3 Planeacion P1

Módulo
de Ejecución
Curso de Especialización de Gerencia de Proyectos
Docente: Cesar B. Cortés ‐ PMP
Curso de Gerencia de Proyectos con

PMI®
Noviembre 2012
Módulo de planeación Parte 1
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS - EAN
ESQUEMA GENERAL DEL CURSO
F
U P
N E
D I L J &
M C
A A
N E O I
M N C N C
E I E O E
U I
N C A T N R
T C T R
A
I C I
O
R
R E
C O I O O
E
I O N O L
O N
N
Modulo: Planeación – Gerencia de Proyectos
Docente: César B. Cortés R, PMP
INTERACCIÓN DE LOS GRUPOS DE PROCESOS
Grupo de
Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de
Procesos de
Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de
Monitoreo y
Iniciación Planeación Ejecución Cierre
Control
Tomado del PMBOK® Guide – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc. 2008, Figura 3-2, Page 41
Noviembre de 2012 1
Módulo de Ejecución
CONTENIDO - PLANEACIÓN
Capitulo 1- Proyectos exitosos
Definición del éxito en los proyectos
Ejemplos de éxito
Definición de Fracaso
Ejemplos de fracaso
Planes subsidiarios del proyecto
Capitulo 2 - Planeando el Alcance
Definición de Alcance
Recopilando requisitos
Herramientas y Técnicas
Comunicación Asertiva
Capitulo 3 - Determinando el Alcance

3.1. Recopilando requisitos
3.2. Alcance Ejemplos
3.3. Determinando actividades

CONTENIDO - PLANEACIÓN
Módulo 4 - Estructura de Desglose de trabajo
EDT – Nivel de Detalle
Otras estructuras
Diccionario de la EDT
4.4. Línea base del alcance
Módulo 5. Determinando secuencia para actividades

5.1 Método de Diagramación por precedencia
5.2 Método de Diagramación con flechas
5.3. Plantillas de Red del Cronograma
5.4. Determinación de dependencias
5.5. Adelantos y atrasos

CONTENIDO - PLANEACION
Módulo 6. Estimando tiempos y costos
Tipos de Costos
Estimando Costos – Tipos de estimaciones
Ruta crítica
Tiempos de red en cada actividad
Inicio y Final temprano – Inicio y final tardío
Cálculo de holguras
Líneas base - Cronograma del proyecto, línea base del costo – presupuesto.

Noviembre de 2012 2
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Seguimiento y Control
Inicio Planeación Ejecución Cierre

ÉXITO
 Resultado feliz de un negocio,

actuación, etc.
Real academia de la lengua española.
Definición
ÉXITO DE UN PROYECTO
Lograr la terminación del proyecto entregándolo a
tiempo, en el costo previsto y con la calidad
deseada, cumpliendo las objetivos que lo
motivaron.

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE ÉXITO

Período tradicional (1960-1985)
Éxito técnico = buena calidad!
Es normal no cumplir con tiempo y costo.
Habilidades enfocadas a la experiencia.
pto
Estilo de liderazgo autoritario.

autoritario
Concep
Período de renacimiento (1985-1993)

Cumplir con la calidad técnica!
Terminar el proyecto a tiempo.
No sobrepasar el presupuesto.
Estilo de liderazgo participativo.
Manejo efectivo de recursos humanos
Noviembre de 2012 3
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE ÉXITO
Período moderno (1993-HOY)

Cumplir con alcance, tiempo y costo.
Aceptación del Cliente.
pto
Concep
Conocimiento del negocio,

Administración de riesgos, liderazgo
integrando equipos, comunicación,
negociación, solución de problemas,
hacer que las cosas sucedan.
• Conformidad con el Puente de la Av Cl 100 X 15

alcance, los costos y Bogotá
el tiempo
• Cumple con la
Funcionalidad
• Hay satisfacción del
cliente.
Tomado edición digital - Periódico El Tiempo
Satisfacción = Percepción + Expectativas
UN PROYECTO EXITOSO
Opera House – Sydney (Australia)
• Consumió 6 veces el
presupuesto.
• Ha recibido críticas
por su acústica.
• 1956-2003
S presupuesto
•Su t
inicial era de U$ 20’
Imagen: Crónicas Viajeras
UN PROYECTO FRACASADO
Noviembre de 2012 4
ALGUNAS ESTADISTICAS
Estadisticas de Éxito en proyectos
12%
39%
Proyectos Existosos
Proyectos fallidos
Proyectos en enjecucion
49%

