Whole Foods Market en el 2010:
visión, valores esenciales y
estrategia
I
Arthur A. Thompson
The University of Alabama
W
holc Foods Market fueconstituida e n 1980
y, d e s e r u n s u p e r m e r c a d o l o c a l d e A u s t i n
(Texas), especializado e nalimentos naturales y
e n s a l u d , s e convirtió e n l a c a d e n a d e s u p e r m e r c a d o s d e
a l i m e n t o s orgánicos y n a t u r i s t a s más g r a n d e d e l m u n d o .
E n e l 2 0 0 9 , l a compañía ingresó 8 m i l m i l l o n e s d e dóla-
res p o r c o n c e p t o d e v e n t a s y, a i n i c i o s d e 2 0 1 0 . c o n t a b a
c o n 2 8 9 e s t a b l e c i m i e n t o s e n E s t a d o s U n i d o s , Canadá y
G r a n Bretaña. E n s u s 3 0 años d e h i s t o r i a , W h o l e F o o d s
M a r k e t s e h a d i s t i n g u i d o c o m o líder d e l m o v i m i e n t o
e n p r o d e l o s a l i m e n t o s orgánicos y n a t u r a l e s a l o l a r g o
y ancho d e Estados U n i d o s c o n t r i b u y e n d o , d e esta
m a n e r a , a c i u e u n c r e c i e n t e número d e c o n s u m i d o r e s q u e
se p r e o c u p a n p o r l o q u e c o m e n a c e p t e n e s t e s e c t o n L a
compañía t r a t a d e o f r e c e r a l i m e n t o s d e l a m e j o r c a l i d a d ,
lo m e n o s procesados c o m o sea posible, conservados d e
f o r m a n a t u r a l , frescos, y m u y sabrosos, y l o s h a c o m e r -
cializado e n los atractivos entornos de establecimientos
que hacen que c o m p r a r e n W h o l e Foods sea interesante
y agradable. J o h n M a c k e y . c o f u n d a d o r y director gene-
r a l d e l a compañía, p e n s a b a q u e v e n d e r a l i m e n t o s orgá-
n i c o s y n a t u r a l e s d e g r a n c a l i d a d a u n número c r e c i e n t e
d e c l i e n t e s , e n más y m á s c o m u n i d a d e s , transformaiía
gradualmente la dieta d e l o s individuos de m o d o q u e
l e s serviría p a r a d i s f r u t a r d e u n a v i d a más l a r g a , s a n a y
placentera.
L a visión d e M a c k e y e r a q u e W l i o l e F o o d s s e c o n -
v i r t i e r a e n u n a m a r c a i n t e r n a c i o n a l , sinónimo d e u n
n e g o c i o m i n o r i s t a q u e v e n d e alúnentos n a t u r a l e s y orgá-
n i c o s d e l a más a l t a caüdad y e l m e j o r e n s u r a m o e n
t o d a s l a s c o m u n i d a d e s d o n d e está l o c a l i z a d a u n a d e s u s
t i e n d a s . Quería q u e W h o l e F o o d s M a r k e t f u e s e paráme-
t r o d e excelencia e n el t e r r e n o d e las v e n t a s d e a l i m e n t o s
a l d e t a l l e . S i n e m b a r g o , l a misión d e l a compañía, q u e s e
resume e n el l e m a " W h o l e Foods, W h o l e People, W h o l e
P l a n e t " ' (alimentación íntegra, p e r s o n a s íntegras, p l a -
n e t a íntegro), a b a r c a b a más q u e l a s v e n t a s d e a l i m e n t o s
a l d e t a l l e (véase l a figura 1 ) . M a c k e y e s t a b a c o n v e n c i d o
d e q u e e l v e l o z c r e c i m i e n t o y e l éxito d e W h o l e F o o d s e n
e l m e r c a d o había s i d o , e n g r a n p a r t e , p o r q u e " l a c o m -
pañía s i e m p r e e s t u v o g u i a d a p o r u n a misión única; c o n
u n a a l t a selección a c e r c a d e l o q u e v e n d e , d e d i c a d a a
n u e s t r o s v a l o r e s esenciales, estrictos c o n t r o l e s d e c a l i d a d
y u n c o m p r o m i s o c o n la agricultura sustentable".
L o s objetivos planteados p o r M a c k e y p a r a el creci-
m i e n t o d e W h o l e F o o d s incluían c o n t a r c o n 4 0 0 t i e n d a s
y r e g i s t r a r v e n t a s p o r 1 2 m i l m i l l o n e s d e dólares a l c i e r r e
d e l e j e r c i c i o fiscal d e 2 0 1 0 , p e r o l a a c e n t u a d a d e s a c e l e -
ración económica d e E s t a d o s U n i d o s e n e l 2 0 0 8 afectó
e n o r m e m e n t e a W i o l e F o o d s y obligó a a p l i c a r u n a s e r i e
de c a m b i o s e n s uestrategia en el p e r i o d o d e 2008-2009.
LA I N D U S T R I A D E L O S
ALIMENTOS NATURALES
Y ORGÁNICOS
E n e l 2 0 0 9 . l o s l l a m a d o s a l i m e n t o s " n a t u r a l e s ' " y "orgá-
nicos" generaron ventas a lmenudeo deentre 30y 35 m i l
m i l l o n e s d e dólares e n E s t a d o s U n i d o s . L o s alimentos
naturales s e d e f i n e n c o m o a q u e l l o s que 1 ) s o n s o m e t i d o s
a u n p r o c e s a m i e n t o mínimo; 2 ) c o n t i e n e n p o c o s o ningún
ingrediente artificial, conservadores u otras sustancias
químicas q u e n o s e p r e s e n t a n d e f o r m a n a t u r a l y 3 ) q u e
están l o más próximo p o s i b l e a s u e s t a d o n a t u r a l i n t e g r a l .
L a U.S. D e p a r t m e n t o f AgricuUures F o o d a n d Safety
I n s p e c t i o n S e i v i c e d e E s t a d o s U n i d o s d e f i n e alimento
natural c o m o " u n p r o d u c t o q u e n o c o n t i e n e i n g r e d i e n t e s
artificiales n i colores agregados y que fue s o m e t i d o a u n
p r o c e s a m i e n t o mínimo". L o s a l i m e n t o s orgánicos c o n s -
tituían u n a subclasificación e s p e c i a l e n l a categoría d e
a l i m e n t o s n a t u r a l e s y , p a r a m e r e c e r l a e t i q u e t a d e "orgá-
n i c o " , debían s e r c u l t i v a d o s y p r o c e s a d o s s i n u t i l i z a r
p l a g u i c i d a s , antibióticos, h o r m o n a s , químicos sintéticos,
fertilizantes artificiales, conservadores, tintes o aditivos
Copyright © 2010 p o r A r t h u r A . T h o m p s o n , Todos los derechos
reservados.
 Caso 1 W h o l e F o o d s M a r k e t e n e l 2 0 1 0 : visión, v a l o r e s e s e n c i a l e s y e s t r a t e g i a C-3

Figura 1 L a misión de Whole Foods: "Whole Foods, Whole People, Whole Planet
(alimentación íntegra, personas íntegras, planeta íntegro)

Alimentación íntegra (Whole F o o d s )

O b t e n e m o s nuestros productos en Estados Unidos y en todo elm u n d o , frecuentemente son elaborados d em a n e r a artesanal
p o r pequeños e s t a b l e c i m i e n t o s . N o s e s f o r z a m o s p o r o f r e c e r a l i m e n t o s d e a l t a c a l i d a d , l o m e n o s p r o c e s a d o c o m o s e a p o s i b l e ,
d e g r a n s a b o r y c o n s e r v a d o s d e f o r m a n a t u r a l . P e n s a m o s q u e l o s a l i m e n t o s e n s u e s t a d o más p u r o , n o a d u l t e r a d o s y s i n
a d i t i v o s a r t i f i c i a l e s , e n d u l z a n t e s , c o l o r a n t e s n i c o n s e r v a d o r e s , s o n l o s más s a b r o s o s y n u t r i t i v o s q u e e x i s t e n .
P e r s o n a s íntegras (Whole People)
R e c l u t a m o s a las m e j o r e s p e r s o n a s para q u e f o r m e n parte d en u e s t r o equipo. L e s d a m o s atribuciones para q u e t o m e n
decisiones operacionales, creando u n lugar de trabajo respetuoso d o n d e los m i e m b r o s d enuestro equipo reciben u n trato justo
y s o n a l t a m e n t e m o t i v a d o s p a r a t r i u n f a r B u s c a m o s p e r s o n a l q u e s i e n t a u n a e n o r m e pasión p o r l o s a l i m e n t o s , p e r o también
q u e s e a n s e r e s f i u m a n o s c o m p l e t o s , c a p a c e s d e d e s e m p e ñ a r u n p a p e l crítico q u e c o n t r i b u y a a c o n s t r u i r n u e s t r a c o m p a ñ í a e n
u n a parte rentable y beneficiosa en toda comunidad donde prestamos nuestros servicios.
Planeta íntegro (Whole Planet)
P e n s a m o s q u e l a s compañías, a l i g u a l q u e i o s i n d i v i d u o s , d e b e n a s u m i r l a r e s p o n s a b i l i d a d q u e l e s c o r r e s p o n d e c o n r e s p e c t o
a n u e s t r o p l a n e t a . A p o y a m o s a c t i v a m e n t e l a a g r i c u l t u r a orgánica e n t o d o e l o r b e p o r q u e p e n s a m o s q u e e s e l m e j o r método
p a r a f o m e n t a r l a a g r i c u l t u r a s u s t e n t a b l e , así c o m o p a r a p r o t e g e r e l m e d i o a m b i e n t e y a l o s a g r i c u l t o r e s . También a y u d a m o s
a n u e s t r o s v e c i n o s d e t o d o e l m u n d o c o n l o s micropréstamos o t o r g a d o s p o r n u e s t r a W h o l e P l a n e t F o u n d a t i o n . E n e l ámbito
local, p a r t i c i p a m o s d ef o r m a activa e n n u e s t r a s c o m u n i d a d e s a p o y a n d o b a n c o s d ea l i m e n t o s , p a t r o c i n a n d o e v e n t o s e n los
v e c i n d a r i o s y a p o r t a n d o u n mínimo d e 5 % d e n u e s t r a s u t i l i d a d e s d e s p u é s d e i m p u e s t o s a o r g a n i z a c i o n e s s i n f i n e s d e l u c r o , e n
efectivo o en especie.

