organización), mientras que la información que sustenta las
decisiones de los gerentes constituye el sistema de información administrativa (que
implica el nivel institucional o directivo y el intermedio o ejecutivo).

La preparación del sistema de información necesita tomar en cuenta el ciclo de las

operaciones utilizado tradicionalmente en la contabilidad. Este concepto localiza
cadenas de eventos que se inician fuera de la organización, engloban una cadena
principal de eventos dentro de la organización y terminan en un punto fuera de la
organización. El concepto del ciclo de las operaciones permite identificar un punto
inicial y un punto final (ambos externos a la organización) que se ligan entre sí por
cadenas de eventos. Una vez especificado el punto inicial y el final, se evita el
riesgo de proyectar un sistema de información tan sólo para una parte de los flujos
de información, una vez que la dimensión del proceso de decisión está definida.

El punto de partida de un sistema de información de RH es el banco de datos. Su

objetivo final es abastecer a los gerentes con información sobre su personal. Un
sistema de información es, por definición, aquel por medio del cual se obtienen y
procesan datos para transformarlos en información, de manera esquematizada y
ordenada, de tal modo que sirvan de suministro para el proceso de la toma de
decisiones. El sistema de información recibe entradas (inputs) que son procesadas
y transformadas en salidas (outputs) a manera de informes, documentos, índices,
listas, medidas estadísticas de la posición o la tendencia, etc. Si bien los datos
involucran detalles y no tienen un significado más amplio, la información obtenida
por medio del manejo, procesamiento y combinación de datos representa un
significado más amplio y definido. La información reduce las condiciones de
incertidumbre.

Planeación de un sistema de información de recursos humanos Un sistema de

información de recursos humanos utiliza como fuentes de datos a los elementos
que son provistos por:
• Banco de datos de recursos humanos.
• Reclutamiento y selección de personal.
• Capacitación y desarrollo de personal.
• Evaluación del desempeño.
• Administración de sueldos y salarios.
• Registros y controles de personal, respecto a faltas, retrasos, disciplinas, entre
otros.
• Estadísticas de personal.
• Higiene y seguridad.
• Respectivas jefaturas, etcétera.

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

CAMPO DE ACCIÓN:
La auditoría de recursos humanos se basa en verificaciones, seguimientos,
registros y estadísticas del área de recursos humanos.
Amplitud y profundidad de acción de la auditoria Según Dale Yodar, la auditoria de
recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas
74
funciones de la auditoria de recursos humanos (ARH) y presenta una división
semejante a las divisiones de los organismos del área RH.

Las auditorias por lo general empiezan por una evaluación de las relaciones
empresariales que afectan la administración del recurso humano, incluyendo el
personal de línea, de staff, las calificaciones de los miembros de staff y las
adecuaciones de apoyo financiero para varios programas. A partir de ahí se aplica
una variedad de patrones y medidas, cuya escala de profundidad depende del tipo
de examen que vaya a efectuarse. Se examinan los registros e informes de
personal.

Se analiza, compara y prepara un informe de examen que incluye casi siempre

recomendaciones para cambios y alteraciones.

La auditoría también puede evaluar programas, políticas, filosofías y teorías.

Dependiendo de la política que exista en la organización.

La auditoría de RRHH puede enfocarse hacia los siguientes aspectos de

productividad.

1) Resultados, que incluyen tanto las realizaciones como los problemas

considerados efectos de la administración en curso;
2) Programas, que incluyen las prácticas y los procedimientos detallados que los
conforman;
3) Políticas
4) Filosofía de la administración, sus prioridades de valores, metas y objetivos
5) Relaciones supuestas y explicaciones que detallan y relaciona la filosofía, las
políticas, las prácticas y los problemas continuos.

Cuanto mayor y más descentralizada este la organización, tanto mayor será la

necesidad de una cobertura sistemática de auditoria.

La auditoría puede desarrollar fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la

calidad de la administración de recursos humanos con los diversos indicadores de
eficiencia de la empresa. Permite observar hasta qué punto la administración tuvo
éxito en la identificación personal de los empleados con los procesos de la
organización y la aceptación de los objetivos organizacionales.
La auditoría también puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de
motivación en el trabajo, de deficiencia de la supervisión y del crecimiento continuo
y el desarrollo de los empleados y de los administradores tomados individualmente.

La metodología a seguir seria las siguientes

1) Establecer el objetivo o misión de la auditoria, es decir, plantear el problema.

2) Establecer los estándares o sistemas de referencia.
3) Observar una seria de hechos o acontecimientos. Para realizar esta fase se
pueden utilizar las herramientas que se analizan a continuación.
4) Analizar e interpretar la información (hay que precisar datos).
5) Compararlos con puntos de referencia.
6) Analizar las desviaciones que produzcan.

75
7) Dar opinión sobre lo analizado, incluyendo recomendaciones para eliminar los
problemas. Se hace tanto un diagnóstico sobre las posibles causas de los
problemas, como recomendaciones para subsanarlos.

HERRAMIENTAS O TECNICAS QUE SIRVEN PARA RECOGER INFORMACION:

TECNICAS DE MUESTREO: el muestro es una herramienta estadística que

permite obtener información y realizar diagnósticos en base a una muestra
representativa. Solo se debe acudir a esta técnica cuando no se disponga de
tiempo o medios para realizar otro tipo de análisis en mayor profundidad.

ENTREVISTAS: una entrevista es una conversación cuyo objetivo es reunir

información. Es importante realizarla tanto a gerentes como a empleados.
Posees dos inconvenientes: el primero que es costosa, y, el segundo que requiere
mucho tiempo
Posee dos inconvenientes: el primero, que es costosa, y, el segundo que requiere
mucho, por lo que se realizara un número limitado de personas.
Hay que destacar la entrevista a la salida que se realiza a los trabajadores que
abandonan la organización. Con esta entrevista se busca obtener información
sobre si las expectativas del empleado eran muy distintas de lo que realmente
encontró en su puesto de trabajo, información sobre lo que piensa de su salario,
formación, los motivos de su marcha, entre otros.

CUESTIONARIOS: es una técnica muy utilizada. Sirve para recabar por escrito
datos pertinentes al problema que analiza el investigador. A través de los
cuestionarios se consigue una descripción mas precisa del estado real de la
situación del personal en una organización. Entre sus ventajas se cuenta utilizar
menos tiempo que la entrevista y que suele ser más sincera y fiable.

ANALISIS DE REGISTRO: Estos análisis sirven para asegurarse de que se cumple

con las políticas de la compañía al mismo tiempo que con ciertos aspectos legales.
Se puede obtener información sobre diferentes aspectos: datos sobre el número de
accidentes de trabajo durante un periodo, como evoluciona el número de quejas de
los empleados, cual es la tasa de rotación y de ausentismo laboral, entre otras.

LA INFORMACION EXTERNA: El auditor recopila información sobre

organizaciones semejantes a la suya para realizar comparaciones. Todos los datos
recogidos por las herramientas analizadas hasta el momento son muy limitados, y,
al introducir información de fuera, se da una visión más amplia. Se puede obtener
información del INEM, del Instituto Nacional de Estadísticas, entre otros.

LA EXPERIMENTACION DE TECNICAS DE PERSONAL: Consiste en comparar

un grupo experimental con otro control. El problema es que los no seleccionados
para participar en el experimento desconfían, y los que si forman parte del grupo se
pueden sentir manipulados. Además, lograr que los grupos no intercambien
información o que el clima laboral no afecte a cualquiera de los dos grupos, es una
tarea difícil.

76
RECABAR TODOS LOS DATOS.
ANALISIS DE LOS DATOS RECABADOS.

La parte más importante de la auditoria, se centra en el análisis de los datos

recabados; el señalamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los
programas y presupuestos en materia de personal; la investigación de sus causas,
la determinación de si los programas y procedimiento pueden mejorar, ya sea para
obtención de las políticas fugadas, ya para la modificación supresión, adicción o
cambio de otros objetivos y políticas, a las luz de las nuevas necesidades surgidas,
las nuevas técnicas que vayan apareciendo. Entre otras. También es importante
mencionar la discusión con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista,
aclaraciones y adiciones hasta que el, o los auditores puedan formarse en relación
con los objetivos que en materia de personal sostiene la empresa.

EL PROCESAMIENTO DE DATOS:

Manual: Es cuando se efectúa de una manera manual, utilizando fichas, talonarios,

mapas, etc. Con o sin ayuda de máquina de escribir, de computadoras o de
cualquier otro aparato recolector de información.
Semiautomático: Es cuando presenta características del procesamiento manual
unidas a las características del proceso automático, es decir, cuando se utilizan
máquina de computo en las cuales el operador introduce lo recabado de las fichas,
talonarios o información uno tras otro (lo que constituye el procesamiento manual)
y, después de recibir la ficha y los datos iniciales, la maquina realiza numerosas
operaciones consecutivas ya programadas, sin la intervención del operador (lo que
constituye el procesamiento automático).
Automático: Es cuando la maquina está programada para que realice determinado
conjunto de operaciones, desarrolla la secuencia sin que haya la necesidad de
intervención humana entre un ciclo y los siguientes. Por lo general este ciclo es
realizado por medio de las computadoras.

