Welcome To The Experience Economy

Welcome to the Experience Economy 9/6/20 23:47
INNOVACIÓN
Bienvenido a Experience Economy

por B. Joseph Pine II y James H. Gilmore
De la edición de julio–agosto 1998
Aviso: Traducido con el uso de inteligencia artificial; puede contener errores. Participe
en esta encuesta para hacernos llegar sus comentarios y obtenga información en las
preguntas frecuentes.
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¿C
ómo cambian las economías? Toda la historia del progreso
económico puede recapitularse en la evolución de cuatro etapas
del pastel de cumpleaños. Como vestigio de la economía agraria,
las madres hacían pasteles de cumpleaños desde cero, mezclando
productos agrícolas (harina, azúcar, mantequilla y huevos) que juntos cuestan
apenas monedas. A medida que avanzaba la economía industrial basada en bienes,
las madres pagaron un dólar o dos a Betty Crocker por ingredientes premezclados.
Más tarde, cuando la economía del servicio se apoderó, los padres ocupados
ordenaron pasteles de la panadería o tienda de comestibles, que, en $ 10 o$ 15,
cuesta diez veces más que los ingredientes envasados. Ahora, en la década de 1990,
los padres no hacen el pastel de cumpleaños ni siquiera hacen la fiesta. En cambio,
gastan$ 100 o más para «externalizar» todo el evento a Chuck E. Cheese, la
https://hbr.org/1998/07/welcome-to-the-experience-economy?language=es Página 1 de 27
Discovery Zone, la Mining Company, o algún otro negocio que organiza un evento
memorable para los niños y, a menudo, lanza el pastel de forma gratuita.
Bienvenido a la emergente experiencia económica.
Los economistas suelen agrupar las experiencias con los servicios, pero las
experiencias son una oferta económica distinta, tan diferente de los servicios como
los servicios de los bienes. Hoy podemos identificar y describir esta cuarta oferta
económica porque los consumidores sin duda desean experiencias, y cada vez más
empresas están respondiendo diseñándolas y promocionándolas explícitamente. A
medida que los servicios, al igual que los bienes antes que ellos, se convierten cada
vez más en productos básicos —pensemos en los servicios telefónicos de larga
distancia que se venden únicamente en precio—, las experiencias han surgido como
el siguiente paso en lo que llamamos el progresión del valor económico. (Ver la
exposición «La progresión del valor económico»). A partir de ahora, las empresas
de vanguardia, ya sea que vendan a consumidores o empresas, encontrarán que el
próximo campo de batalla competitivo radica en la puesta en escena de
experiencias.
La progresión del valor económico
Una experiencia no es un constructo amorfo; es una oferta tan real como cualquier
servicio, bien o mercancía. En la economía de servicios actual, muchas empresas
simplemente envuelven sus experiencias en torno a sus ofertas tradicionales para
venderlas mejor. Sin embargo, para obtener el máximo beneficio de las
experiencias de puesta en escena, las empresas deben diseñar deliberadamente
experiencias atractivas que cobran una tarifa. Esta transición de la venta de
servicios a las experiencias de venta no será más fácil para las empresas
establecidas emprender y hacer frente al último gran cambio económico, de la
economía industrial a la de servicios. Sin embargo, a menos que las empresas
quieran estar en un negocio de productos básicos, se verán obligadas a actualizar
sus ofertas a la siguiente etapa de valor económico.
La pregunta, entonces, no es si, sino cuándo y cómo entrar en la economía de la

experiencia emergente. Una mirada temprana a las características de las
experiencias y los principios de diseño de los pioneros escenarios de experiencias
sugiere cómo las empresas pueden empezar a responder a esta pregunta.
Experiencias de puesta en escena que se venden

Para apreciar la diferencia entre servicios y experiencias, recordemos el episodio
del viejo programa de televisión Un taxi en la que Iggy, un taxista generalmente
atroz (pero amante de la diversión), decidió convertirse en el mejor taxista del
mundo. Sirvió sándwiches y bebidas, realizó visitas por la ciudad, e incluso cantó
canciones de Frank Sinatra. Al involucrar a los pasajeros de una manera que
convirtió un viaje normal en taxi en un evento memorable, Iggy creó algo
completamente diferente: una oferta económica distinta. El experiencia de montar
en su taxi era más valioso para sus clientes que el servicio de ser transportado por
el taxi, y en el programa de televisión, al menos, los clientes de Iggy respondieron
felizmente dando consejos más grandes. Al pedir dar la vuelta a la manzana de
nuevo, un patrón incluso pagado más por un servicio más pobre sólo para
prolongar su disfrute. El servicio que Iggy proporcionó —transporte en taxico— fue
simplemente el escenario de la experiencia que realmente estaba vendiendo.
Una experiencia ocurre cuando una empresa utiliza intencionalmente servicios

como escenario, y bienes como accesorios, para involucrar a clientes individuales
de una manera que crea un evento memorable. Los productos básicos son
fungibles, los bienes tangibles, los servicios intangibles y las experiencias
memorable. (Véase el gráfico «Distinciones económicas».) Los compradores de
experiencias (seguiremos el ejemplo del pionero de la economía de la experiencia
Walt Disney y los llamaremos «invitados») valoran lo que la compañía revela
durante un tiempo. Mientras que las ofertas económicas previas —mercancías,

