Unidad 1 / Escenario 2

Lectura fundamental

Estrategias de integración y compras

Contenido
1 Integración vertical

2 Adquisición a proveedores

3 Compras tradicionales

4 Subcontratación y tercerización (Outsourcing)

5 Estrategias de abastecimiento

6 Tipos de contratación y cobros

7 Regímenes de integración

8 Centralización

9 Compras centralizadas

10 Compras descentralizadas

Palabras clave: integración vertical, integración horizontal, estrategia de compras.

1. Integración vertical
La integración vertical o longitudinal es una estrategia de colaboración logística. La logística
colaborativa consiste en crear cooperación entre diferentes organizaciones que compongan una
cadena de abastecimiento con el objetivo de encontrar un mejor desempeño en los diferentes
procesos, lo que permite obtener mejoras en cuanto a costos, tiempos, calidad y servicio.

La logística colaborativa se puede dar en diferentes niveles:

1. Transaccional: referente a la coordinación entre los diferentes actores de la cadena o de cadenas

diferentes.

2. Informacional: referente a la cooperación entre los diferentes actores de la cadena o cadenas

diferentes.

3. Decisional: puesta en común de decisiones tomadas en conjunto por parte de este.

Existen dos grandes tipos de colaboración:

1. Integración vertical: colaboración entre empresas de una misma cadena de suministro.

2. Integración horizontal: colaboración entre empresas de cadenas de suministro distintas.

Existen diferentes estrategias para realizar integración vertical:

1. Consignación de proveedor: es una estrategia semicolaborativa en la que el proveedor garantiza

un nivel de inventario en las instalaciones del cliente conservando la propiedad sobre el mismo.
En ese sentido, el proveedor es responsable del aprovisionamiento, almacenamiento y gestión
de ese inventario y la compra solo sucede en el momento del consumo o utilización por parte del
cliente.

2. VMI (Vendor Managed Inventory): es una estrategia de integración colaborativa entre el cliente
y el proveedor. En este modelo quien determina los volúmenes de compra es el proveedor, que
tiene total visibilidad del inventario de sus referencias en las instalaciones del cliente, lo que le
permite ser más efectivo en el reaprovisionamiento. El proveedor tiene acceso colaborativo
a información de su cliente como la visibilidad del inventario, ratios de consumo, demanda

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 proyectada y políticas de inventario acordadas. Con esta información, basado en acuerdos de
servicio pactados y tiempos de suministro, el proveedor analiza y responde eficazmente a las
necesidades de su cliente, garantizando la disponibilidad y un adecuado nivel de servicio, rapidez
en la atención de pedidos y eficiencia en costos.

3. ECR (Efficient Consumer Response): el ECR es una estrategia colaborativa que permite
gestionar de mejor manera las operaciones en la cadena de suministro. Tiene como objetivo
principal eliminar diferentes ineficiencias operativas a través de toda la cadena logística. Con
el fin de obtener dichos resultados, esta estrategia de colaboración busca introducir cuatro
subestrategias diferentes que permitirán obtener una cadena flexible llevando los principios del
JIT a un nivel superior en la gestión de operaciones:

a. Surtido eficiente de existencias, sean materias primas o producto terminado: esta estrategia
está orientada a optimizar la productividad del inventario y a optimizar la relación distribuidor-
cliente final.

b. Introducción del producto de manera eficiente en el mercado: esta iniciativa busca

maximizar la eficacia de las actividades de desarrollo de productos y su introducción en el
mercado con el objetivo de reducir costos y aumentando la probabilidad de éxito de estos
productos nuevos.

c. Promoción eficiente: el objetivo de esta iniciativa es maximizar la eficiencia del sistema de

promociones comerciales y de consumo. Esto se realiza mediante la introducción de mejores
promociones comerciales y de consumo alternativo como por ejemplo la política de precios
bajos y pago por desempeño o comportamiento del producto en el mercado.

d. Reposición o reabastecimiento eficiente de producto: con esta iniciativa se busca optimizar

tiempos y costos en el sistema de reposición de producto. En el tiempo correcto, en el
momento adecuado, con la cantidad correcta y de la mejor manera.

