TEMA 2 ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGRÍCOLAS

La administración es una tarea que las personas desarrollan cotidianamente,

sin tener una formación profesional en el tema.
La “administración de los recursos de una empresa” es un asunto complejo,
pues implica tomar decisiones que afectan a una organización completa, que
trasciende a la o las personas que deciden.
El fundador de esta disciplina es Frederick Taylor, un ingeniero
norteamericano que pensaba que para obtener utilidades en las grandes industrias
norteamericanas, era preciso aplicar el método científico a la administración del
personal escribiendo “Los principios de la administración científica”, donde presenta
un conjunto de principios para selección del personal, definición de cargos,
definición de estándares de producción y política de incentivos para los
trabajadores.
Una definición de “administración” es: Diseñar y mantener un sistema
eficiente y efectivo de integración y coordinación de recursos que permite a la
empresa alcanzar objetivos deseados”
La administración científica es un conjunto de principios que pueden
aplicarse a cualquier empresa, incluida la empresa agrícola. Sin embargo, las
características propias de la agricultura han dado origen a una rama especializada
de la administración científica, denominada “administración agrícola”,
“administración predial” o “administración de fincas”. La administración agrícola es
esencialmente una adaptación de los principios generales de la administración
científica de empresas, a las características particulares de la agricultura.

2.1 Características especiales de la agricultura

Desde el punto de vista de la administración, la agricultura tiene
características que la distinguen de otros sectores de la economía.
Estas características se vinculan al carácter biológico de la producción
agrícola y a los riesgos que esto necesariamente trae consigo.
La naturaleza temporal de los procesos agrícolas,
La estructura de recursos,
El tamaño de las fincas y,

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 La estrecha relación “empresa-familia” de la mayoría de las fincas, hacen
de esta industria un caso especial en cualquiera economía del mundo.

El carácter especial de este sector justifica que en la mayoría de los países

de economía de mercado existan políticas especialmente diseñadas para la
agricultura.

2.1.1 Carácter biológico de la producción. Los procesos de producción industrial

obedecen a leyes físicas y/o químicas, las que son independientes del medio
ambiente y pueden ser controladas por el hombre.
Las líneas de producción de una fábrica puede ponerse en movimiento o detenerse
en horas o, a lo más, días, según como se vean las condiciones del mercado, esto
no ocurre así en la agricultura, donde los procesos de producción, una vez iniciados,
escapan a la voluntad del operador y siguen cursos determinados por leyes
naturales, que pertenecen al dominio de la biología. Algunos de estos procesos son
de carácter anual, como ocurre con los cultivos anuales, y otros son de más largo
plazo, como las plantaciones frutales o una lechería. La principal decisión del
agricultor es “dar la partida al proceso” pero una vez iniciado el cultivo anual o la
plantación frutal o la lechería, la producción se regirá principalmente por la
interacción entre el medio ambiente y fisiología de los cultivos, frutales o vacas
lecheras y el operador solo podrá monitorear y hacer intervenciones
marginales, tratando de orientar el desarrollo del proceso.
Estas intervenciones son: aplicaciones de fertilizantes, plaguicidas, fungicidas,
herbicidas, manejo del follaje y podas, manejo del agua y fertirrigación, sistemas de
pastoreo, dietas balanceadas, medicamentos animales y, en general, aplicaciones
de prácticas agronómicas y zootécnicas, cuyos efectos dependen no solo de la
oportunidad con que ellas se aplican y de la habilidad del operador sino que, muy
significativamente, de la naturaleza (medio ambiente) y su influencia sobre la
biología de los cultivos y animales.

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Puesto que la naturaleza o medio ambiente es esencialmente cambiante en el
tiempo, los resultados físicos de una misma tecnología también lo será,
confiriéndola a la agricultura uno de sus rasgos más característicos, esto es, de ser
una actividad incierta o riesgosa.