BASE DE DATOS EN RECURSOS HUMANOS: Es un sistema de almacenamiento

y acumulación de datos debidamente clasificados y disponibles para el
procesamiento y la obtención de información. (Conjunto de archivos relacionados
lógicamente). La eficiencia de la información es mayor con la ayuda de la base de
datos no sólo por la reducción de la memoria para archivos, sino también porque
los datos lógicamente relacionados permiten la actualización y los procesamientos
integrados y simultáneos. Es muy común que las Bases de datos estén
relacionadas entre sí por un software que ejecuta las funciones de crear y
actualizar archivos, recuperar y generar informes.

En recursos humanos, las bases de datos pueden obtener y almacenar datos de

diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber:

1.- Datos personales de cada empleado, que conforma el registro de personal.

2.- Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de cargos.
3.- Datos de los empleados de cada sección, departamento o división, que
constituye un registro de secciones.
4.- Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituye un registro de
remuneración.

77
5.- Datos de los beneficios y servicios sociales, que conforman un registro de
beneficios.
6.- Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades de
entrenamiento (registro de entrenamiento), etc.

Este sistema obtiene datos e información de los empleados, del ambiente

empresarial, del ambiente externo y del macro-ambiente experimentando un trabajo
de recolección, procesamiento y utilización. Algunos se recolectan para evaluar la
fuerza de trabajo, y otros se tabulan y se presentan en forma de encuesta, análisis
y seguimiento para fines de caracterización. Otros se almacenan para ser
recuperados después, procesarlos y utilizarlos en la descripción.

La elaboración de un sistema de información debe tener en cuenta el concepto de

ciclo operacional utilizado tradicionalmente en contabilidad, el cual nos permite
identificar precisamente un punto de inicial y un punto final (ambos externos a la
empresa) que se relacionan entre sí por cadenas de eventos. Una vez
especificados, se evita el riesgo de proyectar un sistema de información solo para
un aparte de los flujos de información, puesto que la dimensión del proceso
decisorio está perfectamente definida.

Los antiguos sistemas tradicionales de información constituyen sistemas cerrados

que abarcan casi todos los flujos importantes de información dentro de una
empresa, en tanto que la administración por sistemas busca establecer un conjunto
programado de reglas de decisión que sean aplicadas a un gran volumen de
transacciones de tipo repetitivo. Al ser estas reglas determinadas, los subordinados
podrán administrarlas en sus actividades diarias, para que así la administración sea
capaz de dedicar la mayor parte de sus esfuerzos al tratamiento del conjunto no
programado de transacciones. La administración por sistemas se basa en la
plantación e implantación de un sistema de información, el cual puede recolectar
información interna o externa a la empresa, siendo está dirigida al nivel institucional
o estratégico para que sea referido a decisiones con seguimiento y control. De
cualquier manera, un sistema integrado de información de recursos humanos debe
agrupar una variedad de información obtenida de datos provenientes de diversas
fuentes.

PAPELES DE TRABAJO

Para ordenar, agilizar e imprimir de forma coherente su trabajo, el auditor debe

hacerlo en lo que se denomina PAPELES DE TRABAJO; son los registros en
donde describe las técnicas y procedimientos aplicados, las pruebas realizadas, la
información obtenida y las conclusiones alcanzadas.

Estos papeles le proporcionan el soporte principal, que en su momento, el auditor

habrá de incorporar en su informe, ya que incluye observaciones, hechos y
argumentos para respaldarlo; además, apoyan la ejecución y supervisión del
trabajo. Deben de formularse con claridad y exactitud, considerando los datos
referentes al análisis, comprobación, opinión y conclusiones sobre los hechos,
transacciones o situaciones detectadas. También se indicaran las desviaciones que
presentan respecto a los criterios, normas o previsiones de presupuesto, en la
medida que esta información soporte la evidencia; la cual valida las observaciones,
conclusiones y recomendaciones contenidas en el informe de auditoría.
78
El auditor debe preparar y conservar los papeles de trabajo, cuya forma y contenido
depende de las condiciones de aplicación de la auditoria, ya que son el testimonio
del trabajo efectuado y el respaldo de los juicios y conclusiones.
Los papeles de trabajo tienen que elaborarse sin perder de vista que su contenido
debe incluir:

itoria

justes realizados durante su ejecución

fase de la aplicación

Para homogenizar su presentación e información, y facilitar el acceso a su

consulta, los papeles no deben sobrecargarse con referencias muy operativas sino
consignar los tópicos relevantes, estar redactados en forma clara y ordenada, y ser
lo más suficiente sólidos en sus argumentos para que cualquier persona que los
revise pueda seguir secuencia del trabajo. Asimismo, son un elemento probatorio
de que la evidencia obtenida, los procedimientos y técnicas empleados son
suficientes y competentes.

INFORME FINAL

Es el resultado del análisis de auditor; es el resumen de su trabajo. Se puede

definir como una descripción general de las actividades de personal, e incluye tanto
las recomendaciones para lograr prácticas efectivas como el reconocimiento formal
de las prácticas que están logrando su objetivo. Realizar un buen trabajo de
auditoria y luego no transmitir eficientemente las conclusiones, no tiene ninguna
utilidad.

ELABORACION Y ENTREGA DEL INFORME:

a) Describir las prácticas de RRHH de la empresa

b) Valorar las prácticas: indicar cuales son las correctas y cuáles son las
incorrectas
c) Proponer sugerencia y recomendaciones con el fin de cubrir las deficiencias
detectadas.

ESTRUCUTURA DEL INFORME:

a) Objetivos y alcance de la auditoria.

b) Procedimientos de auditoria y aspectos metodológicos generales aplicados.
c) Presentación de resultado.
d) Resumen de las conclusiones.
e) Informe del auditor.
f) Recomendaciones del auditor.
g) Anexo (soporte de los resultados aportados)
79
EL INFORME DEBE CUMPLIR UNA SERIE DE REQUISITOS:

a) Claridad: comprensible y de fácil lectura.

b) Atractivo: presencia de tablas, graficas, formato muy cuidado, entre otros.
c) Riguroso: sin errores de cálculo, centrado en hechos constatados más que en
opiniones.
d) Relevancia: centrado en los aspectos importante, mas estratégicos.
e) Constructivo: presenta recomendaciones y sugiere acciones de mejora.

DEFINICION: Constituye una descripción general de las actividades de personal e

incluye tanta recomendación como el reconocimiento formal de las practicas que
están logrando su objetivo.

PROPOSITO: Aplicar las técnicas de análisis procedentes para lograr los fines
propuestos con la oportunidad, extensión y profundidad que requiere el universo
sujeto a examen, y las circunstancias específicas del trabajo, a fin de reunir
elementos de decisión óptimos.
Una vez que el informe ha quedado debidamente estructurado, el responsable de
la auditoria convocara al grupo de auditor para efectuar una revisión de contenido;
en caso de detectar algún aspecto susceptible de enriquecer o clarificar, realizara
los ajustes necesario para depurarlo.

Cuando se cuente con el informe final, se procederá a su entrega y presentación a:

Titular de la organización
Niveles directivos
Mandos medios y nivel operativo
Grupo(s) de filiación, corporativo(s) o sectorial(es)
Dependencia globalizadora (en caso de instituciones públicas)

Atendiendo a las normas de funcionamiento, convenios de coordinación,

convención sectorial, estrategia y relaciones con el entorno, el informe se puede
hacer extensivo a las instituciones con las que interactúa la organización, con el
objetivo de fortalecer o reconsiderar los criterios para el desarrollo del trabajo en
conjunto.
La presentación del informe puede realizarse con el apoyo de equipos de cómputo,
láminas o material audiovisual.

CONTENIDO: El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr
que sea precisa, técnica y concisa:

La indicación de aquellas fallas o los programas y procedimientos que se hayan

encontrado, con la indicación de los daños que se estima ha causado o pudieron
causar.
La adecuación o inadecuación de los programas, en relación con los objetivos y
políticas señalados en materia de personal.
La recomendación de aquellos casos en los que convenga elevar, reducir,
modificar, cambiar, o suprimir determinados objetivos y políticas, por considerarse

80
inalcanzables, inadecuados, obsoletos, entre otros. Indicando la razón y
demostraciones objetivas en que se funde lo anterior.
La información de que no pudo auditarse, y las razones que lo impidieron.
Esto con el propósito que el informe sea lo más viable posible y verdadero ya que
es información muy y sobre todo útil para las empresas ya que de esto depende las
mejoras que se implante.