Estas cuatro estrategias están apalancadas en dos grandes procesos:

• Gestión de categorías: este proceso soporta el surtido eficiente de existencias, la introducción

adecuada de productos nuevos en el mercado y la promoción eficiente. La gestión por
categorías se puede definir como un proceso interactivo de negocios, en el cual los fabricantes
y distribuidores trabajan coordinadamente para administrar las categorías como unidades
estratégicas de negocios. Una categoría es un grupo de productos que puede estar sustituido

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 uno por el otro por un consumidor. Si lo orientamos, por ejemplo, a una cadena logística
cosmética suele trabajarse por categorías. Cada categoría tiene tanto proveedores determinados
como procesos de fabricación propios. Por supuesto, entre ellos se pueden compartir materiales
y procesos, pero se gestionan como unidades de negocio independiente. Normalmente se
tiene: categoría de fragancias, cuidado personal, tratamiento y maquillaje. Cada una de estas
se gestiona de manera diferente buscando un abastecimiento adecuado, lanzamientos de
productos nuevos exitosos y realizar promociones eficientes.

• Programa de Reposición Continua (CRP): este proceso apoya la iniciativa de reposición

eficiente de producto. El CRP se puede definir como “práctica de la asociación entre los
miembros del canal de distribución que cambia el tradicional proceso de reposición de la orden
de compra generada por el distribuidor a uno basado en la demanda de los consumidores reales
o previstos” (Weele, 2004).

2. Adquisición a proveedores
El proceso de compras es clave para alcanzar los objetivos de abastecer los insumos necesarios para
la fabricación de un producto. Teniendo en cuenta este hecho, vale la pena revisar las diferentes
actividades a llevar a cabo para realizar el abastecimiento:

1. Calculo de necesidades: consiste en determinar la cantidad de algún insumo necesaria para la

fabricación. Por lo general se determinan teniendo en cuenta el consumo proyectado del insumo
en un intervalo de tiempo. Es importante considerar que en el cálculo de estas necesidades se
incluyen stocks de seguridad. También pueden surgir como consecuencia de la necesidad de
reemplazar algún insumo existente por descontinuación, obsolescencia o vencimiento. Una
vez se calculan las necesidades se colocan las órdenes de compra, pedidos o requisiciones a los
proveedores.

2. Compra: el objetivo es realizar la adquisición de insumos, en las cantidades adecuadas al mejor

costo posible y con la calidad y especificaciones adecuadas. Se deben realizar en el tiempo
adecuado. Los objetivos de esta actividad son:

a. Garantizar la continuidad en el suministro de insumos.

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 b. Encontrar los mejores costos garantizando la calidad adecuada.

c. Disminuir desperdicios y prevenir faltantes o sobre inventario.

d. Optimizar el portafolio de proveedores.

3. Obtención: consiste en enviar al proveedor el pedido o la orden de compra. Realizar el

seguimiento al cumplimiento en fecha, cantidad y calidad de lo solicitado.

3. Compras tradicionales
Este enfoque se centra en establecer la estrategia de relación mercado-proveedor. Busca asegurar
la fiabilidad de los procesos con proveedores en cuanto a suministro se refiere. Las compras
tradicionales, a diferencia del enfoque de logística colaborativa, se enfocan principalmente en tener
un gran número de proveedores que permita tener múltiples fuentes de aprovisionamiento. En este
ambiente, la estrategia principal es forzar las mejores condiciones de compra, teniendo en cuenta
el portafolio de proveedores y la competencia. En este enfoque es de vital importancia para una
organización tener claras las relaciones de poder existentes en la cadena de abastecimiento y tratar de
fortalecer la suya como estrategia que le permita tener un fuerte poder de negociación.

Además de las actividades previas a la contratación, como el análisis de los mercados de suministro,
la planificación del suministro, la participación en la preparación de las especificaciones y los
presupuestos, las compras han incluido tradicionalmente tres fases principales:

1. La fase de identificación: notificación de la necesidad de adquisición mediante una requisición o

una lista de materiales.

2. Fase de pedido: involucrar los pasos de consultas / solicitudes de cotizaciones, recepción de

cotizaciones, preparación de órdenes de compra.

3. Fase posterior al pedido: incluye actividades como agilizar pedidos, arreglos de entrega,
inspecciones de calidad, almacenamiento, procesamiento de pagos y documentación.