bienes y servicios— son externas al comprador, las experiencias son
intrínsecamente personales, existentes sólo en la mente de un individuo que ha
estado involucrado en un nivel emocional, físico, intelectual o incluso espiritual.
Por lo tanto, no hay dos personas que pueden tener la misma experiencia, porque
cada experiencia deriva de la interacción entre el evento escenificado (como una
obra teatral) y el estado de ánimo del individuo.
Distinciones económicas
Las experiencias siempre han estado en el corazón del negocio del entretenimiento,
un hecho que Walt Disney y la compañía que fundó han explotado creativamente.
Pero hoy en día el concepto de vender una experiencia de entretenimiento está
arraigando en empresas muy alejadas de teatros y parques de atracciones. Las
nuevas tecnologías, en particular, fomentan nuevos géneros de experiencia, como
los juegos interactivos, las salas de chat de Internet y los juegos multijugador, los
simuladores basados en movimiento y la realidad virtual. La creciente potencia de
procesamiento necesaria para ofrecer experiencias cada vez más inmersivas

impulsa ahora la demanda de bienes y servicios de la industria informática. En un
discurso pronunciado en la feria de informática COMDEX de noviembre de 1996, el
presidente de Intel, Andrew Grove, declaró: «Tenemos que considerar nuestro
negocio como algo más que simplemente la construcción y venta de computadoras
personales. Nuestro negocio es la entrega de información y experiencias
interactivas realistas».
Hoy en día, el concepto de vender

experiencias se está extendiendo más allá
de los teatros y parques temáticos.
En restaurantes temáticos como el Hard Rock Cafe, Planet Hollywood o el House

of Blues, la comida es solo un accesorio para lo que se conoce como
«entretenimiento para comer». Y tiendas como Niketown, Cabella's y Recreational
Equipment Incorporated atraen a los consumidores ofreciendo actividades
divertidas, exhibiciones fascinantes y eventos promocionales (a veces etiquetados
como «shoppertainment» o «entretención»).
Pero las experiencias no se refieren exclusivamente al entretenimiento; las

empresas organizan una experiencia cada vez que involucran a los clientes de una
manera personal y memorable. En el negocio de los viajes, el ex presidente de
British Airways, Sir Colin Marshall, ha señalado que la «mentalidad de los
productos básicos» consiste en «pensar que una empresa está simplemente
realizando una función, en nuestro caso, transportar personas del punto A al punto
B a tiempo y al precio más bajo posible». Lo que hace British Airways, según Sir
Colin, es «ir más allá de la función y competir sobre la base de proporcionar una
experiencia». (Véase «Competir on Customer Service: An Interview with British

Airways, Sir Colin Marshall», HBR noviembre-diciembre de 1995.) La compañía
utiliza su servicio base (el propio viaje) como escenario de una experiencia
distintiva en ruta, una que intenta transformar el viaje aéreo en un respiro de la
vida normalmente frenética del viajero.
Tampoco lo son las experiencias sólo para las industrias de consumo. Las empresas
están formadas por personas, y los entornos de empresa a empresa también
presentan etapas para las experiencias. Por ejemplo, una empresa de instalación y
reparación de computadoras de Minneapolis se llama a sí misma el escuadrón
Geek. Sus «agentes especiales» se disfrazan de camisas blancas con finas corbatas
negras y protectores de bolsillo, llevan insignias, conducen coches viejos y
convierten una actividad tímpano en un encuentro memorable. Del mismo modo,
muchas compañías contratan a grupos de teatro —como los entrenadores One
World Music con sede en St. Louis, facilitadores de un programa llamado Synergy
a través de Samba— para convertir reuniones ordinarias en eventos
improvisacionales que fomentan el pensamiento innovador.
Los vendedores de negocios a negocios crean cada vez más lugares tan elaborados
como cualquier atracción de Disney en los que vender sus bienes y servicios. En
junio de 1996, Silicon Graphics, por ejemplo, abrió su Visionar-ium Reality Center
en la sede corporativa de Mountain View, California, para reunir a clientes e
ingenieros en un entorno en el que puedan interactuar con visualizaciones de
productos tridimensionales y en tiempo real. Los clientes pueden ver, escuchar y
tocar, así como conducir, caminar o volar, a través de infinidad de posibilidades de
productos. «Esta es la informática experiencial en su máxima expresión, donde
nuestros clientes pueden saber cómo se verán sus productos, suenan, se sentirán
como antes de la fabricación», dijo el entonces presidente y CEO Edward
McCracken.
Usted es por lo que cobra