Es importante señalar que siempre se vallan a realizar las auditorias, las cuales
realmente sean benéficas para las organizaciones, nunca deben de ser recibidas:

De manera sorpresiva: ya que esto da pie a fallas

Se debe de dar aviso: para que exista por lo menos un orden en los archivos
No contar con información obsoleta: ya que continuamente se tiene que estés
haciendo revisión de lo que sirve y de los que es necesario conservar.
Tratar al auditor como nos gusta ser tratados: ver al auditor como persona la cual
está realizando un trabajo de gran beneficio tanto para la empresa como para los
trabajadores de esta.
No dar información de más: es importante que solamente se hable de lo necesario.
Dar únicamente la información solicitada: está relacionada con la anterior, ya que
no se debe dar información que no se pida.
No ocultar problemas: decir siempre todo lo bueno que para en el área que se está
auditando esto con el fin de mejorar y que se puedan obtener mejores resultados.
Realizar de manera conjunta con el auditor un muestreo o chequeo evaluando cada
área, además de verificar si las políticas están bien establecidas

Una auditoria puede ser llevada a cabo en toda la organización, es decir en cada
una de las áreas de esta, y por citar o mencionar algunas puede:

Objetivos y políticas: para saber si se están cumpliendo y si están bien definidos

dentro de la empresa.
Funciones de los departamentos: para ver si existe jerarquía, una estructura
organizacional.
Conocimiento de datos de los trabajadores: para conocer con mayor profundidad el
record de estos.
Conocer cuál es el proceso de reclutamiento y selección: esto con el fin de conocer
cuál es la dinámica de las convocatorias para el reclutamiento si es el más
adecuado y para ver si funciona de la mejor manera.
Revisar el proceso de capacitación y adiestramiento que se da a los empleados:
esto con el fin de contar con una capacitación especializada para cada área y no
con cursos que no sean útiles.
Ver los tabuladores de sueldos y salarios: para verificar si se está dentro de los
estándares de la competencia.
Que tanta rotación de personal existe: esto con el fin de detener y saber que es el
que mueve a los empleados a dejar su trabajo.
Moral del personal: para ver qué tanta motivación tienen.
Higiene y seguridad: para conocer si están cumpliendo con el reglamentó de esta
área para revisar y saber el porqué de los accidentes ocurridos, entre otros.

PREPARACION: Recabar la información preliminar, se debe proceder a

seleccionar la necesaria para instrumentar la auditoria, la cual incluye dos
apartados: la propuesta técnica y el programa de trabajo:
81
Propuesta técnica: Tipo de auditoria que se pretende realizar.
Alcance: Área(s) de aplicación.
Objetivos: Logros que se pretenden alcanzar.
Estrategia. Ruta fundamental para oriental el curso de acción y asignación de
recursos.
Justificación: Demostración de la necesidad de instrumentarla.
Acción: Iniciativas o actividades necesarias para su ejecución.
Recursos: Requerimientos humanos, materiales y tecnológicos.
Costos: Estimación global y especifica de recursos financieros necesarios.
Resultados: Beneficios que se espera obtener.
Información complementaria: Material e investigación que pueden servir como
elementos de apoyo.
Identificación: Nombre del estudio.
Responsable(s): Auditor a cargo de su implementación.
Área(s): universo bajo estudio.
Clave: Numero progresivo de las áreas, programadas o proyectos.
Actividades: Pasos específicos para captar y examinar la información.
Fases: Definición del orden secuencial para realizar las actividades.
Calendario: Fechas asignadas para el inicio de termino de cada fase.
Representación gráfica: descripción de las acciones en cuadros e imágenes.
Formato: Presentación y resguardo de avances.
Reportes de avance: Seguimiento de las acciones.
Periodicidad: Tiempo dispuesto para informar avances.

EVALUACION DE AJUSTE:

El informe de la auditoria. Es el resultado del análisis del auditor, es el resumen de

su trabajo.
Se puede definir como una descripción general de las actividades del personal, e
incluye tanto las recomendaciones para lograr prácticas efectivas como el
reconocimiento de formal de las prácticas que están logrando su objetivo. Realizar
un buen trabajo de auditoria y luego no transmitir eficientemente las conclusiones,
no tiene ninguna utilidad.

El informe de auditoría puede tener una estructura como la siguiente:

Un párrafo inicial donde se describa la operación auditada, el periodo abarcado,

entre otros.
Se hará constar cualquier limitación impuesta al trabajo del auditor.
En otro párrafo se hará una evaluación general de la operación y se clasificaran los
resultados. Es importante que se presenten los resultados favorables los mismo
que los desfavorables.
Los resultados desfavorables deben incluir una descripción de la divergencia,
sugerir medidas correctivas, y exponer los comentarios de los trabajadores del
departamento de división.
El informe de auditoría debe poseer unas características formales: debe ser claro,
oportuno, breve, y sintético.

Se puede concluir diciendo que es el documento final donde se describe la función

de recursos humanos destacando tanto los aspectos positivos como los negativos.
82
Es importante señalar aquellos puntos que requieren una mejora pero, igualmente,
es necesario poner de manifiesto las cosas que se están haciendo bien. De este
modo todos aceptaran de mejor grado el informe de auditoría. Si se quedara en un
cúmulo de alabanzas no cumplirá con su trabajo, puesto que la auditoria implica
dar recomendaciones para superar los aspectos negativos. Pero también resultaría
poco útil si solamente recogiera las críticas, ya que haría cundir el desánimo entre
los auditados.
Con toda la información suministrada por el informe de auditoría, la dirección de
Recursos Humanos puede tener una visión general de cómo se encuentra la
función de recursos humanos en su organización. Los puntos fuertes y los débiles,
y podrán actuar en consecuencia.

La evaluación de ajuste es un nexo que lleva este informe, luego de un lapso de

tiempo (por lo menos tres meses después) se vuelve a realizar una evaluación para
saber si el ajuste fue efectivo.

AUTORIDAD

El concepto de autoridad está relacionado con el concepto de jerarquía y

corresponde al poder de mandar sobre los demás, induciéndoles una determinada
forma de actuar; constituí la base para la responsabilidad. Así que se trata de una
relación de poder que se establece del superior hacia al subordinado.

Se puede definir la autoridad en una empresa como "la facultad de mandar y la

obligación correlativa de ser obedecido por otros". Una definición más completa
sería "la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos".

Es la capacidad que tiene el líder para impartir órdenes y que las demás personas
las cumplan, estas se pueden ejercer cuando:

-El perfil o competencia para las funciones asignadas, le demuestran a los

subalternos que se tiene el conocimiento y la preparación para desarrollarlas con
eficiencia y efectividad objetiva, podrá demostrar la capacidad suficiente y de esta
forma guiarlos a la consecución de resultados óptimos, para las necesidades de la
empresa.

-Esta autoridad bien aplicada y tratando siempre de mejorar, el nivel educativo de

todos los que intervienen en el proceso, será el camino más acertado y seguro para
el equipo.

-Las cualidades personales, complementan el quehacer diario en la autoridad de

los individuos y para esto, se tiene que hacer el esfuerzo de mostrar las virtudes y
calidades humanas, sobre todo las naturales y en lo posible corregir los defectos
que pudieren entorpecer el normal desarrollo del trabajo en los demás.

-La acertada toma de decisiones, conllevan a un reconocimiento y un gran respeto

hacia el líder por parte del resto del equipo y esto se manifiesta cuando los
resultados son los esperados por todos en la empresa, imprimiéndole en cada
oportunidad la solución a los problemas en beneficio de la empresa.

83
-Se es un buen dirigente, cuando las decisiones tomadas en cada caso, son las
mejores alternativas presentadas, para encontrar soluciones a los problemas según
su prioridad. Para lo cual se observa, analiza, compara y se escoge la que dará los
mejores resultados.

Principales Alcances

Decimos que la autoridad dentro de toda organización es un tipo especial de poder.

Su característica principal es que la autoridad, se encuentra en el cargo, rol o
función, y no en un individuo particular. En otras palabras, la autoridad que
concede la organización no es el poder o jerarquía de poder que surge, en forma
más o menos natural, del sistema, sino que es un poder definido y diseñado
operacional.