Fuente: W h o l e F o o d s , 2009 10-K report, p. 5 .

n i ingeniería genética. L o s a l i m e n t o s orgánicos i n c l u y e n n a d o p o r l a O r g a n i c T r a d e A s s o c i a t i o n arrojó q u e , e n e l

f r u t a s y v e r d u r a s frescas asi c o m o c a r n e y a l i m e n t o s p r o -
cesados que h a n sido m a n u f a c t u r a d o s utilizando:
L Prácticas d e u n a administración agrícola q u e p r o -
m u e v a n u n ecosistema sano y renovable, sin semi-
l l a s n i c o s e c h a s n a c i d a s d e l a ingeniería genética, n i
f e r t i l i z a n t e s d e r i v a d o s d e l petróleo o p r o v e n i e n t e s
de aguas negras n i d e plaguicidas, d e herbicidas o d e
f u n g i c i d a s d e l a r g a duración.
2, Prácticas d e u n a administración p e c u a r i a q u e i n c l u -
y e n f o r r a j e s c u l t i v a d o s d e f o r m a orgánica, a i r e p u r o
y a c c e s o a l a i r e l i b r e p a r a l o s a n i m a l e s , s i n aplicación
a l g u n a d e antibióticos n i h o r m o n a s d e c r e c i m i e n t o .
3. Prácticas d e u n p r o c e s a m i e n t o d e a l i m e n t o s q u e p r o -
t e j a l a i n t e g r i d a d d e l o s p r o d u c t o s orgánicos y r e p r u e b e
e l u s o d e radiación, d e l o s i n g r e d i e n t e s m o d i f i c a d o s
genéticamente o d e l o s c o n s e r v a d o r e s sintéticos.
Según e l i n f o r m e " H e a l t h y E a t i n g R e p o r t f o r 2 0 0 8 " p r e -
s e n t a d o p o r l a compañía N i e i s e n , l o s a l i m e n t o s c o n l a
etiqueta d e " n a t u r a l e s " generaron ventas p o r 22.3 m i l
m i l l o n e s d e dólares, e n E s t a d o s U n i d o s , e n e l 2 0 0 8 , 1 0 %
más q u e e n e l 2 0 0 7 y 3 7 % más q u e e n e l 2 0 0 4 ; l a s v e n t a s
d e l o s a u m e n t o s orgánicos c o n código d e l a U P C s u m a -
r o n 4 . 9 m i l m i l l o n e s d e dólares, 16%o más q u e e l año
a n t e r i o r y 1 3 2 % más q u e e n e l 2 0 0 4 . ' U n e s t u d i o p a t r o c i -
' T l i e Nieisen Company, "Healtliy Eating Report f o r2008". 21 de
e n e r o d e 2 0 0 9 , d¡.sponible e n http://blog.nielsen.com/nielsenwlre/
consumer; c o n s u l t a d o e l 1 0 d e m a r z o d e 2 0 1 0 .
2 0 0 8 , l a s v e n t a s d e a l i m e n t o s orgánicos y p r o d u c t o s n o
a l i m e n t a r i o s también orgánicos s u m a r o n 2 4 . 6 m i l m i l l o -
n e s d e dólares. E l Nutrition Business Journal, publicación
que presenta datos de investigaciones de m e r c a d o e n e l
s e c t o r d e l a nutrición, estimó q u e l a s v e n t a s d e a l i m e n -
t o s n a t u r a l e s y orgánicos e n E s t a d o s U n i d o s s u m a r o n 3 1
m i l m i l l o n e s d e dólares e n e l 2 0 0 9 . A s i m i s m o , i n f o r m a -
r o n q u e l a s v e n t a s d e a l i m e n t o s orgánicos r e p r e s e n t a r o n
3.5% del t ot a l de las ventas minoristas de alimentos y
bebidas e n Estados U n i d o s y alrededor de 1 % del total
d e e s a s m i s m a s v e n t a s e n Canadá." E s t i m a b a q u e l a s
v e n t a s m u n d i a l e s d e p r o d u c t o s orgánicos f u e r o n d e a l r e -
d e d o r d e 5 2 m i l m i l l o n e s d e dólares e n e l 2 0 0 8 y c r e c i e -
r o n a u n a tasa c o m p u e s t a d e 1 3 % a partir del 2004.^
E n 1 9 9 0 , l a aprobación d e l a O r g a n i c F o o d P r o -
d u c t i o n A c t ( L e y d e producción d e a l i m e n t o s orgá-
nicos de Estados Unidos) puso e n marcha el proceso
q u e establecería n o r m a s p a r a l o s p r o d u c t o s c u l t i v a d o s
d e f o r m a orgánica e n e s e país, c o n u n m o v i m i e n t o q u e
incluía a a g r i c u l t o r e s , d e f e n s o r e s d e l o s a l i m e n t o s s a n o s ,
" L i e b e r m a n R e s e a r c h G r o u p , 2009 Organic Industry Survey, e s t u d i o
r e a l i z a d o p a r a l a O r g a n i c T r a d e A s s o c i a t o n y d i s p o n i b l e e n www.anvi-
ronmentalleader.com/2009/05/06/us-organlc-sales-up-by-171/, c o n -
s u l t a d o el 10 de m a r z o d e 2 0 1 0 ; A n n e M a c e y , " R e t a i ! S a l e s o f C e r t i f i e d
O r g a n i c F o o d P r o d u c t s , i n Canadá, i n 2 0 0 6 " e s t u d i o c o m i s i o n a d o y
p u b l i c a d o p o r l a O r g a n i c A g r i c u l t u r e C e n t r e o f Canadá, m a y o d e 2 0 0 7 .
•' D a t a m o n i t o r , " F o o d : G l o b a l I n d u s t r y C u i d e ' " , www.researchand-
markets.com/research/18f9c2/food„globaLlndus, c o n s u l t a d o e l 1 1
de m a r z o de 2010.
c-4 Parte 2 C a s o s s o b r e l a elaboración y l a ejecución d e e s t r a t e g i a s
productores convencionales de alimentos y grupos de
consimiidores. E n octubre de 2002, el Departainento
de A g r i c u l t u r a de Estados U n i d o s ( U S D e p a r t m e n t o f
A g r i c u l t u r e , U S D A ) estableció o f i c i a l m e n t e l a s n o r -
m a s p a r a e t i q u e t a r l o s p r o d u c t o s orgánicos, l a s c u a l e s
estarían p o r e n c i m a d e l m a r c o d e r e g u l a c i o n e s e s t a t a l e s
i n c o n s i s t e n t e s r e s p e c t o d e l o q u e se podía e t i q u e t a r c o m o
orgánico y l a s d i f e r e n t e s r e g l a s , d e a l g u n a s 4 3 i n s t a n c i a s
p a r a c e r t i f i c a r l o s p r o d u c t o s orgánicos. L a s n u e v a s r e g u -
l a c i o n e s d e l U S D A señalaron c u a t r o categorías p a r a l o s
a l i m e n t o s c o n i n g r e d i e n t e s orgánicos y d i s t i n t o s g r a d o s
d e p u r e z a orgánica:
L Productos 100% orgánicos. E s t o s p r o d u c t o s p o r l o
habitual eran alimentos integrales, c o m o fruta y
v e r d u r a f r e s c a c u l t i v a d o s c o n métodos orgánicos;
es d e c i r , e l p r o d u c t o f u e s e m b r a d o s i n u t i l i z a r p l a -
g u i c i d a s sintéticos n i f e r t i l i z a n t e s d e a g u a s n e g r a s ;
n i f u e s o m e t i d o a irradiación a l g u n a ; t a m p o c o f u e
m o d i f i c a d o genéticamente n i s e l e i n y e c t a r o n o r g a -
n i s m o s n a c i d o s d e l a bioingeniería, h o r m o n a s d e
c r e c i m i e n t o n i antibióticos. L o s p r o d u c t o s q u e f u e -
s e n 1 0 0 % orgánicos podían e x h i b i r e l s e l l o v e r d e d e
certificación orgánica d e l U S D A , s i e m p r e y c u a n d o
el v e n d e d o r pudiese d o c u m e n t a r q u e e l p r o d u c t o
había s i d o c u l t i v a d o d e f o r m a orgánica ( g e n e r a l -
m e n t e p o r u n p r o d u c t o r orgánico c e r t i f i c a d o ) .
2. Productos orgánicos. E s t o s p r o d u c t o s , p o r l o h a b i -
t u a l p r o c e s a d o s , debían c o n t e n e r u n mínimo d e 9 5 %
d e i n g r e d i e n t e s c e r t i f i c a d o s c o m o orgánicos. E l l o s
también podrían m o s t r a r e l s e l l o v e r d e d e l a c e r t i f i -
cación orgánica d e l U S D A .
3. Fabricados con ingredientes orgánicos. E s t o s p r o d u c -
t o s debían c o n t e n e r u n mínimo d e 70%o d e i n g r e d i e n -
t e s orgánicos; podían l u c i r l a e t i q u e t a " f a b r i c a d o
c o n i n g r e d i e n t e s orgánicos", p e r o n o podían m o s -
trar el sello del U S D A . l les) e n E s t a d o s U n i d o s , cifra s u p e r i o r a los 2.1 m i l l o n e s
4. Todos los demás productos con ingredientes orgánicos
L o s p r o d u c t o s c o n m e n o s d e 7 0 % d e i n g r e d i e n t e s orgá-
n i c o s n o podrían u t i l i z a r l a p a l a b r a orgánico a l f r e n t e
d e l e m p a q u e , p e r o si podrían e n u m e r a r l o s i n g r e d i e n -
tes orgánicos e n t r e t o d o s l o s demás i n g r e d i e n t e s e n
una parte menos prominente del empaque.
E l o b j e t o d e las n o r m a s del U S D A para las etique-
tas e r a p e r m i t i r que los c o m p r a d o r e s interesados e n los
ingredientes, e n c o m p r a r a l i m e n t o s sin pesticidas o e n
a p o y a r prácticas d e u n a a g r i c u l t u r a s u s t e n t a b l e , p u d i e -
s e n e v a l u a r l a s e t i q u e t a s d e l p r o d u c t o d o n d e aparecía
l a p a l a b r a orgánico. L a s n o r m a s n o pretendían i m p l i -
car n a d a respecto a l a salud o a l a seguridad de los p r o -
d u c t o s orgánicos ( p o r q u e n o existía e v i d e n c i a científica
creíble d e q u e e s t o s p r o d u c t o s f u e r a n más n u t r i t i v o s o s e
pudieran comer c o n m a y o r seguridad que los cultivados
c o n v e n c i o n a l m e n t e ) . E l U S D A también publicó r e g l a s
q u e requerían q u e l o s a g r i c u l t o r e s , p r o c e s a d o r e s , e x p o r -
tadores, importadores, transportadores y comercian-
t e s p r e s e n t a r a n l a documentación q u e c o n f i r m a b a q u e
estaban certificados para cultivar, procesar o manejar
l o s p r o d u c t o s orgánicos q u e lucían e l s e l l o d e orgánicos
del U S D A . E n 2003, Q u a l i t y Assurance I n t e r n a f i o n a l ,
u n a organización c e r t i f i c a d o r a i n d e p e n d i e n t e d e E s t a -
d o s U n i d o s , c o n r e c o n o c i i n i e n t o f e d e r a l , señaló a W l i o l e
F o o d s c o m o l a p r i m e r a "certificación orgánica" e n d i c h o
país d e n t r o d e l r a m o a b a r r o t e r o .
L a s p r i n c i p a l e s compañías p r o c e s a d o r a s d e a l u n e n -
tos, c o m o K r a f t , G e n e r a l M i l l s , G r o u p e D a n o n e ( l a
matriz del fabricante de yogur D a n o n e ) , D e a n Foods y
K e l l o g g , c o m p r a r o n p r o d u c t o s orgánicos e n u n e s f u e r z o
p o r c a p i t a l i z a r e l c r e c i e n t e interés d e l o s c o n s u m i d o r e s
p o r los a l i m e n t o s d e ese tipo. H e i n z i n t r o d u j o u n a salsa
ketchup orgánica y adquirió u n a participación d e 19%)
e n e l H a i n C e l e s t i a l G r o u p , u n o d e l o s p r o d u c t o r e s más
g r a n d e s d e a l i m e n t o s orgánicos y n a t u r a l e s . C a m p b e l l
S o u p i n t r o d u j o e l j u g o d e t o m a t e orgánico. S t a r b u c k s ,
G r e e n M o u n t a i n Coffee Roasters y varios vendedores
más d e café d e p r i m e r a c o m e r c i a l i z a r o n c o n café c u l t i -