2.1.2 Naturaleza temporal de los procesos de producción. Comparados con la

producción industrial, la producción agrícola depende importantemente del paso del
tiempo y, más específicamente, de las estaciones del año. Así, mientras la
producción de un cultivo se hace en un período de unos seis meses
aproximadamente, si las condiciones de clima y suelo son las apropiadas, la
producción de un auto se hace en un día y no depende del medio ambiente. Desde
el punto de vista de la administración pueden distinguirse cuatro efectos de la
temporalidad de la agricultura, que son:

• Flexibilidad: Por su naturaleza, el hecho que la producción agrícola

deba desarrollarse en tiempos no instantáneos da a los productores
la oportunidad de programar la aplicación de insumos y de la
cosecha. El agricultor no solo deberá decidir sobre los insumos a
aplicar y sus dosis, sino que también el momento en el tiempo en
que lo hará. Esto tiene la ventaja de permitir revisar y corregir las
decisiones pero, al mismo tiempo, aumenta la cantidad y
complejidad de las mismas. Obviamente es más complejo decidir
una política de fertilización, que considera los aspectos de clima y
desarrollo de los cultivos en distintos momentos en el tiempo, que
simplemente decidir sobre la dosis de fertilizantes.

• Dependencia temporal de la producción: En los cultivos anuales el

momento de cosecha está definido por la elección del cultivo y la
variedad, los que imponen un determinado y conocido ciclo de
producción. Esto contrasta con las actividades agropecuarias
permanentes, como son los huertos industriales, viñedos y
explotaciones ganaderas, donde “el momento de cosecha” y/o “el

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 momento de reemplazo” son variables que debe decidir el
administrador. Así por ejemplo, en la ganadería de carne es distinto
producir “novillos de engorda”, proceso que toma 12 meses a partir
de un ternero de 6 meses de edad, a producir “novillos gordos”, que
necesita entre 18 a 24 meses a partir del mismo ternero. Otro
ejemplo es el momento de reemplazo de una plantación frutal. La
curva de producción de fruta varía con el tiempo, llegando un
momento en que empieza a decaer. Como en toda inversión, puede
determinarse el momento óptimo de reemplazo, siendo esta una
decisión estratégica que pertenece al operador.

• Efectos residuales de las prácticas agrícolas en el tiempo: En la

agricultura, contrario a lo que ocurre en la producción industrial, las
prácticas agronómicas tienen efectos residuales en el tiempo, los
que pueden ser positivos y negativos. Así por ejemplo, altas dosis
de fertilizantes aplicadas a un cultivo determinado tendrán efectos
positivos en las reservas de algunos nutrientes del suelo, el que
aumentará su fertilidad, y, con ello, los rendimientos de la o las
cosechas siguientes. Este es el caso de las reservas de fósforo y
potasio, las que pueden aumentarse con una adecuada política de
fertilización y manejo de cultivos en el tiempo. Otro ejemplo, esta
vez de efectos negativos, son la presencia de esporas de hongos y
huevos de insectos dañinos en el suelo como resultado de haber
cultivado una especie que es huésped de estas enfermedades y
plagas, lo que obliga a realizar rotaciones de cultivos. Así, una
cosecha muy rentable en un año determinado obligará a sembrar un
cultivo distinto al año siguiente, tal vez muy poco rentable, costo no
visible de la primera cosecha.

• Variabilidad y riesgo: Temporalidad, naturaleza biológica y

dependencia medioambiental hacen de la administración agrícola
una actividad considerablemente más riesgosa que la

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 administración de una empresa industrial. Los cambios en el medio
ambiente y en los mercados que acompañan el paso del tiempo
hace que los agricultores no puedan estar seguros del resultado
que tendrán sus decisiones “hoy”, en términos de producción y de
oportunidades “mañana”.
Así, la aplicación de una misma tecnología puede tener resultados
distintos en dos años consecutivos, simplemente porque el clima
varió y, con ello, también cambió el ritmo de desarrollo de los
cultivos y la incidencia de enfermedades y plagas.
Los cambios de los mercados internacionales pueden también
afectar significativamente los precios domésticos. Los ciclos
económicos y su influencia sobre las principales economías
occidentales tienen repercusiones en el consumo y excedentes
exportables de estas economías, haciendo fluctuar
significativamente los precios internacionales. Igualmente, las
políticas proteccionistas de los principales países industriales
pueden poner trabas y/o límites a las importaciones, afectando con
ello los precios de los productos agrícolas de exportación de un
país.
Variabilidad en la producción sumada con variabilidad en los
precios hacen que los resultados económicos de las empresas
agrícolas sean extremadamente inciertos, lo que confiere a esta
actividad un alto grado de riesgo.