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4. Subcontratación y tercerización (outsourcing)
La subcontratación o tercerización (outsourcing) consiste en la transferencia de recursos y
responsabilidades referentes a la cadena de suministro u otro tipo de servicios a una compañía
externa que se especializa en la prestación de esos servicios. Por ejemplo, una compañía dedicada a la
construcción puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuación de escombros o un banco
que subcontrata un call center para realizar la atención primaria de solicitudes de sus clientes.

A nivel de cadena de suministro, se conoce como operador logístico a las compañías que prestan
servicios logísticos especializados en una o varias etapas de la cadena de abastecimiento, tales como
el abastecimiento, transporte, almacenamiento, distribución y producción. En ese sentido, este tipo
de compañías pueden apalancar las operaciones en las que el cliente no es experto, bien sea con
infraestructura proporcionada por el cliente o propia, siendo así sus aliados estratégicos.

5. Estrategias de Abastecimiento
Desde el punto de vista estratégico, para la configuración de la red existen una serie de decisiones
que definirán su estrategia. Esta es la suma de diferentes decisiones relacionadas con las actividades
a desarrollar para garantizar un abastecimiento efectivo dichas actividades son compras de materias
primas, abastecimiento de productos, planeación de capacidades, gestión de la demanda, y la
comunicación entre los diferentes eslabones de la cadena, así como la gestión de almacenes y
distribución física.

Algunas funciones que usualmente se tercerizan pueden ser:

1. Manejo de materiales

2. Servicios aduaneros

3. Transporte de bienes (de importación, primario, paqueteos, etc.)

4. Almacenamiento y control de stock

5. Servicio post – venta

6. Embalaje y desconsolidación

7. Procesos de fabricación y ensamble, conocido como maquila

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 1.1. Beneficios, ventajas y desventajas de la subcontratación

La subcontratación como toda estrategia, debe seleccionarse teniendo en cuenta el entorno de la

organización. Los beneficios son:

1. Reducción de costos y precios: dado que los operadores logísticos son especialistas en sus
operaciones, usualmente manejan economías de escala y sinergias, lo cual impacta en la
reducción de costos de almacenamiento, distribución y transporte.

2. Conversión de costos fijos a variables: dependiendo de la negociación, el cliente puede pagar

únicamente por los servicios que reciben.

3. Especialización y foco en áreas principales del objeto social: permite que las compañías se
enfoquen en el desarrollo, innovación y mejora continua de su negocio, ya que el operador
logístico se encarga de las operaciones en las cuales la empresa no es fuerte. Esto impacta
directamente en la competitividad y productividad de la compañía.

4. Menor vulnerabilidad a los cambios tecnológicos: el elevado volumen de actividades que ejecuta
un operador logístico para sus diferentes clientes y la complejidad que esto significa, hace que la
adquisición de tecnologías y su constante actualización sea casi un requisito. De tal forma que,
para las compañías productoras o comercializadoras, este asunto es una preocupación menos.

La tabla 1. Ventajas y las desventajas de la subcontratación

VENTAJAS DESVENTAJAS
Reducción de costos debido a la reducción de precios
Riesgo de incumplimiento de proveedores al no ser dueño de
por especialización de proveedores (economías de
la operación
escala)
Requiere un seguimiento riguroso para mitigar el riesgo de
Conversión de costos fijos en variables
prácticas abusivas o desleales por parte del proveedor
Especialización y foco en áreas principales del objeto
Exige mayor coordinación
social
Mayor competitividad

Mayor productividad

Menor vulnerabilidad a los cambios tecnológicos

Fuente: elaboración propia

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6. Tipos de Contratación y cobros

Dependiendo del alcance y la contratación, se estipula en los contratos la forma de cobro y el

desempeño de costos de operación de la siguiente manera:

1. Costo de manejo: todo lo relacionado con el manejo, administración y preparación de las

mercancías.

2. Costo del transporte: para establecer un valor por el transporte del sitio de almacenamiento a
los clientes.

3. Cobro por unidad entregada: permite administrar y controlar cada elemento de costo del
proceso, donde se definen tarifas por unidad cada inicio de año.

4. Como porcentaje de las ventas: un porcentaje sobre el valor total de venta en el mes; se suman
todas las ventas en pesos y a este monto se le aplica un porcentaje definido.

