ENDOMARKETING

Paola Consuelo Ladino Marín

EJE 4
Propongamos

Fuente: Shutterstock/1084881482
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Realizando un proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Justificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Planteamiento de los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

El marco teórico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

La metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

La propuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Si la propuesta es acerca de o contiene la creación de una empresa . . . 10

El presupuesto del proyecto: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

El cronograma del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Metodologías para presentar proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Presentando el proyecto a la comunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Presentación ante autoridades gubernamentales . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Presentación ante inversionistas y/o financiadores . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Presentación ante colaboradores y funcionarios a contratar . . . . . . . . . 19

Los proyectos internacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
ÍNDICE
 Introducción

Cambiar el paradigma entre las relaciones de poder (empresa-empleado) se

ha convertido en uno de los retos organizacionales de mayor trascendencia para
múltiples equipos de trabajo. Donde más allá de una relación contractual, existen
vínculos emotivos que directamente se relacionan con la productividad empresarial.

Sin embargo, en las sociedades actuales, donde preva-

lece el conocimiento y la información, se demuestra que Trascendencia
más allá de la herramienta, toma valor la persona y es jus- Consecuencia o resultado muy
tamente donde existe un giro entre lo que es y realmente importante que tiene un aspecto.
INTRODUCCIÓN

significa un colaborador para la organización, entendido

como el activo más valioso, el que gestiona procesos y va en pro del desarrollo de la
organización, siempre y cuando este se sienta sintonizado con el trabajo y respon-
sabilidad, lo que permite preguntar: ¿de qué manera las relaciones entre el cliente
interno y la organización promueven la competitividad y el empoderamiento?

A raíz de este nuevo enfoque, las personas prevalecen sobre los equipos y la
infraestructura, teniendo en cuenta que es una unidad dinámica que necesita inver-
sión, motivación y cambios, y que directamente su gestión es proporcional a las
motivaciones y el respaldo que le da la empresa, es así que la gestión del recurso
humano toma fuerza y se debe organizar de una mejor manera, evolucionando
incluso en la forma en como se administra Contreras (2012).

Video

Le invitamos a que observe la siguiente videocápsula

con la que podrá identificar las tendencias de recursos
humanos para el 2020:

Tendencias de recursos humanos al 2020

https://www.youtube.com/watch?v=p3Le-US12Ds

Instrucción

Revise la infografía titulada ¿Qué hay en el corazón

de una empresa saludable? en los recursos de apren-
dizaje para ampliar esta información.
 Gestión de las
personas en las
organizaciones
 Antes de iniciar con los procedimientos y las estrategias para lide-
rar equipos de trabajo, se deben reconocer cuáles son los tipos de Contratación
contratación que existen, pues este proceso se inicia con la forma- Se entiende como la acción
lidad legal contractual y aunque son diversas las modalidades de en la que se concreta un
acuerdo entre un individuo
contratación (es importante tener en cuenta que el contrato no solo y una entidad, regularmen-
involucra la temporalidad, ya que el contrato de trabajo es el acto por te se establecen respon-
sabilidades, condiciones,
el cual una parte se obliga con otra a dar, hacer o no una cosa). En periodos y remuneración,
las organizaciones pueden existir acuerdos a término fijo, indefinido, entre otros aspectos.
por prestación de servicios, entre otras, cada día aumenta el trabajo
autónomo y parcial, incluso el teletrabajo.

Instrucción

Se sugiere que realice la actividad de aprendizaje:

control de lectura, el cual se basa en este artículo:

Los requerimientos del marketing interno

Ana García-Bernal Piñeiro

A continuación, se detallan los tipos de contratación según la normatividad colom-

biana (elempleo.com, 2010).

Tipos de contratación

a. Contrato a término fijo

Tiene una duración entre mínimo un día y máximo tres años, y puede ser renovado
hasta tres veces su permanencia. El empleado goza de todas las prestaciones sociales
establecidas por la ley (cesantías, vacaciones y primas) y para su finalización es necesario
un preaviso de 30 días.

b. Contrato a término indefinido

Este tipo de contrato no tiene fecha de terminación puntual. El empleado goza de

todas las prestaciones sociales de ley y tiene beneficios adicionales como la opción de vin-
culación a cooperativas empresariales y ayudas especiales de acuerdo con cada empresa.
La terminación del contrato puede ser bilateral y tendrá derecho a liquidación.