PRINCIPALES CAUSAS DE LAS FALLAS
Pobre gestión en general
Mala gestión del avance
Costos fuera de control
Inadecuada coordinación de los recursos
Incumplimiento con los Hitos
Pobre control de calidad
Inadecuada planeación del cronogram, recursos y actividades
Malas comuniciones entre las partes reevantes
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Fuente:
Modulo: IT-Cortex
Planeación – Gerencia de Proyectos
PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
El plan para la dirección del proyecto

define la manera en la que el proyecto se
va a ejecutar, monitorear, controlar y
Definición
cerrar.
Incluye todos los planes de gestión subsidiarios y

las líneas base de los procesos de planificación

Noviembre de 2012 5
PLANES SUBSIDIARIOS
1. Plan de Gestión del Alcance.

2. Plan de Gestión de los requerimientos
3. Plan de Gestión del Tiempo
4. Plan de Gestión de Costos
5. Plan de Gestión de la calidad
Plan de Mejoramiento de los procesos
6. Plan de Gestión de Recursos Humanos
7. Plan de Gestión de las comunicaciones
PLANES SUBSIDIARIOS
8. Plan de Gestión de los riesgos

Plan de respuesta a los riesgos
9. Plan de Gestión de las adquisiciones
10. Plan
Pl ded Gestión
G tió ded la
l configuración
fi ió
Plan de Gestión de cambios

PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
Establecer todos los lineamientos para la

ejecución del proyecto.
Documentar los supuestos y consideraciones
hechas durante la planeación del proyecto.
pto
Establecer las líneas base que servirán como

Concep
instrumento de control y seguimiento durante la

ejecución.
Involucrar al equipo del proyecto en la
configuración conceptual del mismo.
Definir procedimientos y procesos para
ejecución, control y seguimiento.
Definir los entregables del proyectos y sus fechas
Noviembre de 2012 6
GRUPOS Y AREAS DE CONOCIMIENTO DE LA GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMI®

GRUPOS DE PROCESO
INICIACION PLANEACION EJECUCION MON & CONTROL CIERRE
‐ Monitorear y controlar el
Desarrollar el Acta
Elaborar el plan de Gestión del Dirigir y Gestionar la ejecución proyecto
1 INTEGRACION de constitución del Cerrar el proyecto
Proyecto del proyecto ‐ Realizar el control
proyecto
integrado de cambios
‐ Recopilar Requisitos
‐ Verificar el alcance.
2 ALCANCE ‐ Definir el Alcance
‐ Controlar el alcance.
‐ Crear la WBS
‐ Definir Actividades
‐ Establecer Secuencia de
actividades
‐ Estimar recursos de las
3 TIEMPO Controlar el cronograma
AREA DE CONOCIMIENTO
actividades
‐ Estimar duraciones de
actividades
‐ Desarrollar el cronograma
4 GESTION DE COSTOS Estimar costos Controlar los costos
Realizar el aseguramiento de
5 GESTION DE CALIDAD
GESTION DE CALIDAD Elaborar plan de Calidad
Elaborar plan de Calidad Realizar controles de calidad
Realizar controles de calidad
la calidad
‐ Adquirir personal
GESTION DE Elaborar el plan de recursos
6 ‐ Desarrollar el equipo
RECURSOS HUMANOS humanos
‐ Gestionar el equipo
Identificar ‐ Distribuir comunicaciones
GESTION DE Elaborar el plan de
7 Interesados del ‐ Manejar las expectativas de Informes del desempeño
COMUNICACIONES comunicaciones
proyecto los interesados
‐ Elaborar el plan de gestión de
riesgos del proyecto
‐ Identificar los riesgos.
8 GESTION DE RIESGOS ‐ Realizar análisis cualitativo de
riesgos.
Realizar análisis cuantitativo de
riesgos
GESTION DE Cerrar las
Elaborar plan de adquisiciones Conducir las compras Administrar las compras
9 ADQUISICIONES compras
PMBOK Guide – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc. 2008, Cuadro 3-1, Page 43
A TENER EN CUENTA…
El objetivo del ejercicio es entregar el

alcance detallado del proyecto.
En todo el ejercicio de planeación se
deberá involucrar al equipo del proyecto.
proyecto

