Unidad 2 / Escenario 4

Lectura fundamental

Medición y control del valor

Contenido

1 Gestión de inductores y microinductores de valor

2 Valoración de la empresa

3 Aspectos teóricos de la estructura financiera

Palabras clave: inductores de valor, valoración de empresas, estructura financiera.

1. Gestión de inductores y microinductores de valor
Oscar León García define que un inductor de valor es “aquel aspecto asociado con la operación
del negocio que, por tener relación causa-efecto con su valor, permite explicar el porqué de su
aumento o disminución, como consecuencia de las decisiones tomadas” (García, 2003, p.16). En
otras palabras, es hacer medible y cuantificable aquellos aspectos de la organización asociados con la
generación de valor, con base en las decisiones tomadas sobre dicho aspecto.

Un inductor de valor debe ser medible, cuantificable y debe contar con un responsable. Esto permitirá
cumplir con los objetivos propuestos dentro de la organización. Los inductores de valor se pueden
clasificar de acuerdo con su incidencia dentro de la organización y con su forma de medirlo. García
plantea una clasificación de la siguiente manera (Figura 1)

• Macroinductores de valor: flujo de caja libre y rentabilidad del activo.

• Inductores operativos y financieros: productividad del activo fijo, productividad del capital de
trabajo, margen Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA,
utilidades antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones), costo de capital,
riesgo y escudo fiscal.

• Inductores estratégicos: tasa de reinversión y microinductores de valor.

• Microinductores.

Productividad
TASA DE de Activo Fijo RENTABILIDAD Incremento
REINVERSIÓN DEL ACTIVO del EVA
Productividad Rentabilidad
VALOR
del K de T FLUJO DE CAJA AGREGADO
COMPETENCIAS
PALANCA DE
LIBRE
Incremento
Margen CRECIMIENTO del MVA
ESENCIALES EBITDA por negocio
COSTO DE
CAPITAL
Riesgo
MICRO
INDUCTORES Escudo fiscal

MACRO RESULTADO VISIBLE DE LOS

INDUCTORES INDUCTORES INDUCTORES DE VALOR
INDUCTORES
ESTRATÉGICOS OPERATIVOS
FINANCIEROS

Figura 1. Relación entre los inductores de valor

Nota. Fuente: elaboración propia, Modificado de García, (2003)

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En la Tabla 1 definiremos en detalle cada categoría de los inductores de valor y los esquemas de medición.

Tabla 1. Categorías de los inductores de valor

Categoria Inductores de valor Definición

Rentabilidad del activo Están estrechamente relacionados con el MVA (Valor

de mercado agregado) y el EVA (Valor Económico
Macroinductores Agregado), tanto en la generación de valor como el la
rentabilidad del flujo de caja.
Flujo de caja libre

Productividad del activo fijo:

porcentaje de rentabilidad de Productividad del activo fijo = Ingresos / activo fijo
los activos fijos operativos

PKT = KTNO / Ingresos

Productividad del capital de KTNO = (cuentas por cobrar + inventarios) - cuentas por pagar a proveedores
trabajo: mide qué tanto se
Inductores aprovechan los activos Margen EBITDA
operativos y PCD =
corrientes de la empresa. PKT
financieros
Margen EBITDA: determina
qué porcentaje de ingresos EBITDA
Margen EBITDA =
se destina a pagar intereses Ingresos
de deuda, pago de
impuestos y cuánto se EBITDA: utilidad antes de impuestos, intereses,
reinvierte para renovación depreciación y gastos de amortización.
de activos fijos.

Se determina de acuerdo con su estructura financiera y

Costo de capital operativa.
Escudo fiscal: aprovechamiento de beneficios tributarios.

Inductores estratégicos Competencias modulares que se gestionan a través del

direccionamiento estratégico.

Inductores Necesidad de reinvertir capital para aumentar el valor de la

estratégicos Reinversión de capital empresa, siempre y cuando la rentabilidad sea superior al
costo de capital.

Indicadores a la medida de las características de la

empresa. Se asocian con el mejoramiento de los
Microinductores inductores operativos financieros. Se asimilan a los
inductores de gestión o desempeño.