2.1.3 Estructura de recursos. La estructura de recursos de la empresa genera al

menos cuatro efectos que la distinguen de la empresa industrial.

1. La agricultura se caracteriza por tener una mayor proporción de inversión en

insumos fijos tales como tierra, construcciones y mejoras, que la empresa industrial.

2. La empresa agrícola tiene una mayor proporción de costos fijos en su estructura

de costos, que la empresa industrial, lo que le resta flexibilidad para adaptarse a

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condiciones cambiantes y la hace más vulnerable a las evoluciones adversas del
mercado.

3. La agricultura está más obligada que otras actividades económicas al resguardo

del medio ambiente. Esto tiene influencia en el acceso a los mercados agrícolas,
que son cada vez más exigentes en cuanto a normas medioambientales y puede
traer consigo un aumento en los costos de producción.

4. La importancia de la tierra en la producción y su relativa fijeza en la estructura de

recursos hace que la empresa agrícola tenga más dificultades que la empresa
industrial en aumentar su escala de producción. Ello quiere decir que la empresa
agrícola tiene relativamente más dificultades que la empresa industrial, en reducir
sus costos unitarios mediante economías de escala.

2.1.4 Tamaño de las fincas. La proporción de empresas de pequeño tamaño es

significativamente mayor en el sector agrícola que en el sector industrial. En la
agricultura predomina la empresa familiar de pequeño tamaño.
Las grandes sociedades anónimas agrícolas son poco numerosas y, en todo caso,
son de un tamaño considerablemente menor que las grandes corporaciones
industriales, medido por cualquier estándar.

El pequeño tamaño de la empresa hace que la oferta de un mismo producto

agrícola esté diseminado en varios miles de empresas, nacionales y extranjeras, es
decir, que la oferta esté atomizada. Esto contrasta con la demanda, la que es
ejercida por un número menor de intermediarios y empresas procesadoras
nacionales.

Las fincas individualmente no tienen volúmenes suficientes para llegar a los

mercados de exportación, lo que significa que incluso en el caso de productos de
exportación los productores deben pasar por plantas empacadoras, que son las que
hacen la función de acopio y de venta en el exterior.

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 Oferta atomizada y demanda relativamente concentrada dan origen a
un mercado oligopsónico, que es el tipo de mercado que predominan en la
agricultura. En estos mercados los productores tienen nulo poder de negociación y
deben actuar como “tomadores de precios”.

La falta de poder de negociación se ve aumentada por la perecibilidad de los

productos agrícolas, lo que obliga a una rápida aceptación de los precios que el
mercado ofrezca. Lo único que un administrador agrícola puede hacer en estas
circunstancias es cambiar de producción la próxima temporada, lo que no siempre
es posible cuando existen actividades agropecuarias de largo plazo, como son, por
ejemplo, los frutales o la lechería.

Otro efecto del pequeño tamaño de la empresa agrícola es que no es posible

tener una administración departamentalizada. En una empresa industrial de tamaño
mediano a grande es frecuente que existan gerencias de: producción, de personal,
de finanzas, de marketing y ventas, etc., todos los cuales están subordinadas a una
Gerencia General. Ello trae como consecuencia una administración
profesional y especializada en cada uno de las áreas de responsabilidad de la
empresa. En la empresa agrícola esto no es posible y todas las funciones de las
distintas gerencias recaen sobre un solo administrador. El tamaño de la empresa
obliga a una administración menos profesionalizada, lo que muchas veces significa
una gestión menos eficiente y exitosa.

2.1.5 Relación empresa-familia. El carácter familiar de la mayoría de las empresas

agrícolas tiene efectos sobre los objetivos de la misma y sobre su administración.

Los objetivos de una empresa industrial son predominantemente

comerciales. Aunque la empresa industrial sea propiedad de una sola familia, como
ocurre con frecuencia, esta familia no “habita” en la empresa, aunque sí fundamenta
su bienestar en los ingresos que la empresa genera. Dicho de otro modo, la familia
“vive de “ pero no “vive en” la empresa.

