Lectura Clase 9

El siguiente material se reproduce con fines estrictamente académicos para estudiantes,

profesores y colaboradores de la universidad ICESI, de acuerdo con el Artículo 32 de la Ley
23 de 1982. Y con el Artículo 22 de la Decisión 351 de la Comisión del Acuerdo de
Cartagena.

ARTÍCULO 32:
“Es permitido utilizar obras literarias op artísticas o parte de ellas, a título de ilustración en
obras destinadas a la enseñanza, por medio de publicaciones, emisiones o radiodifusiones
o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los lñimites justificados por el fin propuesto o
comunicar con propósito de enseñanza la obra radiodifundida para fines escolares
educativos, universitarios y de formación personal sin fines de lucro, con la obligación de
mencionar el nombre del autor y el t´tulo de las así utilizadas.”
Artículo 22 de la Decisión 351 de la Comisión del Acuerdo de Cartagena.

ARTÍCULO 22:
Sin prejuicio de lo dispuesto en el Capítulo V y en el Artículo nterior, será lícito realizar, sin
la autorización del autpr y sin el pago de remuneración alguna, los siguientes actos:
b) Reproducir por medio de reprográficos para la enseñanza o para la realización de
exámenes en instituciones educativas, en la medida justificada por el fin que se persiga,
artículos lícitamente publicados en periódicos o collecciones periódicas, o breves extractos
de obras lícitamente publicadas, a condición de que tal utilización se haga conforme a los
usos honrados y que la misma no sea objeto de venta o transacción a título oneroso, ni
tenga directa o indirectamente fines de lucro;…”.

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Motivación Por Medio del Establecimiento de

Metas u Objetivos1
Sin importar la naturaleza de sus logros específicos, las personas exitosas suelen tener algo en común.
Su vida está orientada a metas u objetivos. Ello es igualmente válido con políticos que buscan votos y con
deportistas de clase mundial. En el contexto de la motivación de las personas en una organización, vamos a
analizar la teoría, investigaciones y prácticas del establecimiento de metas u objetivos.

Objetivos: definición y antecedentes

Edwin Locke, importante experto en el establecimiento de objetivos, define con sus colegas un
objetivo como "lo que el individuo trata de lograr; es el objeto o finalidad de una acción".

¿Cómo funciona el establecimiento de objetivos?

No obstante, la abundancia de la investigación y la práctica del establecimiento de objetivos, las teorías
sobre el tema son sorprendentemente escasas. Locke y colaboradores formularon un modelo instructivo, según
el cual son cuatro los mecanismos motivacionales del establecimiento de objetivos:

Los objetivos dirigen la atención Los objetivos que tienen significado personal suelen enfocar la atención
en lo pertinente e importante. Por ejemplo, si se tiene un proyecto de equipo que debe entregarse en unos
cuantos días, los pensamientos tienden a girar alrededor de la terminación del proyecto. De igual manera, si se
comunica a los miembros de una fuerza de ventas de aparatos electrodomésticos que pueden ganar un
viaje a Hawai si alcanzan el mayor número de refrigeradores vendidos, tenderán a atraer la atención
de los clientes hacia los refrigeradores.

Los objetivos regulan el esfuerzo Los objetivos no sólo generan percepción selectiva, sino que también
motivan para actuar. La fecha límite que indica el profesor para entregar un proyecto semestral hace que
los estudiantes se dediquen a terminarlo, en vez de salir con los amigos, ver la televisión o estudiar para
otro curso (). En general, el grado de esfuerzo dedicado es proporcional a la dificultad del objetivo.

Los objetivos aumentan la persistencia En el contexto del establecimiento de objetivos, la

persistencia es el esfuerzo dedicado a una tarea durante un periodo prolongado: se requiere esfuerzo
para correr la prueba de 100 metros y persistencia para correr el maratón. Las personas persistentes
tienden a ver los obstáculos como desafíos que deben superar, no como pretextos para el fracaso.
Un objetivo difícil y de importancia para un individuo es un recordatorio constante para continuar el
esfuerzo en la dirección apropiada.