Fuente: elaboración propia

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 1.1. Microinductores de valor

Se pueden definir como las competencias que la empresa explota para resaltar en el mercado. Deben estar
relacionadas con las competencias esenciales de la empresa y los inductores operativos y financieros.

La selección de los microinductores se debe enfocar a los aspectos que más pueden afectar la cadena
de valor, tanto a favor como en contra. En la Figura 2 se presenta un cuadro tomado de Value Drivers
y desarrollado por Mark Scott, John Wiley & Son, en el que se define una serie de actividades por cada
área de la empresa y sirve de guía para la definición de los microinductores dentro de la organización.

Estructura financiera Salarios

ÁREA FINANCIERA ÁREA ADMINISTRATIVA
Riesgo cambiario Tecnología

Riesgo cambiario Pertenencia

Apalancamiento Capacitación
Hacer Estar

Costo financiero Productividad

Flujo de caja Cadena de valor

Rentabilidad Costo por empleado

EMPRESA
Precio superior Timing

Calidad
Rentabilidad clientes
Flexibilidad
Segmentación clientes
Manejo de inventario

Respuesta del mercado Costos de distribución

ÁREA COMERICAL ÁREA OPERATIVA

Canales de distribución Costos de producción

Figura 2. Relación de la cadena de valor y los microinductores

Fuente: elaboración propia. Modificado de García, (2003)

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2. Valoración de la empresa
La única forma de medir si la empresa está o no generando valor, es implementando un método de
valoración, el cual determinará si se está aumentando o disminuyendo. Lo mínimo que se debe tener
disponible es una estimación de su valor, que se puede determinar de diversas formas. La valoración
de una empresa, no solo se da para efectos de medir su generación de valor, se utiliza también para
procesos de venta o fusiones con otras compañías.

Se pueden implementar dos tipos de procesos: un proceso que tiene más relación con la gestión
empresarial; y otro que está más relacionado con su valor actual respecto a la generación de
flujos futuros (Figura 3).

Diagnóstico Diagnóstico
financiero estratégico

Proyecciones financieras

Estructura financiera

Proyección Valor de
Costo de capital
FCL y EVA continuidad

Figura 3. Pasos para la valoración de la empresa

Fuente: elaboración propia. Modificado de García, (2003)

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Esta valoración sirve para identificar áreas que requieran algún ajuste o reestructuración, optimizar
y reducir sus costos, e incrementar su rentabilidad. Esto se determina fijando un plan de desarrollo y
financiero (flujo proyectado de caja) que se debe cumplir.

En la proyección financiera, el objetivo es identificar el flujo de caja libre (FCL) y el Economic

Value Added (EVA). En ambos casos, el resultado de su valor actual, en cualquiera de los dos
métodos, debe ser el mismo.

El valor de continuidad se relaciona con lo que se espera de la empresa después del último período
proyectado. Este valor adquiere diversos nombres de acuerdo con el criterio que se aplique. El valor
residual o de perpetuidad, parte del hecho que la empresa seguirá generando recursos en el largo plazo;
en cambio el valor terminal se asocia con lo que se recibiría si ese día se liquida la empresa y dicho valor
es el que se esperaría de la venta de los activos tangibles e intangibles a precios de mercado.

2.1. Monitoreo del valor

Los procesos de valoración requieren un seguimiento continuo, así como una depuración de la
información contable que garantice unos resultados más confiables, en especial lo referente al
cálculo del EVA. Este seguimiento se puede monitorear a través de la rentabilidad total (RT), que se
determina a través de la relación del EVA y el MVA.

(V₁ - V₀ ) * FCL
RT =
V₀

V₁ = valor de la empresa en el período 1

V₀ = valor de la empresa en el período 0

FCL = flujo de caja libre

Finalmente, para que la estrategia funcione, todos los empleados y demás participantes de la
organización deben saber y apropiarse del concepto de generación de valor. Para esto se debe enfocar
el proceso en los siguientes aspectos:

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 • Despertar el interés por los conceptos asociados para la generación de valor.

• Los colaboradores deben entender la importancia de este concepto.

• Integrar a los colaboradores para que hagan parte de la toma de decisiones de cada día.

• Implementar un esquema de comprensión del concepto basado en la repetición, el énfasis y la

saturación, de tal forma que el lenguaje de valor se convierta en una cultura.