5. Cobro por viajes completos: a nivel de transporte masivo, los cobros se realizan por flete de
vehículo origen destino, independiente de la mercancía transportada.

6. Cobro de libros abiertos: en esta modalidad toda la operación se costea, y se le agrega un

porcentaje fijo de utilidad para el operador.

7. Regímenes de integración

Además de la integración horizontal y vertical, existen otros regímenes de integración que se utilizan
en diferentes operaciones y negociaciones cliente – proveedor como:

Inventarios en consignación: el cliente asigna un espacio físico a los proveedores, quienes se encargan
de mantener un nivel de inventarios dentro de un mínimo y un máximo. Sólo factura lo que se utiliza
por parte del cliente.

1. Cuasi-integración: las compañías con este modelo de integración no poseen el total dominio de
todos los activos en sus cadenas de valor, por lo que recurren a medios que permitan asegurar
relaciones estables, ya sea con proveedores de insumos o comercializadores de sus productos,

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 según sea el caso. Entre los esquemas de cuasi – integración se encuentran: alianzas, contratos
a largo plazo, inversiones de capital minoritario, préstamos, garantías de préstamos, acuerdos de
licencia, franquicias, asociaciones de investigación y desarrollo, y contratos de exclusividad.

2. Redes Keiretsu: son conjuntos de compañías con participación accionaria mutua sin llegar nunca
a hacerse con el control de alguna en particular. Dichas empresas comparten información,
objetivos, consejos, iniciativas y desarrollan negocios conjuntos en relaciones comerciales de
largo plazo. Además, se ayudan económicamente cuando alguna de ellas presenta problemas
de financiamiento o administración. De esta manera, las empresas del grupo o red Keiretsu se
vuelven extremadamente fuertes y competitivas en su campo. Además de las empresas que
conforman la red principal, por lo general existen un número importante de corporaciones
afiliadas al grupo o subcontratistas que se comportan como maquiladoras a las órdenes de la red
Keiretsu. Este tipo de redes es muy utilizado por las grandes marcas de tecnología; por ejemplo,
Samsung, LG, HP, entre otros.

3. Partnership: son alianzas entre proveedor y cliente fundamentadas en la cooperación y la

confianza, donde se definen acuerdos, compromisos a largo plazo y como se va a compartir
información junto con riesgos y recompensas que puedan surgir durante el tiempo de vigencia
de la alianza. Los partner deben trabajar juntos en la definición de objetivos con enfoque
promover la mejora en el diseño, la calidad, las entregas y aspectos de fabricación de sus
respectivos productos y operaciones, de tal forma que ambas partes pueden mejorar su posición
competitiva a través del conocimiento y los recursos compartidos por el otro.

1.1. Ventajas y desventajas de regímenes de integración

Cuando se habla de regímenes de integración normalmente hacemos referencias a dos tipos de

actores en la cadena de abastecimiento: cliente y proveedor. Implementar regímenes de integración
trae como consecuencia ventajas y desventajas para estos actores. Estas se muestran en la Tabla 2

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 Tabla 2 Ventajas de las alianzas o partnerships para proveedor y cliente

PARTNERSHIP

VENTAJAS PARA EL CLIENTE VENTAJAS PARA EL PROVEEDOR

Estar seguro de que los artículos se suministran

Reducir costes asociados con la falta de calidad
de acuerdo con las especificaciones

Reducir los costes asociados con la falta de

Organizar un sistema de calidad
calidad

Eliminar inspecciones de aceptación Incrementar la flexibilidad

Adquirir la capacidad para mejorar los productos

Eliminar stocks de seguridad
que se suministran

Obtener conformidad con las programaciones

Obtener información por adelantado
de entrega

Obtener garantías de continuar como proveedor

Conseguir entregas más pequeñas y frecuentes
a largo plazo

Reducir el tiempo de ciclo de aprovisionamientos Incrementar el volumen de negocio

Reducir el stock debido a los lotes Obtener beneficios económicos

Obtener el know-how del proveedor para el

Acceso a nuevos mercados potenciales
rápido desarrollo de nuevos productos

Mejorar su propio servicio al cliente por tener la

Recibir un feed-back útil para el aprendizaje
información del proveedor puntualmente

Fuente. elaboración propia

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8. Centralización
Los departamentos de compras son una de las áreas de la empresa más relevantes, con un nivel de
influencia mayor frente a las demás áreas de una organización. Por lo tanto, su estructura organizativa
es fundamental para sustentar el éxito y mejora de la gestión general de una compañía. En este
asunto, existen dos esquemas reconocidos: la gestión de compras centralizada y la denominada
gestión de compras descentralizada.