Los objetivos fomentan las estrategias y planes de acción Si está aquí y su objetivo es ir allá,
enfrenta el problema de trasladarse de aquí a allá. Por ejemplo, una persona que ha decidido reducir 20 kg de
peso debe tener un programa para ir de "aquí" (su peso actual) a "allá" (20 kg menos). Los objetivos son útiles

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Esta lectura está basada en apartes de capítulos de los libros:
• La Experiencia del Liderazgo, Daft, R. (2006)
• Liderazgo, Teoría, Aplicación y Desarrollo de Habilidades, Lussier, R.N. & Achua, C.F. (2005)

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porque alientan en las personas el desarrollo de estrategias y planes de acción que les posibiliten alcanzar sus
objetivos. El objetivo de disminución de peso hace que la persona que se pone a dieta elija una estrategia de
ejercicio físico, comer menos o una combinación de ambas medidas.

Aportaciones de la investigación sobre el establecimiento de objetivos

Las investigaciones han sustentado constantemente el establecimiento de objetivos como técnica
motivacional. Establecer objetivos de rendimiento aumenta el rendimiento individual, grupal y
organizacional. Además, los efectos positivos del establecimiento de objetivos estuvieron presentes en
seis países o regiones, a saber, Australia, Canadá, países del Caribe, Reino Unido, Alemania y Japón.
Este concepto funciona en culturas distintas. Las revisiones de muchos estudios del establecimiento de
objetivos realizados durante las últimas décadas han llevado a cinco aportaciones prácticas para los
administradores:

1. Los objetivos difíciles de alcanzar producen mejor desempeño.

La dificultad del objetivo refleja la magnitud del esfuerzo necesario para alcanzarlo. Es más difícil
vender nueve vehículos que tres en un mes. Un meta-análisis de 4.000 personas y 65 estudios reveló que
la dificultad del objetivo guardó relación positiva con el desempeño. Sin embargo, la relación positiva
entre la dificultad del objetivo y el desempeño se rompe cuando los objetivos se perciben como
imposibles; el desempeño aumenta cuando se fijan objetivos difíciles a los empleados, en comparación
con los objetivos moderados o fáciles. Luego, el rendimiento se estabiliza y finalmente disminuye cuando
el objetivo pasa de ser difícil a imposible.

2. Los objetivos difíciles y específicos llevan a rendimiento más alto en tareas sencillas, no
complejas.
La especificidad de los objetivos se refiere al grado en que son cuantificables. Por ejemplo, el objetivo
de vender nueve vehículos mensuales es más específico que pedir a un vendedor que se esfuerce al
máximo. En una de las primeras revisiones de las investigaciones sobre el establecimiento de objetivos,
en 99 de 110 estudios (90%) los objetivos difíciles y específicos produjeron mejor rendimiento que los
objetivos sencillos, intermedios, de "haga lo mejor que pueda" o, en todo caso, la ausencia de objetivos.
En contraste con esos efectos positivos, en varios estudios recientes se comprobó que el
establecimiento de objetivos específicos y difíciles produce rendimiento más bajo en circunstancias dadas.
Por ejemplo, un meta-análisis de 125 estudios indicó que los efectos del establecimiento de objetivos fueron
más intensos en relación con tareas sencillas y menores respecto de tareas complejas. Son dos las
explicaciones de este resultado. En primer término, los empleados no tienden a aumentar su esfuerzo para
lograr objetivos complejos, a menos que los "hagan propios", es decir, se los apropien o los apoyen. De tal
suerte, es importante que los administradores logren esto último en el proceso de establecimiento de
objetivos. En segundo lugar, las tareas novedosas o complejas requieren más tiempo para su ejecución por
los empleados. Ello se debe a que dedican más tiempo a pensar en cómo abordar y resolver esas tareas.En
contraste, los empleados no dedican mucho tiempo a pensar en soluciones de tareas sencillas. Así pues, los
objetivos difíciles y específicos limitan el rendimiento en el caso de tareas novedosas y complejas si los
empleados no tienen estrategias claras para solucionar esos problemas. Sin embargo, lo positivo es que un
estudio demostró que el establecimiento de objetivos produjo mejoramiento gradual del rendimiento en
tareas complejas cuando se estimula a las personas para resolver explícitamente el problema en cuestión.