Un primer parámetro de medida es el EBITDA, que mide el resultado de la empresa en lo que

respecta directamente al desarrollo de su objeto social. Este indicador se estima como la utilidad
operativa antes de impuestos, intereses financieros, así como de las partidas que no generan
erogación de dinero, entre ellas la depreciación y la amortización de gastos pagados por anticipado.

Un segundo parámetro se fija sobre el concepto de inversión. Este se mide con la utilidad operativa
después de impuestos (UODI). Con este indicador podemos establecer la capacidad de la empresa
para atender nuevas inversiones, servicio a la deuda tanto en abono a capital como de intereses y en la
distribución de utilidades.

El tercer parámetro de medida es la inversión, la cual se mide en la proyección del flujo de caja libre,
estableciendo claramente la relación de nuevas inversiones en relación con los flujos esperados,
medidos a una tasa de oportunidad dada.

Finalmente, el último parámetro de medida es la financiación. La estimación del costo de capital va a

depender de su estructura financiera, buscando un balance entre capital propio y capital externo, para
maximizar la rentabilidad de sus propietarios y el valor de la empresa.

Una política adecuada de dividendos mantiene una relación inversa entre las utilidades a repartir y
las posibilidades de crecimiento de la empresa. Es importante detectar en qué curva de crecimiento
se encuentra la empresa, porque cuando ya tiene de alguna manera estabilizados sus ingresos, las
necesidades de capital van a ser menores y, por lo tanto, el no repartir utilidades va a afectar la
rentabilidad sobre el capital.

La necesidad de involucrar a toda la organización en los objetivos de creación de valor obliga a que
se implementen unos esquemas de compensación. En estos se establece una relación gana-gana
entre los propietarios y sus colaboradores, buscando mantener una alta motivación entre ellos. Los
esquemas de compensación pueden establecerse en diversas formas.

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Los esquemas de compensación no pueden ser iguales para todos. Sin embargo, se debe
implementar un esquema de incentivos por resultados que alineen los intereses de los accionistas
y los colaboradores. El objetivo de un programa de incentivo por resultados debe ser claro:
motivar a gerentes y empleados para que adopten posiciones que generen valor y premiarlos de
acuerdo con la cantidad generada.

Los incentivos deben buscarse en todos los lugares y no solo en la utilidad neta, que es donde suelen
equivocarse las empresas en la parametrización de incentivos, debido que, por trabajar en ese indicador
descuidan los otros que terminan destruyendo valor. Algunos ejemplos son llevar algunos gastos a los
activos diferidos lo que refleja un aumento no real de la utilidad, otro ejemplo es un manejo contable de
los costos que conlleva a una acumulación de inventarios, de tal forma que en ese período reflejan una
baja utilidad, pero en período siguiente ese manejo contable refleja la situación contraria, mostrando
unas altas utilidades que no son exactas a lo que realmente sucedió en ese momento.

Otro error de incentivos es el aumento de la participación de mercado o crecimiento en ventas. Aquí

la utilidad se puede ver comprometida, ya que no siempre vender más significa más utilidad.

En los empleados, la técnica denominada justo a tiempo, mencionada en el escenario anterior,

propende por la máxima disminución de los tiempos del ciclo, lo que aumenta la cantidad de
producción posible con los mismos o menores recursos.

De todo lo anterior se concluye que los incentivos salariales en todos los niveles de la organización
deberían estar atados a resultados asociados con el valor. Para los gerentes, los indicadores de
crecimiento como el EVA y el MVA, la rentabilidad total, el margen EBITDA, la PKT, entre otras,
deben ser los indicadores con los cuales se les asigna los incentivos y se mide su desempeño.

Para los otros niveles de la organización, los indicadores que se deben medir son los que
apunten directamente a la mejora del margen EBITDA, la productividad del capital de trabajo
y la productividad de los activos fijos. Como ya se ha explicado a lo largo de esta unidad, dichos
indicadores están relacionados con las competencias esenciales de la empresa y se materializan en los
denominados microinductores de valor.