Tenga en cuenta, sin embargo, que aunque todas estas empresas escenifiquen
experiencias, la mayoría todavía están cobrando por sus bienes y servicios. Por lo
general, las empresas pasan de una etapa económica a la siguiente en etapas
graduales. En su apogeo en las décadas de 1960 y 1970, el lema de IBM era «IBM
Means Service», y el fabricante de computadoras realmente prodigó servicios, de
forma gratuita, a cualquier empresa que comprara sus productos de hardware.
Planeó instalaciones, programó código, integró equipos de otras empresas y reparó
sus propias máquinas; sus ofertas de servicio abrumaron a la competencia. Pero
finalmente IBM tuvo que cobrar a los clientes por lo que había estado regalando de
forma gratuita, cuando una demanda del Departamento de Justicia requería que la
empresa desagrupara su hardware y software. A pesar de la orden gubernamental,
IBM no podía permitirse seguir satisfaciendo las crecientes demandas de servicio al
cliente sin cobrarlas explícitamente. Resultó que los servicios eran las ofertas más
valoradas de la compañía. Hoy en día, con sus computadoras mainframe desde
hace mucho tiempo comercializadas, la unidad Global Services de IBM crece a tasas
anuales de dos dígitos. La empresa ya no regala sus servicios para vender sus
bienes. De hecho, el acuerdo se invierte: la compañía comprará el hardware de sus
clientes si contratan con Global Services para administrar sus sistemas de
información. IBM todavía fabrica computadoras, pero ahora está en el negocio de
la prestación de servicios.
Es una indicación de la madurez de la economía de servicios que IBM y otros

fabricantes obtienen ahora mayores beneficios de los servicios que de los bienes
que proporcionan. La unidad GE Capital de General Electric y las ramas financieras
de los tres grandes fabricantes de automóviles son ejemplos. Del mismo modo, es
una indicación de la inmadurez de la economía de la experiencia que la mayoría de
las empresas que ofrecen experiencias —como el Hard Rock Cafe, el Geek Squad o
Silicon Graphics— aún no cobran explícitamente por los eventos que organizan.
Ninguna empresa vende experiencias como su oferta económica a menos que

realmente cobre a los huéspedes una cuota de admisión. Un evento creado sólo
para aumentar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios
comercializados que una empresa realmente vende no es una oferta económica.
Pero incluso si una empresa rechaza (por ahora) cobrar admisión a eventos que
organiza, sus gerentes ya deberían preguntarse qué harían de manera diferente si
cobraran admisión. Las respuestas les ayudarán a ver cómo su empresa podría
comenzar a avanzar en la economía de la experiencia, ya que tal enfoque exige el
diseño de experiencias más ricas.
Las empresas deberían pensar en lo que

harían de manera diferente si cobraran la
admisión.
Las salas de cine ya cobran admisión para ver películas destacadas, pero Jim Loeks,
copropietario del complejo de teatro Star en Southfield, Michigan, dijo Forbes
revista que «debería valer la pena el precio de la película sólo para ir al teatro.» Star
cobra 3 millones de clientes al año 25% mayor admisión para una película que un
competidor local lo hace debido a la experiencia de diversión que ofrece. Pronto, tal
vez, con 65.000 pies cuadrados de restaurantes y tiendas que se agregan al
complejo, Star cobrará la entrada a sus clientes solo para entrar en el complejo.
Algunos minoristas ya limitan con lo experiencial. En el Sharper Image o

Brookstone, observe cuántas personas juegan con los aparatos, escuchan equipos
estéreo miniaturizados, se sientan en sillas de masaje y luego se van sin pagar por
lo que valoraron, es decir, la experiencia. ¿Podrían estas tiendas cobrar la
admisión? No como se gestionan actualmente. Pero si cobraran una cuota de
admisión, se verían obligados a organizar una experiencia mucho mejor para atraer
a los clientes que pagan. La mezcla de mercancías tendría que cambiar más a
menudo, diariamente o incluso cada hora. Las tiendas tendrían que agregar
demostraciones, vitrinas, concursos y otras atracciones para mejorar la experiencia
del cliente.
Con sus tiendas Niketown, Nike está casi en el negocio de la experiencia. Para
evitar alienar sus canales comerciales existentes, Nike creó Niketown como una
exposición de merchandising. Es ostensiblemente para mostrar, construir la
imagen de marca y estimular la compra en otros puntos de venta, no para vender.
Si es así, ¿por qué no cobrar explícitamente a los clientes por experimentar
Niketown? ¿Pagaría la gente? La gente ya ha hecho cola para entrar en el Niketown
en la avenida Michigan de Chicago. Una cuota de admisión obligaría a Nike a
organizar eventos más atractivos dentro. Las tiendas podrían usar la cancha de
baloncesto, digamos, para organizar juegos uno-a-uno o rondas de caballo con los
jugadores de la Asociación Nacional de Baloncesto. Después, los clientes podrían
comprar camisetas Nike personalizadas, conmemorando la fecha y la puntuación
de los eventos, con una foto de acción del aro ganador. Podría haber más quioscos
interactivos para la exploración educativa de eventos atléticos pasados. Las

máquinas de realidad virtual podrían permitirte, como atestigua la publicidad de
Nike, ser Tiger Woods. Nike probablemente podría generar tantos ingresos
basados en la admisión por pie cuadrado de Niketown como lo hace la Walt Disney
Company desde sus espacios de entretenimiento, y como Disney debería (pero no)
rinda de sus propias tiendas al por menor. Para la compañía más importante de la
economía de la experiencia, la venta al por menor de Disney fuera de sus propios
parques temáticos decepciona. Sus tiendas comerciales no son muy diferentes de
las de los demás, precisamente porque Disney no cobra admisión a ellos, y por lo
tanto no se molesta en crear las experiencias extraordinarias que crea tan
expertamente en otros lugares.
Un empresario en Israel ha entrado en la economía de la experiencia con la