3. La retroalimentación mejora el efecto de objetivos difíciles y específicos.

La retroalimentación desempeña una función clave en la v ida. Por ejemplo, considérese su función
en un juego de bolos. Imagine que está frente a la pista y se da cuenta de que alguien tendió una sábana del
techo al piso por delante de los bolos. ¿Sería probable que alcance su promedio habitual en el juego? No

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mucho, dada la imposibilidad de ver los bolos. Sin importar cuál sea su objetivo, tendría que adivinar dónde
arrojar la segunda bola si no logra la chuza (moñona) con la primera. Los mismos principios se aplican en
el trabajo.
La retroalimentación sirve para que las personas sepan si están bien encaminadas hacia sus objetivos o están
fuera de curso y necesitan redirigir su esfuerzo. El enfoque recomendado es establecer objetivos y brindar
retroalimentación. Se debe informar a las personas sobre las normas y expectativas de rendimiento, de modo
que canalicen su energía en concordancia. A su vez, la retroalimentación les brinda la información necesaria
para reajustar su dirección, esfuerzos y estrategias en el logro de los objetivos.

4. Los objetivos participativos, a s i g n a d o s y definidos por l a propia p e r s o n a son igualmente

efectivos.
Tanto los administradores como los investigadores están interesados en identificar la mejor forma de
establecer objetivos.¿Debe hacerse de manera participativa, se han de asignar o los debe definir el empleado
mismo? Un resumen de investigaciones sobre el establecimiento de objetivos indicó que ninguno de esos
enfoques tuvo mayor efectividad constante que los otros en cuanto a mejorar el rendimiento.
Se recomienda que los administradores usen un enfoque de contingencia, en que elijan el método que
parezca más adecuado al individuo y situación de que se trate. Por ejemplo, deben considerarse las
preferencias de participación de los empleados. Algunos desean participar en el establecimiento de objetivos,
no así otros. También es más probable que los empleados respondan positivamente a la oportunidad de
participar en el establecimiento de objetivos cuando tienen más información sobre la tarea, más
experiencia y capacitación o un nivel más alto de dedicación a la tarea. Por último, el enfoque
participativo ayuda a disminuir la resistencia de los empleados al establecimiento de objetivos.

5. El compromiso con objetivos y los incentivos económicos afectan los resultados del
establecimiento de objetivos.
El compromiso con los objetivos es el grado en que la persona se obliga a lograr un objetivo. En
general, cabe esperar que el individuo persista en sus intentos de lograr un objetivo cuando está
comprometido con él. Los investigadores piensan que el compromiso con objetivos modera la relación de
la dificultad del objetivo con el rendimiento. En otras palabras, los objetivos difíciles llevan a mejor
rendimiento sólo cuando los empleados tienen ese compromiso. A la inversa, se plantea la hipótesis de
que los objetivos difíciles producen menor rendimiento si las personas no están comprometidas con ellos.
También es importante resaltar que es más probable que el sujeto se comprometa con objetivos difíciles
cuando tiene eficacia personal alta respecto del éxito en el logro de los objetivos. Así pues, se insta a que
los administradores consideren la eficacia personal de sus empleados en el establecimiento de objetivos.
Al igual que el establecimiento de objetivos, el uso de incentivos económicos para motivar a los
empleados pocas veces se pone en tela de juicio. Desgraciadamente, investigaciones recientes muestran
algunas consecuencias negativas de vincular el logro de objetivos con los incentivos personales. Por
ejemplo, estudios de caso revelaron que no se debe vincular la remuneración con el logro de objetivos, a
menos que: a) los objetivos de rendimiento estén bajo control de los empleados; b) los objetivos sean
cuantificables y mensurables, y e) se hagan pagos frecuentes y relativamente cuantiosos por los logros de
rendimiento. Los sistemas de incentivos basados en objetivos tienen mayores probabilidades de generar
efectos indeseables si no se satisfacen esas tres condiciones.
Además de lo anterior, en estudios empíricos se ha comprobado que el compromiso con los incentivos
de bonos basados en objetivos fue mayor con objetivos sencillos y menor con objetivos difíciles. Las
personas se muestran renuentes a comprometerse con objetivos difíciles que están vinculados con
incentivos monetarios. Quienes tienen compromiso alto con objetivos también brindan menos ayuda a
sus compañeros de trabajo si reciben bonos basados en objetivos de logro de metas individuales difíciles.
Además, los individuos se mostraron negligentes con los aspectos del puesto no incluidos en los objetivos
de rendimiento.
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Los resultados precedentes subrayan algunos peligros del uso de incentivos basados en objetivos,
particularmente con empleados en puestos complejos e interdependientes, que requieren cooperación. Los
administradores deben considerar las ventajas, desventajas y disyuntivas de los incentivos basados en
objetivos, antes de ponerlos en práctica.