v a d o d e f o r m a orgánica; l o s j u g o s O d w a l l a d e C o c a - C o l a
e r a n orgánicos, D e l M o n t e y H u n t c o m e r c i a l i z a b a n c o n
t o m a t e s orgánicos e n l a t a ; y T y s o n F o o d s y v a r i o s o t r o s
p r o d u c t o r e s d e p o l l o i n t r o d u j e r o n p r o d u c t o s orgánicos d e
esa ave. L o s p r o d u c t o r e s d e c a r n e d e res c r i a d o s d e f o r m a
orgánica v e n d i e r o n t o d a s u producción; e n e l 2 0 0 9 l a p a r -
ticipación d e m e r c a d o p a r a l a c a r n e d e r e s natural/orgá-
n i c a e r a d e 2 . 7 % e n razón d e dólares y d e 1 . 8 % e n razón
de v o l u m e n . *
Según l o s d a t o s más r e c i e n t e s d e l U S D A , e n e l 2 0 0 5
había 4 . 1 m i l l o n e s d e a c r e s d e t i e r r a s d e c u l t i v o q u e e r a n
orgánicas ( a l r e d e d o r d e 1.7 m i l l o n e s d e a c r e s d e c o s e -
chas y d e 2.43 m i l l o n e s d e acres d e praderas y pastiza-
d e a c r e s e x i s t e n t e s e n e l 2 0 0 1 . ^ E n e l 2 0 0 7 , había a l r e -
d e d o r d e 1 3 m i l p r o d u c t o r e s orgánicos c e r t i f i c a d o s e n
E s t a d o s U n i d o s y t a l v e z 9 m i l pequeños a g r i c u l t o r e s
más q u e c u l t i v a b a n p r o d u c t o s orgánicos; 5 0 e s t a d o s d e
d i c h o país tenían t i e r r a s orgánicas c e r t i f i c a d a s , p e r o
California, Dakota delNorte, Montana, Minnesota,
W i s c o n s i n . I d a h o y T e x a s poseían l a s e x t e n s i o n e s más
g r a n d e s d e t i e r r a s d e c u l t i v o s orgánicos c e r t i f i c a d o s .
S i b i e n m e n o s d e 1 % d e l a s t i e r r a s agrícolas d e E s t a -
d o s U n i d o s tenían certificación e n p r o d u c t o s orgánicos
e n e l 2 0 0 5 , l o s a g r i c u l t o r e s c a d a v e z s e sentían inás i n t e -
r e s a d o s y más atraídos p o r l a a g r i c u l t u r a orgánica, más
•* B a s a d o e n d a t o s d e " O r g a n i c B e e f P r o f i l e " . l o w a S t a t e U n i v e r s i t y
Extensión, www.agmrc.org. c o n s u l t a d o e l 1 0 d e m a r z o d e 2 0 1 0 .
E c o n o m i c Research Service, U.S. D e p a r t m e n t o f Agriculture, datos
t o m a d o s d e www.ers.usda.gov e l 2 5 d e m a r z o d e 2 0 0 8 .
 Caso 1 W h o l e F o o d s M a r k e t e n e l 2 0 1 0 : visión, v a l o r e s e s e n c i a l e s y e s t r a t e g i a
q u e n a d a p o r l o s p r e c i o s s u s t a n t i v a m e n t e más a l t o s q u e
podían o b t e n e r d e c a r n e s , f r u t a s y v e r d u r a s c u l t i v a d a s d e
e s a f o r m a . D e s d e 2 0 0 5 , e n m u c h o s r e s t a u r a n t e s finos, l o s
c h c f s c o n s c i e n t e s d e l a s a l u d habían e m p e z a d o a u t i l i z a r
en sus platillos ingredientes abastecidos p o r agricultores
orgánicos l o c a l e s y a p r e s u m i r e n s u s mentís q u e u t i l i z a -
b a n p r o d u c t o s c u l t i v a d o s d e f o r m a orgánica. E l h e c h o
d e q u e l o s r e s t a u r a n t e s u t i l i z a r a n c a d a v e z más e s p e c i a s ,
v e r d u r a s y f r u t a s c u l t i v a d a s d e f o r m a orgánica, así c o m o
c a r n e s y q u e s o s orgánicos, a l e n t a b a e l c r e c i m i e n t o d e e s e
t i p o d e a g r i c u l t u r a ( p o r q u e l o s p r o d u c t o r e s orgánicos q u e
s u m i n i s t r a b a n a los restaurantes locales e n c o n t r a b a n u n
m e r c a d o listo p a r a sus cultivos).
VENTA AL MENUDEO DE
ALIMENTOS ORGÁNICOS
E n e l 2 0 1 0 , c a s i t o d a s l a s categorías d e a l i m e n t o s c o n -
tenían b e b i d a s y a h i n c n t o s orgánicos y más d e SO'/o d e
los establecimientos m i n o r i s t a s e n Estados U n i d o s del
r a m o de l o s a l i m e n t o s l l e v a b a n estos productos. E n e l
2 0 0 9 , cerca d e 7 0 % del t o t a l d e las v e n t a s d e p r o d u c t o s
orgánicos s e r e a l i z a r o n a través d e s u p e r m e r c a d o s / t i e n -
das d e abarrotes y d e cadenas d e s u p e r m e r c a d o s especia-
l i z a d o s e n a h m e n t o s orgánicos y n a t u r a l e s , c o m o W h o l e
F o o d s , T r a d e r Joe's y F r e s h M a r k e t . A l r e d e d o r d e 2 0 %
d e l a s v e n t a s d e p r o d u c t o s orgánicos f u e r o n r e a l i z a d a s
p o r pequeñas c a d e n a s i n d e p e n d i e n t e s d e t i e n d a s e s p e -
cializadas e nproductos naturales.
E n años r e c i e n t e s , l o s s u p e r m e r c a d o s expandían g r a -
d u a l m e n t e s u s o f e r t a s d e p r o d u c t o s n a t u r a l e s y orgánicos
p o r d o s razones. U n a e r a el creciente entusiasmo de l o s
c o n s u m i d o r e s p o r l o s p r o d u c t o s orgánicos q u e permitía a
l o s d e t a l l i s t a s m a n e j a r e l e v a d o s márgenes d e u t i l i d a d , l o s
c u a l e s producían a t r a c t i v a s g a n a n c i a s s o b r e l o s artículos
orgánicos ( e n comparación c o n o t r o s a b a r r o t e s , d o n d e l a
intensa competencia de precios entre lascadenas rivales
de s u p e r m e r c a d o s e n e l t e r r e n o d e los p r o d u c t o s d e ali-
m e n t o s g e n e r a l e s , l i m i t a b a l o s márgenes d e u t i l i d a d ) . L a
o t r a razón e r a q u e l a d e m a n d a d e c o n s u m o d e p r o d u c t o s
orgánicos crecía a t a s a s d e d o s dígitos ( e n comparación
c o n tasas d e c r e c i m i e n t o a p e n a s d e e n t r e 2 y 3%i e n el caso
d e l o s a b a r r o t e s t r a d i c i o n a l e s ) . V a r i o s f a c t o r e s se c o m b i -
n a b a n p a r a c o n v e r t i r l a s v e n t a s d e a l i m e n t o s orgánicos a l
menudeo, q u e alguna vez fueron u n n i c h o de mercado,
e n e l s e g m e n t o d e ventas d e a l i m e n t o s q u e estuviera cre-
c i e n d o más rápido e n E s t a d o s U n i d o s :
L a tendencia de personas de m u c h a s edades y g r u -
p o s étnicos a b u s c a r e l " b i e n e s t a r " o l a b u e n a s a l u d .
• U n a m a y o r conciencia del papel q u e l a comida, l a
nutrición y l o s b u e n o s p a t r o n e s a l i m e n t a r i o s d e s -
empeñaban e n l a s a l u d a l a r g o p l a z o . E n t r e l a s
p e r s o n a s más i n t e r e s a d a s e n l o s p r o d u c t o s orgáni-
c o s se e n c o n t r a b a n p e r s o n a s m a y o r e s c o n u n n i v e l
socioeconómico a l t o p r e o c u p a d a s p o r s u s a l u d . .
• E l c r e c i e n t e interés d e l o s c o n s u m i d o r e s p o r l a p u r e z a
y l a seguridad de los alimentos, afectados p o r l a pre-
sencia d e plaguicidas, residuos, h o r m o n a s de creci-
m i e n t o , ingredientes artificiales y otras sustancias
químicas e i n g r e d i e n t e s d e r i v a d o s d e l a ingeniería
genética. • • - •
L a c r e c i e n t e c r e e n c i a d e q u e l a a g r i c u l t u r a orgánica
tenía e f e c t o s p o s i t i v o s p a r a e l m e d i o a m b i e n t e , e n
p a r t i c u l a r p o r q u e contribuía a u n s u e l o más s a n o , a
m e j o r e s c o n d i c i o n e s d e l a g u a y a prácticas p a r a u n a
agricultura sustentable.
E l p r e c i o d e l o s a l i m e n t o s orgánicos e r a e n t r e 1 0 y
4 0 % más a l t o q u e e l e s t a b l e c i d o p a r a l o s n o orgánicos,
p r i n c i p a l m e n t e debido a q u e l o s costos de s u pi"oduc-
ción. distribución y comercialización e r a n más a l t o s .
E s t a d i f e r e n c i a e n l o s p r e c i o s e r a e l p r i n c i p a l obstáculo
p a r a l a m a y o r p a r t e d e l a s p e r s o n a s q u e consumían o
querían p r o b a r p r o d u c t o s orgánicos.
P a r a el 2 0 1 0 , l a m a y o r p a r t e d e las c a d e n a s d e super-
m e r c a d o s llevaba existencias d e u n a serie d e a l i m e n t o s
n a t u r a l e s y orgánicos; e n t r e e l l o s f r u t a s y v e r d u r a s f r e s -
cas, f r u t a s y v e r d u r a s e n l a t a d a s y c o n g e l a d a s , y l e c h e ,
quesos, yogur, diferentes tipos de vinagre, aderezos p a r a
e n s a l a d a , c e r e a l e s , p a s t a s y c a r n e ; y e l número y l a v a r i e -
d a d d e l o s p r o d u c t o s orgánicos e n l o s a n a q u e l e s d e l o s
supermercados a u m e n t a b a . L a s frutas y l o s vegetales
frescos r e p r e s e n t a b a n cerca d e 4 0 % d e l t o t a l d e las v e n -
t a s d e a l i m e n t o s orgánicos, y l a s l e c h u g a s , l a s e s p i n a c a s ,
e l brócoli, l a c o h f l o r , e l a p i o , l a s z a n a h o r i a s y l a s m a n -
z a n a s orgánicas e r a n l o q u e más s e vendía. L a c a r n e ,
l o s p r o d u c t o s lácteos, e l p a n y l o s c e r e a l e s , así c o m o l a s
b o t a n a s e r a n l a s categorías d e p r o d u c t o s orgánicos q u e
crecían c o n m a y o r r a p i d e z .
Las grandes cadenas de supermercados, c o m o W a l -
mart, Kroger, Publix, Safeway y Supervalu/Save-a-Lot
c r e a r o n secciones especiales d e " p r o d u c t o s saludables y
orgánicos" p a r a l o s a l i m e n t o s n a t u r a l e s n o p e r e c e d e r o s
y orgánicos e n c a s i t o d a s s u s t i e n d a s . K r o g e r , P u b l i x y
v a r i a s c a d e n a s más también tenían s e c c i o n e s e s p e c i a l e s
p a r a f r u t a s y v e r d u r a s orgánicas f r e s c a s e n s u s c a j o n e s
d e p r o d u c t o s agrícolas e n l a m a y o r p a r t e d e s u s e s t a b l e -
cimientos. W a l m a r t , Target, Safeway, Publix y K r o g e r
l l e v a b a n i n v e n t a r i o s d e c a r n e orgánica d e r e s y p o l l o e n
l a mayoría d e s u s t i e n d a s . W h o l e F o o d s b a t a l l a b a p o r
e n c o n t r a r p r o v e e d o r e s d e c a r n e orgánica d e r e s y p o l l o
que fuesen l o bastante grandes c o m o para poder abas-
tecer t o d o s sus establecimientos. D o s cadenas de lujo:
H a r r i s Teeter, ubicada e n el sudeste d e Estados U n i d o s ,
y W h o l e F o o d s M a r k e t l a n z a r o n sus p r o p i a s m a r c a s d e
p r o d u c t o s orgánicos. L a figura 2 m u e s t r a l o s s u p e r m e r -
c a d o s q u e e r a n líderes e n América d e l N o r t e e n e l 2 0 0 9 .
C-< Parte 2 C a s o s s o b r e l a elaboración y l a ejecución d e e s t r a t e g i a s , ,," .>

