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TOYOTA KATA
© 2017 Mike Rother y Gerd Aulinger © para la edición en lengua castellana, Profit Editorial, 2018
Diseño de cubierta: Xicart Traducción: Emili Atmetlla Ilustraciones: Libby Wagner Maquetación:
Montserrat Minguell ISBN: 978-84-17209-03-2
Producción del ebook: booqlab.com
Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar o escanear algún
fragmento de esta obra (www.conlicencia.com; teléfono 91 702 19 70 – 93 272 04 45).
Referencias
Sobre los autores
Mike Rother es un ingeniero, investigador y ha sido profesor adscrito a la Universidad de Michigan, al Industrial
Gerardo Aulinger ha trabajado como ingeniero, consultor, coach, kata-coach, conferenciante y autor de libros durante los
últimos veinte años. Publica los resultados de sus investigaciones a través de conferencias, revistas y en su web
es.coachingkata.de. Del año 2007 al 2011, lideró la producción de equipos fijos en Festool, en su fábrica de Neidlingen
Desarrolle el pensamiento científico de equipo para conseguir los objetivos de su organización. Nadie hace tan
tangible la mejora continua como Toyota, donde se trabaja a todos los niveles para lograr los objetivos relacionados con
los clientes. En su innovador libro Toyota Kata, Mike Rother reveló las prácticas de gestión que llevaron a Toyota al éxito
y ahora, junto con Gerardo Aulinger, proporcionan las rutinas o «kata» necesarias para implantarlas en cualquier
organización.
Me considero privilegiado por poder trabajar con varias compañías que están
dispuestas abiertamente a experimentar y trabajar conjuntamente. Estoy
especialmente agradecido a mi familia, en la que nuestros tres hijos desafían y
entrenan a mi esposa Mariecke y a mí cada día.
—Gerardo Aulinger
PRÓLOGO
PREFACIO
DE KATA A CULTURA
INTRODUCCIÓN
PINTEMOS UN CUADRO
CAPÍTULO 1
PLANIFICACIÓN
Comprender el desafío, entender el estado actual, establecer el siguiente
estado objetivo
CAPÍTULO 2
EJECUCIÓN
Llevar a cabo experimentos y ciclos de coaching
CAPÍTULO 3
EXPANSIÓN ASCENDENTE
CAPÍTULO 4
EXPANSIÓN LATERAL
Manejar los obstáculos en los interfaces
CONCLUSIÓN
PONGA MANOS A LA OBRA Y ENCUENTRE SU
PROPIO CAMINO
ANEXO
FORMULARIOS CLAVE
PRÓLOGO
por el Profesor Jeffrey K. Liker
Este es el primer libro que he leído que ofrece una imagen clara de lo que hace
falta para desarrollar y movilizar la capacidad creativa a lo largo de toda una
organización para alcanzar objetivos que supongan un desafío.
Toyota ha estado utilizando anualmente desde los años 60 algo que se
denomina policy deployment o despliegue de políticas para alinear las actividades de
mejora en dirección a los desafíos existentes a nivel organizacional. Esto funciona,
pero todos sus documentos internos sobre policy deployment incluyen dos
acrónimos que Toyota considera necesarios para que sea eficaz—PS y OJD. “PS”
(problem solving) se refiere a la solución de problemas, qué es el enfoque científico
utilizado para convertir los objetivos de un determinado nivel jerárquico en un
plan coherente y, a continuación, para trabajar iterativamente en la mejora de
procesos necesaria para conseguir dichos objetivos. “OJD” (on the job development)
se refiere al entrenamiento realizado en el puesto de trabajo, que es la forma en
que el directivo o coach forma y entrena al empleado o aprendiz día tras día para
desarrollar las competencias necesarias para una solución de problemas (PS)
científica.
Sin dichas competencias, el policy deployment se convirtió fuera de Toyota
simplemente en una serie de objetivos desglosados en cascada, utilizados para que
todo el mundo cubra las metas establecidas de la forma que mejor pueda. La ruta
más sencilla entre la situación actual y cualquier objetivo numérico es una línea
recta. Descubrir cosas que usted ya sabe cómo implementar y hacerlas. Los
directivos de empresa han estado haciendo esto desde los albores de la burocracia
y han alcanzado sus metas económicas, pero con poca innovación y poca mejora
real en la forma de llevar a cabo el trabajo. Eso es peligroso para cualquier
organización a largo plazo. Hoy en día sabemos que el secreto de Toyota para
impulsar verdaderas mejoras es PS y OJD. Sin embargo, esto sigue dejando en el
aire la respuesta a ¿Cómo realizamos el PS y el OJD?