apertura de Cafe Ke'ilu, que se traduce más o menos como «Café Make Believe». El
gerente Nir Caspi dijo a un reportero que la gente viene a los cafés para ser vista y
conocer gente, no para la comida; Cafe Ke'ilu persigue esa observación hasta su
conclusión lógica. El establecimiento sirve a sus clientes platos y tazas que están
vacíos y cobra a los huéspedes$ 3 durante la semana y$ 6 los fines de semana para
la experiencia social.
El cobro de la admisión, que requiere que los clientes paguen por la experiencia, no
significa que las empresas tengan que dejar de vender bienes y servicios. Disney
genera beneficios significativos de estacionamiento, comida y otros gastos de
servicio en sus parques temáticos, así como de la venta de objetos de recuerdo.
Pero sin las experiencias escenificadas de los parques temáticos, dibujos animados,
películas y programas de televisión de la compañía, los clientes no tendrían nada
que recordar y Disney no tendría personajes que explotar.
En la economía de la experiencia completa, las tiendas minoristas e incluso centros

comerciales enteros cobrarán admisión antes de que un consumidor incluso ponga
un pie en ellos. Algunos centros comerciales, de hecho, ya cobran entrada. No
estamos pensando en el Mall of America fuera de Minneapolis, que contiene un
parque de atracciones; cobra por los paseos, pero las compras siguen siendo
gratuitas. Nos referimos al Gilroy Garlic Festival en California, el Minnesota
Renaissance Festival, el Kitchener-Waterloo Oktoberfest en Ontario, Canadá, y
otros festivales de temporada que son realmente centros comerciales al aire libre y
de hecho cobran entrada. Los consumidores juzgan que valen las tarifas porque los
operadores del festival organizan experiencias distintivas en torno a temas
atractivos, así como actividades escénicas que cautivan a los clientes antes, después
y mientras compran. Con casi todos los clientes que se van con al menos una bolsa
de mercancía, estas experiencias del festival capturan claramente los dólares de
compra que de otro modo se gastarían en los centros comerciales tradicionales y
los puntos de venta.
Algunas empresas eventualmente serán

como ferias comerciales, cobrando a los
clientes para venderles.
El equivalente comercial de un centro comercial es una feria, un lugar para

encontrar, aprender y, si se cumple una necesidad, comprar ofertas de expositores.
Los operadores de ferias ya cobran la admisión a las experiencias que crean; las
empresas individuales de negocio a negocio tendrán que hacer lo mismo,
esencialmente cobrando a los clientes por venderles. Diamond Technology
Partners, por ejemplo, desarrolla Diamond Exchange, una serie de foros que
ayudan a los miembros a explorar el futuro digital. Los clientes actuales y
potenciales pagan decenas de miles de dólares anuales para asistir porque lo que
obtienen, nuevas ideas, autodescubrimiento e interacciones atractivas, vale la pena.
A nadie le importa que al organizar el evento, Diamond mejora en gran medida sus
posibilidades de vender trabajos de consultoría de seguimiento.
Las características de las experiencias

Antes de que una empresa pueda cobrar la admisión, debe diseñar una experiencia
que los clientes juzguen que vale la pena el precio. Un excelente diseño, marketing
y entrega serán tan cruciales para las experiencias como para los bienes y servicios.
El ingenio y la innovación siempre precederán al crecimiento de los ingresos. Sin
embargo, las experiencias, como los bienes y servicios, tienen sus propias
cualidades y características distintivas y presentan sus propios desafíos de diseño.
Una forma de pensar sobre las experiencias es a través de dos dimensiones. El

primero corresponde a participación del cliente. En un extremo del espectro se
encuentra la participación pasiva, en la que los clientes no afectan en absoluto el
rendimiento. Entre esos participantes figuran, por ejemplo, los asistentes a la
sinfonía que experimentan el evento como observadores u oyentes. En el otro
extremo del espectro se encuentra la participación activa, en la que los clientes
juegan un papel clave en la creación de la performance o evento que produce la
experiencia. Estos participantes incluyen esquiadores. Pero incluso las personas
que salen a ver una carrera de esquí no son participantes completamente pasivos;
simplemente estando allí, contribuyen al evento visual y auditivo que otros
experimentan.
La segunda dimensión de la experiencia describe la conexión, o relación ambiental,