Figura 2 Principales c a d e n a s de supermercados de América del Norte, 2009

1. W a l m a r t 2 751 $125.3* 14.0%

2. Kroger 2 477 772" 8.6
3. Supervalu 2 491 45.0"= 5.0
4. Safeway 1 743 44.8 5.0
5. Costco 527 39.1'^ 4.4
6. Loblaw* 1 036 31.5 3.5
7. S a m ' s C l u b 599 25.7^ 2,9
8. Publix S u p e r m a r k e t s 990 24.0 2.7
9. Afioid U S A S 704 21.8 2.4
10. D e l h a i z e A m e r i c a " 1 544 19,2 2.1
11. W h o l e F o o d s f^/larket 284 8.0 0.9

" L a s c i f r a s c o r r e s p o n d i e n t e s a l i n g r e s o p o r v e n t a s s o n u n cálculo d e l a s v e n t a s d e a l i m e n t o s , a b a r r o t e s y artículos r e l a c i o n a d o s c o n e l s u p e r m e r -

c a d o sólo p a r a l a s t i e n d a s d e D e s c u e n t o y l o s S u p e r c e n t r o s d e W a l m a r t e n E s t a d o s U n i d o s , e s t a s v e n t a s r e p r e s e n t a n a l r e d e d o r d e 4 9 % d e l t o t a l
de las ventas de estas tiendas.
" L a c i f r a d e l i n g r e s o p o r v e n t a s d e K r o g e r i n c l u y e l a s v e n t a s e n t o d o s l o s e s t a b l e c i m i e n t o s m i n o r i s t a s d e l a compañía ( i n c l u s i v e g a s o l i n e r a s , f a r m a -
c i a s , así c o m o t i e n d a s d e r o p a y j o y a s ) y n o sólo l a s d e s u s d i v e r s a s c a d e n a s d e s u p e r m e r c a d o s ( K r o g e r , C i t y M a r l < e t , K i n g S o o p e r , R a l p h ' s y 11
c a d e n a s pequeñas más).
L o s d a t o s d e l a s v e n t a s d e S u p e r v a l u i n c l u y e n 1 2 7 9 s u p e r m e r c a d o s c o n v e n c i o n a l e s ( i n c l u s i v e l o s e s t a b l e c i m i e n t o s recién c o m p r a d o s a A l b e r t -
s o n ' s ) , 3 1 7 S a v e - A - L o t s p e r t e n e c i e n t e s a l a compañía, 8 6 3 S a v e - a - L o t s q u e o p e r a n a u t o r i z a d o s y 3 2 C u b - F o o d s a u t o r i z a d o s .
L a c i f r a d e v e n t a s d e C o s t c o sólo i n c l u y e l a s v e n t a s d e a b a r r o t e s y artículos r e l a c i o n a d o s c o n e l s u p e r m e r c a d o ( a l i m e n t o s , v a r i o s , p r o d u c t o s p e r e -
cederos) y no las ventas de todos los productos q u e se venden en las tiendas Costco.
^ L a c i f r a d e l o s i n g r e s o s c o r r e s p o n d i e n t e a S a m ' s C l u b sólo i n c l u y e l o s artículos r e l a c i o n a d o s c o n a l i m e n t o s y v a r i o s ( b o t a n a s , t a b a c o , b e b i d a s
alcohólicas y s i n a l c o h o l , artículos d e p a p e l , artículos d e lavandería y p a r a e l h o g a r y o t r o s p r o d u c t o s d e c o n s u m o ) p e r o c o r r e s p o n d e a t o d a s l a s
t i e n d a s d e S a m ' s C l u b e n e l m u n d o : l o s a l i m e n t o s y v a r i o s r e p r e s e n t a r o n 6 7 % d e u n t o t a l d e v e n t a s d e l o r d e n d e 4 6 . 7 m i l m i l l o n e s d e dólares d e
todos los establecimientos de S a m ' s Club e n el m u n d o en el 2009.
' L o b l a w e s u n a c a d e n a c a n a d i e n s e q u e o p e r a 6 2 8 t i e n d a s p r o p i e d a d d e l a compañía y s u m i n i s t r a a 4 0 8 t i e n d a s q u e o p e r a n c o n f r a n q u i c i a . L a c i f r a
d e l i n g r e s o p o r v e n t a s s e p r e s e n t a e n dólares d e E s t a d o s U n i d o s .
9 A h o l d U S A , l a división e s t a d o u n i d e n s e d e l a H o l a n d e s a A h o l d , i n c l u y e 3 7 6 S t o p & S h o p s , 1 8 0 G i a n t F o o d s ( L a n d o v e r , tvid) y 1 4 8 G i a n t F o o d s
(Carlisle, Pa.).
*^ D e l h a i z e i n c l u y e 1 1 4 8 t i e n d a s F o o d L i o n , 1 6 7 t i e n d a s H a n n a f o r d B r o s , 1 0 8 s u p e r m e r c a d o s S w e e t b a y , 6 9 t i e n d a s H a r v e y ' s , 6 1 u n i d a d e s B l o o m y
18 tiendas B o t t o m Dollar F o o d .
Fuente: W a l m a r t , 10-K report, 2 0 0 9 : C o s t c o , 10-K report, 2 0 0 9 ; y Top 75 North American Food Retailers, w w w . s u p e r m a r k e t n e w s . c o m , c o n s u l t a d o e l
29 de marzo de 2010.

E s e año. W h o l e F o o d s M a r k e t o c u p a b a e l l u g a r 2 1 , t r a s mentos naturales e n Estados Unidos. Para 1991, l a

o c u p a r el l u g a r 2 6 e n el 2004.
WHOLE FOODS MARKET
W h o l e Foods M a r k e t fue fundada e n Austin, Texas,
cuando John Mackey, el actual director general, y
otros d o scomerciantes de abarrotes locales del r a m o
de los a l i m e n t o s n a t u r a l e s d e c i d i e r o n q u e e l sector d e
estos a l i m e n t o s estaba listo para a d o p t a r el f o r m a t o d e
s u p e r m e r c a d o . E l W h o l e F o o d s M a r k e t o r i g i n a l abrió
s u s p u e r t a s e n 1 9 8 0 , c o n u n p e r s o n a l d e t a n sólo 1 9
p e r s o n a s . T u v o éxito d e i n m e d i a t o . E n a q u e l t i e m p o ,
había m e n o s d e u n a d o c e n a d e s u p e r m e r c a d o s d e a l i -
c o m p a ñ í a tenía 1 0 e s t a b l e c i m i e n t o s , i n g r e s o s p o r 9 2 . 5
m i l l o n e s d e dólares y u n i n g i - e s o n e t o d e 1 . 6 m i l l o n e s
d e dólares; e n l o s s i g u i e n t e s 1 8 años l a s v e n t a s c r e c i e -
r o n a u n a tasa a n u a l c o m p u e s t a de alrededor d e 2 8 % ,
a p o c o más d e 8 m i l m i l l o n e s d e dólares. W h o l c F o o d s
se convirtió e n u n a c o m p a ñ í a pública e n 1 9 9 2 . c o n
acciones cotizadas e n N A S D A Q . Para m a r z o de 2010,
W h o l e Foods operaba 278 tiendas e n 38 estados del a
Unión A m e r i c a n a y e l D i s t r i t o d e C o l u m b i a , seis t i e n -
d a s e n C a n a d á y c i n c o e n G r a n Bretaña; p o c o más d e
97%) d e l t o t a l d e v e n t a s d e W h o l e F o o d s se r e a l i z a b a n
e n E s t a d o s U n i d o s . E l tamaño p r o m e d i o d e s u s t i e n -
das era d e u n o s 3 7 m i l pies cuadrados, c o n ventas p o r
2 9 m i l l o n e s a l año.
 Caso 1 W h o l e F o o d s M a r k e t e n e l 2 0 1 0 : visión, v a l o r e s e s e n c i a l e s y e s t r a t e g i a C-7

Vtiíores e s e n c i a l e s « :.-.K.. •c'.«!i l l e g o a m i deseo p o r f o m e n t a r el b i e n e s t a r getieral de t o d o s

E n 1 9 9 7 , c u a n d o W h o l e F o o d s creó e l l e m a " W h o l e
Foods, W h o l e People, W h o l e Planet" para q u e simbo-
l i z a r a s u misión, J o h n M a c k e y , f a m o s o p o r c o n s e g u i r l o
que quiere con s u f o r m a "directa y simple de hacer las
cosas" dijo: ,.=-
E s t e e s l o g a n s e g u r a m e n t e l l e g a a l propósito más p r o f u n d o
de W h o l e F o o d s M a r k e t . E s u n propósito del que r a r a voz
h a b l a m o s p o r q u e r e s u l t a p r e t e n c i o s o , p e r o n o deja de ser u n
propósito q u e sienten m u c h o s de los m i e m b r o s d e n u e s t r o
e q u i p o y m u c h o s de n u e s t r o s clientes ( y e s p e r o que m u c h o s
de n u e s t r o s a c c i o n i s t a s también). N u e s t r o propósito más
p r o f u n d o c o m o organización es a y u d a r a sostener la s a l u d ,
el b i e n e s t a r y l a sanación d e l a gente (clientes y m i e m b r o s
d e l e q u i p o ) y d e l p l a n e t a ( a g r i c u l t u r a sustentable, p r o d u c -
ción orgánica y s e n s i b i l i d a d a l m e d i o a m b i e n t e ) . C u a n d o
voy haciendo conciencia personal para tratar de compren-
der qué m e llevó a c r e a r esta compañía y a h a c e r l a crecer.
los h a b i t a n t e s d e este p l a n e t a y d e la p r o p i a T i e r r a . Ése es
m i g r a n propósito g e n e r a l c o n la compañía y e l e s l o g a n l o
refleja a l a perfección.
L a misión d e " W h o l e F o o d s , W h o l e P e o p l e , W h o l e
P l a n e t " se c o m p l e m e n t a c o n e l e n u n c i a d o d e l o s siete
valores esenciales q u e rigen l a f o r m a e n que l a c o m p a -
ñía q u i e r e r e a l i z a r s u s a c t i v i d a d e s (véase l a figura 3 ) .
L o s g e r e n t e s d e W h o l e F o o d s y , l o s también i m p o r t a n -
t e s c i n p l c a d o s ( l l a m a d o s miembros del equipo) s e e n o r -
gullecían d e " h a c e r l o q u e decían" c u a n d o s e t r a t a b a d e
e s o s s i e t e v a l o r e s . L a filosofía q u e prevalecía e n W h o l e
F o o d s e r a q u e e l éxito d e l a compañía y s u r e n t a b i l i d a d
a l a l a r g a dependían d e s u c a p a c i d a d p a r a s a t i s f a c e r , d e
f o r m a simultánea, l a s n e c e s i d a d e s y l o s d e s e o s d e s u s
clientes, m i e m b r o s del e q u i p o , inversionistas y proveedo-
r e s , y p a r a m o s t r a r , a l m i s m o t i e m p o , u n auténtico interés
p o r las c o m u n i d a d e s d o n d e o p e r a b a y s u e n t o r n o .