Endomarketing - eje 4 propongamos 5

 c. Contrato de obra o labor
El contrato se realiza por una labor espe-
cífica y termina en el momento en que la
obra llegue a su fin. Este contrato es igual
en términos de beneficios y descuentos a
los contratos indefinidos y definidos por ser
un contrato laboral.
d. Contrato civil por prestación
de servicios
Este tipo de contrato se celebra de
manera bilateral entre una empresa y una
persona (natural o jurídica) especializada
en alguna labor específica. La remunera-
ción se acuerda entre las partes y no genera
relación laboral ni obliga a la organización
a pagar prestaciones sociales.
e. Contrato de aprendizaje
Este tipo de contrato es una forma espe-
cial de vinculación a una empresa y está
enfocada a la formación de practicantes,
donde este recibe herramientas académi-
cas y teóricas en una entidad autorizada
por una universidad o instituto, con el aus-
picio de una empresa patrocinadora que
suministra los medios para que el prac-
ticante adquiera formación profesional
metódica en el oficio.
f. Contrato ocasional de trabajo
Este contrato no debe ser superior a 30
días y debe ser por una labor específica
diferente a las actividades comunes de la
compañía. El trabajador recibe la remu-
neración acordada y al terminar no tiene
derecho a ningún tipo de prestación, salvo
en caso de un accidente. La duración del
contrato puede ser renovable sin exceder
los 30 días del vínculo inicial.
Estas dinámicas obedecen a procesos
de globalización y nuevas formas de llevar
un trabajo más flexible, virtual, desde casa,
o incluso, por objetivos, donde el contrato
psicológico cobra más importancia que el
económico, pues estos dinamismos se enfo-
can en los resultados que dan cuenta de las
metas que buscan ambas partes (Salda-
rriaga, 2006). En dicho flujo del proceso, se
pasa por varias fases en las que la empresa
debe contemplar pasos como los siguientes:
Reclutamiento
Las redes sociales, plataformas de
empleo y bolsas de trabajo en línea se
han convertido en las fuentes directas de
empleabilidad para muchos profesionales,
técnicos, tecnólogos, bachilleres o indivi-
duos que buscan emplearse. Estos nuevos
medios son hoy el mejor canal para publi-
car vacantes, perfiles y reclutar diversos
tipos de funcionarios.
Es importante considerar que estas pla-
taformas se han constituido en el mejor
canal que da valor para conseguir el can-
didato ideal, así que para ambas partes,
tanto para la empresa como el funcionario,
la red se convierte en la carta de presen-
tación para reconocer de primera vista el
estilo y la personalidad del candidato, pues
se relacionan narrativas fotográficas, escri-
turales y audiovisuales que presentan cier-
tos rasgos identitarios del que se presenta
en la red y en los que muchos reclutadores
se fijan a la hora de preseleccionar su per-
sonal (Saldarriaga, 2006).
Endomarketing - eje 4 propongamos 6
Selección
Una vez que se ha postulado en la red o
por el canal que la organización ha consi-
derado el perfil del candidato ideal, con las
características profesionales, de formación,
funcionales y de experiencia según el cargo,
se pasa al proceso de selección que, de
acuerdo con este perfil previo, encaja con
las exigencias de la entidad. En este caso,
nuevamente la tecnología ha tomado valor,
ya que virtualmente se disponen de prue-
bas psicotécnicas que en tiempo real y sin-
crónicamente pueden evaluar miles de per-
sonas y que lanzan resultados inmediatos
de acuerdo con los criterios de evaluación.
Igualmente, los procesos de entrevistas
se pueden realizar por teleconferencia y
ser grabadas y analizadas por diferentes
profesionales que intervienen en la selec-
ción, como el de recursos humanos y el
jefe inmediato, siendo así más efectivo el
modelo para seleccionar, ahorrando cos-
tos, traslados y encuentros repetitivos que
demandan en algunos casos reprocesos
(Saldarriaga, 2006).
Instrucción
Es momento de revisar el recurso
de aprendizaje: organizador
gráfico.
Teleconferencia
Comunicación que se efectúa entre dos o más personas ale-
jadas espacialmente mediante Internet u otro sistema similar.
Formación
En este marco el proceso también ha sido
cambiante, la evolución frente a los intereses
del aprendizaje, el conocimiento y el trabajo
colaborativo ha vinculado un trabajo en red,
que incluye un componente didáctico donde
las TIC vuelven a tomar fuerza, y el apren-
dizaje se convierte en el mejor valor para
profesionalizar y perfeccionar el trabajo
empresarial (Saldarriaga, 2006).
En este criterio son múltiples las tecno-
logías de colaboración, los multimedios, el
trabajo guiado, tutoriales y capacitacio-
nes prácticas que apoyan la cualificación
permanente de un equipo que tiene en
muchos casos las tecnologías a la mano,
y que necesita emotividad para explorar
al máximo con la intención de mejorar la
calidad y respuesta en los resultados (Sal-
darriaga, 2006).
Figura 1.
Fuente: shutterstock/285389564
Endomarketing - eje 4 propongamos 7