Mike Rother nos proporcionó en Toyota Kata (2009) una pieza esencial del
rompecabezas que estábamos pasando por alto. Introdujo un enfoque claro y
aplicable al desarrollo de estas competencias en personas reales, sobre todo aquellas
que no trabajan para Toyota, con el objetivo de que las competencias necesarias
para la mejora continua se conviertan en hábito. Si usted quiere saber en qué
consiste esto, eche un vistazo a una lección de piano u observe como un buen
entrenador enseña a sus jugadores. Lo que ha evolucionado a lo largo de muchos
años es un modo de preparar músicos, atletas, artistas, cocineros, etcétera,
competentes a través de una práctica deliberada.
El primer paso consiste en definir lo que consideramos maestría o dominio. En
el caso del Lean estilo Toyota, Rother definió la maestría cómo un abordaje
científico a la mejora continua, del cual, por cierto, han estado hablando los
principales coaches de Toyota con relación a sus sistema de producción durante
más de 70 años. El segundo paso consiste en descomponer cualquier competencia
compleja en partes enseñables, las cuales reciben el nombre de “Kata” en el
campo de las artes marciales. Las Kata son pequeñas rutinas o ejercicios, que
cuando se practican repetidamente bajo supervisión de un coach que corrija las
desviaciones, generan nuevas competencias y formas de pensar. Piense en el
patrón básico de tres pasos del vals. Para dominarlo, al principio se va contando 1-
2-conscientemente mientras se intenta mover los pies de la forma correcta. Un
enfoque científico a la mejora exige también unas competencias o habilidades
fundamentales que solo llegan a aplicarse de forma natural a través de la práctica.
Las rutinas de la práctica de la Kata de Mejora están concebidas para ayudarle a
desarrollar las competencias necesarias para poder aplicar el pensamiento
científico. Hay rutinas de práctica para definir el rumbo estratégico a seguir, para
comprender el estado actual, para establecer el próximo estado objetivo a corto
plazo hacia el cual innovar, y luego para alcanzar dicho estado objetivo a través de
la experimentación. Incluso hay rutinas Kata para la práctica del coach, para
aprender a proporcionar un feedback correctivo sin desmotivar a su aprendiz.
El primer paso de la Kata de Mejora es comprender la dirección. Esto
comienza en la cima de la empresa con la estrategia, la cual consiste en algo más
que recortar los costes en un determinado tanto por ciento. ¿Qué nos hace falta
para que en los próximos años podamos atender mejor a los clientes y superar a la
competencia? Podría ser un nuevo producto innovador, podría ser el plazo de
entrega más rápido del sector, o podría ser la prestación de un servicio a un nivel
jamás visto por los clientes.
La estrategia se descompone en un desafío global para toda la empresa. Este se
descompone a su vez en cada nivel jerárquico, en forma de desafíos apropiados
para dicho nivel. El desafío de ventas será distinto del desafío de desarrollo de
producto, el cual será diferente a su vez del desafío de producción. Esto se
resuelve a través de diálogos continuos entre coach y aprendiz, cómo los que se
ilustran en este libro.
Una vez que la dirección está clara se produce la magia, una magia que no
consiste simplemente en precipitarse a la línea de meta sino en diseñar y ejecutar
cuidadosamente experimentos rápidos para descubrir de forma sistemática el
camino que lleva a un nuevo nivel de rendimiento en dirección al desafío.
Entrene la capacidad de hacer esto en todos los niveles de su organización y su
capacidad de ofrecer valor a los clientes se multiplicará.
La cadena del coaching que se ilustra gráficamente en este libro muestra lo que
debería ser el despliegue de políticas o policy deployment, pero que raramente es así.