De acuerdo con esta concepción de autoridad surgen las siguientes

consecuencias:
No es necesario que la autoridad se ejerza solamente en el sentido vertical
descendente del orden jerárquico, aunque este sea el sentido que más se da en la
práctica.
La atribución de autoridad, dada por la asignación de funciones, no describe el
verdadero modelo de autoridad, sino la autoridad que se espera que prevalezca en
el curso normal de los acontecimientos
Un superior deber intentar influir en vez de buscar ejercer su autoridad. Cuando
una persona se ve influida por otro, no existe una obediencia ciega, sino un cambio
en su conducta, como resultado de haber sido persuadido. En consecuencia, influir
sobre las personas para que cambien su conducta es más efectivo que mandarlas,
puesto que las órdenes corren el riesgo que no sean obedecidas, lo que a su vez
debilita las relaciones de autoridad existentes.
La autoridad se ejerce sobre las personas. Sobre esta base, resultaría incorrecto
hablar de la autoridad (por ejemplo= para disponer de ciertos recursos, cuando en
ello intervenga una sola persona. En este caso se ejercería un derecho legal y no la
autoridad, de igual forma en que una persona ejerce su derecho al disponer de su
propia casa.

Tipos de Autoridad

Autoridad Formal: Cuando es conferida por la organización, es decir, la que emana

de un superior para ser ejercida sobre otras personas y puede ser:

Lineal: Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo. Autoridad de
línea.-Se denomina autoridad de línea la que detecta un mando para dirigir el
trabajo de un subordinado. Es la relación directa de superior-subordinado que se
extiende de la cima de la organización hasta el escalón más bajo, y se le denomina
"cadena de mando".

Funcional: Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.
Autoridad funcional.-Es la autoridad que tendría en administrador del supermercado
sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de línea y la
de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la
denominada "cadena de mando".

84
Autoridad Técnica o Staff: Nace de los conocimientos especializados de quien los
posee.

Autoridad Personal.- Se origina en la personalidad del individuo.

Importancia de la Autoridad

Una persona con autoridad, influye en la actividad o comportamiento de otro

individuo o de un grupo, pero se debe emplear sin excesos y atropellos contra los
subordinados.

La autoridad como elemento conductor persuasivo del proceso del liderazgo

En el sistema de conexión de la organización se encuentran tres elementos: la

autoridad, estructura organizacional y comunicación. La autoridad representa el
conjunto de derechos que tiene el personal de un organismo social para adoptar
todas las medidas necesarias a fin de ejercer su responsabilidad. El liderazgo es
producto de la autorización informal otorgada por los subalternos a la persona que
las gerencias.

La autoridad representa una estructura artificial del poder, la noción de artificialidad

es importante, ya que ordinariamente los grupos desarrollan relaciones de poder,
basadas en características tales como poder físico, conocimiento y sabiduría, o
algún otro medio de de identificar las relaciones de estatus y nivel o funciones.

Autoridad como elemento conductor persuasivo del liderazgo, implica el poder de

una persona para determinar o influir en el comportamiento de otras personas. Esto
quiere decir que el juicio personal del individuo sobre la forma de comportarse,
actuar o decidir, es sustituido por un juicio ajeno.

RASGOS DE UN JEFE Y UN LÍDER

85
UNIDAD 3 Supervisión y relaciones laborales

3.1 Funciones y papeles que desempeña un supervisor

3.2 Tipos de supervisor
3.3 Características del líder
3.4 Movilidad y rotación de personal
3.5 Calificación de méritos
3.6 Causas y formas para resolver el ausentismo de personal
3.7 Entrevistas periódicas de salida
3.8 Encuestas de actitud
3.8.1 Concepto
3.8.2 Clases
3.8.3 Admisión de empleados, registro, remuneración y terminación
3.8.4 Sindicatos y gremios
3.8.5 Administración de sueldos y salarios
3.8.5.1 Análisis de puesto
3.8.5.2 Medición del desempeño
3.8.5.3 Remuneración

86
SUPERVISION Y RELACIONES LABORALES

CONCEPTO

Supervisión es la acción y efecto de supervisar, un verbo que supone ejercer la

inspección de un trabajo realizado por otra persona.

Quien supervisa se encuentra en una situación de superioridad jerárquica, ya que

tiene la capacidad o la facultad de determinar si la acción supervisada es correcta o
no.
Por lo tanto, la supervisión es el acto de vigilar ciertas actividades de tal manera
que se realicen en forma satisfactoria.

La supervisión se utiliza sobre todo en el ámbito de las empresas, donde suele

existir el puesto de supervisor. En este sentido, la supervisión es una actividad
técnica y especializada cuyo fin es la utilización racional de los factores
productivos. El supervisor se encarga de controlar que los trabajadores, las
materias primas, las maquinarias y todos los recursos de la empresa se encuentren
coordinados para contribuir al éxito de la compañía.

La labor de supervisión suele enmarcarse dentro de un esquema organizativo,

donde cada estamento responde a un nivel superior. Así como los trabajadores de
un área deben rendir cuentas al supervisor, éste tiene que presentar sus informes a
un gerente general, por ejemplo.

El supervisor no sólo debe ser alguien experimentado en el área que supervisa,

sino que debe tener la autoridad suficiente para dirigir al resto de las personas. Por
eso, entre las principales características de un supervisor se encuentran el
conocimiento del trabajo (respecto a los materiales, la tecnología, los
procedimientos, etc.) y de sus responsabilidades (incluyendo las políticas y
reglamentos de la empresa), y la habilidad para instruir (adiestramiento del
personal) y dirigir (liderar al personal).

Dentro de una compañía desarrolladora de software, por ejemplo, un modelo

comúnmente adoptado para la organización del personal consiste en agruparlo en
“islas”, o bien en dividirlos en grupos de pocas personas que se sientan juntos, con
sus escritorios unidos. Uno de los integrantes de cada isla es necesariamente el
supervisor, y su trabajo excede el mero control de sus programadores.

En principio, es importante señalar que es sobre sus espaldas que recae el peso
de las fechas de entrega, generalmente denominadas dealdines, utilizando un
término de origen inglés. Cuando nace un proyecto, los supervisores de cada grupo
se reúnen para analizar el trabajo a realizar y decidir cuál es la forma más eficiente
de encararlo, los dividen en tantas partes como sea posible y luego las asignan a
cada equipo, basados en su conocimiento de las capacidades y la experiencia de
los diferentes programadores. Cabe mencionar que es probable que las islas se
vayan modificando con el tiempo, intentando acercar a las personas con
habilidades complementarias y esparciendo a su vez a aquéllas que puedan
mejorar el rendimiento de sus compañeros.

87
Una vez dividido el trabajo, cada supervisor tiene la difícil tarea de decidir qué
porción asignar a cada persona, nuevamente haciendo uso de su conocimiento de
las características de su equipo. Pero dicha decisión no es tan sencilla como
parece; no basta con dar a cada uno lo que mejor sabe hacer, dado que el objetivo
principal no es completar la parte del proyecto que les corresponda, sino alcanzar
satisfactoriamente la fecha de entrega. Y aquí comienza el período crítico de la
labor de un supervisor.

A diferencia de un proyecto personal, que nos permite tomarnos todo el tiempo

necesario para finalizarlo al 100%, las compañías luchan por mantenerse vigentes
en el mercado, y para ello deben hacer sacrificios de varios tipos. En lo que
concierne al software, uno de ellos consiste en completarlos lo antes posible, aun
cuando esto requiera dejar huecos en su estructura. Generalmente se denomina
“parche” a una porción de código que ofrezca una solución pasajera o cerrada a un
problema, de la misma forma que un trozo de papel puede frenar
momentáneamente el balanceo de una mesa desnivelada; y son los supervisores
quienes deciden si y cuándo emparchar un programa para poder entregarlo en
fecha.

Funciones del Supervisor

De manera muy general, se puede decir que todo supervisor tiene cuatro grandes
funciones proyectar, dirigir, controlar y desarrollar.
Proyectar: Significa el programa o planificar el trabajo del día y establecer la
prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de
igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, así como la forma de
desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento, sin olvidar su relación con
otras dependencias y los procedimientos alternos que deberá usar en casos de
emergencia.

Proyectar en el corto, mediano y largo plazo, es uno de los pilares fundamentales

para el éxito de cualquier supervisor.
Dirigir: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma de decisiones,
lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas,
procurando que sus instrucciones sean claras, específicas, concisas y completas,
sin olvidar el nivel general de habilidad de sus trabajadores.

Tendrá que hacer ver a su personal el propósito del trabajo de cada uno de ellos y
asignarles tareas que contribuyan a su propio desenvolvimiento. Por otro lado, la
elaboración de planes de adiestramiento dirigidos al personal nuevo y antiguo en
una responsabilidad ineludible del supervisor. Con ello los llevara a los niveles de
eficacia requeridos para el logro de los objetivos planteados.

La ayuda que pueda prestarles a sus colaboradores en la solución de sus

soluciones traerá como consecuencia la implementación de una adecuada
disciplina, ya que el entendimiento y la cooperación, hacen que las personas
observen las normas porque comprende que estas son necesarias y útiles.

Generalmente, el descontento proviene de la imposibilidad de manifestarse,

cuando no se escuchan las quejas y sugerencias de los empleados tarde o
temprano estallara un conflicto violento.

