Composición y Barreras

de la Transformación
Digital
—

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 Composición y Barreras de la Transformación Digital

Índice

1 ¿De qué se compone la Transformación Digital? ............................................................................. 3

1.1 La era del New Normal ....................................................................................................................... 4
2 Barreras a la Transformación Digital ........................................................................................................ 5
3 Conclusiones ........................................................................................................................................................ 11
4 Bibliografía ............................................................................................................................................................. 11

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1 ¿De qué se compone la Transformación Digital?

Sabemos que la Transformación Digital es algo mucho más que tecnología y hardware,
aunque estos elementos son la base sobre la que descansa.

La Transformación Digital se compone de:

 Tecnología: ordenadores, servidores, Internet, sensores, móviles, pantallas,

procesadores…

 Procesos y personas: la auténtica clave del cambio y de la Transformación Digital.

 Incertidumbre: lo único cierto, es la incertidumbre. Cambios continuos,

reinvención continua y adaptación a los modelos Lean.

 Disrupción tecnológica en todos los mercados: coches sin conductor, Realidad

Mixta, Robótica, Inteligencia Artificial, Fintech, Insuretech…

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1.1 La era del New Normal

El concepto o era del “New Normal” hace referencia al hecho de que lo normal ahora: el
“nuevo normal” es lo digital.

Si en la III Revolución Industrial poníamos la coletilla digital a todo (cámara digital, fotos
“No dentro de mucho, las apps de
digitales…), ahora lo digital es lo normal. Ya no hay cámaras digitales, simplemente son
eCommerce sabrán con antelación qué
necesitas y lo pedirán automáticamente por
cámaras (se sobreentiende que son digitales). Lo que hay que especificar es si no es
ti. digital.
Nada es imposible con la Inteligencia
Artificial. Sólo es cuestión de tiempo y poder
Los móviles en realidad, son smartphones, teléfonos inteligentes. En nada se parecen a
de computación”. los teléfonos fijos (cada vez en mayor desuso), en los teléfonos de la era previa al
iPhone.

Las características del “New Normal”:

 Todo es digital, y lo digital es lo normal.

 Lo digital no es especial o diferenciador. Incluso en empresas tradicionales, con
comités tradicionales, todos llevan smartphones, están conectados 24 horas al
día, y son parte de ese cambio de hábitos que caracterizan este inicio de la IV
Revolución Industrial.
 El cliente, el usuario, es el centro de la experiencia, donde la simplicidad manda.
En el “New Normal”, la simplicidad es la nueva perfección.
 Tolerancia cero a los fallos digitales (o de sistemas, o informáticos). No toleramos
que se caiga Whatsapp… incluso si es gratis.
 La tecnología ha de ser “good-enough”, no perfecta. La velocidad de acceso y
disponibilidad es más importante que la perfección.

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2 Barreras a la Transformación Digital

En múliples empresas, la directiva está acostumbrada a la resistencia al cambio y a oír

quejas y comentarios como los siguientes. Incluso en un Comité de Dirección es difícil
argumentarlas y rebatirlas:

 Si algo funciona bien, ¡no lo toques!

 Nuestro equipo/departamento/recursos no tiene la capacidad para hacer eso.

 Nosotros ya tenemos nuestros procesos de mejora, sólo que más rudimentarios y a

nuestro estilo.

 ¡Tenemos mucha carga de trabajo! ¡No tenemos tiempo para implementar eso!

 Llevo toda la vida trabajando de este modo, ¿por qué he de cambiar ahora si me ha
ido bien?

 Sigamos como hasta ahora y ya veremos.

 Eso puede que funcione en otras empresas, pero no aquí.

 En realidad, las cosas son más complicadas, y nadie sabe más que nosotros de
nuestro negocio y nuestra empresa, nadie nos tiene que decir qué y cómo cambiar.

Mientras estas objeciones

pasan en innumerables
empresas, cada vez es más
difícil y complicado para
estas competir, fidelizar al
cliente, mantener cuota de
mercado y facturación y,
sobre todo, hacer planes a
medio y largo plazo.

La economía y las industrias

se van “uberizando”. La
economía colaborativa en
industrias tradicionales se conoce como la “uberización de la economía”, por ser la
empresa Uber la que más impacto ha ocasionado a nivel de sociedad, poniendo en
jaque toda una industria que parecía asentada sobre unas bases sólidas y con
importantes barreras a la entrada, como la del taxi.