Instrucción
Para profundizar en los
temas vistos consulte la
actividad de aprendizaje:
podcast con preguntas.
Evaluación del desempeño
Aunque el enfoque controlador ha cam-
biado, no quiere decir que no se realice, lo
que se ha redimensionado es la forma,
centrada más en objetivos y resultados de
gestión. Este nuevo estilo es más continuo
y tiene una retroalimentación inmediata,
lo que se busca es tener un retorno claro
y medible que dé oportunidad al cambio
certero y que sea más amigable entre el
empleado y el empleador.
Desarrollo organizacional
En este aspecto se han desplegado
varias tendencias de las cuales se destacan:
a. Reducir las estructuras organiza-
cionales. Antes prevalecían las jerar-
quías, hoy los organigramas son más
planos y vinculan espacios abiertos,
donde se fomenta una comunicación
horizontal, directa y con trabajo cola-
borativo.
b. Gestión de la diversidad. Este aspec-
to se relaciona con grupos de trabajo
más heterogéneos, que independien-
temente de su religión, culto, nivel so-
cio económico, generación, ideología
política, género y orientación sexual,
trabajan mancomunadamente por
objetivos empresariales. Aunque no
se pueden generalizar las tendencias
corporativas, estas apuntan a traba-
jos multidisciplinarios más complejos
y con mayor diversidad.
c. Promoción. Entre más compromiso,
pasión y gusto se demuestre por lo
que se realiza, será más fácil apuntar
a nuevos mandos en la organización.
Está demostrado que el crecimien-
to de un empleado en la empresa
también está relacionado con la ve-
hemencia, entrega e interés que le
tenga a su trabajo organizacional.
Por ello, las empresas deben estar
atentas a los talentos de sus colabora-
dores que, ante su disciplina, pueden
apalancar y mejorar nuevos procesos.
En compensación
Las crisis económicas han tocado diver-
sas naciones, el fenómeno se ha replicado
continentalmente y esto ha generado que
incluso algunas empresas contemplen otro
tipo de salarios, después del monetario, el
emocional, que busca un equilibrio entre
la vida personal y la profesional, una retri-
bución emotiva, personalizada, eficiente
y que valore significativamente la función
del empleado.
Esto permite ampliar la retribución y
motivación en la organización. Este tipo
de estrategia debe analizar los diferen-
tes públicos objetivos en aspectos como
género, nivel de educación, nivel adquisi-
tivo, gustos y preferencias, entre otros, que
puedan contemplarse para realizar una
estrategia efectiva.
Efectiva
Se comprende como el efecto esperado, que va bien en deter-
minado aspecto.
Endomarketing - eje 4 propongamos 8
Acción social
La sensibilización ante fenómenos
ambientales, catastróficos, sociales y cul-
turales, entre otros, ha hecho que muchas
empresas reflexionen sobre el entorno
como parte de su responsabilidad social,
por ello algunos empresarios han promo-
vido un modelo proactivo que preserva el
medioambiente y apoya la conservación
social. Cada programa deberá estar rela-
cionado con la región de desempeño, el
impacto que esta tenga en su macroen-
torno, para dar respuesta efectiva y crea-
tivamente a ese contexto al que debe res-
ponder según su área de actuación.
Este tipo de alternativas permiten gene-
rar un impacto positivo en el cliente externo
y también contemplar la participación
directa con el usuario interno. Aquel colabo-
rador que permite el desarrollo empresarial,
con su actividad ocupacional, reconoce la
responsabilidad que los funcionarios tienen,
no solo con la venta, sino con el entorno.
Por ejemplo, algunas empresas recono-
cen que los empaques pueden reciclarse,
otras que cierto porcentaje de la ganancia
puede invertirse en la población vulnerable,
en fin, existen diversas formas en que se
puede impactar positivamente, sin que se
afecte el entorno, es cuestión de pensar en
las necesidades de los demás.
Vale la pena resaltar que este modelo va
de la mano con la responsabilidad social
corporativa que busca en su estructura
organizativa estar abierta y atenta a la
realidad externa, teniendo un mayor com-
promiso que mitigue el riesgo y los aspectos
negativos sobre los cuales pueda incurrir. En
este proceso se involucran los accionistas,
Stakeholders
Es una palabra del inglés que, en el ámbito empresarial, significa
“interesado” o “parte interesada”, y que se refiere a todas aque-
llas personas u organizaciones afectadas por las actividades y
las decisiones de una empresa.
funcionarios, directivos y proveedores. En
general, todos los stakeholders que permi-
ten que la empresa se desarrolle y opere
con normalidad.
Relaciones laborales
Este aspecto también está mutando.
Antes las organizaciones operaban en
muchos campos desde el punto de vista
individualidad, hoy ha tomado fuerza el
trabajo colaborativo y en red, el modelo
del colaborativismo crece y da cuenta de
que la materia prima de una empresa son
sus empleados y sobre ellos recae la sos-
tenibilidad corporativa. Es así que dichos
grupos con obligaciones y derechos saben
que deben exigir transparencia en su
proceder, contribuyendo a la adecuada
administración entre estas. Por ello, no
solo hay que gestionar equipos compe-
titivos, profesionales y a la vanguardia,
sino también talentos éticos y oportunos
con los grupos organizacionales.
Instrucción
Se le invita a observar la animación
que desarrollamos sobre este tema.
Endomarketing - eje 4 propongamos 9
Promoción y liderazgo