88
Desarrollar: Esta función impone al supervisor la responsabilidad de mejorar
constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo,
estudiando y analizando métodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento
para el personal nuevo y antiguo, así elevara los niveles de eficiencia de sus
colaboradores, motivara hacia el trabajo, aumentara la satisfacción laboral, siendo
consecuencia de todo esto, un trabajo de alta calidad y productividad.

Controlar: Controlar significa crear conciencia en sus colaboradores para que sean
cada uno de ellos losa propios controladores de su gestión, actuando luego el
supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisor implica
controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en qué grado
se está obteniendo por el o por las dirección de la empresa. Generalmente deberá
tomar acciones conjuntamente con sus colaboradores, con el fin de controlar y
corregir las posibilidades desviaciones que se obtengan de acuerdo a lo proyectado
en sus planes de acción.

Responsabilidades del Supervisor

Responsabilidad es hacerse cargo o rendir cuentas por ciertos actos determinados.

Responsabilidad y Autoridad

La responsabilidad y autoridad son dos aspectos inseparables de la buena

supervisión. La responsabilidad sin la autoridad causa una gran frustración, se
proporciona la obligación de hacer algo pero no la habilidad para hacerlo. Por su
parte, la autoridad sin responsabilidad no sólo es irreal sino también antisocial.
Autoridad:

Es el derecho para actuar, mandar o exigir obediencia en virtud del cargo que se
desempeña o el poder de actuar por otros.

La autoridad que se requiere para realizar las tareas del supervisor está
determinado por las responsabilidades. Desde el momento en que se es
responsable de realizar ciertas tareas, se sobreentiende que tiene la autoridad
necesaria para realizarla.

Desempeño de las Autoridades como Supervisor

Los 4 recursos aceptables para desempeñar las tareas como supervisor son:
• Actuar sin consultar: Con esto se sobreentiende que se ha establecido la
autoridad del supervisor con anterioridad. Esta forma de actuar es aplicable a la
mayoría de las decisiones que toma un supervisor.
• Informar para que otro actué: Este recurso se utiliza cuando el control dela
situación está en manos de otros supervisor, grupo o departamento.
• Informar para comunicar algo: Este es el recurso apropiado siempre y cuando sea
necesario que la acción a tomar sea determinada o limitada para otra persona.
• Actuar una vez que se ha consultado: Este recurso es utilizado por los
supervisores cuando se presentan situaciones poco comunes o de importancia
peculiar en que la autoridad del supervisor no ha sido definida debido a la
particularidad del caso.

89
Clasificación de las Responsabilidades del supervisor
Para lograr un mejor desarrollo de las actividades diarias, se pueden clasificar las
“responsabilidades” en tres grupos:
• Responsabilidad administrativa;
• De instrucción y,
• De supervisión.

Responsabilidades administrativas

Antes de comenzar a tratar cada responsabilidad individualmente en ese grupo, es

conveniente nombrarlas primeramente para poderles relacionar mejor:
• planear su propio trabajo,
• planear las tareas individuales de cada trabajador; y,
• preparar informes y mantener récords.

Veamos a continuación cada clasificación en detalle.

Planear su propio trabajo: Tanto el planteamiento en si como el tiempo que ha de
emplearse depende del individuo y de sus necesidades, la clase de operación que
se supervisa, el número de trabajadores a su cargo, la forma en que su propio
supervisor se desempeña, y la naturaleza y extensión de la autoridad que se le ha
dado como supervisor.

A continuación se presenta algunos puntos de vista al respecto que le ayudaran al

supervisor a la hora de planear su trabajo.

Plan de trabajo: existen ciertas reglas que sirven de guía para planear el trabajo.
Estas reglas harán el planteamiento más efectivo.

• Planear los trabajos de larga duración además de los de corta duración. El

planear los trabajos de larga duración. Las tareas serán más fáciles si se coordina
el trabajo de hoy con el de mañana y sucesivamente.
• Algunos supervisores se convierten en burócratas. Los trabajadores se
percatan fácilmente de esta actitud negativa y sospechan que han hecho algo mal
cuando el supervisor por fin se decide a revisar su trabajo.
• Siempre que surjan circunstancias especiales que requieran tareas o
trabajos poco usuales, el supervisor debe ajustar temporalmente su plan de trabajo
de acuerdo a las nuevas circunstancias y hacer los arreglos necesarios para que
puedan disponer de tiempo para inspeccionar esas nuevas tareas.
• Debe prestarse atención al seleccionar las tareas que se van a delegar, es
importante tener esto en cuenta para poder planear correctamente todo el trabajo.
• La supervisión es como los condimentos en la comida. Poco, o la cantidad
necesaria, pero en el momento oportuno, es todo lo que se requiere.

Cumplimiento de las Responsabilidades

El supervisor competente debe conocerse exactamente cada una de sus

responsabilidades, para poder establecer los objetivos. Afortunadamente hay
responsabilidades básicas que se mencionan a continuación, comunes a todos los
supervisores:

90
1.- Planear su Propio Trabajo.
Se deben conocer y entender completamente los límites de cada responsabilidad
personal. Además, el supervisor debe aprender todo lo relacionado con su trabajo
para poder distribuir tiempo de supervisión donde y cuando se le necesite.

2.- Planear el Trabajo para Asignar las Tareas Individuales de cada Trabajador.
Debe hacerse un planteamiento efectivo para cumplir los requerimientos
establecidos de calidad del producto. Debe asignarse a cada trabajador la tarea
que realice mejor. Tener en cuenta la seguridad, el desarrollo personal, los posibles
efectos en otros grupos o departamentos, las posibilidades futuras y la resistencia
de cada trabajador al stress físico, emocional y mental.

3.- Dirigir las Operaciones de Trabajo.

Para lograr este punto, es necesario que cada trabajador realice su tarea con la
eficacia requerida. Esto implica dar órdenes, instrucciones y sugerencias al mismo
tiempo que se brinda asistencia o ayuda personal si fuese necesario.

4.- Preparar Informes y Mantener Records;

Este punto contribuye mucho a crear en el superior inmediato una imagen concreta
del supervisor y su trabajo. Todo supervisor debe preocuparse por preparar y
mantener correctamente los informes y records de su departamento o sección.
Deben mantenerse al día y presentarse los informes en la fecha requerida. La
información de estos documentos debe ser correcta, precisa, legible y su
significado comprensible.

5.- Mejorara el Rendimiento Individual de cada Trabajador.

Con el cumplimiento de este punto se debe lograr que cada trabajador realice su
tarea en forma segura, rápida y de acuerdo a las especificaciones del trabajo.
Teniendo en cuenta que el entrenamiento en el lugar de trabajo es parte inherente
de una buena supervisión, todo supervisor debe conocer y usar los métodos de
entrenamiento adecuados, establecer un programa de entrenamiento para cada
trabajador y preparar el material necesario para dicho entrenamiento. Bajo este
punto también se incluye el desarrollo de actitudes positivas entre los trabajadores.

6.- Mantener el Ambiente de Trabajo Saludable y Seguro.

El supervisor debe demostrar un interés personal por las condiciones físicas,
mentales y emocionales de cada trabajador en su departamento o sección. Debe
inculcarles hábitos de prevención de accidentes. Además debe planificar el trabajo
para prevenir accidentes e integrar la seguridad con todas las demás operaciones
de la planta.

7.- Mantener Buenas Relaciones Personales con los Trabajadores.

Esto significa que el supervisor debe llegar a conocer suficientemente a cada uno
de los trabajadores, mantenerlos informados, escuchar sus sugerencias y actuar
imparcialmente.

8.-Ordenar, Mantener Adecuadamente e Inspeccionar las Herramientas y

Materiales de Trabajo.
Tanto las herramientas como los materiales de trabajo son de importancia vital para
poder llevar a cabo las distintas operaciones de trabajo. El supervisor debe
91
planificar adecuadamente la distribución y mantenimiento de herramientas y
materiales cerciorándose que siempre se use la herramienta adecuada para cada
trabajo particular. Para lograr esto es imprescindible un buen orden y para lograr un
buen orden se requieren inspecciones adecuadas.

9.- Conocer las Reglamentaciones y Objetivos de la Empresa.

Indudablemente el supervisor que no sepa los reglamentos de la empresa no podrá
hacerlos cumplir. Por ello es de primordial importancia que el supervisor conozca,
aprenda y entienda todas las reglamentaciones.

10.- Conocer y Administrar la Política de la Empresa en lo que Concierne al

Ambiente de Trabajo.
Las condiciones del ambiente de trabajo es un punto de importancia vital y el
supervisor debe estar familiarizado con la política de la empresa así como los
métodos administrativos de la misma relacionados con el ambiente de trabajo.

Cualidades Personales Esenciales para el Liderazgo.