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 La empresa agrícola genera bienestar no solo a través de sus eventuales
resultados económicos sino que, también, a través de los servicios que ella misma
brinda a personas que buscan formas de vida basadas en la ruralidad. De allí que
los objetivos familiares, que buscan desde satisfacer necesidades básicas hasta
permitir el desarrollo de la familia en un entorno sano y natural, tienen una gran
importancia en la empresa agrícola. El administrador de esta empresa debe
entenderlo así y dirigir su experticia profesional a (i) definir los objetivos comerciales
y familiares de la empresa agrícola y (ii) a lograr dichos objetivos.

La propiedad y administración se separan nítidamente en la empresa

industrial moderna, incluso en aquellas de fuerte sello familiar. Así, la propiedad está
generalmente representada en un Directorio, que define los objetivos de la empresa
y su estrategia de desarrollo de mediano y largo plazo. La administración está
entregada a profesionales que se seleccionan por su idoneidad profesional y no por
sus lazos de parentesco con los dueños de la empresa. Esto permite una selección
basada en el mérito y una conducción experta de la empresa. La importancia de los
objetivos familiares en la empresa agrícola hacen que ellos estén mejor
representados y gestionados por miembros de la propia familia, lo que conduce
frecuentemente a que la gestión quede en manos de los mismos dueños de la
empresa, que no siempre son expertos en administración científica de empresas.

2.2 Administración de empresas agrícolas

La administración agrícola es esencialmente una adaptación de la
administración científica de empresas, a las características particulares de la
empresa agrícola. Existen muchas definiciones pero aquí se ha escogido una
contemporánea, que entiende por administración de empresas agrícolas “Un
proceso de diseñar y mantener un sistema que gestiona los recursos y
situaciones de la empresa agrícola a través del tiempo, en un intento de
alcanzar sus objetivos en un contexto de información incompleta”.
Desde el punto de vista de la administración, es útil entender la empresa
como la reunión de distintas divisiones especializadas en áreas funcionales, todas
las cuales se coordinan a través de una Gerencia General. Típicamente, estas

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áreas funcionales son: producción, comercialización, finanzas y manejo de
personal. En cada una de estas áreas deberán realizarse periódicamente las
tareas de administración, de forma que se puede hablar de “planificación de la
producción”, “control de la producción”, “planificación de las finanzas”, “control de
finanzas”, etc.

En la empresa agropecuaria todas sus áreas quedan bajo la responsabilidad

de un solo Gerente o Administrador, quien tendrá que tener los conocimientos de
agronomía, mercados, análisis financiero y contabilidad y principios de
administración de personal, que le permitan hacer una gestión exitosa. Es por ello
que las fincas agrícolas tienden a especializarse, lo que permite al administrador
una mayor profundidad de conocimientos en los aspectos de producción,
comercialización, financiamiento y selección de personal de un número limitado de
actividades agropecuarias, o a buscar asesoría especializada en algunas de estas
áreas.

2.3 Las funciones de la Administración

2.3.1 Planificación Se entiende por “planificación” al hecho de seleccionar, a partir

de varias alternativas posibles, aquella estrategia o curso de acción que permita
obtener la máxima satisfacción de los objetivos de la empresa. Del proceso de
planificación la administración obtendrá un plan o programa que entregará
información a un nivel relevante de detalle, de “que se hará”, “como se hará” y
“quienes harán” las distintas tareas de producción, financiamiento, comercialización
y manejo de recursos humanos. Sin planificación las restantes funciones del
administrador no son posibles, ya que no habrá plan que implementar y controlar.

De la definición anterior se desprende que la función de planificar requiere

realizar al menos las siguientes actividades:

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 ■ Definir objetivos con precisión: explicitar objetivos no es una tarea
trivial en la empresa agrícola, ya que se mezclan objetivos familiares
con comerciales y pasa por decir que la empresa persigue la máxima
utilidad (objetivo comercial), dentro de un conjunto de actividades que
aseguren las necesidades básicas de la familia, o aseguren un ingreso
mínimo, o aporten una nueva tecnología sin cambiar la
especialización de la finca, etc. (objetivos familiares).
■ Definir las actividades agropecuarias posibles de realizar en la finca:
El clima, la calidad de los recursos físicos y humanos, la experiencia y
preferencias del empresario, definen un conjunto de actividades
agropecuarias factibles de realizar en la finca y otros que quedan fuera
de toda posibilidad. Las actividades factibles deberán ser claramente
definidas por el administrador, ya que el ejercicio de planificación
esencialmente consiste en elegir dentro de este conjunto.
■ Estimar precios y rendimientos futuros: La definición de objetivos
requiere hacer pronósticos de precios y rendimientos esperados, al
momento de la cosecha, si se está haciendo planificación corto plazo,
o en varias cosechas, para planificación de largo plazo. Aquí radica
una de las fuentes más importantes de riesgo, ya que los
rendimientos y precios agrícolas son altamente dependientes de
factores exógenos a la empresa y, consecuentemente, son muy
variables.
■ Definir fichas técnicas para cada actividad del conjunto factible: El
instrumento básico de planificación es la ficha técnica de cada
actividad. Esta es una explicitación del uso de recursos por
unidad de producción de una actividad, hecha en términos
físicos y económicos. Desde el punto de vista económico, la ficha
técnica es también el presupuesto por unidad productiva, donde
quedan explícitos los ingresos, costos y márgenes de una actividad.
■ Establecer las restricciones de operación de la empresa: La empresa
tiene un número limitado de recursos físicos, financieros y humanos,
dentro de los cuales debe operar. Estos recursos deberán ser

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 definidos con precisión, indicando en cada caso su disponibilidad,
que son los límites dentro de los cuales deberá formularse el plan de
explotación de la empresa. El ejercicio de planificación consiste
esencialmente en asignar estos recursos a las distintas
actividades agropecuarias posibles para la empresa.
■ Definir estándares de resultado: Esta actividad es una orientación al
personal de la empresa, de las metas físicas a lograr en cada
actividad agropecuaria de la empresa. Estas metas son
básicamente la explicitación de los coeficientes insumo-producto
que han servido para formular.
■ La planificación puede tener efectos de distinta profundidad en la
empresa. Así, cuando el administrador decide entre distintas
alternativas de producción sin que ello signifique un cambio en la
orientación general de la empresa, entonces se dice que está
decidiendo en el corto plazo. Se denominan así en atención a que se
está decidiendo solamente sobre los cursos de acción que se llevarán
a cabo en el próximo período de producción, es decir, un período
cercano en el tiempo. Ejemplos de planificación de corto plazo son: en
una finca de agricultura mixta, formular el plan de siembras del
próximo año; en una finca lechera, definir el programa de manejo del
ganado incluyendo la alimentación y actividades ganaderas
generadas de la lechería, como crianza de terneros, engorda de
novillos, etc.; en una huerto industrial de frutales, definir el programa
de manejo incluyendo los tratamientos fitosanitarios, de fertilización,
de poda y raleo, etc.

Por el contrario, se entiende por planificación de largo plazo a aquella que

contempla cambios en la orientación de la finca y, consecuentemente, requiere
de inversiones de capital y un tiempo de maduración, que sobrepasa la próxima
temporada de producción. Por ejemplo, cambiar una finca extensiva dedicada a la
crianza de ganado en una lechería intensiva implica sembrar praderas artificiales,
hacer potreros de un tamaño apropiado para un pastoreo con cerco eléctrico,

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construir una sala de ordeña con sus instalaciones anexas, formar un rebaño de
raza lechera, construir caminos interiores para conducir el rebaño desde y hacia los
potreros, etc., todo lo cual es un proceso que llegará a régimen en unos tres años o
más, según la estrategia seguida y financiamiento encontrado. Igualmente,
transformar un predio dedicado solamente a siembras en un viñedo comercial
significa preparar cuidadosamente el suelo para facilitar una buena penetración de
raíces, elegir e instalar un sistema de conducción apropiado para el clima y suelo
disponible, instalar un sistema de riego presurizado, plantar y cuidar las parras por
al menos tres años antes de entrar en producción.

De lo dicho se desprende que la planificación de corto plazo afecta nada más

que los resultados económicos anuales de la empresa, en tanto que la planificación
de largo plazo tiene efectos además sobre el balance general de la empresa, ya que
implica un cambio en los activos y pasivos de la misma. Por esta razón las
decisiones de largo plazo solamente pueden ser tomadas por el dueño de la
empresa, el que no siempre es la misma persona que el administrador. En el poco
frecuente caso que el administrador no es el dueño de la finca, este juega un rol
importante de todas maneras, ya que deberá asesorar al dueño en esta importante
decisión.