Las competencias profesionales se entienden como las capacidades que diversos fun-
cionarios tienen para el óptimo desarrollo de las funciones. Estas pueden ser actitudinales,
procedimentales o conceptuales debido a que permiten que las tareas se desarrollen
con integridad y claridad. Es por esto que deben ser trabajadas en doble vía, es decir:
funcionarios comprometidos, pero empleadores que valoren ese desempeño, promuevan
y generen una proyección en el tiempo para aquella persona que se destaque, no solo
por las cualidades profesionales, sino personales.

Bajo este panorama, los retos que las compañías tradicionales tienen son amplios, pues
si bien no se puede generalizar este sistema, si se puede motivar a cambiar procesos que
afecten positivamente el talento humano. Lo anterior se puede realizar desde cualquiera
de los roles presentados en la siguiente figura:

Como funcionario participa

en procesos de selección
interna y/o externa que se
promuevan.

Como colaborador del área

del talento humano o
Como asesor
recursos humanos, incluso
empresarial. como entrevistado o
director de áreas

Como empleador
de la empresa.

Figura 2. Roles del área de talento humano

Fuente: propia

La responsabilidad de cambiar de mentalidad para el trabajo en equipo y el desarrollo

de grupos competitivos concierne a todos y en calidad de gestor de cualquier proceso
directivo, administrativo u operativo, se puede impulsar el cambio de mentalidad y desa-
rrollo personal y corporativo.