Figura 3 L o s siete valores esenciales de Whole Foods Market

L a s i g u i e n t e l i s t a d e v a l o r e s e s e n c i a l e s r e f l e j a l o q u e r e a l m e n t e n o s i m p o r t a c o m o organización: n o s o n v a l o r e s q u e cambian
d e t i e m p o e n t i e m p o , d e u n a situación a o t r a , n i d e u n a p e r s o n a a o t r a , s i n o m á s b i e n s e t r a t a d e l o s f u n d a m e n t o s d e l a c u l t u r a
d e n u e s t r a compañía. I v i u c h a s p e r s o n a s p i e n s a n q u e e s e m o c i o n a n t e p e r t e n e c e r a u n a compañía c o m o W h o l e F o o d s y q u e
ésta e s u n l u g a r m u y e s p e c i a l p a r a t r a b a j a r E s t o s v a l o r e s e s e n c i a l e s s o n l a s r a z o n e s p r i n c i p a l e s q u e e x p l i c a n e s e s e n t i m i e n t o
y v a n más allá d e n u e s t r o t a m a ñ o y n u e s t r a t a s a d e c r e c i m i e n t o ; s i l o s m a n t e n e m o s , i n d e p e n d i e n t e m e n t e d e l t a m a ñ o q u e
l l e g u e a a d q u i r i r W h o l e F o o d s , p o d r e m o s p r e s e r v a r l o q u e e s t a compañía s i e m p r e h a t e n i d o d e e s p e c i a l . E s t o s v a l o r e s
e s e n c i a l e s s o n e l a l m a d e n u e s t r a compañía.
1 Vender p r o d u c t o s o r g á n i c o s y n a t u r a l e s de la m a y o r c a l i d a d p o s i b l e
• Pasión por l o s a l i m e n t o s : A p r e c i a m o s y c e l e b r a m o s l a d i f e r e n c i a q u e l o s p r o d u c t o s orgánicos y n a t u r a l e s p u e d e n hacer
en lacalidad d evida d e u n a persona.
• « Normas de calidad: T e n e m o s n o r m a s a l t a s y n u e s t r a m e t a e s v e n d e r p r o d u c t o s c o n l a m a y o r c a l i d a d p o s i b l e . D e f i n i m o s
la c a l i d a d e v a l u a n d o los i n g r e d i e n t e s , l af r e s c u r a , l a s e g u r i d a d , e ls a b o r , e l valor nutritivo y e l a s p e c t o d et o d o s los
p r o d u c t o s q u e l l e v a m o s . S o m o s a g e n t e s d ec o m p r a s d e n u e s t r o s c l i e n t e s y n oa g e n t e s d e v e n t a s d e l o s f a b r i c a n t e s .
2. S a t i s f a c e r y deleitar a n u e s t r o s c l i e n t e s
•> N u e s t r o s c l i e n t e s : S o n e l g r u p o d e interés más i m p o r t a n t e d e n u e s t r o n e g o c i o , s o n e l a l m a d e n u e s t r o n e g o c i o . P r i m e r o
d e b e m o s s a t i s f a c e r a n u e s t r o s c l i e n t e s p a r a después p o d e r c u b r i r l a s n e c e s i d a d e s d e n u e s t r o s o t r o s g r u p o s d e interés.
• Extraordinario s e r v i c i o al cliente: N o s e s f o r z a m o s e x t r a o r d i n a r i a m e n t e p a r a s a t i s f a c e r y d e l e i t a r a n u e s t r o s c l i e n t e s ;
queremos satisfacer o superar sus expectativas cada vez que compran e nnuestras tiendas y s a b e m o s que al hacerlo
l o s c o n v e r t i m o s e n d e f e n s o r e s d e n u e s t r o n e g o c i o . E l l o s n o sólo c o m p r a n e n n u e s t r a s t i e n d a s , s i n o q u e t a m b i é n h a b l a n
de W h o l e F o o d s con s u s amigos y otras personas. Q u e r e m o s servir a nuestros clientes d ef o r m a competente, eficiente,
informada y amena.
• E d u c a c i ó n : P o d r e m o s g e n e r a r u n a m a y o r apreciación y l e a l t a d e n t o d o s n u e s t r o s g r u p o s d e interés s i l e s e n s e ñ a m o s l a s
b o n d a d e s d e l o s a l i m e n t o s n a t u r a l e s y orgánicos, l a s a l u d , l a nutrición y e l m e d i o a m b i e n t e .
« Valor c o n s e n t i d o : O f r e c e m o s v a l o r a n u e s t r o s c l i e n t e s p o r q u e l e s p r o p o r c i o n a m o s p r o d u c t o s d e g r a n c a l i d a d , u n
s e r v i c i o e x t r a o r d i n a r i o y p r e c i o s c o m p e t i t i v o s . N o d e j a m o s n u n c a d e e n f r e n t a r e l desafío d e m e j o r a r l a p r o p u e s t a d e v a l o r
para nuestros clientes,
• Innovación minorista: V a l o r a m o s l o s e x p e r i m e n t o s d e l o s m i n o r i s t a s . L a c o m p e t e n c i a a m i g a b l e d e n t r o d e l a compañía
nos a y u d a a mejorar c o n s t a n t e m e n t e nuestras tiendas. S i e m p r e e s t a m o s i n n o v a n d o y elevando las n o r m a s para nuestras
ventas a ldetalle, y n on o s a s u s t a probar otras ideas y conceptos.
' T i e n d a s c o n un a m b i e n t e a g r a d a b l e : C r e a m o s a m b i e n t e s a g r a d a b l e s y d i v e r t i d o s , q u e r e f l e j a n a l a s c o m u n i d a d e s a
l a s c u a l e s s i r v e n . Q u e r e m o s q u e n u e s t r a s t i e n d a s s e a n c e n t r o d e reunión d e l a c o m u n i d a d d o n d e n u e s t r o s c l i e n t e s s e
encuentran con amigos y donde hacen amigos nuevos.

(continúa)
C-8 Parte 2 C a s o s s o b r e l a elaboración y l a ejecución d e e s t r a t e g i a s

Figura 3 (Continuación)