Sin la Kata de Mejora y la Kata de Coaching, pocas organizaciones tienen siquiera
una visión de cómo las políticas desplegadas se traducen en la práctica en mejoras
reales. Con la Kata, disponemos de un medio que va más allá de una visión, para
acceder a las competencias necesarias para la aplicación y la práctica real.
Si doy la impresión de que estoy entusiasmado es porque realmente lo estoy.
He estado insistiendo durante décadas sobre el hecho de que el despliegue de
políticas es tanto un enfoque de desarrollo de personal como una forma de
alcanzar los objetivos más críticos de una empresa. He estado insistiendo en la
importancia del proceso de traducir los objetivos a nivel de empresa en objetivos
e indicadores significativos a todos los niveles y a lo largo de toda la organización.
Y luego hay que experimentar para descubrir el propio camino que lleva a estos
objetivos. Yo puedo describir como Toyota hace esto, pero no estaría
exponiendo un método claro para desarrollar las competencias necesarias que
hicieran esto realidad en su organización. ¡Y aquí está! Lea al respecto, medite
sobre ello, capte la intención y a continuación, emprenda su propio viaje en una
nueva dirección basada en el pensamiento estratégico y la ejecución científica.
Todo lo que hace falta es el primer paso de práctica, y el siguiente, y el siguiente.
DE KATA A CULTURA
Organizaciones de aprendizaje
PINTEMOS UN CUADRO
Pensamiento científico
Las Kata son rutinas estructuradas que se practican de forma deliberada, sobre
todo al principio, de modo que sus patrones se convierten en hábitos y nos
proporcionan nuevas habilidades. La práctica de la Kata es una forma de aprender
competencias esenciales que se pueden combinar entre sí. La expresión procede
de las artes marciales donde las Kata se emplean para entrenar a los combatientes
en los patrones de movimientos fundamentales, pero la idea de la práctica de la
Kata se puede aplicar en un sentido mucho más amplio. Este libro trata de las
rutinas de práctica de Kata de Mejora y Kata de Coaching, que son formas de
entrenar a la gente en una patrón práctico y universal de pensamiento científico.
En cada uno de los niveles que se muestran en nuestro cuadro, cada miembro de
la organización tiene un coach a un nivel inmediatamente por encima del suyo.
Asimismo, en la dirección contraria cada persona tiene un grupo de aprendices.
Así pues, los roles de alumno y coach son fractales, interrelacionando a todos los
miembros de la organización con un lenguaje, una estructura y una forma de
trabajar comunes a todos. Un fractal es algo que tiene un patrón igual o similar en
cada nivel de escala.
Parejas Coach/Aprendiz.
Las Cinco Preguntas de la Kata de Coaching son otra Kata de Inicio. Son la
estructura conceptual para los ciclos de coaching diarios que tienen lugar entre
aprendiz y coach. Las Cinco Preguntas refuerzan el patrón de la Kata de Mejora y
ayudan al coach a entender la forma de pensar actual del aprendiz.
Al igual que con la práctica de cualquier Kata, las preguntas de coaching de su
organización podrán ir evolucionando para que se ajusten a las características de su
entorno y de su cultura, siempre y cuando respeten el patrón y los principios
fundamentales de las Cinco Preguntas de la Kata de Inicio.
Comience con esta serie de preguntas de coaching y luego evolucione en base a ellas.
El diseño de este libro
PLANIFICACIÓN
Comprender la dirección o desafío, entender el
estado actual, establecer el siguiente estado objetivo.
1. Tener una cierta claridad acerca del desafío que proviene de arriba y de
lo que este significa para nuestro nivel.
Esta planificación le prepara para avanzar de un modo más eficaz por la zona
de incertidumbre de la fase de ejecución, dónde aplicamos nuestra creatividad
considerando como un experimento cada paso que damos en dirección al
siguiente estado objetivo, con el fin de aprender algo cada vez.
“Sería fantástico si pudiéramos…….”
Como cabría esperar, nuestra historia comienza con
el cliente al nivel de la organización
Steve decide empezar una actividad piloto dentro del área de mecanizado de
engranajes pequeños de su bucle de flujo de valores, el cual está supervisado por
Roger. Steve tiene tres supervisores en el mecanizado de engranajes: Roger
(engranajes pequeños), Rachel (engranajes medianos), y Robert (engranajes
grandes). En primer lugar, Steve decide implicar a los tres supervisores en la
prueba piloto del mecanizado de engranajes pequeños, para que adquieran una
cierta práctica y pronto sean capaces de ampliar esta actividad a los engranajes
medianos y grandes.