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3. Aspectos teóricos de la estructura financiera
Para definir la estructura financiera de una empresa no existe un método específico, este
depende de varios factores como el nivel de utilidades, sector al que pertenece, políticas
gubernamentales y control de la empresa. Si se tiene una clara información al respecto,
podremos establecer la estructura de capital, la cual se debe optimizar sin afectar aspectos como
la utilidad por acción y el nivel de endeudamiento.

Es necesario establecer previamente un conocimiento de los sistemas financieros y del mercado

de capitales, tanto en Colombia como en el exterior. Esto nos abre el espectro de las diferentes
alternativas que existen en el mercado para financiar el negocio.

3.1. Concepto de conformaciones financieras

Para conformar una estructura de capital, se establecen cuatro pilares (Figura 4) que se deben aplicar
con el fin de obtener la más conveniente para la compañía.

Conceptos
PILARES

Pasos en la planeación financiera

Factores a tener en cuenta

Comparación deuda / patrimonio

Figura 4. Pilares en la conformación de una estructura de capital

Fuente: elaboración propia

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La consecución de capitales externos tiene dos grandes orígenes: los que viene del mercado intermediado y
los capitales directos de los inversionistas, tanto de origen local, como internacional (Figura 5).

Sistema financiero Sistema financiero Mercado de Mercado de capitales

en Colombia internacional capitales doméstico en el exterior

Figura 5. Origen de los recursos de capital

Fuente: elaboración propia

La estructura financiera es la forma como se financian todos los activos de la empresa. El balance
general o estado de situación financiera, que es como se denomina actualmente, se estructura de la
siguiente forma (Figura 6).

Activos
No corrientes
Corrientes

Pasivos
Largo plazo
Corriente

Patrimonio
Capital social
Superávit de capital
Superávit ganado

Figura 6. Estructura del estado de situación financiera

Nota. Fuente: elaboración propia

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A su vez, el pasivo propio y externo se conforma de la siguiente manera (Tabla 2).

Tabla 2. Conformación del pasivo y patrimonio

Patrimonio superávit
Pasivo corriente Pasivo no corriente Patrimonio capital
de capital

»» Valorización y
»» Obligaciones
desvalorización
bancarias »» Obligaciones »» Autorizado
financieras »» Superávit
»» Proveedores »» Suscrito
ganado
»» Impuestos por »» Emisión de títulos »» Suscrito y pagado
pagar
»» Reserva legal
»» Pensiones de »» Prima de
jubilación »» Reserva
»» Otras cuentas colocación
estatutaria
por pagar
»» Utilidades del
período

Fuente: elaboración propia

3.2. Adecuabilidad

Esta consiste en determinar el comportamiento de los activos en relación con su rotación y

estacionalidad. Bajo este concepto, la financiación de los activos dependerá de su estacionalidad, en
cuyo caso se recomienda que (Figura 8).

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 ACTIVOS CORRIENTES Se deben financiar con
ESTACIONALES pasivos corrientes.

ACTIVOS CORRIENTES Se deben financiar con pasivos

PERMANENTES largo plazo y patrimonio.

ACTIVOS NO Se deben financiar con pasivos

CORRIENTES largo plazo y patrimonio.

Figura 8. Grado de adecuabilidad en la estructura financiera

Fuente: elaboración propia

3.3. Maniobrabilidad

Para adoptar una estructura financiera, es necesario entender que estará sujeta a su maniobrabilidad.
Al momento de cambiar dicha estructura, existen unas más flexibles que otras. En su orden de
flexibilidad, encontramos las siguientes (Figura 9).

1. Pasivo de largo plazo

2. Pasivo de corto plazo

3. Patrimonio

Figura 9. Grado de maniobrabilidad de la estructura financiera

Fuente: elaboración propia

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Referencias
García, O. (2003). Valoración de empresas, gerencia del valor y EVA. Cali: Prensa Moderna Impresores.

Referencias de imágenes
García, O. (2003). Valoración de empresas, gerencia del valor y EVA. Cali: Prensa Moderna Impresores.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Gerencia Financiera

Unidad 2: Gerencia del valor
Escenario 4: Monitoreo del valor

Autor: Hernando Espitia López

Asesor Pedagógico: María del Pilar Rivera Acosta

Diseñador Gráfico: Carolina Correa
Asistente: María Avilán

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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