2.3.2 Implementación. La implementación es la puesta en práctica del Plan, es

decir, la movilización de los recursos físicos, humanos y de capital necesarios para
llevar a cabo el Plan. Así, la implementación de un Plan de Corto Plazo requerirá:

 Adquirir en el mercado los insumos necesarios para llevar a cabo las

actividades del Plan.
 Contratar servicios de maquinaria para aquellas labores en las que la
empresa no esté debidamente equipada.
 Contratar y entrenar mano de obra de temporada, para aquellas
labores en las que es insuficiente el personal permanente de la
empresa.
 Tomar créditos de corto plazo, para financiar el ciclo productivo.

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  Hacer contratos con empresas proveedoras de
servicios (ej. Plantas empacadoras de frutas) o contratos de venta
de materias primas, con empresas agroindustriales.
 Investigar los mercados de productos agropecuarios y hacer contratos
de venta de la producción de la empresa.
 En general, realizar todas aquellas tareas de producción,
comercialización, finanzas y administración de personal que requiera
la materialización del Plan.

A estas tareas se agregan, en el caso de un Plan de Largo Plazo:

■ Adquirir la tierra, plantas, maquinaria y construcciones requeridas para
la nueva orientación de la empresa.
■ Financiar las nuevas inversiones, sea esto con capitales propios o bien
recurriendo al sistema financiero.
■ Contratar el personal permanente requerido por la nueva orientación
de la empresa.
■ Ejecutar las obras necesarias para la nueva orientación de la empresa.

Como es claro, la implementación de un Plan requerirá de un administrador no

solo de una buena formación técnica sino que también con habilidades para
negociar en los mercados físicos y financieros y para reclutar y dirigir gente.

2.3.3 Control. La función de control implica el monitoreo periódico de la aplicación

del Plan, con el fin de corregir las posibles desviaciones que pudieren ocurrir y,
también, para medir sus resultados. Esta función, en su sentido amplio, significa el
establecimiento de un sistema de información dentro de la empresa, que
permita a la administración conocer y evaluar el comportamiento de las distintas
actividades agropecuarias incluidas en el Plan. Todo esto se logra mediante un
sistema de registros y la organización de una contabilidad de gestión.
El proceso de control se realiza en tres pasos, que son:
a) el establecimiento de estándares,
b) la comparación de resultados contra estos estándares y

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 c) la corrección de las desviaciones, donde ello sea posible.
Los estándares son los resultados esperados en cada actividad
agropecuaria, basados en la experiencia publicada por los técnicos o bien basados
en la propia experiencia o la de los vecinos. Estos estándares se establecen en
términos físicos (ej. toneladas por hectárea, litros de leche por vaca, etc.) o bien
financieros (ej. rentabilidad del capital total, rentabilidad del capital propio, etc.).

2.4 Interrelaciones entre las funciones de la Administración

Las funciones de administración señaladas arriba están muy relacionadas
entre sí y deben ser realizadas todas ellas para que cada una tenga algún sentido.
Como es obvio, no vale la pena planificar si no se piensa o no se puede
implementar el Plan y tampoco interesa planificar y/o implementar si no se puede
controlar. Cada función contribuye a darle significado y sentido a las demás y la
acción de administrar implica una buena ejecución de todas y cada una de ellas.
No obstante lo anterior, existe una secuencia lógica en estas funciones, que
es: planificación, implementación y control. Es claro que primero viene la
planificación, que implica el proceso de toma de decisiones, para después ejecutar
(implementar) el Plan; el control seguirá a la implementación, como una forma de
retroalimentación de información.

En general las tres funciones son realizadas y/o dirigidas por una misma
persona, que aquí denominamos genéricamente “el Administrador”. No obstante,
dependiendo del tamaño de la empresa, las distintas funciones pueden ser
realizadas por distintas personas.

Las funciones de administración se hacen con el fin de mejorar y, ojalá,

optimizar los resultados de la empresa. Para ello el primer paso es conocer el punto
de partida, lo que se logra mediante un diagnóstico inicial de la empresa a partir
del sistema de información financiera de la empresa. Notar que a partir de este
punto, el análisis se focalizará en los objetivos comerciales de la empresa, por ser
ellos más fáciles de cuantificar.

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