En nuestro ejemplo, nos centraremos exclusivamente en Roger. El enfoque
que Steve aplica con Roger pronto lo aplicará a Rachel y Robert, quienes
también recibirán ciclos diarios de coaching de Steve.
Steve tiene ahora que entender en profundidad el estado actual del mecanizado
de engranajes pequeños.
Después de analizar el estado actual del mecanizado de engranajes pequeños,
el aprendiz Steve, guiado por su coach, Nancy, comienza a desarrollar el siguiente
estado objetivo sobre un formulario de estado actual/estado objetivo, que se
muestra en la página de la izquierda. Esto se hace, en gran medida,
matemáticamente. Nancy recomienda dar a la prueba piloto un plazo de 90 días.
Los cálculos paso a paso de Steve conllevan la determinación CPCI (Cada
Producto Cada Intervalo), en inglés EPEI (Every Part Every Interval) o período
necesario para producir todos los tipos o modelos de una familia de productos, la
cual se explica en las dos páginas siguientes.
Steve sabe que tiene que reducir su inventario de 30 días a un máximo de 3
días. También sabe que la producción no siempre funciona con fluidez, así que
decide mantener su factor de seguridad actual del 50 por ciento. Con el objetivo
de mantener un día de inventario de productos en proceso y superar el desafío,
tendrá que producir los productos de la familia de mayor volumen, más algunos
“especiales” cada 2 días, en lugar de cada 20 días como hace ahora.
El cálculo de Steve del CPCI
Cuando Steve y sus aprendices acuerdan sus estados objetivos, dicho sestados
objetivos se resumen en una tabla que ayuda al coach a tener una perspectiva
general y a asignar su tiempo de coaching.
Nancy resume estos roles al nivel del flujo de
valores
Al nivel del flujo de valores, los temas de cada bucle del mismo son resumidos por
Nancy. Con ello, Nancy dispone de una perspectiva global de las actividades de
mejora que serán realizadas por los directivos responsables en su flujo de valores
que tienen por objetivo el diseño de flujo de valores del estado futuro.
Establecer el programa semanal de los ciclos de
coaching
Steve tiene un programa diario de ciclos de coaching entre las 9 y las 11 de la
mañana. Los ciclos de coaching programados son el desencadenante para que
Steve practique sus competencias o habilidades de coaching. Se pueden llevar a
cabo ciclos de coaching adicionales en la medida en que sea necesario.
Los ciclos de coaching se programan “de abajo hacia arriba” para garantizar
una rápida comunicación ascendente de los aprendizajes. Esto significa que los
ciclos de coaching al nivel de proceso son los que primero se hacen cada día, y el
ciclo de coaching de William con Nancy se realiza en último lugar. Así pues, en
cuestión de horas, todos los aprendizajes están disponibles al nivel de la alta
dirección. Esto posibilita una reacción y adaptación rápidas en caso de que ello sea
necesario, ya que las correcciones sutiles y rápidas son necesarias para mantener
alineados los esfuerzos de todos cuando se están dando tantos pasos en paralelo.
Resumen hasta el momento - Fase de planificación
Hasta ahora hemos mostrado los tres pasos de la fase de planificación del patrón
de la Kata de Mejora. Esta parte de la Kata de Mejora tal vez no sea tan
interesante como la fase de ejecución, pero es tremendamente importante para
trabajar de una manera científica dirigida a la consecución de objetivos que
supongan un desafío. ¡No se la salte nunca!
A lo largo de su práctica descubrirá que los pasos de la Kata de Mejora no son
enteramente independientes ni lineales. Por ejemplo, las cosas que aprenda en la
fase de ejecución se incorporarán a la planificación, tal como se muestra en la
línea en forma de dientes de sierra de abajo.
Ha llegado el momento de ejecutar,
focalizada y rápidamente
CAPÍTULO 2
EJECUCIÓN
Llevar a cabo diariamente experimentos y ciclos de
coaching
Steve y Roger se reúnen por lo menos una vez al día para su ciclo de coaching
programado que suele durar unos 20 minutos, aproximadamente.