3 . F e l i c i d a d y e x c e l e n c i a d e l o s m i e m b r o s del e q u i p o
• A m b i e n t e s l a b o r a l e s c o n a t r i b u c i o n e s : N u e s t r o éxito d e p e n d e d e l a energía c o l e c t i v a y d e l a i n t e l i g e n c i a d e t o d o s
l o s m i e m b r o s d e n u e s t r o e q u i p o . N o s e s f o r z a m o s p o r c r e a r u n a m b i e n t e l a b o r a l d o n d e l o s m i e m b r o s d e l e q u i p o estén
motivados y p u e d a n florecer y triunfar con todo s u potencial. A p r e c i a m o s el esfuerzo y p r e m i a m o s los resultados.
• R e s p o n s a b i l i d a d p e r s o n a l : A s u m i m o s l a r e s p o n s a b i l i d a d d e n u e s t r o s éxitos y f r a c a s o s . C e l e b r a m o s e l éxito y
consideramos que los fracasos son oportunidades para crecer R e c o n o c e m o s que s o m o s responsables d enuestra propia
f e l i c i d a d y éxito.
• E q u i p o s autodirigidos: L a u n i d a d d e t r a b a j o f u n d a m e n t a l d e l a compañía e s e l e q u i p o a u t o d i r i g i d o . L o s e q u i p o s s e
reúnen c o n r e g u l a r i d a d p a r a d i s c u t i r a s u n t o s y r e s o l v e r p r o b l e m a s y a p r e c i a n l a s c o n t r i b u c i o n e s d e l o s d e m á s . C a d a
m i e m b r o del equipo pertenece a u n equipo.
• Información f r a n c a y o p o r t u n a : P e n s a m o s q u e c o n o c i m i e n t o e s p o d e r y a p o y a m o s e l d e r e c f i o d e l o s m i e m b r o s d e l
e q u i p o a a c c e d e r a información q u e r e p e r c u t e e n s u t r a b a j o . N u e s t r o s l i b r o s están a b i e r t o s a l o s m i e m b r o s d e n u e s t r o
e q u i p o , i n c l u s i v e e l i n f o r m e a n u a l d e c o m p e n s a c i o n e s i n d i v i d u a l e s . También r e c o n o c e m o s e l d e r e c h o d e t o d o s a s e r
e s c u c h a d o s y a tener voz, i n d e p e n d i e n t e m e n t e d es u p u n t o d e vista.
• Avance incremental: N u e s t r a compañía m e j o r a c o n t i n u a m e n t e p o r q u e d e s a t a l a c r e a t i v i d a d c o l e c t i v a y l a i n t e l i g e n c i a
de todos los m i e m b r o s del equipo. R e c o n o c e m o s q u e todos p u e d e n aportar algo. C a d a vez s o m o s mejores e n l o que
hacemos.
• D e s t i n o c o m p a r t i d o : R e c o n o c e m o s q u e n u e s t r o s g r u p o s d e interés f o r m a n u n a c o m u n i d a d d e interés. N o h a y d e r e c h o s
particulares, c o m p a r t i m o s juntos n u e s t r o destino colectivo. P a r a tal efecto, t e n e m o s u n tope salarial q u e limita l a
compensación ( s u e l d o más b o n o s d e i n c e n t i v o s s o b r e u t i l i d a d e s ) d e c u a l q u i e r a d e l o s m i e m b r o s d e l e q u i p o a d i e c i n u e v e
v e c e s más q u e l a compensación p r o m e d i o t o t a l d e t o d o s l o s m i e m b r o s d e l e q u i p o d e t i e m p o c o m p l e t o e n l a compañía.
4 . C r e a r r i q u e z a por medio d e l a s utilidades y el c r e c i m i e n t o
• Administradores: S o m o s a d m i n i s t r a d o r e s d e l a s i n v e r s i o n e s d e n u e s t r o s a c c i o n i s t a s y a s u m i m o s e s a r e s p o n s a b i l i d a d
con e n o r m e seriedad. E s t a m o s c o m p r o m e t i d o s a incrementar el valor para los accionistas a largo plazo.
• Utilidades: G e n e r a m o s n u e s t r a s u t i l i d a d e s t o d o s l o s días m e d i a n t e u n i n t e r c a m b i o v o l u n t a r i o c o n n u e s t r o s c l i e n t e s .
R e c o n o c e m o s q u e las utilidades s o n e s e n c i a l e s para crear el capital q u e s e necesita para e lcrecimiento, l a prosperidad,
l a s o p o r t u n i d a d e s , l a satisfacción c o n e l e m p l e o y l a s e g u r i d a d l a b o r a l .
5. Interés por n u e s t r a s c o m u n i d a d e s y n u e s t r o m e d i o ambiente
• Agricultura s u s t e n t a b l e : A p o y a m o s a l o s a g r i c u l t o r e s , a l o s g a n a d e r o s orgánicos y a l m e d i o a m b i e n t e e n razón d e
n u e s t r o c o m p r o m i s o c o n l a a g r i c u l t u r a s u s t e n t a b l e y l a expansión d e l m e r c a d o p a r a l o s p r o d u c t o s orgánicos.
• Prácticas a m b i e n t a l e s s e n s a t a s : R e s p e t a m o s el m e d i o a m b i e n t e y r e c i c l a m o s , r e u t i l i z a m o s y r e d u c i m o s n u e s t r a b a s u r a
cuando y dondequiera que podamos.
• C i u d a d a n o s d e la c o m u n i d a d : R e c o n o c e m o s n u e s t r a r e s p o n s a b i l i d a d d e s e r p a r t i c i p a n t e s a c t i v o s e n n u e s t r a s
c o m u n i d a d e s . C a d a a ñ o e n t r e g a m o s u n mínimo d e 5 % d e n u e s t r a s u t i l i d a d e s a u n a a m p l i a g a m a d e o r g a n i z a c i o n e s
c o m u n i t a r i a s y sin fines d e lucro.
• Integridad e n t o d o s l o s tratos c o m e r c i a l e s : N u e s t r o s s o c i o s c o m e r c i a l e s s o n n u e s t r o s a l i a d o s c u a n d o e s cuestión d e
s e r v i r a n u e s t r o s g r u p o s d e interés. L o s t r a t a m o s c o n r e s p e t o , j u s t i c i a e i n t e g r i d a d e n t o d o m o m e n t o y e s p e r a m o s d e e l l o s
el m i s m o trato.
6. C r e a r c o n s t a n t e m e n t e a s o c i a c i o n e s g a n a r - g a n a r c o n n u e s t r o s p r o v e e d o r e s
• Integridad e n t o d o s l o s tratos c o m e r c i a l e s : N u e s t r o s s o c i o s p r o v e e d o r e s s o n n u e s t r o s a l i a d o s a l t r a t a r d e s a t i s f a c e r
l o s i n t e r e s e s d e n u e s t r o s o t r o s g r u p o s d e interés a l l l e v a r a l m e r c a d o l o s p r o d u c t o s más s e g u r o s y d e m á x i m a c a l i d a d
existentes. L o s t r a t a m o s c o n respeto, justicia e integridad e n todo m o m e n t o y e s p e r a m o s e lm i s m o trato d eellos a
c a m b i o . B u s c a m o s a s o c i a c i o n e s c o n p r o v e e d o r e s q u e c o m p a r t a n n u e s t r o interés p o r l a r e s p o n s a b i l i d a d s o c i a l y e l m e d i o
ambiente,
• Honradez y c o m u n i c a c i ó n : E s t a m o s c o m p r o m e t i d o s c o n l a h o n r a d e z , l a o p o r t u n i d a d y l a c l a r i d a d c u a n d o nos
c o m u n i c a m o s con nuestros proveedores y e s p e r a m o s que ellos hagan lom i s m o a cambio.
• T r a n s p a r e n c i a : B u s c a m o s c r e a r t r a n s p a r e n c i a r e s p e c t o d e l a producción, l a planeación, e l a b a s t o , l o s i n g r e d i e n t e s , l a
s e g u r i d a d d e l o s p r o d u c t o s y l a e f i c a c i a p a r a l l e v a r a l m e r c a d o l o s p r o d u c t o s más s e g u r o s y d e m e j o r c a l i d a d e x i s t e n t e .
T r a b a j a m o s c o n n u e s t r o s p r o v e e d o r e s a s o c i a d o s p a r a e l i m i n a r l o s c o s t o s i n n e c e s a r i o s d e l a producción y l a distribución
p a r a así g a r a n t i z a r e l m e j o r p r e c i o p o s i b l e .
• Educación: N o s a s o c i a m o s c o n n u e s t r o s p r o v e e d o r e s p a r a i n s t r u i r , i n s p i r a r y c o m u n i c a r l a c a l i d a d y l o s b e n e f i c i o s
sobresalientes d enuestros productos, p a r a p r o m o v e r u n estilo d evida c o n salud, equilibrio y b i e n e s t a r
• Innovación/diferenciación: P r o p i c i a m o s a s o c i a c i o n e s c o n p r o v e e d o r e s d e m o d o q u e p o d a m o s p e r m a n e c e r a l f r e n t e e n
e l s e c t o r m i n o r i s t a d e a l i m e n t o s m e d i a n t e l a creación d e p r o d u c t o s n u e v o s , únicos e i n n o v a d o r e s .

(continúa)
 Caso 1 W h o l e F o o d s M a r k e t e n e l 2 0 1 0 : visión, v a l o r e s e s e n c i a l e s y e s t r a t e g i a C-9

Figura 3 {Continuación)

7. F o m e n t a r la s a l u d d e n u e s t r o s g r u p o s d e interés e n s e ñ á n d o l e s a c o m e r s a l u d a b l e m e n t e
E s t o s v a l o r e s e s e n c i a l e s m a n i f i e s t a n n u e s t r a c r e e n c i a e n u n a f o r m a e q u i l i b r a d a d e h a c e r n e g o c i o s . E x p r e s a n c o n precisión
e l o b j e t o d e n u e s t r o n e g o c i o , q u e n o e s sólo o b t e n e r g a n a n c i a s , s i n o c r e a r v a l o r p a r a n u e s t r o s p r i n c i p a l e s g r u p o s d e interés:
n u e s t r o s clientes, i o s m i e m b r o s d e l e q u i p o , l o s p r o v e e d o r e s , l o s i n v e r s i o n i s t a s y l ac o m u n i d a d y e l m e d i o a m b i e n t e . T o d o s
están e n l a z a d o s d e f o r m a i n t e r d e p e n d i e n t e .

Fuente: W h o l e F o o d s M a r l < e t , www.cholefoodsmarket.com, c o n s u l t a d o el 11 d e m a r z o d e 2 0 1 0 .

Estrategia d e crecimiento sición p o r q u e l a mayoría d e l o s m i n o r i s t a s d e a l i m e n -

D e s d e q u e entró e n l a b o l s a d e v a l o r e s e n 1 9 9 1 , W h o l e
F o o d s sostiene u n a estrategia de crecimiento p o r
expansión e n razón d e u n a combinación d e i n a u g u r a -
c i o n e s d e sus p r o p i a s t i e n d a s n u e v a s y d e a d q u i s i c i o n e s
d e c a d e n a s pequeñas a d m i n i s t r a d a s p o r s u s dueños,
l a s c u a l e s tenían u n p e r s o n a l c a p a z y s e u b i c a b a n e n
m e r c a d o s deseables; l a f i g u r a 4 presenta las a d q u i s i c i o -
n e s más i m p o r t a n t e s d e l a compañía. S i n e m b a r g o , e r a
difícil e n c o n t r a r c a n d i d a t o s a t r a c t i v o s p a r a u n a a d q u i -
t o s n a t u r a l e s y orgánicos e r a n o p e r a c i o n e s d e u n a s o l a
t i e n d a o c a d e n a s r e g i o n a l e s pequeñas q u e tenían t i e n -
das d e entre 5 m i l y 2 0m i l pies cuadrados. A p a r t i r del
2 0 0 2 , l a administración d e W h o l e F o o d s decidió i m p u l -
s a r e l c r e c i m i e n t o a b r i e n d o c a d a año e n t r e 1 0 y 1 5 t i e n -
d a s , c l a r a m e n t e más g r a n d e s , e n z o n a s m e t r o p o l i t a n a s ;
las tiendas i b a n desde los 4 0 m i l h a s t a l o s8 0 m i l pies
c u a d r a d o s y estaban d e n t r o d e l a m i s m a escala, o u n a
mayor, q u e los supermercados operados p o r Kroger,
Safeway, Publix y otras cadenas.

Figura 4 Principales adquisiciones de Whole Foods Market, 1992-2009

1992 Bread & Circus Noreste d eEstados Unidos 6 2 0 m i l l o n e s d e d o l a r e s más 6 . 2

millones e n acciones comunes
1993 fvlrs. G o o c h ' s Sur d e California 7 2 9 7 0 5 9 6 acciones
comunes
1996 Fresh Fields Markets Costa Oriental 22 4 . 8 m i l l o n e s d e a c c i o n e s más
estadounidense opciones por 5 4 9 mil acciones
y zona d e Chicago más
1997 fvlerchant o f V i n o Z o n a d e Detroit A l r e d e d o r d e u n millón d e a c c i o n e s
comunes
1997 B r e a d o f Life Sur de Florida 2 200 mil acciones comunes
1999 Nature's Heartiand Zona d e Boston 4 2 4 . 5 m i l l o n e s d e dólares e n e f e c t i v o
2000 F o o d for T h o u g h t Condado de Sonoma, 3 2 5 . 7 m i l l o n e s d e dólares e n
California e f e c t i v o y l a aceptación d e c i e r t a s
(Natural Abilities, Inc) obligaciones
Atlanta 3 A l r e d e d o r d e 3 5 m i l l o n e s d e dólares
2001 Harry's Farmer's Market en efectivo
G r a n Bretaña 7 2 0 m i l l o n e s d e dólares e n e f e c t i v o
2004 F r e s h & V\;ild y 2 3 9 mil acciones c o m u n e s
2007 Wild Oats Natural E s t a d o s U n i d o s y Canadá 74 5 6 5 m i l l o n e s d e dólares y l a
Marketpiace (después aceptación d e o t r o s 1 3 7 m i l l o n e s d e
de vender 3 5 endeudamiento; sin embargo, Whole
tiendas) F o o d s recibió a l r e d e d o r d e 1 6 6
m i l l o n e s d e dólares p o r 3 5 t i e n d a s
que fueron vendidas posteriormente
(del total d e 1 0 9 tiendas q u e fueron
adquiridas)