PLANEACION DEL ALCANCE
Noviembre de 2012 7
OBJETIVO PERSEGUIDO
Descripción detallada del alcance del

proyecto.
En qué consiste el proyecto
Q y y que
Qué incluye q no incluye y el proyecto
p y
Entregables
Expectativas a alcanzar
Estructura de división del trabajo (EDT) y su
diccionario

PLANEANDO EL ALCANCE

RECOPILACIÓN DE REQUISITOS
La mejor manera de producir este entregable es producir listas de

chequeo de requisitos.
Este ejercicio que se deberá hacer con los stakehorders del proyecto,
son vitales las habilidades de comunicación del interlocutor que
efectúa el levantamiento.
Practique la escucha activa
Las listas de chequeo son necesarias, pero no son el único entregable,
documente detalladamente, la necesidad identificada al cliente.
No escatime esfuerzos, ni recursos en la consecución de los
requerimientos del proyecto, son la base del éxito del mismo.

Noviembre de 2012 8
RECOPILANDO REQUISITOS
Establezca los factores de medición
Priorice y documente la trazabilidad de cada
requisito para todo el proyecto.
Defina claramente las condiciones para cada
requisito, Ej. Fecha de entrega, cómo, a quién,
etc.
Analice los posibles riesgos para cada requisito y
documéntelos en la matriz de riesgo.

Con los requisitos deben ser:

aciones
Claros (medibles y comprobables)

Rastreables
Completos
Recomenda
Coherentes
Aceptables para los interesados

DECLARACIÓN DEL ALCANCE
Con los requisitos detalladamente

aciones
levantados y comprendidos se elabora la

declaración del alcance del proyecto.
Incluye:
Recomenda
 En qué consiste el proyecto

 Qué incluye el proyecto
 Cuál es la expectativa o logro a alcanzar
cuando se termine
 Establecer de igual manera que NO incluye el
alcance dentro del proyecto a realizar

Noviembre de 2012 9
Requisitos funcionales y no funcionales

por producto.
ABLE
Requisitos de calidad
Criterios
C it i d de aceptación
t ió
ENTREGA
Impactos sobre otras áreas

Supuestos
Restricciones

MATRIZ DE TRAZABILIDAD
Tabla que vincula los requisitos con su
origen y permite su monitoreo a lo largo
del ciclo de vida del proyecto.
ABLE
Responsable del requisito

Versión
V ió
ENTREGA
Fechas de Entrega
Nivel de complejidad
Criterios de aceptación
Priorización
Clasificación
TALLER # 4
DURACIÓN 20 MIN
Noviembre de 2012 10
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA


ENTREVISTAS
 Defina un lugar adecuado

aciones
 Establezca los Objetivos de la entrevista

 Quien efectúe las entrevistas debe tener excelentes
habilidades de comunicación.
 No se restrinja por la capacidad de TI
Recomenda
 Mantenga alineadas las expectativas con el alcance del

proyecto.
 Control de la entrevista en tiempos y disertaciones
 No asuma o suponga cosas.
 Evite censuras
 Parafrasee lo entendido.
 Documente la reunión
Otras recomendaciones Modulo: Planeación – Gerencia de Proyectos
ENTREVISTAS
ones
 Falta de registro adecuado puede conducir al

olvido de requisitos importantes.
Precaucio
 El interlocutor puede ocultar aspectos

relevantes por miedo.
 La “Amenaza” del proyecto puede cerrar al
entrevistado.
 Los tiempos previstos para la reunión deben
ser suficientes.

GRUPOS DE OPINIÓN
Los grupos de opinión reúnen a los interesados y/o expertos

en la materia, preseleccionados para conocer sus
expectativas y actitudes respecto a un producto servicio o
Definición
resultado.
Un moderador capacitado guía al grupo a través de una
discusión interactiva diseñada para ser más conversacional
que una entrevista individual.
PMBOK® Guide

CUESTIONARIOS Y ENCUESTAS
Los cuestionarios y las encuestas son
conjuntos de preguntas escritas, diseñadas
para acumular información rápidamente,
proveniente de un amplio número de
Definición
encuestados.

CUESTIONARIOS Y ENCUESTAS
Utilícelas cuando el volumen de individuos a

aciones
consultar sea muy grande.