que une a los clientes con el evento o la performance. En un extremo del espectro
de conexión se encuentra la absorción, en el otro extremo, la inmersión. Las
personas que ven el Derby de Kentucky desde la tribuna pueden absorber el evento
que tiene lugar debajo y delante de ellos; mientras tanto, las personas que están en
el interior del campo están inmersas en las vistas, sonidos y olores que los rodean.
Garabatear notas furiosamente mientras escucha una conferencia de física es más
absorbente que leer un libro de texto; ver una película en el teatro con una
audiencia, una pantalla grande y un sonido estereofónico es más absorbente que
ver la misma película en video en casa.
Podemos clasificar las experiencias en cuatro grandes categorías según donde caen
a lo largo de los espectros de las dos dimensiones. (Ver la exposición «Los Cuatro
Reinos de una Experiencia»). El tipo de experiencias que la mayoría de la gente
piensa como entretenimiento (ver televisión, asistir a un concierto) tienden a ser
aquellas en las que los clientes participan más pasivamente que activamente; su
conexión con el evento es más probable que sea de absorción que de inmersión. Los
eventos educativos (asistir a una clase, tomar una clase de esquí) tienden a
involucrar una participación más activa, pero los estudiantes (clientes, si se quiere)
están aún más fuera del evento que inmersos en la acción. Las experiencias
escapistas pueden enseñar tan bien como los eventos educativos pueden, o
divertirse igual de bien como el entretenimiento, pero implican una mayor
inmersión en el cliente. Actuar en una obra de teatro, tocar en una orquesta o
descender por el Gran Cañón implica tanto la participación activa como la
inmersión en la experiencia. Sin embargo, si minimiza la participación activa de los
clientes, un evento escapista se convierte en una experiencia de cuarto tipo: la
estética. Aquí los clientes o participantes están inmersos en una actividad o
entorno, pero ellos mismos tienen poco o ningún efecto en ella, como un turista
que simplemente ve el Gran Cañón desde su borde o como un visitante de una
galería de arte.
Los cuatro reinos de una experiencia
Generalmente, encontramos que las experiencias más ricas, como ir a Disney

World o jugar en un casino de Las Vegas, abarcan aspectos de los cuatro reinos,
formando un «punto dulce» alrededor del área donde los espectros se encuentran.
Pero aún así, el universo de experiencias posibles es vasto. Eventualmente, la
pregunta más importante que los gerentes pueden hacerse es «¿Qué experiencia
específica ofrecerá mi empresa?» Esa experiencia vendrá a definir su negocio.
Las experiencias, como los bienes y servicios, tienen que satisfacer las necesidades
de los clientes; tienen que trabajar; y tienen que ser entregables. Del mismo modo
que los bienes y servicios resultan de un proceso iterativo de investigación, diseño
y desarrollo, las experiencias derivan de un proceso iterativo de exploración,
scripting y escenografía, capacidades que los comerciantes aspirantes a experiencia
necesitarán dominar.
Diseñar experiencias memorables

Esperamos que el diseño de la experiencia se convierta en un arte empresarial tanto
como el diseño de productos y el diseño de procesos son hoy en día. De hecho, los
principios de diseño ya son evidentes a partir de las prácticas y los resultados
obtenidos por las empresas que han avanzado (o casi han) en la economía de la
experiencia. Hemos identificado cinco principios clave de diseño de experiencias.
Temar la experiencia.
Simplemente escuche el nombre de cualquier restaurante de «comedor» —Hard
Rock Cafe, Planet Hollywood o Rainforest Cafe, por nombrar algunos— y al
instante sabrá qué esperar cuando ingrese al establecimiento. Los propietarios han
dado el primer paso crucial en la puesta en escena de una experiencia imaginando
un tema bien definido. Una mal concebida, por otro lado, no da a los clientes nada
en torno a la cual organizar las impresiones que encuentran, y la experiencia no

produce memoria duradera. Un tema incoherente es como Oakland de Gertrude
Stein: «No hay allí». Los minoristas a menudo ofenden el principio. Hablan de «la
experiencia de compra», pero no logran crear un tema que une las diferentes
presentaciones de merchandising en una experiencia escenificada. Los minoristas
de electrodomésticos y productos electrónicos en particular muestran poca
imaginación temática. Fila tras hilera de lavadoras y secadoras y pared tras pared
de refrigeradores acentúan la similitud de las tiendas de las diferentes empresas.
¿No debería haber algo distintivo en un establecimiento llamado Circuit City, por
ejemplo?
Considere las tiendas Forum en Las Vegas, un centro comercial que muestra su
tema distintivo, un antiguo mercado romano, en cada detalle. El Grupo Simon
DeBarTolo, que desarrolló el centro comercial, cumple este motivo a través de una
panoplia de efectos arquitectónicos. Estos incluyen suelos de mármol, pilares
blancos, cafés «al aire libre», árboles vivos, fuentes fluidas e incluso un cielo azul
pintado con nubes blancas y esponjosas que ceden regularmente a tormentas
simuladas, con relámpagos y truenos. Cada entrada al centro comercial y cada
tienda es una elaborada recreación romana. Cada hora dentro de la entrada
principal, las estatuas de César y otras luminarias romanas cobran vida y hablan.
«¡Salve, César!» es un grito frecuente, y los centuriones romanos marchan
periódicamente en su camino al casino Caesar's Palace adyacente. El tema romano
incluso se extiende a algunas de las tiendas. El interior de una joyería, por ejemplo,
cuenta con pergaminos, tabletas, números romanos y cortinas doradas. El tema
implica opulencia, y las ventas del centro comercial en 1997, más de$ 1.000 por pie
cuadrado, en comparación con las ventas de un centro comercial típico de menos
de$ 300, sugieren que la experiencia funciona.
Un tema efectivo es conciso y convincente. No es una declaración de misión

