CAPiTULO I

EVAlUACIDNINTEGRAl
a existencia en Guatemala de organizaciones que ayudan

L al crecimiento econ6mico del pais, se han caracterizado

por ser fundadas y dirigidas por grupos familiares, quienes
toman la decisi6n de emprender tan impotante carrera; esto
origina a que sean precisamente familiares quienes las dirijan ,
desde la alta gerencia hasta los niveles operativos, inclusive la
supervisi6n es efectuada por familiares de los propietarios.

Fundamentados con la tematica enunciada, estas empresas

analizan los problemas que van detectando y que obstaculizan
su desarrollo , sin acudir a organizaciones ajenas para realizar un
diagn6stico de sus empresas, posiblemente para no invertir en
estudios de este tipo.

En este aspecto se ha podido observar que el origen, los

conocimientos, la formaci6n 0 tambien las inclinaciones de
los jefes de las empresas condicionan la forma de examinar los
problemas; es decir, que el anilisis es parcializado y orientado
hacia intereses familiares, de esta manera el enfoque resulta
parcial, menos objetivo y obstaculiza alcanzar las conclusiones
efectivas y por 10 mismo, deficientes soluciones.
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li~o~B~a~r~r~io~s_S~e~r~
r a~n~o______

Las empresas en general, sean industriales, comerciales 0 de

servicios; sean grandes, medianas 0 pequenas, se encuentran a 10
largo de su existencia con la necesidad de examinar su situaci6n.

Muchas son las razones que obligan a la alta gerencia so meter a

un anal isis sus respectivas empresas, los responsables de dirigir
los destinos de las cstas saben que constantemente deben
adaptarse a nuevas situaciones que les impone la realidad, no
s610 las crisis, sino tambicn los periodos de cxito, provocan
cambios a los que necesariamente habra de adaptarse.

Resulta necesario e imprescindible analizar en detalle los

problemas que afectan eI desarrollo de las empresas y, por
supuesto, sus causas. Las ganancias no son las de antes, eI
personal clave toma otros rumbos, la imagen de la empresa
parece desvanecerse 0 deteriorarse gradual mente.

No debemos ignorar que de la misma manera como envejecen

los productos, los edificios, las maquinas y nosotros como
personas, de igual manera envejecen las organizaciones y sus
estructuras.

Posiblemente sea necesario, basandose en 10 que ha ocurrido en

eI pasado inmediato y tambicn en la realidad actual, intentar
entrever eI futuro para tomar las decisiones correctas, si es
necesario replantear objetivos, politicas y, por supuesto, los
mctodos y sistemas empleados, inclusive se podrfa llegar al
extremo, en algunos casos, comenzar de nuevo.

Las empresas pueden encontrarse frente a situaciones delicadas,

una gesti6n ineficiente 0 condiciones externas desfavorables que
pueden haberlas colocado en una situaci6n en que no pueden
sostenerse por mucho tiempo; para las organizaciones que se
encuentran en esta situaci6n, puede ser que aun tengan tiempo
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para detectar las principales causas de los problemas, encontrar

las soluciones y desde luego, implementarlas con celeridad.
Es obvio destacar que en este caso por la urgencia de buscar
soluciones viables, el anilisis debe ser especial mente certero.

En otros casos el cambio profundo de las actividades de

las empresas puede estar representado por una adquisici6n
o fusi6n. La necesidad de diversificaci6n en los tipos de
productos "producidos" "y/o vendidos", la necesidad de acceder
rapidamente a una organizaci6n comercial eficiente, el deseo
de reducir costos, mejorar la posici6n en el mercado y muchas
otras razones, requeriran ese tipo de estudio.

Uno de los problemas que surge en estos casos es el de la

evaluaci6n de la empresa a adquirir 0 con la que se va a efectuar
la fusi6n. Deberan ser analizadas en todos sus aspectos, ademas
es necesario saber 0 entrever el resultado, una vez realizada la
fusi6n 0 adquisici6n.

Existen otros casos en los cuales resulta clara la necesidad de realizar

un anilisis de la situaci6n, de argumentar por la introducci6n
de mejoras en los sistemas de las empresas, la forma como se
viene dirigiendo, ya sea estas, pequefias, medianas 0 grandes,
ha provocado una serie de dificultades que se constituyen en
obstaculos para su crecimiento; el desconocimiento de la manera
correcta y eficiente de dirigir las empresas; de filosofias modernas
y otras que esran orientadas a la satisfacci6n de las necesidades
mas inmediatas del cliente como juez final de la existencia de
las organizaciones, han provocado que grandes empresas se
yean obligadas a realizar cambios de fondo 0 inclusive cerrar sus
puertas ante una inminente derrota.