Endomarketing - eje 4 propongamos 10

 Tendencias globales de los recursos humanos

De acuerdo a Deloitte (2016) el diseño organizacional, el liderazgo, la cultura, el

compromiso, el aprendizaje, el pensamiento de diseño, las nuevas competencias de los
recursos humanos y la gestión de la fuerza laboral, fueron calificados como los factores
más preponderantes en las empresas según un estudio realizado con altos ejecutivos
y líderes de recursos humanos en el mundo. De este enfoque se destacó que el diseño
organizacional debe promover una cultura y un compromiso social que sea definido por
las empresas y no por los contenidos que se mueven en redes sociales.

En la siguiente gráfica se demuestra porcentualmente el nivel de importancia que

tiene el criterio según los líderes encuestados, vale la pena destacar que el primer lugar lo
ocupa con una participación del 92 % el diseño organizacional y el último lugar, pero no
menos importante, la gestión de la fuerza laboral (71 %), entre otros que anteriormente
se mencionaron.

Figura 3. Las diez tendencias según el nivel de importancia

Fuente: Deloltte University Press

Endomarketing - eje 4 propongamos 11

 Lo que se pretende es una red de equipos donde se empodere el talento humano,
se proporcionen retos en grupos de trabajo y estos sean acordes a los departamentos
operativos y de información. Más que una organización tradicional, se sugiere gestionar
por proyectos, como cuando los equipos de producción cinematográfica llevan a cabo
un proceso y consolidan grupos participativos que apoyan todo el registro. Es decir, esta
lógica apunta a programas de formación en liderazgo y desempeño, equipos multidisci-
plinarios expertos en el trabajo en la red.

Así se busca subir el nivel de desempeño, aumentar los indicadores de eficiencia y

efectividad, donde se prepare para una carrera competitiva que requiere de disciplina,
esfuerzo, foco y actitud, esto conlleva a que se formen nuevos roles con estilos más
dinámicos de trabajo y se moldee una cultura del compromiso y, lo más importante,
la satisfacción personal. Esta relación entre la cultura y el compromiso tiene varios
aspectos de inclusión, como se presenta en la siguiente gráfica:

Cultura Compromiso

Innovación Compensación

Coraje Reconocimiento

Riesgo y modelos de Metas claras

gobierno

Liderazgo inspirador Trabajo significativo

Figura 4. Cultura y compromiso

Fuente: propia

Es así, que la cultura se concibe como el estilo en que funcionan las cosas de la
empresa, en cambio, el compromiso es cómo se sienten los funcionarios con relación a
la manera en que funcionan las actividades en la compañía. Vale la pena destacar que
la cultura y el compromiso no se toman por separado, siempre estarán alineados a los
valores corporativos, se trata es de generar un ambiente de trabajo atractivo, donde se
escuchen las necesidades de la gente, en donde exista retroalimentación y que los nuevos
roles le den importancia al talento humano y este se sienta beneficiado.