corporativa o una línea de etiqueta de marketing. No es necesario que se articule
públicamente por escrito. Pero el tema debe conducir todos los elementos de
diseño y eventos escenificados de la experiencia hacia una línea de historia
unificada que cautive completamente al cliente. Educational Discoveries and
Professional Training International de Orem, Utah, realizan un curso de un día de
duración sobre habilidades contables básicas para administradores no financieros.
Su tema exquisitamente simple, dirigir un puesto de limonada, convierte el
aprendizaje en una experiencia. Los estudiantes usan limones reales y limonada,
música, globos y una buena cantidad de balyhoo mientras crean un estado
financiero corporativo. El tema unifica la experiencia en la mente de los estudiantes
y ayuda a que el aprendizaje sea memorable.
Armonizar las impresiones con señales positivas.

Mientras que el tema forma la base, la experiencia debe ser renderizada con
impresiones indelebles. Las impresiones son las «ideas para llevar» de la
experiencia; cumplen con el tema. Para crear las impresiones deseadas, las
empresas deben introducir señales que afirmen la naturaleza de la experiencia al
huésped. Cada cue debe admitir el tema, y ninguna debe ser incoherente con él.
Para crear la impresión deseada, las

empresas deben proporcionar indicaciones
que afirmen la naturaleza de la experiencia.
George Harrop, fundador de Barista Brava, una cadena franquiciada de cafés con
sede en Washington, D.C., desarrolló el tema de la compañía: «El matrimonio de
los cafés espresso italianos del Viejo Mundo con la vida estadounidense de ritmo
rápido». La decoración interior es compatible con el tema del Viejo Mundo, y el

patrón cuidadosamente diseñado de las baldosas del suelo y los mostradores anima
a los clientes a alinearse sin la señalización habitual o cuerdas que resten a ese
tema. Las impresiones transmiten un servicio rápido en un entorno relajante.
Además, Harrop alienta a baristas para recordar caras para que los clientes
habituales sean entregados su pedido habitual sin siquiera tener que preguntar.
Incluso el taco más pequeño puede ayudar a crear una experiencia única. Cuando
un anfitrión de un restaurante dice: «Tu mesa está lista», no se da ninguna señal en
particular. Pero cuando un anfitrión de Rainforest Cafe declara: «Tu aventura está
a punto de comenzar», prepara el escenario para algo especial.
Son las señales que hacen las impresiones las que crean la experiencia en la mente
del cliente. Una experiencia puede ser desagradable simplemente porque alguna
característica arquitectónica ha sido ignorada, poco apreciada o descoordinada. Las
señales visuales y auditivas no planificadas o incoherentes pueden dejar al cliente
confundido o perdido. ¿Alguna vez no ha estado seguro de cómo encontrar su
habitación de hotel, incluso después de que el personal de recepción le proporcionó
instrucciones detalladas? Unas indicaciones mejores y más claras a lo largo del
camino habrían mejorado tu experiencia. Standard Parking of Chicago decora cada
piso de su garaje del Aeropuerto O'Hare con iconos de diferentes franquicias
deportivas de Chicago: los Bulls en una planta, los White Sox en otra, y así
sucesivamente. Y cada nivel tiene su propia canción de firma flotando a través de
él. «Nunca olvidas dónde estacionaste», comentó un residente de Chicago, que es
precisamente la experiencia que un viajero quiere después de regresar de una
semana de viaje.
Elimina señales negativas.

Garantizar la integridad de la experiencia del cliente requiere algo más que la
superposición de señales positivas. Los escalones de la experiencia también deben
eliminar cualquier cosa que disminuya, contradiga o distraiga del tema. La mayoría
de los espacios construidos (centros comerciales, oficinas, edificios o aviones) están
llenos de mensajes insignificantes o triviales. Aunque los clientes a veces necesitan
instrucciones, con demasiada frecuencia los proveedores de servicios eligen un
medio inapropiado o un formulario de mensaje. Por ejemplo, los contenedores de
basura de las instalaciones de comida rápida suelen mostrar un letrero de
agradecimiento. Es cierto que es una señal para que los clientes busquen sus
propias bandejas, pero también dice, «No hay servicio aquí», un recordatorio
negativo. La experiencia de los tambalones podría, en cambio, convertir el cubo de
basura en un personaje parlante y devorador de basura que anuncia su gratitud
cuando la tapa se abre. Los clientes reciben el mismo mensaje, pero sin la señal
negativa, y el auto-busqueda se convierte en una parte positiva de la experiencia
alimentaria.
La forma más fácil de convertir un servicio en una experiencia es proporcionar un

servicio deficiente, creando así un encuentro memorable del tipo desagradable.
«Servicio excesivo» en nombre de la intimidad del cliente también puede arruinar
una experiencia. Los pilotos de aerolíneas interrumpen a los clientes que están
leyendo, hablando o durmiendo una siesta para anunciar: «Toledo está en el lado
derecho de la aeronave». En los hoteles, el personal de recepción interrumpe las
conversaciones cara a cara con los huéspedes para realizar llamadas telefónicas. En
las habitaciones, los recordatorios de servicio llenan las mesas auxiliares, los
aparadores y los escritorios. (Escóndelos y el servicio de limpieza reemplazará estas
molestias a la mañana siguiente.) Eliminar las señales negativas, transmitiendo los
anuncios de los pilotos a través de auriculares en lugar de altavoces, asignando