La detecci6n de deficiencias en los procesos provocados por

el empirismo con que se viene dirigiendo la organizaci6n,
diffcilmente puede corregirse, especialmente si se requiere
rediseiiar cada uno de los procesos; se considera diffcil su
correcci6n, por los conAictos internos que produciran esos
cambios radicales, toda vez que, quienes ejercen el control
y la supervisi6n de las areas mas vulnerables de las empresas,
son familiares que ocupan cargos en la alta gerencia (lease
propietarios), 10 que hace imposible remover al recurso humano
y atribuirle responsabilidades de acuerdo a su respectivo puesto.

La Evaluaci6n Integral constituye una herramienta

administrativa, que tiene como finalidad realizar un anaiisis
integrado de los elementos que conforman una organizaci6n y
de cada uno de los facto res internos y externos que inAuyen, ya
sea de beneficio 0 perjudicial, en el crecimiento eficiente de las
empresas en Guatemala.

La Evaluaci6n Integral es una metodologfa que analiza y

evalua las fortalezas y debilidades que posee una organizaci6n
y permite establecer las recomendaciones pertinentes para
corregir las deficiencias en las que se ha venido administrando
la empresa, estableciendo implementaciones para eliminar a
corto 0 mediano plazo las ineficiencias encontradas.

El incumplimiento de los plazos de entrega del sector productivo

pueden no deberse a una deficiente programaci6n, a "cuellos de
botella" 0 a fallas frecuentes del equipo productivo, sino a una
situaci6n financiera ajustada a problemas del departamento de
compras 0 a una polftica inadecuada de relaciones industriales.

Si se parte de la idea que la empresa es un sistema y no un

rompecabezas de funciones y procedimientos aislados, se tiene el
mejor argumento para asegurar que el anaiisis debe ser integral; la
empresa en su totalidad debe ser sometida a un examen minucioso
y asegurar la detecci6n de las verdaderas causas de los problemas.
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OB]ETIVOS DE LA EVALUACION INTEGRAL

La evaluacion integral tiene como objetivo que el resultado que

se obtiene de la evaluacion aporta argumentos suncientemente
amplios para que el administrador pueda tomar decisiones
correctas apegadas a la realidad que esta viviendo la organizacion
que ha sido sometida a un analisis minucioso. Sin embargo, no
queda solo en estos que a continuacion se describen:

1. Identincar todos aquellos factores internos y extern os que

inAuyen en el proceso de crecimiento de las empresas, cuyo
resultado permite determinar el grado de complejidad e
importancia que estos tienen y cuan perjudicial resultan
sus efectos para la enciente administracion de las mismas.

2. Detectar las areas criticas de exito, con base a la observacion,

entrevista y otros elementos de investigacion. La Evaluacion
Integral a traves de un analisis de todas las areas desde
la alta gerencia hasta el area operativa, detecta aquellos
departamentos y unidades que conforman la estructura
organizacional de la empresa con problemas, los cuales
deben ser solucionados a la brevedad posible.

3. Establecer estrategias que permitan a la alta gerencia elegir

aquella que minimice 0 elimine los efectos negativos de los
diferentes problemas detectados.

INSTRUMENTOS PARA EVALUAR EL

COMPORTAMIENTO DE LAS EMPRESAS

La existencia de instrumentos para obtener un diagnostico del

estado actual de las empresas, ha permitido a la alta gerencia
tener un panorama am plio y completo de la manera como se
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li~o~B~a~r~r~i~
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viene desenvolviendo administrativamente para la roma de

decisiones correctivas.

1. Diagnostico administrativo

Chester Barnard, trat6 de explicar el trabajo de los ejecutivos

y vio que el administrador operaba y mantenfa sistemas
sociales cooperativos a los que llam6 "organizaciones", esro
quiere decir que Barnard comprendi6 que los sistemas sociales
son la interacci6n cooperativa de las ideas, fuerzas, deseos y
pensamientos de dos 0 mas personas.