9. Compras centralizadas

Se refiere a un tipo de gestión enfocada en la coordinación de todas las actividades de compra desde
una ubicación central donde se procesan las diferentes solicitudes y se seleccionan a los proveedores.

Del modelo centralizado se pueden obtener las siguientes ventajas:

1. Se elimina la multiplicación de esfuerzos incidiendo en un costo menor y en una mayor

eficiencia.

2. Mayor volumen de información y transparencia de datos de proveedores y transacciones de

compra.

3. Es posible aprovechar la habilidad especializada de los responsables de compras, relevando de

esa responsabilidad a otros departamentos.

4. Permite compras de productos mediante protocolos estandarizados.

5. La compra al por mayor y de gran cantidad de productos, refuerza la posición negociadora del
departamento de compras.

6. Permite desarrollar y mantener buenas relaciones con los proveedores. Además, facilita
al proveedor mantener relaciones con pocos compradores potenciando la confianza y
beneficiándose de los favores de la misma (descuentos, tolerancia, etc.).

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10. Compras descentralizadas
Por el contrario, el modelo de gestión descentralizado de compras funciona como una estructura
organizativa donde la autoridad y la responsabilidad de las compras depende de diferentes áreas
de una compañía. A diferencia de la opción centralizada, este modelo implica diferentes puntos
organizativos de compras con sus propios responsables y estrategias personalizadas.

La principal ventaja de este modelo es la facilidad de desarrollar una gestión más racional y real de
las necesidades de los diferentes departamentos, además de simplificar las tomas de decisiones. Sin
embargo, implica tener personal encargado de estos procesos en diferentes áreas lo cual dificulta
la especialización, estandarización y eficiencia. Por este motivo, la elección de la mejor opción
organizativa siempre dependerá de un análisis riguroso que revise la importancia y volumen de las
compras, así como del tamaño de la empresa y las diferentes áreas.

El resultado de este análisis puede incluso establecer la necesidad de manejar esquemas mixtos, con
centralización para cierto tipo de compras sobre todo de nivel estratégico y otras muy específicas o
puntuales de carácter operativo de forma descentralizada, de forma que se garantice un balance entre
carga, tiempos de respuesta y gestión de necesidades. La tabla 3 muestra las ventajas y las desventajas
de la gestión de compras.
Tabla 3 Ventajas y desventajas de los modelos de gestión de compras

Compras centralizadas Compras descentralizadas

Pedidos desde centros productivos o
Distribución propia
comerciales locales
Compras con base a presupuestos
Menores costos
departamentales

Incremento de niveles de inventarios Pérdida de ahorros por volumen

Compras a distintos precios con diferentes

Dificultades administrativas
proveedores

Riesgos de pérdidas, daño y robos

Pool de compras

Fuente: elaboración propia

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Referencias
Ballou, R. (2003). Logística. Prentice Hall, España

Chopra, S., & Meindl, P. (2008). Administración de la Cadena de Suministro. Estrategia, Planeación
y Operación. México: Pearson.

Errasti, A. (2012). Gestión de compras en la empresa, Difusora Larousse - Ediciones Pirámide.

ProQuest Ebook Central. Recuperado de: http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliopoligransp/
detail.action?docID=3428921

Sangri, A. (2014). Administración de compras: adquisiciones y abastecimiento, Grupo Editorial

Patria. ProQuest Ebook Central. Recuperado de: http://ebookcentral.proquest.com/lib/
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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Compras y Aprovisionamiento

Unidad 1: Compras y estrategias de abastecimiento
Escenario 2: Estrategias de integración y compras

Autor: Esteban Castro

Asesor Pedagógico: Luisa Rincón

Diseñador Gráfico: Diego Calderón
Asistente: Ginna Quiroga

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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