Tenga en cuenta que cuando aplique
encuestas deberá tabular y hacer una
Recomenda
análisis estadístico.
Dimensione adecuadamente recursos y
tiempos de ejecución

OBSERVACIÓN
La observación proporciona una manera
directa de ver a las personas en su
ambiente, y el modo en que realizan sus
trabajos o tareas y ejecutan los procesos
pto
Concep

PROTOTIPOS
Esta es otra técnica para la obtener el
entendimiento de lo deseado por el cliente,
que mediante la construcción de un modelo
preliminar permite la validación de los
pto
requisitos.
Concep

ESTRUCTURA DE DIVISIÓN DEL TRABAJO

EDT
ESTRUCTURA DE DIVISION DEL TRABAJO
Se trata de la descomposición jerárquica

orientada al entregable, relativa al trabajo
que será ejecutado por el equipo del
pto
proyecto para lograr los objetivos

Concep
cumpliendo con los entregables

requeridos

ESTRUCTURA DE DIVISION DEL TRABAJO
La EDT es el Eje del proyecto

aciones
Comience por identificar los entregables y el

trabajo relacionado.
Contiene todo lo que esta en el alcance, si no
esta en la EDT no será un entregable del
Recomenda
proyecto.
La descomposición de la EDT muestra el
esquema general para manejar el proyecto
El nivel de descomposición está definido por la
necesidad de control y seguimiento que se
quiera aplicar
EDT
El éxito de la descomposición del trabajo estará dado por el impacto positivo
o negativo que tengamos en la gestión de los demás procesos que se
derivan de éste.
La EDT documenta el alcance no
su plan de ejecución
EDT
Estimación Estimación Plan de Plan de Plan de

de tiempos de costos calidad comunicaciones riesgos
Trabajo Paquete Lista de actividades

Trabajo 1.0 Trabajo
1.3.1
Entregable 1.3.1.1 1.3.1.1 Actividad A
Trabajo 1.3.1.2 Actividad B
1.3.2 Paquete
Trabajo
1.3.1.1
DICCIONARIO DE LA EDT
Descripción clara del alcance definido

aciones
para el paquete de trabajo.

Responsable
Recursos
R necesarios
i
Recomenda
Requisitos de calidad
Criterios de Aceptación

LÍNEA BASE DEL ALCANCE
•EDT
•Diccionario de la EDT
•Declaración del alcance del proyecto
DEFINIR ACTIVIDADES
Proceso de identificar las acciones

específicas a ser realizadas para
Definición
elaborar los entregables del

proyecto.
PMBOK® Guide

DEFINIR ACTIVIDADES
Arranque desde la WBS
aciones
Toda actividad debe conducir a un tangible

Apóyese con los expertos
Generalmente arrancan por un verbo
Recomenda
Puede haber actividades que no sean

definibles en un momento del proyecto /
Planeación gradual.
Sea claro en la definición de las actividades
No pierda el norte del proyecto

DEFINIR ACTIVIDADES
Documente las actividades con los atributos

aciones
o requisitos que la definen.

Procure seguir la premisa “ Si no tiene
entregable no se hace
hace”
Recomenda

EJERCICIO
DETERMINAR LISTA DE ACTIVIDADES

DURACIÓN: 15 MIN
SECUENCIAR ACTIVIDADES
Es el proceso que consiste en identificar y

documentar las relaciones entre las
actividades del proyecto.
Definición
PMBOK® Guide

SECUENCIAR ACTIVIDADES
 Para efectuar el proceso se utiliza cualquier
método de diagramación asignando un orden
de ejecución lógico.
pto
 Los diagramas de precedencia representan

Concep
gráficamente las actividades sus dependencias

y secuencias.
 A toda actividad se le asignan los recursos

necesarios para su ejecución posteriormente.

MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN POR

PRECEDENCIA PDM
• También conocidas como AON (Activity-on-Node).

• Los nodos (cajas o círculos) representan actividades.
• Las flechas representan las dependencias entre
actividades
pto
Concep
B D G
End
Start A
C E F


PRECEDENCIA PDM
Tipos de relaciones
Final a inicio Final a Final
A
pto
A B
Concep
Inicio a inicio Inicio a Final
A
A B
B


FLECHAS ADM
• También conocido como AOA (Activity on Arrow) ó AOL

(Activity on line) .
• Las flechas representan actividades.
Los círculos representan dependencias.
pto
Solo existen
e isten relaciones del tipo Finish-to-Start.
Finish to Start
Concep
• Para las dependencias secuenciales se requieren

actividades dummies (líneas punteadas).
B D
A G
C
F
Start End
E

DETERMINACIÓN DE DEPENDENCIAS
 Dependencias Obligatorias.
 Son aquellas inherentes a la naturaleza

del trabajo que se está realizando.
pto
Concep
 Generalmente implican limitaciones física

 También se denominan lógica dura.
 Son de cumplimiento obligatorio.
Ejemplo: Afinar pisos antes de enchapar

Dependencia Discrecional
Son dependencias adoptadas de acuerdo a
las condiciones
 Son definidas por el equipo del proyecto.
pto
 Se establecen sobre la base del

Concep
conocimiento de las mejores prácticas o de la

experiencia.
 También denominadas de lógica preferida,
lógica preferencial o lógica blanda.