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Los datos que se generan son cada vez más complejos y desestructurados, pero a la vez
suponen el nuevo petróleo de este siglo XXI. Están al alcance de todos, pero muy pocos
realmente los saben explotar. Y mientras todo esto pasa, en muchas empresas parece
que no pasa nada. La resistencia al cambio, sigue presente.

La resistencia al cambio es la principal barrera a la Transformación Digital. Sin embargo,

esta hunde sus raíces y es una consecuencia de las 6 siguientes barreras y asunciones
internas.

1) Competición por los recursos internos

La mayoría de empresas, sobre todo cuanto más grandes y más tradicionales sean,
están compuestas por departamentos organizados en silos internos. Por tanto, incluso de
forma involuntaria, suele ser frecuente que no se compartan los mismos objetivos o la
situación de partida sea muy distinta entre departamentos.

Por ejemplo, en un departamento comercial o de ventas, su objetivo será vender, casi a

cualquier coste. Cumplir objetivos, cifras y ventas. Y puede chocar con el departamento
de control de gestión, cuya labor es el control del gasto y asegurar la viabilidad de la
empresa evitando que los gastos superen a los ingresos.

No obstante, no hace falta poner departamentos tan antagónicos. Departamentos tan

relacionados y similares a priori como el comercial y el de Marketing pueden tener
objetivos, si no contrapuestos, sí que choquen entre ellos. Comercial querrá vender,
casi a cualquier coste, con promociones o estrategias de venta agresivas, y Marketing
querrá evitar la devaluación del producto, su marca e imagen construida con políticas
comerciales agresivas. Por ejemplo:

 Marcas como Adolfo Domínguez o Armani no dan la imagen low-cost, y el

equipo comercial deberá saber manejar los rappels, promociones y descuentos
con los que puede jugar cuando está negociando.

 Marcas encontradas en Primark o Lidl son low-cost. Sin embargo, incluso han de
trabajar y cuidar su imagen. Lidl nos lo recuerda con su slogan “La calidad no es
cara”.

En todas las empresas hay un presupuesto más o menos fijo. Y ese presupuesto se
reparte entre los departamentos. Si va a Calidad, o a Marketing, no va a control de
gestión o a ventas, por ejemplo. Por lo que esa competencia interna, que puede llegar a
defenderse desde el Comité de Dirección, puede estar haciendo que no se termine de
remar en la misma dirección y perder algo fundamental en todo proyecto de
Transformación Digital: el trabajo en equipo interdepartamentales y los equipos
transversales.

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2) Segregación del dato

De la organización en silos deriva la problemática por la segregación del dato. Sistema s

obsoletos, procesando el dato como siempre se ha hecho, supone que el mismo dato al
final es interpretado de forma distinta dentro de cada empresa y departamento.

Y eso si el dato es el mismo. No es raro encontrar diferentes datos o KPIs por mismas
consultas dependiendo o bien de quién pide el dato, o bien de dónde se saca.

La falta de una cultura puramente analítica más allá de departamentos puramente

financieros, la falta de departamentos especializados en análisis de datos y de perfiles
como el “científico de datos”, hace que a las empresas les sea cada vez más difícil
procesar, entender y articular los datos e informes que se generan diariamente y entren
en un mal común hoy en día: la parálisis por análisis.

3) Aumento de presión sobre el presupuesto

Cuando se trata de adaptarse y cambiar todos (o la mayoría) de los procesos basados

en la disrupción tecnológica, se necesita de un incremento de presupuesto en ciertas
áreas. De hecho, aunque no tiene por qué ser necesariamente así y no parece que en
todas las empresas sea lo más óptimo, ha sido el departamento de IT el encargado de
liderar todo lo relacionado con implementaciones digitales y recientemente con la
Transformación Digital.

Sin embargo, en los últimos años y como consecuencia de una crisis que no
terminamos de ver por el retrovisor, ha sido precisamente el departamento de IT y los
proyectos tecnológicos los que más han sufrido la reducción de costes y presupuesto,
que es inversamente proporcional al aumento de avances, oportunidades tecnológicas
que hay en el mercado y la inversión en capacitación que necesita el personal de la
empresa.

Se ha primado y, en muchas industrias y empresas se sigue primando, la eficiencia y los

ahorros sobre la agilidad y flexibilidad que otorga la inversión en procesos digitales.