Este enfoque no hace mas que diferenciar el accionar de

cada elemento que forma parte de una organizaci6n. En una
empresa las personas son completamente interdependientes,
igual las tareas y la administraci6n; de igual manera, si se
observa, los sistemas que funcionan en nuestro cuerpo: la
digesti6n y la circulaci6n son interdependientes, cad a uno de
dichos sistemas tiene su particular prop6sito, un cambio por
leve que sea en una parte de nuestro sistema afectara a los
otros, asimismo la empresa que esta constituida por sistemas,
cuyo accionar tiene plena independencia, sin embargo el
comportamiento de uno y otro, llevan a la organizaci6n a
alcanzar los objetivos trazados.

Si se considera a las empresas como un organismo vivo con

sus problemas de crecimiento, adaptaci6n al medio ambiente y
desarrollo, se comprenderi entonces la importancia de efectuar
un anilisis previo para obtener un resultado de la situaci6n
real que viven las organizaciones en su interior afectadas por
facto res externos, cuyo resultado se denomina "diagnostico
administrativo" .
2. Evaluacion Integral

El ser humano constantemente se encuentra haciendo

evaluaciones de las diversas circunstancias que Ie toca vivir en
todo momento; cada vez que necesita tomar una decision de
cuya imporrancia radica el exito 0 fracaso de su negocio propio
o adminisrracion de un negocio que Ie ha sido encomendado;
cad a vez que busca coordinar sus acciones con orras personas;
cada vez que desea anticipar posibles consecuencias 0 reacciones
contrarias a sus expectativas motivadas por sus acciones 0
decisiones infundadas por argumentos falsos, acude a una
evaluacion que pretende estudiar, analizar y evaluar.

La Evaluacion Integral es considerada como la aplicacion de un

conjunto de herramientas adminisrrativas de analisis a las que
son sometidas las organizaciones con el proposito de penetrar
en 10 mas profundo de sus estructuras organizacionales para
identificar hallazgos de acciones inconsistentes que han afectado
en la toma de decision y que como resultado la organizacion no
ha tenido exito en alcanzar los objetivos que fueron definidos
desde el momenta de su consecucion.

Se define la Evaluacion Integral como una metodologia por medio

de la cual se esrudian, analizan y evaluan las fuerzas , debilidades,
amenazas y oporrunidades que poseen las empresas, sirviendo
como instrumento para analizar el entorno de un organismo,
no imporrando el sector a que penenezca, sea este publico 0
privado, su base legal, organizacion, estructura, politica, normas,
reglas, planes, programas, sistemas y controles.

La Evaluacion Integral evalua el grado y forma en que

una empresa, publica 0 privada, cumple con sus objetivos,
permitiendo conocer si los programas y recursos son
administrados con eficiencia, eficacia y economia.
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li~o~B~a~r~r~i~o~s~S~e~r~
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Permite verificar si efectivamente se cumple con las normas

legales y reglamentarias que rigen en su pais de origen, asi como
el cumplimiento en cuanto a la rendicion de cuentas y el efecto
que podria tener la efectividad de los sistemas de control interno
administrativo-financiero.

3. Auditoria administrativa

La aplicacion de una auditoria administrativa proporcionad.

datos inherentes a la manera como se vienen logrando los
objetivos organizacionales trazados por la gerencia, obteniendose
un diagnostico del cumplimiento 0 no de 10 planificado y las
acciones emprendidas para lograrlos.

Es el analisis sistematico que se realiza a toda organizacion, ya

sea del sector privado 0 publico a traves de un examen integral
o parcial con el proposito de identificar su nivel de desempeno
y oportunidades de mejora.

La auditoria administrativa constituye una herramienta

administrativa que impulsa el crecimiento de las organizaciones,
especialmente porque permite revelar las areas en que se requiere
de un estudio mas profundo para detectar las causas que generan
la problematica dentro de una organizacion y por consiguiente
los efectos nefastos para su crecimiento y desarrollo.

4. Auditoria financiera

De la misma manera como pueden auditarse las acciones del

area administrativa, tambien tiene gran importancia la revision,
evaluacion y analisis de los sistemas contables y financieros de
las organizaciones.

"El nuevo enfoque", esra basado en procedimientos eficientes

que reportan menores costos para maximizar las condiciones de
competitividad, tanto para las empresas auditadas como para las
firmas que las realizan, por 10 que se erradic6 la tarea reprobada
de la excesiva verificaci6n de las transacciones econ6micas
individuales.

Este nuevo enfoque determina el co noclmlento integral del

negocio auditado como esencia del proceso de auditorfa,
permitiendo profundizar en la planeaci6n estrateglca
y la evaluaci6n de los riesgos de auditorfa que influyen
significativamente en los proced imi entos de auditoria a ser
aplicados, deficiencias en los procesos y sistemas de con trol para
emitir un diagn6stico de la situaci6 n financiera.