Ej: Terminación completa del modulo antes
de probar funcionalidades individuales.
Dependencia Externa
 Son las que implican una relación entre las actividades del
proyecto y las actividades que no pertenecen al proyecto.
 Esta entrada puede hacerse sobre la base de información

pto
histórica de proyectos anteriores de naturaleza similar, o de

contratos o propuestas de vendedores
Concep
 Son determinadas por el equipo de dirección del proyecto

durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las
actividades.
Ej.: Cumplimiento de una nueva normatividad o legislación

ADELANTOS Y ATRASOS
 Son condiciones asociadas a los tiempos de ejecución

de las actividades en las cuales se establece la
necesidad de adelantarlas o atrasarlas de acuerdo a
sus dependencias.
pto
Concep
Adelanto (lead) Retraso (lag)
A A
D D
B B
Ej: Ejecución de actividades Tiempo de espera entre actividades.

en paralero. Ej.: Esperar 14 días para fraguado del
concreto.
DIAGRAMAS DE RED DEL CRONOGRAMA

Representaciones esquemáticas de las actividades del cronograma del
proyecto y las relaciones lógicas entre ellas, también denominadas
dependencias.
Diferentes rutas
DIAGRAMAS DE RED DEL CRONOGRAMA

Representaciones esquemáticas de las actividades del cronograma del
proyecto y las relaciones lógicas entre ellas, también denominadas
dependencias.
Diferentes rutas
EJERCICIO DE
DIAGRAMACION
Actividad Actividad -
Predecesora
A Inicio
B A
C B,D
D Inicio
E D
F E
Final C,F
ESTIMACIÓN DE COSTOS
COSTO FIJO
Es aquel que se mantiene a lo largo de

todo el proyecto
Definición
Ej.
Ej Arriendo
A i d ded la
l oficina
fi i para ell proyecto
t

COSTO VARIABLE
Es aquel que depende del consumo de los

insumos o recursos durante el proyecto.
Definición
Ej. Licencias
Ej Li i d de computo
t

COSTO DIRECTO
Es aquel que es derivado directamente de

la ejecución del proyecto.
Definición
Ej.
Ej Costos
C t de d personall
Contratos de compras o servicios
para actividades principales del proyecto.

COSTO INDIRECTO
Es un costo compartido entre varios

proyectos o por la operación misma de la
organización. Generalmente no se puede
Definición
cargar a una sola unidad de negocio.
Ej. Consumibles, secretaria, servicio

públicos.

COSTO HUNDIDO
Es un costo en el que ya se incurrido

independientemente de si el proyecto se
hace o no. No es recuperable y no es
Definición
relevante para la toma de decisiones.
Ej. Los costos de elaboración de una

oferta.

ESTIMANDO COSTOS
La estimación de costos considera todos los

aciones
costos en los que se proyecta incurrir.

 Mano de Obra
 Equipos, Materiales y Suministros
Recomenda
 Servicios a contratar
 Pólizas e impuestos
 Arriendos
 Costos de TI

ESTIMANDO COSTOS
 Pida cotizaciones
aciones
 Fundamente la estimación y documentela

 Incluya los supuestos y aspectos asumidos.
 Incluya
I l las
l restricciones
ti i
Recomenda
 Involucre a los expertos

ESTIMACIÓN ASCENDENTE
 Técnica de estimación con un buen nivel

de detalle y buena precisión. Usada a
partir de la descomposición del paquete
que define un grupo de actividades.
pto
Concep
 Permite la estimación de necesidades de

recursos de cada una de las partes
inferiores y más detalladas del trabajo

ESTIMACIÓN POR ANALOGIA
Técnica de estimación que se fundamente en los

OPA, con la experiencia de la organización o del
equipo
 Utiliza la comparaciones de actividades o
pto
paquetes similares en proyectos anteriores.