Durante los ciclos de coaching frente a su pizarra de coaching, Roger
comienza con la revisión del desafío, del estado objetivo y del estado actual.
Mediante la utilización de su registro de experimentos (una Kata de Inicio), Roger
describe a continuación lo que ha aprendido de los últimos experimentos frente al
obstáculo actual, el próximo paso que propone (siguiente experimento), y el
resultado que prevé como consecuencia de dar dicho paso—todo ello a través de
las respuestas a la serie de preguntas de la Kata de Coaching formuladas por el
coach.
Conviene observar que Roger prepara estos detalles por escrito en su pizarra
de coaching antes de iniciar el ciclo de coaching. Esto es importante porque
ayuda a Steve a ver cómo Roger piensa actualmente sobre el proceso y, por tanto,
dónde este puede precisar feedback correctivo. El coach está tratando de detectar si
el aprendiz no está trabajando de forma científica y dónde, para así poder ofrecer
el feedback situacional apropiado. Las cinco preguntas de la Kata de Coaching
siguen una estructura predeterminada pero no así el feedback.
Recibir ciclos de coaching frecuentes (diarios) lleva a Roger a dar pequeños
pasos en el espacio de tiempo que media entre ciclos y de ese modo aprende más
y ajusta más rápidamente basándose en lo que ha aprendido. Con ello, disminuye
el riesgo de que Roger trabaje sobre las base de falsos supuestos o de que
practique el procedimiento de Kata de mejora de forma incorrecta durante
mucho tiempo. Recibir ciclos de coaching diarios también ayuda a Roger a darse
cuenta de que es apreciado y que su trabajo es valioso.
Cuando se establece y funciona una cadena de coaching—con ciclos de
coaching periódicos que funcionan en cada nivel—los aprendizajes y los
correspondientes pequeños ajustes pueden comunicarse con rapidez, lo cual
mantiene a la información circulando hacia arriba y abajo de la jerarquía.
Es importante darse cuenta que desde el mismo momento en que queda claro el
siguiente paso a dar por el aprendiz, el ciclo de coaching ha concluido. Aparte de
confirmar el horario para el siguiente ciclo de coaching ya no hay necesidad de
seguir debatiendo porque ambos, coach y aprendiz, se encuentran ahora en su
umbral de conocimiento y solo serán capaces de ver más allá cuando dispongan de los
resultados del siguiente experimento del aprendiz.
Al principio, esto puede ser incómodo para los directivos que están
acostumbrados a largas listas de acciones y medidas. Puede dar la impresión de que
dichos pequeños pasos serán demasiado lentos, pero si se experimenta cada día,
dando pequeños pasos, el avance será más rápido y eficaz que tratando de
anticipar la ruta exacta.
EXPANSIÓN ASCENDENTE
Sin embargo, Nancy tiene cuatro aprendices, cada uno de los cuales tiene a su
vez múltiples aprendices, y cada uno de los ciclos de coaching no debería tardar
más de 20 minutos. Existen diversas formas de abordar este problema
Este es un modo de mantener los ciclos de coaching de más alto nivel basados en
hechos y datos, y de consolidar la información para que la comunicación sea
eficaz.
Inmediatamente después de cada ciclo de coaching con sus aprendices, Steve
cumplimenta una tarjeta resumen de coaching para reflejar los aprendizajes
anotados en sus registros de experimentos. La información contenida en la tarjeta
resumen de coaching sigue el patrón de las cinco preguntas de la Kata de
Coaching. Esto hace que la comunicación ascendente siga una misma rutina
básica en todos los niveles y, gracias a ello, este proceso avance con rapidez. Steve
coloca estas tarjetas en el tablero resumen de coaching de la sala de proyectos
antes de su ciclo de coaching con Nancy. Él emplea una tarjeta de color verde
para indicar que “no hay retraso ni necesidad de ayuda” o una tarjeta de color
rojo para indicar que “este aprendiz se ha retrasado con relación a lo programado”
o incluso que “esta pareja de coach/aprendiz necesita la ayuda del segundo
coach”. En este último caso, el coach está delegando el problema hacia arriba para
pedir ayuda al coach del siguiente nivel.