Para el anaIisis de la auditoria financiera, es necesario analizar

los diferentes enfoques que ha tenido la auditorfa financiera; el
primer enfoque "El enfoque tradicional", tiene dos etapas bien
definidas: La auditoria fue dirigida inicialmente a las grandes
corporaciones que eran las tmicas que pod ian pagar los altos
costos del proceso, desarrollados por un equipo conformado
por muchas personas y elevadas horas hombre, considerado un
procedimiento basado en visualizaci6n de activos y verificaci6n
de la mayor cantidad de transacciones econ6mi cas individuales
de los estados financieros.

A mediados del siglo veinte se dio un inicio al reordenamiento

de la auditoria financiera; en esta etapa se comenzaro n a
desarrollar y profundizar conceptos como el de la planificaci6n,
anal isis de los sistemas de co ntrol interno, tecnicas de muestreo,
el muestreo estadistico y pruebas de auditorfa, con las cuales se
avanz6 en el concepto de eficiencia del proceso de auditorfa al
disminuir considerablemente las horas de trabajo del mismo.

"El enfoque empresarial", toma muchas caracteristicas del nuevo

enfoque moderno, puede ser aplicado a entes que desarrollan
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diferentes tipos de actividades, cualesquiera sean su tamano 0

magnitud, localizadas en distintos lugares, sean estas publicas 0
privadas, con 0 sin fines de lucro y mantengan su informaci6n
contable con sistemas avanzados de computaci6n 0 con metodos
manuales, cuyas principales caracterfsticas son:

El enfoque de arriba hacia abajo 0 analisis del negocio, es

decir estudiar su organizaci6n, funcionamiento de plantas
de producci6n, contexto econ6mico donde se desenvuelve,
sistemas de registro de informaci6n contable que posee, entre
otros.

Enfasis en el conocimiento del negocio 0 comprensi6n del

negocio, en 10 referente a sus ingresos, costos y gastos, fuentes
de financiamiento, mercados de comercializaci6n, grado de
vulnerabilidad del ente frente al contexto en que se desarrolla;
enfasis en el criterio profe~ional aplicado constantemente por
el especialista en auditorfa en la evaluaci6n de la razonabilidad
de los estados financieros; enfasis en la planificaci6n estrategica,
porque determina a priori los principales componentes de cada
una de las unidades operativas a auditarse.

Analisis de las afirmaciones que componen los estados financieros

que no son orras que las manifestaciones de la gerencia que estan
implicitas en dichos estados, como la veracidad, integridad, la
adecuada valuaci6n y exposici6n.

Evaluaci6n del riesgo de auditorfa que se considera desde la

etapa de planeamiento, con la finalidad de enfatizar las areas de
mayor riesgo, este tambien se desarrolla de arriba hacia abajo.

Determinaci6n de los controles clave 0 de mayor jerarquia,

que son los que conducen a la eficiencia y efectividad de los
procesos a aplicarse.
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La determinacion de los procedimientos de auditorfa unicos

para el ente a auditarse, bas ado en las anteriores caracterfsticas
del enfoque desarrollado.

La auditorfa financiera a medida que indica que los procesos

no son rfgidos ni estandarizados, se fundamenta en el criterio
de los profesionales que intervienen en su aplicacion y en las
caractertsticas de unidad de los departamentos auditados.

5. Auditorfa de los puntos crfticos de exito (peE)

Esta tecnica utilizada para diagnosticar la situacion de las

organizaciones, se basa en la aplicacion de una ficha de evaluacion
por medio de la cual se pretende evaluar el cumplimiento de las
tareas gerenciales, en las que se sefialan los diferentes aspectos
en que la organizacion tiene deficiencias, identificadas en
distintas categorfas segun el grado de severidad de la Falla 0
el cumplimiento de ellas; la terminologfa que se utiliza para
evaluar el grado de severidad es: Falla estructural (FE), Falla
circunstancial (FC) y cumplimiento satisfactorio (CS).

a. Falla estructural (FE): significa tareas gerenciales no

desarrolladas, mal desarrolladas 0 no ejecutadas y que
ponen en peligro la existencia de la organizacion ante la
competencia regional e internacional.