Concep
 Su precisión no es muy alta.

 Es útil cuando no hay suficiente información o
tiempo para elaborar un presupuesto detallado.

ESTIMACIÓN PARAMETRICA
Técnica de estimación que se utiliza

parámetros matemáticos lineales que permiten
establecer los costos de una actividad.
pto
Concep
 Costo estimado = Costo Unitario X Cantidad

ESTIMACIÓN DE TRES PUNTOS

Tecnica de estimación que se hace con el
valor medio de tres valores tomados de
posibles escenarios, también es conocida
como PERT
pto
Concep
Costo Estimado=
O + (4R)) + P
6
P => Pesimista
O=> Optimista
R=> Realista
ANÁLISIS DE RESERVA
 Es el análisis de cualquier extracosto que

se pueda presentar derivado de
contingencias, riesgos o mitigación de
pto
incertidumbres que tenga el proyecto.

Concep
 Este análisis será mejor discutido en la

valoración de riesgos

RUTA CRITICA
Es la secuencia de los elementos

terminales de la red del proyecto con la
mayor duración entre ellos, que determina
Definición
la duración del proyecto entero.

RUTA CRITICA
 Ninguna de las actividades de la ruta

crítica tiene holguras.
 Las actividades de la ruta crítica no se
pto
pueden retrasar.
retrasar
Concep
 Un mismo proyecto puede tener varias

rutas críticas
 En toda programación de red existe como
mínimo un camino crítico.

PRESENTACIÓN GRUPO DE TRABAJO
INICIO Y FINAL TEMPRANO

Inicio temprano (ES): Es la fecha más
temprana posible para iniciar una actividad
pto
p
Terminación temprano ((EF):
) Es la fecha mas
Concep
temprana para finalizar una actividad.

ES ? EF?
0 0 11 11
Inicio Actividad

FORWARD PASS
15 20 35 ES 20 E ES 4 EF
F
Diseño de Desarrollo Pruebas de
Interfase interfase usuario
ES 8 EF
Selección
Base de Datos ES 4 EF ES 10 EF
0 0 1515 ES 10 EF
Creación Pruebas
Definir Migración FIN
14 tablas de del
Inicio de req ES EF de datos
datos Sistema
Estructura
de datos
10
ES EF 4 ES 12 EF
ES EF ES 10 EF
Escribir Creando
Escenari Programar
Casos Casos de
os de Uso chequeos
de Uso chequeo
ES y EF son calculados de izquierda a derecha
FORWARD PASS
15 20 35 35 20 55 55 4 59
15 6 21
Selección
Base de
Datos 30 4 34 10 59 10 69
0 0 1515 34 44
69
Creación Pruebas
Definir Migración
15 tablas de del FIN
Inicio de req 15 3 de datos
0
datos Sistema
Estructura
de datos
10
15 25
25 4 29
29 12 41 10
41 51
Escribir Creando
Escenari Programar
Casos Casos de
os de Uso chequeos
de Uso chequeo
ES y EF son calculados de izquierda a derecha
INICIO Y FINAL TARDÍO

Inicio temprano (LS): Es la fecha más tardía
posible para iniciar una actividad
pto
p
Terminación temprano ((LF):
) Es la fecha mas
Concep
tardía para finalizar una actividad.

13
11 23
23
7 30 30
Activ “H”
Activ “J” Fin
23 30 30
Actvi “I”
LS ? LF?
LS y LF son calculados de izquierda a derecha
FORWARD PASS
15 20 35 35 20 55 55 4 59
15 35 35 55 55 59
15 6 21
Selección
Base de
Datos 30 4 34 10 59 10 69
0 15 15 34 44
69
0 29 45
Creación Pruebas
Definir Migración
datos Sistema 69
49 59
0 15 Estructura 45 49 59 69
de datos
30 45
10
15 25
25 4 29
29 12 41 10
41 51
Escribir Creando
Escenari Programar
Casos Casos de
os de Uso chequeos
de Uso chequeo
33 37 49 59
23 33 37 49
HOLGURA
 Es la cantidad de tiempo que una

actividad en particular puede ser
retrazada sin afectar la ruta crítica.
pto
 Se calcula con la diferencia entre el

Concep
Comienzo temprano y el comienzo tardío ó el

fin temprano y el fin tardío.