4) Foco en producto, no en cliente

Se dice que el cliente es el centro. Especialmente desde los 80, queda claro que el
cliente es el centro, el core del negocio de la empresa, y no la empresa o el producto,
cosa común en la mentalidad empresarial de los 60 y los 70.

Hoy en día no es que el cliente sea el centro. Es que es el rey, es el que tiene un
empoderamiento como jamás ha pasado en la historia, siendo el cliente plenamente
consciente y haciendo uso de este empoderamiento al tener un dispositivo conectado
24 horas a Internet y al que no duda recurrir en cualquier momento.

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A pesar de que el cliente no deja de ser el centro para cualquier empresa, son muy
pocas las que de verdad se plantean la satisfacción individual de las necesidades de
cada cliente. Ni siquiera se plantea el intentarlo e iniciar el proceso. Es habitual pensar
en targets, segmentos, perfiles, tratando a todos los clientes dentro de un segmento de
igual modo, ofreciendo lo mismo siempre.

Es muy difícil individualizar no el producto, sino las necesidades de cada cliente si no

somos capaces de tratar, procesar y articular todos los datos generados por el cliente y
nuestros sistemas. No se trata de crear un producto distinto para cada cliente, sino de
saber sus necesidades y cómo, cuándo y dónde nuestro producto o servicio es más
conveniente para el cliente de hoy en día.

5) Ver a IT como un obstáculo para el éxito… aunque a veces lo es

Aquí hay una disyuntiva que depende de cada empresa y el estado de sus sistemas y
departamento de IT. ¿Es IT quien ha de liderar la Transformación Digital, o IT debe
transformarse?

Cuanto más grande y, sobre todo, más tradicional es la empresa, más probabilidades hay
de que, efectivamente IT sea un obstáculo para el éxito.

Departamentos de IT nacidos de la mentalidad de los 70 y los 80, con CTO’s (o CIO’s, ya

que a menudo se confunde o mezclan perfiles) de esa época. Perfiles que han crecido
con la internalización de las infraestructuras, con el control total de los sistemas y cuya
principal misión estaba muy clara: asegurar la disponibilidad de los sistemas (que no se
caigan) y el flujo de información y datos (que los informes fluyan, que el ERP de
contabilidad funcione, y que los cubos generen los cuadros de mando de B.I.
establecidos hace años por la compañía).

Si los perfiles tecnológicos de la empresa son así, es decir el típico departamento de IT o

sistemas de toda la vida, es muy poco probable que esté preparado para liderar la
Transformación Digital. Será un departamento rígido y con una gran aversión al cambio,
el exponente máximo de si funciona, no lo toques.

En cambio, en el New Normal, según la tecnología deja de ser tecnología, el rol

tradicional del departamento de IT y del CIO desaparece. Las empresas deben re-
imaginar la posición y forma del departamento de IT. Mientras que “el viejo
departamento de IT” tenía un rol secundario, el nuevo departamento de IT debe ser un
activo clave.

El viejo departamento de IT era un simple mayordomo del negocio, recibiendo órdenes

y entendiéndolas. Si le pedían construir un flotador de cemento, el departamento de IT
construiría el perfecto flotador de cemento. Pero el flotador, al echarlo al agua, se

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hundiría. Hoy en día, el departamento de IT no puede dedicarse a construir flotadores

de cemento. Ha de anticiparse a que el flotador se hundirá, proponer soluciones y
construir un flotador que no se hunda, recurriendo o externalizando los procesos si no
es capaz de llevarlo a cabo internamente.

El “nuevo departamento de IT” tendría que ser el líder de la innovación digital, llevando al
negocio hacia un uso mucho más inteligente de la tecnología.

No se puede seguir ejecutando el IT de la empresa de forma tradicional, porque la

tecnología digital está cambiando las preferencias de los clientes y los empleados.

Si el departamento de IT no está dispuesto o preparado, entonces no es el adecuado

para liderar la Transformación Digital y la empresa tendrá que crear un departamento
nuevo, transversal y dedicado a la Transformación Digital, sin descartar la búsqueda de
talento y perfiles digitales que puedan estar en cualquier departamento y que sean
válidos para el objetivo perseguido.