Endomarketing - eje 4 propongamos 12

 Asimismo, del estudio realizado por
(Deloitte, 2016) se identificó que el apren-
dizaje es un objetivo común, tanto para la
empresa como para el empleador. En este
sentido, estrategias como los MOOC (cur-
sos en línea abiertos) han aumentado en
el último año dentro de las organizaciones,
esto indica que las tendencias de apren-
dizaje en línea han aumentado, y que las
mediaciones cada día permean el interés
del talento humano.
Estos cursos deben tener características
puntuales ya que deben estar ajustados a
las necesidades de quienes lo toman, ser
versátiles, dinámicos, fáciles de compren-
der y, sobre todo, promover la funcionalidad
para quienes los adelantan. Vale la pena
Figura 5. Recursos humanos 2.0
Fuente: IEBS
destacar en la siguiente infografía algunos
recursos digitales 2.0 que se utilizan:
• Las redes sociales.
• El teléfono móvil.
• El internet.
Todos estos medios como forma de
capacitación e información, asimismo,
como medios para promover ofertas labo-
rales y captar personal, vincular estrate-
gias didácticas a la organización y generar
estrategias de comunicación más horizon-
tales donde la participación sea equilibrada
e integrada, promoviendo la igualdad y el
empoderamiento de los funcionarios.
Endomarketing - eje 4 propongamos 13
 Otro concepto que se vincula a esta
tendencia del manejo del talento humano
es la construcción de una experiencia
laboral design thinking, donde se edifi-
que un ambiente sintetizado. La idea es
que los colaboradores no estén satura-
dos de correos y disponibles las 24 horas.
Todo lo contrario, entre más simple sea el
ambiente, con herramientas inmediatas,
sencillas y ágiles, se podrán reducir las ope-
raciones, mejorar el desempeño y la tran-
quilidad del colaborador, mejorando así la
eficiencia y bajando el nivel de estrés.
De mismo modo, ha tomado fuerza el
uso de datos en línea y la analítica, como
un proceso que aprovecha el uso de infor-
mación externa para predecir tendencias,
tomar decisiones y desempeñar mejor el
reto laboral. Estos indicadores se mueven
en la red y, sabiéndolos utilizar, organizar y
disponer, pueden mejorar la toma asertiva
de decisiones.
Esta información se puede tomar de
bases de datos demográficos, redes socia-
les, procesos de selección, rotación y de
diversas fuentes que permitirán predecir
tendencias y definir una fuerza laboral más
apropiada. La nueva ola digital ha cam-
biado los comportamientos de las empre-
sas y los funcionarios, ya que ha obligado
a volver a imaginar a los funcionarios. De
hecho, la tecnología móvil ha facilitado
que múltiples herramientas sean hechas a
la medida y exijan a los colaboradores que
estén actualizados en este campo.
Según la Raet Latinoamericana,(2018)
los empleados felices son más productivos
y mejoran la gestión de la integración entre
la vida privada y laboral. Se habla incluso
Design thinking
Metodología utilizada por los diseñadores de una empresa. Hace
referencia a la generación de cualquier tipo de ideas innova-
doras a la hora de crear la imagen de, por ejemplo, produc-
tos o servicios, que tiendan a satisfacer de mejor manera las
necesidades de los usuarios. Para el caso del endomarketing,
programas orientados a los funcionarios.
Freelancer
Se denomina freelance a la actividad que realiza el individuo que
trabaja de forma independiente o se dedica a realizar trabajos
de manera autónoma que le permiten desenvolverse en su pro-
fesión. Presta un servicio independiente según las necesidades
de la empresa asesorada.
de la administración de los freelancers que
trabajan de la mano con el área de tecno-
logía, y que para el 2020 tendrán un buen
porcentaje de la fuerza de trabajo mundial.
Entre las sugerencias que se disponen en
estas tendencias, se encuentran:
1. Experiencia
Antes de saturar de tareas, la idea
es mejorar la experiencia en el área de
trabajo, ya que esto podrá mejorar el
desempeño. Para las empresas actua-
les, el área de recursos humanos se ha
convertido en la aliada estratégica. No
solo tiene funciones de nómina, seguri-
dad social y liquidación, también genera
estrategias de atracción, desempeño y
retención con programas que aportan
mayor agrado a los empleadores.
De acuerdo a las últimas tendencias
del mercado interno, la estrategia para
mejorar la rentabilidad organizacional
se traduce en inversión emocional, esto
incluye entornos amigables, comunica-
ciones asertivas y cercanas que se rea-
lizan a través de contenidos escritos y
Endomarketing - eje 4 propongamos 14
 verbales. Espacios agradables, abiertos
y cómodos.
La tecnología de vanguardia y el uso
de dispositivos que faciliten el acceso a
la información y a la gestión de activi-
dades en tiempo real, deben generar un
área de trabajo ágil y placentero.
2. Integración de la vida laboral y
privada
Se trata de abrir espacios tecnológi-
cos que le permitan al colaborador tener
cercanía con su entorno familiar, que
pueda relacionarse con sus grupos de
interés en tiempo real y de forma perma-
nente, integrando teléfonos inteligentes
y demás dispositivos al alcance de todos.
5. Dirección de talentos con un perfil
más digital, predictivo y que busque
la experiencia del empleado.
6. Gamificación con programas de lide-
razgo, integración, formación y cola-
boración a través de plataformas.
7. Comunicación y escucha activa,
gestión del talento a través del
aprendizaje, evolución del desem-
peño y cultura más transformación
digital, como se demuestra en la
siguiente infografía.
Visitar página