Una manera sencilla de fijar metas u objetivos

Las metas son más fáciles de alcanzar cuando son SMART 2, es decir: eSpecíficas, Medibles,
Alcanzables, Realistas, Tiempo definido.

eSpecíficas: Responden a la pregunta quién, qué, dónde, cuándo, por qué, cómo.
Ejemplo de una meta general: “quiero ganar Cálculo”
Ejemplo de una meta específica: “voy a ganar Cálculo con xx nota (ej.: 4,3)”

Medibles: ¿Cuáles son los hitos (metas volantes, mediciones) que voy a utilizar para saber si estoy progresando
en el logro de mi meta? ¿Cómo voy a saber si logré mi meta?
Ejemplo: “voy a saber en cuánto han mejorado mis notas en Cálculo”

Alcanzables: No aspire a lograr poco, permítase expandir su perspectiva en la medida que se sienta empoderado
frente a lograr su objetivo. Las metas deben ser retadoras y al mismo tiempo alcanzables; los objetivos
imposibles reducen la motivación, por lo general a nadie le gusta fracasar.
Ejemplo de poco ambicioso: “voy a subir 1 décima en el próximo parcial de Cálculo”
Ejemplo más ambicioso: “voy a subir al menos 5 décimas en el próximo parcial”
Ejemplo todavía más ambicioso: “voy a estar entre los cinco primeros estudiantes de mi clase de Cálculo”

Realistas: La meta debe ser una que usted esté dispuesto y esté en condiciones de lograr o alcanzar—si usted
no quiere hacer el trabajo que conlleva, la meta no será realista.
Ejemplo: Si a usted no le interesa el Cálculo y tampoco necesita estar entre los cinco primeros estudiantes de
su clase, cambie de meta.
Ejemplo: Si usted no ha aprobado los primeros dos parciales, no aspire a terminar siendo el mejor estudiante de
su grupo de Cálculo.

Tiempo definido: Su meta debe estar enmarcada dentro de un horizonte de tiempo definido. Esto asegura que
sea medible, va a motivarle y va a ayudarle a organizar mejor su esfuerzo para alcanzar su meta.
Ejemplo: “en las próximas dos semanas habré asistido al menos a cuatro monitorías”
Ejemplo: “antes del segundo parcial habré hecho todos los talleres”

Limitaciones del establecimiento de metas y objetivos

Aunque el establecimiento de metas ha demostrado elevar el desempeño en diversos ambientes, es

importante estar al tanto de tres limitaciones. Primero, cuando las personas carecen de las habilidades y
destrezas necesarias para desempeñarse a alto nivel la fijación de metas no rinde frutos. Asignar a un empleado
la meta de escribir un programa de computación no lo conducirá un alto desempeño, si no sabe cómo hacerlo.
Segundo, cuando a las personas se les asignan tareas complicadas cuya ejecución requiere de un aprendizaje
previo importante, debe considerarse más tiempo al momento de establecer las metas. En estos casos, el buen

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SMART (inteligente) de sus siglas en inglés: Specific, Measurable, Achievable, Realistic & Time-bound
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desempeño requiere también que las personas puedan concentrar toda su atención en las tareas y no sean
interrumpidos por aspectos secundarios. Tercero, cuando el sistema de establecimiento de metas premia una
conducta equivocada puede provocar grandes problemas.