Diferencias entre el CTO y el CIO

El CIO (Chief Information Officer) ejecuta las tareas alineadas con los objetivos
estratégicos del negocio. Debe ser el puente entre las tareas realizadas por el CTO o el
departamento de Sistemas y los objetivos de negocio de la compañía.

Ha de enfocarse en los resultados de la compañía, la comunicación interna, el

desempeño final de los proyectos y el control de procesos, mejorando la eficiencia de
estos para maximizar la productividad y mantener la empresa funcionando de manera
eficiente. Es el responsable de la infraestructura, servicio de entrega, puntos de venta
etc.

El CTO (Chief Technology Officer) es el responsable de implementar las tecnologías que

mejoren el desarrollo de productos, así como los activos digitales de la compañía. Es el
responsable del equipo de ingeniería e implementar una estrategia técnica para mejorar
el producto final. En definitiva, ha de ser el encargado de aprovechar y usar las nuevas
tecnologías que hay en el mercado para mejorar el producto.

El CIO se centra en los sistemas de información (procesos, flujos de trabajo y

comunicación), y el CTO se centra en la estrategia tecnológica, en qué tecnología es la
mejor para esos procesos, flujos de trabajo y producción de productos y servicios que
son el core de la empresa.

6) El sesgo del cliente

En Marketing suele darse este axioma por sentado y probado.

“Si quieres saber y satisfacer las necesidades de tu cliente, ¡pregúntale!”.

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Si bien es difícil decir que eso es erróneo, no nos equivocamos si afirmamos que, en
muchas ocasiones, el cliente no sólo no tiene la respuesta, sino que realmente no sabe
lo que quiere.

Los ejemplos son muy claros. Antes de la explosión de la telefonía móvil (los 80 o
inicios de los 90), la necesidad de tener un teléfono móvil y poder hacer llamadas allá
donde estemos no existía. No era algo que el consumidor, la sociedad, realmente
estuviera pidiendo.

Cuando llegó la revolución y democratización del móvil (finales de los 90), la necesidad
de tener un smartphone no existía y, mucho menos la de tener Internet en el móvil. Ya
existían los precursores del smartphone, que eran las Pocket PC, las Palm -Tops y, un
poco más adelante, la Blackberry. E iban a un cliente ejecutivo, empresarial. Los SMS
era lo máximo de la mensajería instantánea y, aunque costaran dinero, se asumía su
coste, ni se demandaba lo que hoy conocemos como Whatsapp (que necesita de una
conexión a Internet de datos cuando no hay wifi, y la pagamos).

Pero en 2007, Steve Jobs nos demostró con el iPhone que esa necesidad sólo había
que crearla. Que el consumidor “sí necesitaba” un ordenador de bolsillo, conectado a
Internet las 24 horas incluso fuera de casa (a través de datos), y la prueba es el precio

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que se paga por los smartphones y por tener tarifa de datos, aunque sea una tarifa
básica.

Por tanto, para saber lo que realmente necesita tu cliente o tu mercado, no es suficiente
con preguntar al cliente. Preguntar al cliente (encuestas, quality index, focus groups…)
vale para:

 Saber la satisfacción actual del cliente con respecto a tu producto o marca (y esto
puede cambiar en meses o días), y la evolución de la percepción de los mismos.

 Tener pistas para mejorar, arreglar o evolucionar productos o servicios actuales.

3 Conclusiones

 La Transformación Digital no va de tecnología, sino que va de personas y su

adaptación al cambio.

 La resistencia al cambio es la principal barrera dentro de las empresas. La resistencia

al cambio forma parte innata de las personas, y se alimenta tanto de estructuras
tradicionales en las empresas, como de la cultura empresarial.

 Por lo general, las personas y las empresas suelen tener aversión al riesgo, lo que
hace difícil salir de la zona de confort conocida y embarcarse en proyectos de
cambio y Transformación Digital.

 El departamento de IT debería ser a priori el precursor y liderar el cambio. Sin

embargo, si los perfiles no son adecuados, tiene una mentalidad y perfiles tan
tradicionales y antiguos como la empresa y no entiende las nuevas reglas actuales,
se convierte en un obstáculo.

 La Transformación Digital es un proceso transversal, que ha de implicar a toda la

compañía a través de diferentes velocidades de transformación, y que ha de estar
patrocinada por el CEO o la Dirección de la empresa.

4 Bibliografía

 The New Normal , Peter Hinssen: http://www.peterhinssen.com/books/the-new-

normal

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