MANUFACTURA DE TERMOCUPLAS DE GENERAL ELECTRIC

CASO HBS NO. 685-062

PARTE B.
En Septiembre 1 de 1982, Draper contrató una persona recién graduada del Programa de
Gerencia de Manufactura de GE, un programa de dos años de duración para pasantes de
universidad destacados (revisar el caso El Desarrollo de Gerentes de Manufactura para el
Futuro, Caso HBS No. 686-048), para ser el coordinador del proyecto JIT. A partir del
consejo del consultor, un Equipo de Proyecto de JIT fue seleccionado y puesto a trabajar;
estaba conformado por el coordinador de proyecto y dos ingenieros. El consultor sugirió
que el equipo aboradase el proyecto en 4 fases: 1. Familiarizarse con el proceso de
manufactura; 2. Recolectar información de frecuencia y distribución de defectos; 3.
Reorganizar el layout para permitir un flujo simple; 4. Comprar nuevos equipos. Después
de esta guía, el equipo definió enfcarse en 4 áreas:
1. Mejoría de procesos – a través de la re-organización de la planta y la re-
secuenciación de las etapas de producción, la distancia promedio de caminar de
los operadores fue reducida en 22%.
2. Reducción de tiempos de set-up – a través de la compra de una nueva amoladora
excéntrica por un valor de $28.400; tiempos de set-up fueron eliminados a través
de husillos intercambiables.
3. Nivelar producción – a un ritmo de 12 termocuplas diarias, muy por debajo de la
capacidad instalada. La nivelación de producción no pudo ser mantenida debido
a cambios en la demanda.
4. Fuerza laboral y resistencia de los supervisores de piso de fábrica – el sistema de
incentivos fue revisado para proveer pagos solamente para partes con buena
calidad; los soldadores amenazaron con reunciar, sin embargo no lo hicieron
finalmente al reconocer que el sistema de reconocimiento anterior era
cuestionable. Supervisores de piso de fábrica fueron más difíciles de convencer.
Debido a que Draper rehusó disminuir la importancia de la eficiencia de la mano
de obra como medida de desempeño de los supervisores, ellos asumieron un rol
negativo alrededor del equipo de proyecto, disponibilizando materias primas para
que los operadores continuaran fabricando piezas posterior a haber obtenido la
cuota del día.
La producción JIT del área J-79 comenzó oficialmente en 1 de Noviembre del mismo
año; Kanbans fueron implementadas en Enero de 1983. Después de un período de seis
meses, los defectos de suelda de segmentos de acble redujeron de 59% a 2%, mientras
que los defectos de suelda final redujeron de 22% a 2%; niveles de inventario fueron
reducidos en 19% en torno de siete a ocho meses de la implementación.

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