¿Cuáles son los rasgos que los líderes presentan más desarrollados que los
individuos del grupo? Aquí están en orden alfabético porque es difícil precisar cuál
es su orden de importancia.
Adaptabilidad Inteligencia
Confianza en sí mismo Madurez emocional
Educación Presencia
Energía Sociabilidad
Entusiasmo

Modelos de Liderazgo en el Trabajo

Modelos Autocrático: Característico de individuo autocráticos, que sin consultar con

nadie, señalan o determinan que debe hacerse, cómo y cuándo en forma
categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha
y hora señaladas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de
toma de decisiones.

Modelo Democrático: Característico del supervisor que permite que los

trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Anima a sus
hombres para que participen en la decisión. Es directo y objetivo en sus
comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado, felicitando después al
que lo merezca.

Modelo Liberal: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus
hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio
camino.
Los Individuos Hostiles: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza
mejor tratándolos autoritariamente. El método autocrático canaliza su agresividad y
atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extraño
que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el método autocrático
sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una
dirección firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensación de estar

92
flotando en el aire. Si el líder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona
dependiente.

El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el
método democrático. Encuentra satisfacción en trabajar fraternalmente unido al
grupo bajo el liderato democrático. Las personas que cooperan también rinden al
máximo cuando se utiliza el método democrático. Las personas que cooperan
también rinden al máximo cuando se utiliza el método democrático. El hecho de
que cooperen no significa necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de
una razonable dosis de acometividad. Las personas que cooperan, con un mínimo
de control, se convierten en las más productivas.

El método liberal solamente da resultado con aquellos individuos que

verdaderamente conocen su trabajo. Son estables en su desempeño y no pierden
el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o
introvertido es generalmente más productivo bajo el tipo de liderato liberal.

Pasos en el Proceso de la Toma de Decisiones.

El proceso de tomar una decisión consta de cuatro pasos principales. Aunque para
su estudio se tratarán con cierto formalismo, en realidad no son más que las cosas
que la experiencia indica que hay que hacer para lograr las mejores decisiones.
He aquí los cuatro pasos del proceso para tomar decisiones. De nuevo se aplica el
método científico.
1.- Determinar las alternativas.
2.- Revisar los argumentos y hechos a favor y en contra de cada alternativa:
a.- ¿Cuáles son los hechos, en pro y en contra?
| b.- Valorar la verdadera naturaleza de los hechos. ¿Son hechos verdaderos,
deducciones o suposiciones?
c.- Indagar: ¿Hay más hechos necesarios y disponibles?
3.- Examinar los argumentos, basándose en la naturaleza de los hechos:
a.- Estimar la probabilidad de que tenga lugar cada alternativa;
b.- Estimar si las soluciones son adecuadas para los objetivos del problema;
y,
4.- Hacer la selección (tomar la decisión),

Aplicación de la Disciplina

La falta de disciplina es una de las causas fundamentales de conflicto en una

organización. Dada su gran influencia sobre los individuos, la disciplina y la
autodisciplina son esenciales para desarrollar una personalidad y la conducta son
inseparables; la disciplina engendra una personalidad y una conducta
sobresalientes.

La disciplina se ha convertido hoy día en un concepto de gran significado,

particularmente en el trabajo. Disciplina es:
1.- Entrenamiento estricto y regular para la obediencia y eficacia.
2.- Sistema de planificar, controlar ordenadamente y dirigir; y,
3.- Castigo y recompensa.

93
Los Diez Mandamientos del Supervisor.

1.- Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su más precioso

recurso y, además, irrecuperable. Se avaro con él.
2.- El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas.
Otorgue sin discriminaciones, un trato ecuánime, considerado y respetuoso a sus
colaboradores.
3.- La buena supervisión es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos
e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque
siempre este equilibrio.
4.- Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posición entre el presente y
el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el
porvenir de la empresa para mostrar este año utilidades espectaculares.
5.- No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. Así desarrollará el
potencial latente de sus colaboradores y podrá dedicar más tiempo a su trabajo
específico de dirección.
6.- No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos
humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus
colaboradores.
7-. Como miembro del sector dirigente más dinámico de la sociedad, el supervisor
debe estar a la vanguardia en la permanente adquisición de conocimientos.
Manténgase al día en formación / información.
8.- Todo negocio tiene sus líneas productivas básicas. Cuando piense en el
desarrollo de nuevas líneas, no desperdicie lo cierto por andar t5ras lo incierto.
Sueñe un poco pero jamás deje de ser hombre realista.
9.- Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los
principios éticos ni aun en beneficio de la empresa, será su mejor decisión de
supervisor.
10.- Todo no ha de ser negocios, no caiga en la unidimensionalidad. Enriquezca su
vida en el amor y el afecto a su cónyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la
naturaleza; y en la atención y el entusiasmo por otros valores humanos.
Supervisión

La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin

fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización
de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias,
herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta
intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la
satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más
exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa.

Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de
producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador
hacia sus colaboradores.

Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y

retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia,
siendo necesario poseer características especiales individuales en la persona que
cumple esta misión.

94
Métodos y Técnicas de Supervisión.

Los métodos de supervisión son aquellos procedimientos más amplios que otorgan
un sentido de unidad a la acción supervisora, dado que los mismos, en su
aplicación, pueden valerse, en cada caso particular, de la cooperación de todas las
técnicas. Las técnicas de supervisión, por su parte, se destinan a casos
particulares de la supervisión y pueden, todas ellas, estar integradas en cualquier
método.

Métodos de Supervisión
Los principales métodos de supervisión son los siguientes: el método científico, el
no-directivo, el de ayuda mutua, el clínico, el de ósmosis y el de investigación
activa.

El Método Científico
Concepto
El método científico (Método de supervisión científica) consiste en observar al
trabajador en el desempeño de sus funciones para, luego, en una labor
individualizada, orientarlo a fin de que supere sus deficiencias y mejore su acción
operativa.
Objetivos
Los Objetivos del Método son los siguientes:
a.- Perfeccionamiento del desempeño, mediante el estudio del comportamiento del
trabajador en su área laboral, y
b.- Mejor conocimiento de dicho proceso.
Desenvolvimiento del Método.
El método utiliza, casi exclusivamente, la “observación” y la “conferencia” o
“contacto individual”.

El desenvolvimiento del método es el siguiente:

a.- Contacto individual del supervisor con el trabajador, a fin de explicarle cómo
funciona el método y obtener su consentimiento para observarlo;
b.- Análisis e interpretación de los datos recogidos durante la observación;
c.- A continuación, contacto individual con el trabajador, para exponerle los
resultados de la observación y orientarlo, por medio del diálogo amistoso, hacia la
superación de los aspectos negativos que se hubieran comprobado;
d.- Luego, nueva observación, para verificar si el trabajador ha mejorado, o no su
desempeño;

La buena aplicación del método científico requiere que el supervisor:

a.- Sepa observar cuidadosamente.
b.- Sepa clasificar el comportamiento del trabajador con rapidez y precisión.
c.- Sepa interpretar adecuadamente los datos recogidos en la observación.
d.- Tenga habilidad para orientar las entrevistas con el trabajador, a fin de ganar su
buena voluntad y cooperación.

El Método No-Directivo
Concepto:
El método no-directivo: Consiste en la aplicación de la no directividad en la
supervisión, ofreciéndole estímulo y amplias oportunidades para que cada uno de

95
los trabajadores tome conciencia de su desempeño y encuentre, por sí solo, los
caminos necesarios para el mejoramiento de su actuación.
Objetivo:
El método no-directivo tiende al perfeccionamiento del proceso, ofreciendo al
trabajador oportunidades de tomar más conciencia de sus percepciones, objetivos,
necesidades y aspiraciones, lo cual le ayudara a desarrollarse, aumentando su
habilidad para analizar, evaluar e interpretar lo que ocurre entorno de él y de su
labor, ayudándolo así a hacer su acción más significativa y eficaz.
Procedimiento:
• El trabajador relata al supervisor sus propias dificultades, elaborando el
mismo, a continuación, un plan de auto perfeccionamiento.
• Basándose en ese plan, el supervisor de la orientación solicitada y observa
al trabajador, en los aspectos indicados por él mismo.
• Después de las observaciones hechas de la actuación del trabajador, se
realiza el contacto individual.
• Durante los contactos individuales el supervisor hará, si es necesario,
preguntas que induzcan al trabajador a analizar mejor sus propias ideas o a
profundizar en ellas.
• Es preciso destacar que, siempre, el que toma las decisiones es el propio
trabajador.
Para la buena aplicación del método no-directivo es esencial que el supervisor
tenga:
• Capacidad de empatía, a fin de comprender mejor los puntos de vista del
trabajador;
• Capacidad de comunicación, a fin de transmitir mejor sus ideas;
• Habilidad para llevar al trabajador a comprender mejor la situación en que
está ubicada como tal, a fin de que el mismo se orienta hacia el esfuerzo de auto
perfeccionamiento, pero dentro de su propia realidad.