personal fuera del escenario para responder a los teléfonos y colocando la
información de los invitados en un canal de televisión interactivo, crea una
experiencia más placentera al cliente.
Mézclalo en recuerdos.
Ciertos productos siempre han sido comprados principalmente por los recuerdos
que transmiten. Los turistas compran postales para evocar una vista preciada, los
golfistas compran una camisa o gorra con un logotipo bordado para recordar un
curso o ronda, y los adolescentes obtienen camisetas para recordar un concierto de
rock. Compran tales recuerdos como un recordatorio físico de una experiencia.
La gente ya gasta decenas de miles de millones de dólares cada año en recuerdos.

Estos bienes generalmente se venden en puntos de precio muy por encima de los
comandados por artículos similares que no representan una experiencia. Un
acompañante del concierto de Rolling Stones, por ejemplo, pagará una prima por
una camiseta oficial con la fecha y la ciudad del concierto. Esto se debe a que los
puntos de precio son una función menor del costo de los bienes que del valor que el
comprador atribuye a recordar la experiencia.
Si las aerolíneas realmente vendieran

experiencias, más pasajeros comprarían en
los catálogos del bolsillo del asiento
recuerdos de su vuelo.
Si las empresas de servicios como aerolíneas, bancos, tiendas de comestibles y

compañías de seguros no encuentran demanda de recuerdos, es porque no
escatiman experiencias atractivas. Pero si estas empresas ofrecían experiencias
temáticas con señales positivas y carentes de señales negativas, sus invitados
querrían y pagarían por recuerdos para conmemorar sus experiencias. (Si los
invitados no quisieran, probablemente significaría que la experiencia no era genial).
Los agentes especiales de Geek Squad, por ejemplo, escenificar una experiencia de
reparación de computadoras tan distintiva que los clientes compran camisetas y
alfileres de solapa en el sitio Web de la compañía. Si las compañías aéreas
realmente estuvieran en el negocio de la puesta en escena de experiencias, más
pasajeros comprarían en esos catálogos del bolsillo del asiento recuerdos
apropiados. Del mismo modo, los préstamos hipotecarios inspirarían recuerdos de
los hogares; los carriles de compra de comestibles almacenarían recuerdos en lugar
de artículos de impulso de níquel y diez centavos; y tal vez incluso los certificados
de póliza de seguros se considerarían adecuados para encuadrar.
Apliquen los cinco sentidos.

Los estimulantes sensoriales que acompañan a una experiencia deben apoyar y
potenciar su tema. Cuantos más sentidos se involucre una experiencia, más efectiva
y memorable puede ser. Los operadores inteligentes de limpiabotas aumentan el
olor del esmalte con broches nítidos de la tela, olores y sonidos que no hacen que
los zapatos sean más brillantes, pero hacen que la experiencia sea más atractiva.
Los estilistas inteligentes champú y aplican lociones no simplemente porque el
estilo lo requiere, sino porque agregan más sensaciones táctiles a la experiencia del
cliente. Del mismo modo, las tiendas de comestibles huelen panaderías en los
pasillos, y algunos usan luz y sonido para simular tormentas eléctricas al empañar
sus productos.
La niebla del Rainforest Cafe atrae en serie a los cinco sentidos. Primero es
aparente como un sonido: SSS-SSS-ZZZ. Luego ves la niebla que se levanta de las
rocas y la sientes suave y fresca contra tu piel. Finalmente, hueles su esencia
tropical, y saboreas (o imaginas que lo haces) su frescura. Lo que no puedes ser no
se ve afectado por la niebla.
Algunas señales aumentan una experiencia a través de un único sentido afectado

por la sorprendente simplicidad. La Comisión del Bicentenario de Cleveland pasó$
4 millones para iluminar ocho puentes automovilísticos y ferroviarios sobre el río
Cuyahoga cerca de un lugar nocturno llamado los Flats. Nadie paga un peaje para
ver o incluso para cruzar estos puentes iluminados, pero las estructuras
dramáticamente iluminadas son un pilar que los administradores de la ciudad
esperan que ayude a atraer dólares turísticos haciendo de un viaje al centro de
Cleveland una experiencia nocturna más memorable.
No todas las sensaciones son buenas, y algunas combinaciones no funcionan. Los

diseñadores de librerías han descubierto que el aroma y el sabor del café van bien
con un libro recién agrietado. Pero Duds n' Suds fue reventado intentando
combinar un bar y una lavandería que funciona con monedas. Los olores de
fosfatos y lúpulo, aparentemente, no son mutuamente complementarios.
Introducción a la economía de experiencia

El uso de estos cinco principios de diseño, por supuesto, no es garantía de éxito;
nadie ha derogado las leyes de la oferta y la demanda. Las empresas que no
proporcionan experiencias de participación constante, sobreprecio sus experiencias
en relación con el valor percibido, o sobreconstruyen su capacidad para
escenificarlas, por supuesto verán presión sobre la demanda, los precios o ambos.
Un inquebrantable del circuito de fiestas de cumpleaños de los niños, Discovery