3. Recursos humanos y TIC Conozca más sobre este tema en:

Tendencias en RRHH 2018

La intención es gestionar la produc-
tividad. Más que las operaciones, son https://goo.gl/Cms1ps
sistemas amigables que soportan las
tareas y que permiten agilizar conteni-
dos, decisiones y procesos.

Para concluir esta sección, se desta- Video

can algunas de las tendencias en recur-
sos humanos del 2018, entre las que se
encuentran: Para culminar este módulo que
presenta las tendencias del talento
humano y la gestión de los equipos
1. Fomento de hábitos saludables,
competitivos, se invita a que revise
deporte y gestión del estrés.
el siguiente video que presenta un
contexto evolutivo de los recursos
2. Inclusión, igualdad de género y opor-
humanos y los retos que tendrá
tunidades para diversas poblaciones.
pensando en el 2030.
3. Transparencia salarial entre hombres Herramientas de recursos humanos
y mujeres.
https://www.youtube.com/
4. Modelos de liderazgo, promover watch?v=Spbut4mz_B8
entrenadores de marca y funciona-
rios emotivos con la marca.

Endomarketing - eje 4 propongamos 15

 Lectura recomendada

Le invitamos a que realice la siguiente lectura complementaria

que destaca las características del trabajador del siglo XXI, sus
retos y qué tipo de responsabilidades y tareas tiene hoy:

Productividad del trabajador del conocimiento: el gran desafío

del siglo XXI (pp. 27-31)

Alejandra Falco

A manera de cierre

Más allá de trabajar con equipos competitivos, lo que se requiere es una cultura del
cambio, del trabajo en equipo, que evolucione con las necesidades del mercado y las
expectativas de los funcionarios. Anteriormente, las empresas no pensaban en sus clien-
tes, solo se orientaban a la producción en línea, y esto cambió cuando la pirámide se
invirtió y el cliente tomó la palabra, pues sobre él se mueven los programas de mercadeo
y las estrategias de innovación, bien sean internas o externas.

Cada día estos procesos cambian, y van de la mano con la tecnología, como pudimos
observar en el eje, las TIC han tomado cada día más fuerza en la gestión, bien sea para
promover, buscar personal, personalizar, comunicar o distribuir. El anterior factor ha sido
determinante para gestionar y cambiar el canal por un medio digital inmediato, que abre
más mercado y oportunidades de mejorar y promover diversos servicios y productos. Cada
día nos conectamos más y esto genera un cambio en la forma de gerenciar la empresa y el
cliente, todo ahora está a un solo clic, el reto es saber cómo y en dónde ubicar ese enlace.

Instrucción

Para finalizar, lo invito a que realice la actividad

de aprendizaje: taller.

Endomarketing - eje 4 propongamos 16

 Bibliografía

Castillo, R. (2012). Desarrollo del capital humano en las organizaciones.

Recuperado de : http://www.aliat.org.mx/BibliotecasDigitales/economico_
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Deloitte University Press. (2016). Tendencias globales en capital humano 2016.

La nueva organización: un diseño diferente. Recuperado de https://www2.
deloitte.com/content /dam/Deloitte/pa/Documents /human-capital/2016_
PA_CapitalHumanoTrends_Esp.pdf

Díaz, P., y Urra, A. (2013). Tendencias en la gestión de recursos humanos

hacia fines del segundo decenio. (Tesis de grado). Universidad de Chile,
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Elempleo.com. (2010). Formas de contratación en Colombia. Recuperado de

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contratacion-en-colombia-3786

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siglo XXI. Recuperado de https://www.ucema.edu.ar/cimei-base/download/
research/47_Falco.pdf

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gestión de Recursos Humanos. Gestión. Recuperado de https://gestion.
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