b. Falla Circunstancial (FC): significa tareas gerenciales no

desarrolladas, mal desarrolladas 0 no ejecutadas y que no
ponen en peligro inmediato la existencia de la organizacion
ante la competencia regional e internacional.

c. Cumplimiento satisfactorio.
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i o~B~a~r:!.r~i~o:s_S~e::..rr~a~n~o~_ _

6. Auditoda social

A traves de esta auditoria se pretende vigilar, evaluar y medir

el funcionamiento social de la organizaci6n, estableciendo
parametros de medici6n para determinar en que porcentaje la
organizaci6n ha contribuido en la sociedad para la disminuci6n
de la tasa de desempleo; que esfuerzos la organizaci6n ha
realizado para brindar los medios que el consumidor necesita
para satisfacer las necesidades que posee y cuanto estos esran
obligados a aportar a cambio de los beneficios que obtienen.

La audi to rfa social se defin e co mo el proceso que permite a un a

o rganizaci6n evaluar su efi cacia social y su compo rtamiento
etico en relaci6n co n sus objeti vos, de manera qu e pueda
mejorar sus resultados sociales y solid arios y dar cuenta de ellos
a todas las personas comprometidas por su actividad.

La auditoria social va mas alia de la simple auditoria financiera y

con table, porque al evaluar incluye planes, estrategias, proyectos,
poifticas, procedimientos y practicas ejercidas por la organizaci6n
o instituci6n auditada, revisa el sistema de informaci6n,
contratos y programas, estructura y funcionamiento de las
unidades organizacionales, sus productos y servicios, ademas de
los estados financieros, cumplimiento de leyes y reglamentos,
de cuyo analisis total 0 parcial, debe resultar un producto con
propuestas de mejoramiento institucional que beneficien a la
sociedad misma.

La importancia de la auditorfa social, radica basicamente

en que se constituye en un medio a la democratizaci6n y su
fortalecimiento, que permite abrir paso a la participaci6n
ciudadana y con mayor enfasis en la ciudadanfa pobre y
desprotegida.
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7. Auditoda operacional

El proposito de una auditoria de operaciones es rev isa r y apreciar

operaciones y procedimienros. Implica a la vez la in formacion a
la gerencia, de los problemas operativos que necesitan corregirse
para lograr mayor eficiencia y economia de las operaciones.

Una auditoria operacional esd. o rienrada hacia la eficiencia de

las actividades operacio nales, no a las actividades directamenre
gerenciales.

Es la valoracion independiente de todas las operaciones de

una empresa, en forma analitica, objetiva y sistematica, con el
proposito de determinar si se llevan a cabo 0 no; si se siguen las
normas establecidas en cuanto a las politicas y procedimienros
aceptables; si se utilizan los recursos de forma eficaz y economica
y si los objetivos de la organizacion se han alcanzado para asi
maximizar resultados que fortalezcan el desarrollo de la empresa.

La auditoria operacional formula y presenta una opinion

sobre los aspectos administrativos, gerenciales y operativos,
poniendo enfasis en el grade de efectividad y eficiencia con que
se han utilizado los recursos materiales y financieros mediante
modificacion de politicas, controles operativos y accion
correctiva, desarrolla la habilidad para identificar las causas
operacionales posteriores y explican sintomas adversos evidente
en la eficiente administracion.

El obj etivo de la auditoria operacional es identificar las areas

de reduccio n de costos, mej orar los metodos operativos e
incrementar la rentab il idad co n fin es constructivos y de apoyo a
las necesidades examinadas; determina si la funcion 0 actividad
bajo examen podria operar de manera mas eficiente, economica
yefectiva.
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li~o~B~a~r~r~i~
o ~s~S~e~r~r:
a ~n~o~____

Asimismo, determinar si la producci6n del departamento

cumple con las especificaciones dadas, dan do en consecuencia
variados in formes, presupuestos y pronosticos as! como tambien
los estados financieros , a la vez determinara si se ha realizado
alguna deficiencia importante de polftica, procedimientos y
practicas contables defectuosas.

En la auditoria operacionalla informacion esra dirigida hacia el

aspecto administrativo, es decir hacia todas las operaciones de la
empresa en el presente con proyeccion al futuro y retrospeccion
al pasado cercano.

AI efectuarse una auditoria operacional con frecuencia se

observan condiciones deficientes, las cuales muchas veces son
inevitables, sin embargo muestra las causas que generan los
problemas en la operacion para obtener efectos que beneficien
ala organizacion en el presente y tambien en el futuro.