Zone, ha tenido unos años difíciles debido a la experiencia inconsistente en la
puesta en escena, los juegos mal mantenidos y poca consideración de la experiencia
recibida por los adultos, que, después de todo, están pagando por el evento. Más
recientemente, Rainforest Cafe y Planet Hollywood han encontrado problemas
porque no han podido actualizar sus experiencias. Los huéspedes no encuentran
nada diferente de una visita a la siguiente. Disney, por otro lado, evita el
estancamiento añadiendo frecuentemente nuevas atracciones e incluso parques
enteros como el Reino Animal, que se inauguró en la primavera de 1998.
A medida que se desarrolle la economía de la experiencia, más de unos pocos

escalones de experiencia abandonarán el negocio. Es difícil imaginar, por ejemplo,
que cada una de las decenas de restaurantes temáticos que operan hoy en día dure
hasta el milenio. Recordemos que una vez hubo más de 100 fabricantes de
automóviles en el este de Michigan y más de 40 fabricantes de cereales en el oeste
de Michigan. Ahora sólo los Tres Grandes fabricantes de automóviles en Detroit y
la Compañía Kellogg en Battle Creek permanecen. El crecimiento de la economía
industrial y de la economía de servicios vino con la proliferación de ofertas, bienes
y servicios que no existían antes de que diseñadores y vendedores imaginativos los
inventaran y desarrollaran. Así también crecerá la economía de la experiencia: a
través de los «vendazos de la destrucción creativa», como lo denominó el
economista Joseph Schumpeter, es decir, la innovación empresarial, que amenaza
con hacer irrelevantes a aquellos que se relegan al mundo decreciente de los bienes
y servicios.
A version of this article appeared in the July–August 1998 issue of Harvard Business Review.
B. Joseph Pine II is a co-founder of Strategic Horizons. He is the co-author of The Experience

Economy and Infinite Possibility: Creating Customer Value on the Digital Frontier. Follow him on Twitter at
@joepine.
James H. Gilmore is a cofounder of Strategic Horizons LLP, based in Cleveland, Ohio. He is the co-
author of The Experience Economy and “The Four Faces of Mass Customization” (HBR January–February
1997).
Español
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Laura Kalla 2 years ago

to which episode of 'taxi' refers this article?
 Reply 01
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Welcome to the Experience Economy 9/6/20 23:47

Bienvenido a Experience Economy

La progresión del valor económico

La pregunta, entonces, no es si, sino cuándo y cómo entrar en la economía de la

Experiencias de puesta en escena que se venden

Una experiencia ocurre cuando una empresa utiliza intencionalmente servicios

durante un tiempo. Mientras que las ofertas económicas previas —mercancías,

procesamiento necesaria para ofrecer experiencias cada vez más inmersivas

Hoy en día, el concepto de vender

En restaurantes temáticos como el Hard Rock Cafe, Planet Hollywood o el House

Pero las experiencias no se refieren exclusivamente al entretenimiento; las

experiencia». (Véase «Competir on Customer Service: An Interview with British

Usted es por lo que cobra

Es una indicación de la madurez de la economía de servicios que IBM y otros

Ninguna empresa vende experiencias como su oferta económica a menos que

Las empresas deberían pensar en lo que

Algunos minoristas ya limitan con lo experiencial. En el Sharper Image o

interactivos para la exploración educativa de eventos atléticos pasados. Las

Un empresario en Israel ha entrado en la economía de la experiencia con la

En la economía de la experiencia completa, las tiendas minoristas e incluso centros

Algunas empresas eventualmente serán

El equivalente comercial de un centro comercial es una feria, un lugar para

Las características de las experiencias

Una forma de pensar sobre las experiencias es a través de dos dimensiones. El

La segunda dimensión de la experiencia describe la conexión, o relación ambiental,

Los cuatro reinos de una experiencia

Generalmente, encontramos que las experiencias más ricas, como ir a Disney

Diseñar experiencias memorables

en torno a la cual organizar las impresiones que encuentran, y la experiencia no

Un tema efectivo es conciso y convincente. No es una declaración de misión

Armonizar las impresiones con señales positivas.

Para crear la impresión deseada, las

rápido». La decoración interior es compatible con el tema del Viejo Mundo, y el

Elimina señales negativas.

La forma más fácil de convertir un servicio en una experiencia es proporcionar un

anuncios de los pilotos a través de auriculares en lugar de altavoces, asignando

La gente ya gasta decenas de miles de millones de dólares cada año en recuerdos.

Si las aerolíneas realmente vendieran

Si las empresas de servicios como aerolíneas, bancos, tiendas de comestibles y

Apliquen los cinco sentidos.

Algunas señales aumentan una experiencia a través de un único sentido afectado

No todas las sensaciones son buenas, y algunas combinaciones no funcionan. Los

Introducción a la economía de experiencia

Un inquebrantable del circuito de fiestas de cumpleaños de los niños, Discovery

A medida que se desarrolle la economía de la experiencia, más de unos pocos

B. Joseph Pine II is a co-founder of Strategic Horizons. He is the co-author of The Experience

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Laura Kalla 2 years ago

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