RUTA CRITICA Y HOLGURAS

15 20 35 35 20 55 55 4 59
15 35 35 55 55 59
15 6 21
Selección
Base de
Datos 30 4 34 10 59 10 69
0 15 15 34 44
69
0 29 45
Creación Pruebas
Definir Migración
datos Sistema 69
49 59
0 15 Estructura 45 49 59 69
de datos
30 45
10
15 25
25 4 29
29 12 41 10
41 51
Escribir Creando
Escenari Programar
Casos Casos de
os de Uso chequeos
de Uso chequeo
33 37 49 59
23 33 37 49
EJERCICIO PARA CALCULO DE LA RUTA CRITICA
EJERCICIO – RUTA CRITICA

Actividad Duración Actividad -
Semanas Predecesora
Camino Actividades Duración

A 2 Inicio
Inicio-A-B-C- Final 2+1+4 7
B 1 A
Inicio-D-C-
C Final 4 6+4 B,D 10
D 6 Inicio
Inicio-D-E-F-Final 6+3+3 12
Holgura deE la actividad D3 = 0 está en la D
ruta crítica
Holgura de
F C = 2 más de3 esto causaría Eretrasos o
tendríamos dos rutas críticas)C,F
Final )
Encontrar los diferentes caminos y la ruta crítica

Cuál es la holgura de la actividad D y C
CRONOGRAMA DEL PROYECTO

El cronograma del proyecto consigna todo lo
que se va a hacer en el proyecto. También se
le denomina Línea Base del cronograma
ABLE
Define claramente:
Inicio y fin de cada actividad del proyecto
ENTREGA
• Secuencia lógica de ejecución

LÍNEA BASE DE COSTOS
Es el presupuesto asignado a las

actividades distribuido en los tiempos de
ejecución planeados.
Definición
Se utiliza para medir, vigilar y controlar el

desempeño de costos del proyecto.


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Módulo

Curso de Gerencia de Proyectos con

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS - EAN

ESQUEMA GENERAL DEL CURSO

INTERACCIÓN DE LOS GRUPOS DE PROCESOS

Capitulo 3 - Determinando el Alcance

Modulo: Planeación – Gerencia de Proyectos

Módulo 5. Determinando secuencia para actividades

Modulo: Planeación – Gerencia de Proyectos

Modulo: Planeación – Gerencia de Proyectos

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Inicio Planeación Ejecución Cierre

Modulo: Planeación – Gerencia de Proyectos

 Resultado feliz de un negocio,

Modulo: Planeación – Gerencia de Proyectos

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE ÉXITO

Estilo de liderazgo autoritario.

Período de renacimiento (1985-1993)

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE ÉXITO

Período moderno (1993-HOY)

Conocimiento del negocio,

• Conformidad con el Puente de la Av Cl 100 X 15

Tomado edición digital - Periódico El Tiempo

Satisfacción = Percepción + Expectativas

Opera House – Sydney (Australia)

Imagen: Crónicas Viajeras

Modulo: Planeación – Gerencia de Proyectos

PRINCIPALES CAUSAS DE LAS FALLAS

Pobre gestión en general

Mala gestión del avance

Costos fuera de control

Inadecuada coordinación de los recursos

Incumplimiento con los Hitos

Pobre control de calidad

Inadecuada planeación del cronogram, recursos y actividades

Malas comuniciones entre las partes reevantes

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

El plan para la dirección del proyecto

Incluye todos los planes de gestión subsidiarios y

Modulo: Planeación – Gerencia de Proyectos

1. Plan de Gestión del Alcance.

8. Plan de Gestión de los riesgos

Modulo: Planeación – Gerencia de Proyectos

PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Establecer todos los lineamientos para la

Establecer las líneas base que servirán como

instrumento de control y seguimiento durante la

GRUPOS Y AREAS DE CONOCIMIENTO DE LA GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMI®

El objetivo del ejercicio es entregar el

Modulo: Planeación – Gerencia de Proyectos

PLANEACION DEL ALCANCE

Descripción detallada del alcance del

Modulo: Planeación – Gerencia de Proyectos

Modulo: Planeación – Gerencia de Proyectos

La mejor manera de producir este entregable es producir listas de

Modulo: Planeación – Gerencia de Proyectos

Modulo: Planeación – Gerencia de Proyectos

Con los requisitos deben ser:

Claros (medibles y comprobables)

Modulo: Planeación – Gerencia de Proyectos

DECLARACIÓN DEL ALCANCE

Con los requisitos detalladamente

levantados y comprendidos se elabora la