El Método de Ayuda Mutua o Interpersonal

Concepto:
El método de ayuda mutua o interpersonal consiste en la labor integrada del
supervisor y el trabajador, con miras al perfeccionamiento
Objetivos:
Los objetivos que este método persiguen:
• El perfeccionamiento de los procedimientos de trabajo;
• El perfeccionamiento, por efecto de la acción mutua, del supervisor y del
trabajador.
Procedimiento
• Observación de la labor del trabajador.
• Reunión con el grupo, a propósito de las observaciones efectuadas;
• Una vez que hayan llegado a un acuerdo en cuanto a las deficiencias, se
procede a la elaboración de un plan de perfeccionamiento.
• Después de un tiempo se realizara una observación, seguida de una nueva
contacto o dialogo para discutir y evaluar resultados.

El Método Clínico
Concepto:
El método clínico, en la supervisión, se caracteriza por tener una doble función, que
se lleva a cabo junto al trabajador en actividad, por una parte, lo orienta para que

96
supere las deficiencias demostradas y, por otra, lo previene para que no incurra en
otros errores.
Objetivo:
Este método tiende, por sobre todas las cosas, a realizar una labor preventiva en lo
respecto a la actuación del trabajador.
Procedimiento:
El método se aplica a un grupo de trabajadores, mientras se desempeñan en sus
funciones, de esta manera disminuyen considerablemente las posibles tensiones
que cada trabajador podría presentar si el método le fuere aplicado en forma
individual.
El método exige la actuación del supervisor y, si es posible, para hacerlo más
eficiente, de especialistas en las diversas áreas de desempeño, a fin de dar a los
trabajadores la orientación necesaria.
Las actividades desarrolladas por el supervisor, o por el grupo de especialistas
coordinados por él, se desenvuelven en función de las necesidades de los
trabajadores, comprobadas con anterioridad por medio de la observación.

El método por Ósmosis

Concepto:
El método por ósmosis consiste en promover experiencia laborales con la
colaboración de trabajadores voluntarios, con la esperanza de que los demás
trabajadores lo emulen.
Objetivos:
• Promover la aplicación de métodos y técnicas de trabajo, ya consagrados,
pero que no están siendo puestos en práctica.
• Promover la aplicación de nuevos procedimientos y evaluar la validez de los
mismos.
• Influir directamente en los trabajadores, para que renueven su
comportamiento, teniendo como mira el mejoramiento del proceso.
Procedimiento:
El supervisor planifica la aplicación de acuerdo a la formación de cada trabajador.

El Método de la Investigación Activa

Concepto:
El método de la investigación activa consiste en el estudio, en grupo, de uno varios
problemas más o menos complejos, por parte del supervisor y los supervisados, en
una serie de reuniones. Por consiguiente, sin interrumpir la labor, procuraran
plantear las dificultades halladas en sus tareas con la intención de buscar, por sí
mismo, los medios y los modos de superarlos. Este es un camino seguro para el
perfeccionamiento constante del propio trabajo.
Objetivos:
Los principales objetivos del método de la investigación activa son los siguientes:
• El estudio más profundo de problemas o dificultades.
• La reunión de personas que se hallan interesadas en los mismos problemas
o dificultades.
Procedimiento:
El presente método se desarrolla a través de varias sesiones, una inicial y varias
otras de desenvolvimiento.
A la primera, puede dársele el nombre de “sesión de planteo de problemas”.
Las subsiguientes se destinan al estudio, en grupo, de las cuestiones enunciadas
en la sesión antes mencionada.
97
Técnicas de Supervisión
Las técnicas utilizadas en la supervisión, aplicadas en forma independiente o
integrada, puede clasificarse como indirectas y directas.

Técnicas Indirectas de Supervisión

Las técnicas indirectas son aquellas que suministran, a la supervisión, datos para
estudio, los cuales no son, empero, recogidos directamente de la observación del
proceso o del contacto con las personas comprometidas en el mismo, sino que son
obtenidos en forma indirecta y, pueden suministrar material de estudio y reflexión.

Las principales técnicas indirectas de supervisión son. El estudio del fichero de

“currículo vital” de los trabajadores, el estudio de los planes de trabajo, los horarios
y la observación de las relaciones dentro de la empresa.

Esta técnica permite que el supervisor tenga una idea general y particular acerca
de las posibilidades del grupo por medio de un censo de los siguientes datos y con
referencia a cada trabajador:
• Cursos realizados;
• Experiencia anterior;
• Tiempo de ejercicio;
• Edad;
• Estado civil;
• Si es casado, el número de hijos;
• Otras actividades profesionales.

Técnicas Indirectas de Supervisión

• Observación del Desempeño del Trabajador.
• Reuniones de trabajadores.

Las Reuniones Convocadas por el Supervisor Pueden Ser:

• Reunión informativa, cuando el supervisor comunica una decisión. Hay, así,
exposición de lo que se ha recibido, pudiendo los participantes pedir aclaraciones,
para comprender mejor lo que se ha comunicado.
• Reunión para recolectar opiniones, cuando el supervisor ausculta la opinión
de los participantes respecto de una cuestión que debe tratarse. Los datos
recogidos serán objeto de estudio por parte del supervisor.

98
ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS

CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS

Y SALARIOS
En una organización, cada puesto tiene un valor individual. Sólo se puede
remunerar con justicia y equidad al ocupante de un puesto si se conoce el valor de
ese puesto en relación con los demás puestos de la organización y la situación del
mercado. Como la organización es un conjunto integrado de puestos con distintos
niveles jerárquicos y de distintos campos de especialidad, la administraciónde
sueldos y salarios es un asunto que abarca a la organización como un todo y que
repercute en todos sus niveles y sectores.
Así pues, cabe defi nir la administración de sueldos y salarios como un conjunto de
normas y procedimientos que buscan establecer y/o mantener estructuras de
salarios justas y equitativas en la organización. Esas estructuras de salarios deben
ser equitativas y justas de acuerdo con:
1. Los salarios en relación con los demás puestos de la propia organización, con la
intención de encontrar así el equilibrio interno de esos salarios.
2. Los salarios en relación con los mismos puestos de otras empresas que actúan
en el mercado de trabajo, y encontrar así el equilibrio externo de los salarios

Al instituir y/o mantener estructuras salariales equilibradas, la administración de

sueldos y salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:
1. Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del puesto que ocupa.
2. Recompensarle adecuadamente por su desempeño y dedicación.
3. Atraer y retener a los mejores candidatos para los puestos.
4. Ampliar la flexibilidad de la organización, proporcionándole los medios
adecuados para mover al personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y
de hacer carrera.
5. Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración adoptados por
la empresa.
6. Mantener el equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su
política de relaciones con los empleados.

99
VALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS PUESTOS
La valuación y la clasificación de los puestos es el componente de la administración
de sueldos y salarios que mantiene el equilibrio interno de éstos.
Valuación de puestos es un término genérico que abarca ciertas técnicas y criterios
utilizados con frecuencia para comparar los puestos y conseguir una estructura
lógica, equitativa, justa y aceptable de ellos. La valuación de puestos es “el proceso
para analizar y comparar el contenido de los puestos, a efecto de clasifi carlos por
orden de categorías, las cuales servirán de base para el sistema de remuneración.
No obstante, se trata de una técnica proyectada para asesorar el desarrollo de una
nueva estructura de salarios que defi ne la relatividad existente entre los puestos,
sobre una base consistente y sistémica”.2 En otras palabras, la valuación de
puestos trata, fundamentalmente, del precio que tiene el puesto.
Así como el mundo cambia, las personas y las organizaciones también lo hacen y
los puestos deben ser revaluados constantemente

Los métodos de valuación de puestos

Existen varias maneras de determinar y administrar los sistemas de pagos al
personal. La valuación de puestos se ocupa de obtener datos que permitirán llegar
a una conclusión acerca del precio que corresponde a cada puesto, e indicar las
diferencias esenciales que existen entre ellos, sea de forma cuantitativa o
cualitativa. Algunas veces, otros procedimientos complementan esta valuación,
como las negociaciones con los sindicatos, los estudios de mercado salariales,
etcétera.