Fuente: I n v e s t o r r e l a t i o n s s e c t l o n d e www.wholefoodsmarket.com, c o n s u l t a d o e l 1 8 d e n o v i e m b r e d e 2 0 0 4 y e l 2 1 d e m a r z o d e 2 0 0 8 .
c-10 Parte 2 C a s o s s o b r e l a elaboración y l a ejecución d e e s t r a t e g i a s
Después, e n e l 2 0 0 7 , W h o l e F o o d s inició u n a b a t a l l a
q u e duraría d o s años y m e d i o , e n g r a n p a r t e e x i t o s a p e r o
muy dura, p o r adquirir eltambaleante W i l d Oats M a r -
k e t — e l c o m p e t i d o r más g r a n d e d e W h o l e F o o d s e n e l
c a m p o d e l o s a h m e n t o s n a t u r a l e s y orgánicos— p o r u n
p r e c i o d e adquisición d e 7 0 0 m i l l o n e s d e dólares. W i l d
O a t s o p e r a b a 1 0 9 t i e n d a s más pequeñas y v i e j a s ( d e u n
tamaño p r o m e d i o d e 2 4 m i l p i e s c u a d r a d o s ) e n 2 3 e s t a -
dos, b a j o las m a r c a s W i l d O a t s M a r k e t , H e n r y ' s F a r m e r ' s
M a r k e t y S u n H a r v e s t , y registró u n t o t a l a n u a l d e v e n -
t a s d e l o r d e n d e 1.2 m i l m i l l o n e s d e dólares. L a Comisión
Federal de Comercio (Federal Trade Commission, F T C )
se o p u s o a l a adquisición a l e g a n d o q u e l a c o m p e t e n c i a e n
e l s e g m e n t o d e l a s v e n t a s m i n o r i s t a s d e a l i m e n t o s orgáni-
c o s se vería d e b i l i t a d a ; n o o b s t a n t e , u n t r i b u n a l d e d i s t r i t o
d e E s t a d o s U n i d o s resolvió q u e l a posición d e l a F T C
n o e s t a b a j u s t i f i c a d a . C u a n d o l a resolución d e l t r i b u n a l
d e d i s t r i t o f u e r a t i f i c a d a f r e n t e a u n a apelación, W h o l e
F o o d s siguió a d e l a n t e y cerró e l t r a t o d e l a adquisición
d e W i l d O a t s a finales d e a g o s t o d e 2 0 0 7 . L a a d q u i s i -
ción d e W i l d O a t s abrió l a p u e r t a p a r a q u e W h o l e F o o d s
e n t r a r a e n o t r o s c i n c o e s t a d o s y 14 m e r c a d o s m e t r o p o l i -
t a n o s . A continuación, W h o l e F o o d s vendió 3 5 t i e n d a s d e
H e n r y ' s y S u n H a r v e s t e n C a l i f o r n i a y T e x a s , así c o m o u n
c e n t r o d e distribución e n C a h f o m i a . q u e W i l d O a t s c o m -
pró a n t e r i o r m e n t e a S m a r t & F i n a l , u n m i n o r i s t a d e a l i -
m e n t o s d e L o s A n g e l e s , y c o n e s t a v e n t a realizó a l r e d e d o r
de 165 m i l l o n e s , r e d u c i e n d o e l precio n e t o d e c o m p r a d e
W i l d O a t s M a r k e t más o m e n o s a 5 3 5 m i l l o n e s d e dóla-
r e s ( q u e incluían l a aceptación d e 1 4 8 m i l l o n e s d e dólares
d e d e u d a d e W i l d O a t s ) . * Además, W h o l e F o o d s cerró d e
inmediato nueve tiendas d e W i l d Oats que n o encajaban
con s uestrategia p a r a l a m a r c a n i para los bienes i n m u e -
b l e s , y empezó a p l a n e a r l a reubicación d e s i e t e t i e n d a s
pequeñas d e W i l d O a t s a l o s e s t a b l e c i m i e n t o s e x i s t e n t e s
d e W l i o l e F o o d s o a o t r o s q u e p r o n t o abrirían s u s p u e r -
t a s . E n e l e j e r c i c i o fiscal d e 2 0 0 8 , W h o l e F o o d s lanzó u n
p r o g r a m a d e g a s t o d e u n o s 4 5 m i l l o n e s d e dólares p a r a l a
renovación d e t i e n d a s d e W i l d O a t s y p a r a c a m b i a r e s a
m a r c a d e las t i e n d a s p o r l a d e W h o l e F o o d s .
Después, e n j u l i o d e 2 0 0 8 , c o n u n a actuación s o ¡ -
prendente, el Tribunal de Apelaciones d e l Distrito de
C o l u m b i a (U.S. C o u r t o f Appeals f o rt h e District o f
C o l u m b i a ) revirtió l a resolución d e l t r i b u n a l d e o r d e n
i n f e r i o r q u e permitía q u e W h o l e F o o d s a d q u i r i e r a W i l d
O a t s e instruyó a e s e t r i b u n a l d e d i s t r i t o d e E s t a d o s U n i -
d o s q u e r e a b r i e r a e l c a s o p a r a p r o c e d e r c o n más a u d i e n -
c i a s y e v i d e n c i a . P o r o t r a p a r t e , l a F T C reabrió l a s
a c t u a c i o n e s a d m i n i s t r a t i v a s q u e s e oponían a l a a d q u i -
sición c o n e l a r g u m e n t o d e l a s prácticas monopólicas.
Para resolver l adisputa, l aF T C y W h o l e Foods firma-
W l i o l c F o o d s M a r k e t , 2 0 0 9 . 10-K report. p . 5 1
ron u n contrato deconsentimiento en m a r z o del 2009, e l
c u a l establecía q u e W h o l e F o o d s vendería:
D o c e d e las tiendas d e W i l d O a t s q u eestaban ope-
r a n d o a c t u a l m e n t e , así c o m o u n a t i e n d a d e W h o l e
Foods
L o s a r r e n d a m i e n t o s y l o s a c t i v o s fijos c o r r e s p o n -
dientes a 19tiendas q u ef u e r o n de W i l d Oats (diez
q u e habían s i d o c e r r a d a s p o r W i l d O a t s a n t e s d e l a
adquisición y n u e v e q u e f u e r o n c e r r a d a s p o r W h o l e
Foods Market).
L a s m a r c a s r e g i s t r a d a s y demás p a t r i m o n i o i n t e l e c -
t u a l d eW i l d O a t s asociado a las tiendas W i l d Oats.
Más a d e l a n t e , e l p l a z o p a r a d e s h a c e r s e d e e s o s b i e -
n e s f u e e x t e n d i d o h a s t a e l 2 0 1 0 , d e m o d o q u e se p u d i e -
s e n f i n a l i z a r o f e r t a s d e b u e n a f e p a r a seis d e l a s 1 3
t i e n d a s e n operación y d o s d e l a s t i e n d a s c e r r a d a s , así
c o m o l a m a r c a registrada y el p a t r i m o n i o i n t e l e c t u a l d e
W i l d O a t s . S e permitió a W h o l c F o o d s c o n s e r v a r s i e t e
d e l a s r e s t a n t e s t i e n d a s e n operación s i n m a y o r o b l i -
gación p a r a t r a t a r d e d e s h a c e r s e d e e l l a s . E n e l 2 0 1 0 ,
5 1 t i e n d a s q u e habían s i d o W i l d O a t s o p e r a b a n b a j o e l
n o m b r e de W h o l e Foods. E n s u" C a r t a a los grupos de
interés" e n e l i n f o r m e a n u a l d e 2 0 0 9 d e l a compañía,
J o h n M a c k e y expresó s u c o n f i a n z a e n q u e l a s v e n t a s
y l a s u t i l i d a d e s q u e r e g i s t r a r o n e s a s t i e n d a s seguirían
m e j o r a n d o e n años próximos, p e r m i f i e n d o q u e l a c o m -
pañía r e a l i z a r a u n b u e n r e n d i m i e n t o s o b r e l a a d q u i s i -
ción d e W i l d O a t s p a r a l o s a c c i o n i s t a s . S i n e m b a r g o , l a
administración declaró q u e , e n e l f u t u r o , l a e s t r a t e g i a
d e c r e c i m i e n t o d e W h o l e F o o d s s e basaría p r i m o r d i a l -
mente en la apertura detiendas nuevas en lugar de hacer
otras adquisiciones.^
p a r a l o ubicación
utí- t a i s « « f i d a s
E n m a r z o d e 2 0 1 0 , W h o l e F o o d s tenía 2 9 0 t i e n d a s e n 3 8
estados; planeaba abrir otras nueve tiendas para finales
d e l e j e r c i c i o fiscal d e 2 0 1 0 . 1 7 riendas n u e v a s e n e l e j e r -
c i c i o d e 2 0 1 1 , y 1 7 riendas n u e v a s e n e l e j e r c i c i o d e 2 0 1 2
( e l c i e r r e d e l e j e r c i c i o fiscal d e W h o l e F o o d s e r a e l último
d o m i n g o d e s e p t i e m b r e ) . W h o l e F o o d s prefería u b i c a r
las tiendas e n las zonas m e t r o p o h t a n a s urbanas d e lujo.
L a m a y o r parte d e las tiendas e r a n bienes i n m u e b l e s d e
p r i m e r a , u b i c a d a s e n z o n a s c o m e r c i a l e s c o n m u c h o trá-
fico; a l g u n a s e r a n t i e n d a s s o l a s , o t r a s f o r m a b a n p a r t e d e
c e n t r o s c o m e r c i a l e s y o t r a s más e s t a b a n e n l u g a r e s d e g r a n
d e n s i d a d y u s o m i x t o . E l " p u n t o ó p t i m o " d e l a compañía
e n l a m a y o r p a r t e d e l o s m e r c a d o s d o n d e había e n t r a d o
e n t r e 2 0 0 1 - 2 0 0 9 e r a u n tamaño d e t i e n d a d e e n t r e 4 5 m i l
' W h o l e F o o d s M a r k e t , 2 0 0 9 . W-K report, p . 1 0
 Caso 1 W h o l e F o o d s M a r k e t e n e l 2 0 1 0 : visión, v a l o r e s e s e n c i a l e s y e s t r a t e g i a
y 6 0 m i l pies c u a d r a d o s (las tiendas nuevas d e cadenas d e
supermercados c o m o Safeway y Kroger eran e n prome-
d i o d e u n o s 55 m i l pies cuadrados). E ne l 2 0 1 0 , W l i o l e
F o o d s t e n i a e n t o t a l más d e 9 0 t i e n d a s q u e medían 4 0
m i l p i e s c u a d r a d o s o más; l a más g r a n d e e r a u n a t i e n d a
de 9 9 800 pies c u a d r a d o s e n L o n d r e s , I n g l a t e r r a . W h o l e
F o o d s t e n i a s u s d o s s u p e r m e r c a d o s más g r a n d e s e n l a
c i u d a d d e N u e v a Y o r k : u n a t i e n d a d e 58 m i l pies c u a d r a -
dos e n C o l u m b u s Circle e n M a n h a t t a n y u n a d e 71 m i l
p i e s c u a d r a d o s e n l a z o n a d e B o w e r y . W h o l c F o o d s tenía
u n a tienda d e 74 500 pies cuadrados e n Columbu,s, O h i o ;
u n a t i e n d a i n s i g n i a d e 7 8 m i l pies c u a d r a d o s e n A u s t i n ,
Texas; u n a de 77 m i l e nFasadena, Cahfornia; u n a de 75
m i l pies c u a d r a d o s e n C h i c a g o ; y dos d e 7 5 m i l pies cua-
d r a d o s e n l o s s u b u r b i o s d e A t l a n t a , G e o r g i a . Tenía más
d e 13 t i e n d a s q u e p a s a b a n d e l o s 6 5 m i l p i e s c u a d r a d o s y
o t r a s c u a t r o d e ese tamaño e n d e s a r r o l l o .
S i n e m b a r g o , l a desaceleración económica q u e
empezó e n e l 2 0 0 7 y q u e n o tardó e n c o n v e r t i r s e e n r e c e -
sión e n 2 0 0 8 - 2 0 0 9 obligó a W h o l e F o o d s a r e v i s a r a f o n d o
s u e s t r a t e g i a d e expansión d e t i e n d a s . E n n o v i e m b r e d e
2 0 0 7 , c u a n d o W h o l e F o o d s tenía 8 7 t i e n d a s n u e v a s e n
d i s t i n t a s e t a p a s d e d e s a r r o l l o , l a compañía anunció q u e
reduciría l a e s c a l a d e s u p r o g r a m a d e expansión d e t i e n -
das. L o s a r r e n d a m i e n t o s p a r a 14 d e l a s t i e n d a s n u e v a s
f u e r o n d i s m i n u i d o s e n u n p r o m e d i o d e 12 m i l pies c u a -
drados cada u n oy las inauguraciones planeadas para
a l g u n a s t i e n d a s f u e r o n d e m o r a d a s , i n s i n u a n d o así u n a
reducción e n e l número b r u t o d e p i e s c u a d r a d o s d e l a s
tiendas en desarrollo de 4.5 millones e n noviembre de
2 0 0 7 a 3.3 m i l l o n e s e n n o v i e m b r e d e 2 0 0 8 y 2.4 m i l l o n e s
e n 2 0 0 9 . Después, e n 2 0 0 8 - 2 0 0 9 , c u a n d o l a recesión e n
E s t a d o s U n i d o s e s t a b a e n p l e n o , l a administración d i o
p o r t e r m i n a d o s 18 a r r e n d a m i e n t o s d e tiendas e n desa-
r r o l l o y r e d u j o e l tamaño d e o t r a s , d e t e r m i n a n d o q u e
Figura 5 Número de tiendas en la c a d e n a de Whole Food Markets, 1991-2007, y
estadísticas de operaciones de algunas tiendas, 2000-2007
1991 10
1992 25
1993 42
1994 49
1995 61
1996 68
1997 75
1998 87
1999 100
2000 117
C-11
las i n a u g u r a c i o n e s d e tiendas planeadas p a r a 2 0 1 0 - 2 0 1 2
disminuiría y q u e l a mayoría d e s u s t i e n d a s n u e v a s e s t a -
rían d e n t r o d e l r a n g o d e 3 5 m i l a 5 0 m i l p i e s c u a d r a d o s .
L o s a r r e n d a m i e n t o s de W h o l e F o o d s p a r a sus 51 t i e n d a s
en diversas etapas de desarrollo (algunos para l a reubi-
cación d e t i e n d a s e x i s t e n t e s ) e n f e b r e r o d e 2 0 1 0 tenían
e n p r o m e d i o u n o s 4 4 m i l pies c u a d r a d o s ( m e n o s d e l p r o -
m e d i o d e 5 6 m i l pies c u a d r a d o s d e l a s 8 8 tiendas q u e
e s t a b a n e n d e s a r r o l l o e n n o v i e m b r e d e 2 0 0 6 ) . Además,
l o s e q u i p o s d e construcción y d e d e s a r r o l l o d e t i e n d a s
nuevas de W h o l e Foods adoptaron u n planteamiento
más d e l g a d o y d i s c i p l i n a d o p a r a e l diseño y l a c o n s -
trucción, e n t r e o t r a s c o s a s c o n p l a n e s p a r a t i e n d a s más
pequeñas y c o n decoración más s i m p l e , y d e p a r t a m e n t o s
de perecederos c o n m a n o d e o b r a i n t e n s i v a q u e fuesen
más pequeños; s e e s p e r a b a q u e e s t o s m o v i m i e n t o s r e s u l -
tarían c o n c o s t o s más b a j o s t a n t o p o r t i e n d a c o m o p o r
p i e c u a d r a d o . L a figura 5 p r e s e n t a estadísticas r e l a c i o -
n a d a s c o n las tiendas.
L a inversión d e e f e c t i v o n e c e s a r i a p a r a d e j a r u n
nuevo local deW l i o l e F o o d s M a r k e t listo para su apertura
v a r i a b a d e p e n d i e n d o d e l a z o n a m e t r o p o l i t a n a , e l tamaño
de l a t i e n d a , l a c a n t i d a d d e t r a b a j o a c a r g o del a r r e n d a d o r
y l a c o m p l e j i d a d d e las cuestiones d e d e s a r r o l l o del l o c a l ;
se p r o y e c t a b a q u e e l c o s t o p r o m e d i o d e l c a p i t a l p a r a l a s
t i e n d a s n u e v a s f u e r a d e l o r d e n d e 8 m i l l o n e s d e dólares e n
2010-2012 (en 2007, e l costo de capital p r o m e d i o fue de
1 5 . 1 m i l l o n e s d e dólares p o r t i e n d a n u e v a ) . ^ Además d e l
c o s t o d e c a p i t a l d e u n a t i e n d a n u e v a , s e requerían a l r e -
d e d o r d e 8 5 0 m i l dólares p a r a a b a s t e c e r l a d e i n v e n t a r i o ,
p a r t e d e l c u a l e r a financiado p o r l o s p r o v e e d o r e s . L o s
gastos previos a l a apertura (inclusive renta) s u m a r o n
* B o l e t i n e s d e p r e n s a d e l a compañía, 1 9 d e f e b r e r o d e 2 0 0 8 y 1 6 d e
febrero de 2010.
2001 126
2002 135
2003 145
2004 163
2005 175
2006 186
2007 276
2008 275
2009 284
Enero 2010 289
{continúa)
C-12 Parte 2 C a s o s s o b r e l a elaboración y l a ejecución d e e s t r a t e g i a s