Este procedimiento se repite a cada nivel, por ejemplo, cuando Nancy prepara
su ciclo de coaching con su jefe William. El tablero resumen de coaching y las
tarjetas resumen de coaching son utilizadas por todos los coaches para
comunicarse hacia arriba a todos los niveles.
Un tablero resumen de coaching puede tener una anchura de varios metros y
una apariencia similar a la que se muestra en el gráfico de más abajo. Incluso
puede haber más de un tablero resumen de coaching a lo largo de un flujo de
valores, dependiendo del tamaño y/o ubicación de los equipos en el flujo de
valores.
Volvamos a empezar, pero esta vez con Steve
utilizando un tablero y unas tarjetas resumen de
utilizando un tablero y unas tarjetas resumen de
coaching
Ahora, las respuestas de Steve están basadas en
información procedente de las tarjetas resumen de
coaching
Ahora Nancy pregunta acerca de los experimentos
de los aprendices de Steve
Nancy hace esto para cada uno de los aprendices de Steve (mediante la utilización
de las respectivas tarjetas de coaching) y luego para los experimentos de Steve.
En primer lugar, Nancy formula las preguntas de
reflexión para cada uno de los aprendices de Steve
(en este ejemplo, solamente Roger)
A continuación, Nancy pregunta sobre los pasos
siguientes de cada uno de los aprendices de Steve
(en este ejemplo, solamente Roger)
Nancy pasa a ocuparse de Steve y reflexiona con él
EXPANSIÓN LATERAL
Manejar los obstáculos en los interfaces
En esta fase de la jornada laboral, han tenido lugar los ciclos de coaching
individuales a nivel de proceso, así como la comunicación ascendente. Cuando se
trabaja en dirección a un estado objetivo compartido, la coordinación de las
actividades de múltiples aprendices y equipos para abordar obstáculos que se
encuentran fuera de sus áreas de control, se convierte en una tarea de coaching
adicional.
Una forma de hacer esto es que cada coach y todos sus aprendices se reúnan
durante un breve ciclo de coaching grupal, generalmente una vez al día. Este tipo
de reunión de coordinación de grupo es ya una actividad normal para la mayoría
de directivos, pero es mucho más eficaz si se hace mediante la práctica de la Kata
de Mejora y la Kata de Coaching. El ciclo de coaching grupal se suele hacer de
pie, por ejemplo, junto a un tablero resumen de coaching donde se encuentran
resumidos hechos y datos.
Algunas de las formas en que los obstáculos en los interfaces pueden llegar al
conocimiento del coach son:
En los mercados dinámicos y complejos en que competimos deja de ser eficaz que
unos pocos individuos tomen las decisiones y traten de mandar y controlar a toda
una organización. En tales condiciones de mercado, la ventaja suele estar de parte
de aquellas organizaciones que se adaptan, innovan y mejoran continuamente a
todos los niveles a través de la movilización y coordinación de la capacidad
intelectual de todos sus miembros.
Tal como se expone en este libro, la Kata de Mejora y la Kata de Coaching se
refieren a enseñar un modo de trabajar sistemático y científico por toda una
organización para mejorar en la consecución de objetivos difíciles. Es un proceso
de modificación cultural que conlleva el desarrollo de nuevas competencias y de
una nueva mentalidad a través de una práctica guiada y meditada.
Mediante la práctica de la Kata de Mejora y la Kata de Coaching en cadenas,
tal como se ha representado en este libro, usted esta:
Hay más informaciones que las que se exponen aquí y nos imaginamos que a
usted le gustaría recibir más detalles, ejemplos y respuestas procedentes de nuestra
experiencia. Podrían constituir una lectura interesante, pero probablemente no le
serían de mucha utilidad real. La implicación en una práctica que usted considere
que tenga un propósito útil e importante —y no la lectura sobre ella— es la clave
para el desarrollo de competencias y habilidades. Con el cuadro que este libro ha
pintado en su mente, simplemente queremos decir. . .
¿Por qué practicar la Kata de Mejora y la Kata de Coaching?
Mike y Gerardo
ANEXO
FORMULARIOS CLAVE
SOBRE LOS AUTORES
Mike Rother
Gerardo Aulinger