100
Los métodos de valuación de puestos se dividen en tres grandes grupos:

Clasificación de los puestos

Los puestos, de acuerdo con los resultados de la valuación, se pueden clasificar y
agrupar en clases. Esta forma de organizar los puestos pretende facilitar la
administración de los sueldos y salarios y permitir que cada clase reciba un trato
general en términos de salarios, prestaciones sociales, regalías y privilegios,
señales de estatus, etcétera.
La clasifi cación de los puestos se fi ja de forma arbitraria. A efecto de establecer
los salarios, las series de puestos se suelen dividir en grados o grupos (clases de
puestos) y se les atribuyen bandas de categorías salariales que tienen límites
máximos y mínimos. Al fi nal de cuentas, cada escala tendrá un grado relativo de
importancia y todos los puestos contenidos en ella recibirán el
mismo trato.
Algunos métodos de valuación de puestos tienden aproporcionar automáticamente
una clasificación de éstos, como ocurre con el método de jerarquización y el de
escalas por grados predeterminados. Otros métodos, como el de valuación por
puntos, proporcionan valores de cada puesto en puntos, lo cual permite clasifi
carlos por clases basadas en puntos.
Existen varios criterios para la clasifi cación de puestos:
1. Clasifi cación por puntos: los puestos son agrupados en
categorías con base en intervalos de puntos

Subsistema de retención de recursos humanos

• Remuneración (retribución)
• Prestaciones sociales
• Relaciones sindicales

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REMUNERACIÓN Y PRODUCTIVIDAD
El dinero puede ser un motivador muy efectivo para que se registre mayor
productividad: cuando la persona percibe que el aumento de su esfuerzo llevará, de
hecho, a un incremento de su remuneración monetaria.10 El problema que
presentan muchos planes de remuneración reside en el hecho de que las personas
no sienten tal relación y consideran que la remuneración está en función de la
edad, el grado de estudios, el desempeño de años pasados o incluso algunos
criterios irrelevantes como la simple suerte o el favoritismo.
A pesar de las críticas contra el sistema vigente de premios y sanciones, no se han
sugerido muchas propuestas prácticas. Jaques sugiere un sistema de normas para
un pago justo, cualquiera que sea el nivel de trabajo realizado.
Tras analizar casi mil tipos de tareas, Jaques llegó a la conclusión de que todos los
empleados pueden compartir esas normas, independientemente del trabajo que
realicen.

El núcleo del problema está en establecer el peso que tiene la responsabilidad en

cada tarea ejecutada. Para ello, se determina el periodo máximo que puede tardar
el subordinado en realizar el trabajo asignado por el superior, a partir de su propia
iniciativa y libre determinación, sin que se sometan estos elementos a criterio del
superior: es el lapso de la libre determinación. Lo anterior incluye todos los
aspectos del trabajo previstos en el reglamento interno de la organización y que
deberá cumplir el subordinado para no ser sancionado por negligencia.

La medida del lapso de la libre determinación es una cuantificación objetiva de dos

aspectos:
1. La importancia de la tarea realizada, desde el punto de vista de la
organización.
102
2. El nivel jerárquico del trabajador

La remuneración se refiere a la recompensa que el individuo recibe a cambio de

realizar las tareas de la organización. Se trata, básicamente, de una relación de
intercambio entre las personas y la organización. Cada empleado negocia su
trabajo para obtener un pago económico y extraeconómico. La remuneración
económica puede ser directa o indirecta.

La remuneración económica directa es la paga que cada empleado recibe en forma

de salarios, bonos, premios y comisiones. El salario representa el elemento más
importante.

El término salario se entiende como la remuneración monetaria o la paga que el

empleador entrega al empleado en función del puesto que ocupa y de los servicios
que presta durante determinado tiempo. El salario puede ser directo o indirecto. El
salario directo es el dinero que se percibe como contraprestación por el servicio
brindado en el puesto ocupado. En el caso de los empleados por horas, el salario
es equivalente al número de horas que hayan laborado, de hecho, durante el mes
(con la exclusión del descanso semanal remunerado).

En el caso de los empleados por mes corresponde al salario mensual que perciben.

La remuneración económica indirecta es el salario indirecto que se desprende de

las cláusulas del contrato colectivo de trabajo y del plan de prestaciones y servicios
sociales que ofrece la organización. El salario indirecto incluye: vacaciones,
gratificaciones, bonos, extras (peligrosidad, insalubridad, turno nocturno, años de
servicio, etc.), participación de utilidades, horas extra, así como el dinero
correspondiente a los servicios y las prestaciones sociales que ofrece la
organización (como subsidios para alimentación y transporte, seguro de vida
grupal, etc.). La suma del salario directo y él indirecto constituye la remuneración.

Luego entonces, ésta abarca todos los componentes del salario directo, así como
todos los derivados del salario indirecto. En otras palabras, la remuneración
representa todo lo que recibe el empleado, directa o indirectamente, como
consecuencia del trabajo que desempeña en una organización. Así, la
remuneración se paga en género y el salario en especie.
Los premios extraeconómicos, como el orgullo, la autoestima, el reconocimiento, la
seguridad en el empleo, también afectan profundamente la satisfacción que se
deriva del sistema de remuneración.

Por tanto, damos el nombre de remuneración al sistema de incentivos y premios

que la organización establece para incentivar y recompensar a las personas que
trabajan en ella, la remuneración entraña todas las formas posibles de pago al
personal. La remuneración es, probablemente, la razón principal que explica por
qué las personas buscan empleo. Es una necesidad vital, cuya importancia radica
en el punto de vista de cada persona. La paga es el medio que permite a una
persona satisfacer sus necesidades y las de su familia.

Para muchas personas que tienen una actitud instrumental ante el trabajo, ésta es
la razón principal para trabajar. Sin embargo, el trabajo puede ser algo más que un
elemento que proporcione la satisfacción de las necesidades fisiológicas de las
103
personas. La remuneración define la importancia que una persona representa para
su organización.

Existe también una diferencia entre el salario nominal y el salario real. El salario
nominal es el monto de dinero establecido en el contrato y que corresponde al
puesto que ocupa la persona. En una economía inflacionaria, el salario nominal se
erosiona si no es actualizado periódicamente. El salario real representa la cantidad
de bienes que el empleado puede adquirir con el referido monto de dinero y es
equivalente al poder adquisitivo, o sea, al poder de compra o la cantidad de
mercancías que se pueden adquirir con ese salario. Luego entonces, la simple
reposición del valor real no significa aumento salarial; es decir, el salario nominal se
modifica de tal forma que se proporcione el salario real equivalente al del periodo
anterior. De ahí la diferencia entre un reajuste del salario (recomposición del salario
real) y un verdadero aumento de salario (incremento del salario real).

Debido a su gran complejidad, el salario se puede considerar de muy diversas

maneras:
1. Es la paga por un trabajo.
2. Constituye una medida del valor que una persona tiene para la organización.
3. Coloca a una persona dentro de una jerarquía de estatus en la organización.

El salario es el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las

organizaciones. Todas las personas que están en las organizaciones invierten su
tiempo y esfuerzo, a cambio reciben dinero, el cual representa el intercambio de
derechos y responsabilidades recíprocos equivalentes entre el empleado y el
empleador.

Muchas organizaciones tienen trabajadores que ganan por mes y otros que lo
hacen por hora. ¿Cuál es la diferencia? Es muy sencilla: los empleados por mes
son incluidos en la partida correspondiente del presupuesto de esas
organizaciones, mientras que los empleados por hora son incluidos como parte de
los costos directos de producción. Para que los costos directos de producción sean
exactos, sólo se asentará el tiempo trabajado de hecho, mientras que el descanso
semanal remunerado, formará parte de los costos indirectos de producción. Éstos
reciben el horrible nombre de mano de obra directa (como si el mundo todavía
estuviera en plena era industrial).

Remuneración Económica Extraeconómica

Relativa al ambiente de trabajo:
Directa:
• Salario
• Premios
• Comisiones
• Bonos

Indirecta Por ley:

• Planes de incentivos
• Gratificaciones
• Horas extra
• Extra por peligrosidad
• Extra por insalubridad
104
• Descanso semanal remunerado
• Seguro de desempleo
• Vacaciones
• Trece meses

Voluntaria:
• Tiempo no trabajado
• Ayuda para vivienda
• Seguro de vida grupal
• Prestaciones sociales
• Servicios sociales
• Premios por producción

Relativa al puesto
• Variedad
• Identificación
• Significado
• Autonomía
• Retroalimentación
Relativas al ambiente de trabajo
• Políticas de recursos humanos
• Símbolos de estatus
• Reconocimiento
• Orgullo
• Condiciones ambientales
• Calidad de vida en el trabajo
• Cafetería
• Área de descanso
• Seguridad de empleo
• Flexibilidad:
• Horario flexible
• Semana corta
• Puestos compartidos
• Rotación de puestos

Así pues, cabe definir la administración de sueldos y salarios como un conjunto de

normas y procedimientos que buscan establecer y/o mantener estructuras de
salarios justas y equitativas en la organización. Esas estructuras de salarios deben
ser equitativas y justas de acuerdo con:

1. Los salarios en relación con los demás puestos de la propia organización, con la
intención de encontrar así el equilibrio interno de esos salarios.

2. Los salarios en relación con los mismos puestos de otras empresas que actúan
en el mercado de trabajo, y encontrar así el equilibrio externo de los salarios

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