Figura 5 {Continuación)

Ventas de las tiendas $1 8 3 8 6 3 0 $4 701 289 $5 607 376 $6 591 773 $7 953 912 $ 8 031 620
Ventas semanales promedio $ 324 710 $ 536 986 $ 593 439 $ 616 706 $ 570 000 S 549 000
Crecimiento d elas ventas d e
tiendas comparables* 8.6% 12.8% 11.0% 7 1 % 4.9% - 3 . 1 %
Total d epies cuadrados d e
todas las tiendas a l cierre
del ejercicio 3180 000 5 820 000 6 377 000 9 312 000 9 895 000 10 5 6 6 0 0 0
Tamaño p r o m e d i o d e l a
tienda al cierre del ejercicio,
en pies cuadrados 27 000 33 000 34 000 34 000 36 000 37 000
M a r g e n bruto, promedio d e
todas las tiendas 34.5% 34.6% 34.2% 35.1% 34.9% 34.8%
Aportación d e l a t i e n d a ,
promedio de todas las
tiendas** 9.4% 9.6% 9.3% 9.6% 9.6% 8.9%

* D e f i n i d o c o m o i n c r e m e n t o s e n l a s v e n t a s a n u a l e s p r o m e d i o e n l a s t i e n d a s q u e l l e v a n a b i e r t a s u n año c o m p l e t o o más; r e p r e s e n t a l a t a s a a l a q u e
las ventas en las tiendas existentes s e incrementan a n u a l m e n t e e n promedio.
** D e f i n i d o c o m o u t i l i d a d b r u t a m e n o s g a s t o s d i r e c t o s d e l a s t i e n d a s , d o n d e l a u t i l i d a d b r u t a e s i g u a l a l i n g r e s o d e l a s t i e n d a s m e n o s e l c o s t o d e l o s
bienes vendidos
Fuentes: W h o l e F o o d s M a r k e t , 10-K report 2 0 0 5 y 2 0 0 9 . Sección d e r e l a c i o n e s c o n l o s i n v e r s i o n i s t a s en www.wholefoodsmarket.com, c o n s u l t a d o e l
18 d e noviembre d e 2 0 0 4 y el 2 1 d e m a r z o d e 2 0 0 8 .

u n p r o m e d i o d e 3 m i l l o n e s d e dólares p a r a l a s 15 t i e n d a s las variedades d e p r o d u c t o s y m a r c a s v a r i a b a n entre

nuevas abiertas o reubicadas e n el ejercicio d e 2009.
W h o l e Foods tenia su propio modelo, creado
internamente, para analizar l o smercados potenciales
e n razón d e l n i v e l d e e s t u d i o s , d e n s i d a d d e l a p o b l a -
ción e i n g r e s o , d e n t r o d e c i e r t a s d i s t a n c i a s d e r e c o -
r r i d o e n coche. T r a s elegir u n m e r c a d o m e t a e n l a z o n a
metropolitana, el grupo de desarrollo de tiendas de l a
compañía e f e c t u a b a u n e s t u d i o m u y a m p l i o d e l s i t i o y
preparaba proyecciones de ventas y ganancias para varias
u b i c a c i o n e s p o t e n c i a l e s ; a n t e s d e firmar u n c o n t r a t o d e
arrendaiTiiento del local; las proyecciones d e b i a n superar
obstáculos d e r e n t a b i l i d a d e s p e c i f i c a d o s p o r e n c i m a d e u n
rendimiento sobre e lcapital invertido e n u n a tienda. E n
el p e r i o d o 2 0 0 7 - 2 0 0 9 , d a d a l a i n c e r t i d u m b r e d e l e n t o r n o
económico y l a limitación i n t e r n a d e l o s flujos d e e f e c -
t i v o , l a administración d e W h o l e F o o d s instituyó r e q u i s i -
t o s d e autorización p a r a e l a r r e n d a m i e n t o d e l o c a l e s p a r a
las tiendas nuevas que i m p l i c a r a n proyecciones d e ventas
conservadoras y la expectativa d e u n a utilidad a c u m u l a d a
e n c i n c o años o m e n o s (después d e d e s c o n t a r u n r e n d i -
m i e n t o s o b r e l a inversión e n e f e c t i v o d e W h o l e F o o d s e n
la tienda). L a s tiendas nuevas abrieron sus puertas entre
12 y 2 4 m e s e s después d e firmado e l a r r e n d a m i e n t o .
E s t r a t e g i a d e l a línea d e p r o d u c t o s
C o m o las tiendas de W h o l e Foods eran de distintos
tamaños y t e n i a n d i f e r e n t e s c l i e n t e l a s d e c o m p r a d o r e s ,
u n o s 2 0 m i l artículos e n l a s t i e n d a s pequeñas y u n o s
5 0 m i l e n l a s t i e n d a s g r a n d e s . L a línea d e p r o d u c t o s d e
W h o l e F o o d s incluía a l i m e n t o s n a t u r a l e s , orgánicos y
g o u r m e t y artículos n o c o m e s t i b l e s d e l a s p r i n c i p a l e s
categorías q u e s e p r e s e n t a n a continuación:
P e r e c e d e r o s : fratás; v e r d u r a s ; e x h i b i c i o n e s d e Í T U -
t a s recién c o r t a d a s ; y u n a v a r i e d a d d e p r o d u c t o s
d e t e m p o r a d a , exóticos y p r o d u c t o s d i v e r s o s , c o m o
tunas, ceboUines y berenjena japonesa.
C a r n e y a v e s : c a r n e s n a t u r a l e s y orgánicas, s a l -
chichas caseras, p a v o y p r o d u c t o s d e p o l l o , t o d o s
ellos criados c o n granos, pastizales y agua de p o z o
saludables ( y n o u t i l i z a n d o desechos, h o r m o n a s n i
esteroides)
Pescados y mariscos, algunos sacados d e l m a r y
o t r o s d e g r a n j a s , u t i l i z a n d o prácticas a m b i e n t a l e s
responsables y seguras. U n a parte d e l a v a r i e d a d
d e p e s c a d o s f r e s c o s provenía d e l a s c u a t r o p l a n t a s
procesadoras y distribuidoras de pescado y marisco
d e l a compañía ( P i g e o n C o v e , S e l e c t F i s h , S o u t h
Seafood y Mid-Atlantic Seafood). L o s productos
del m a r provenientes de distantes fuentes de sumi-
n i s t r o e r a n t r a n s p o r t a d o s p o r avión a l a s t i e n d a s
p a r a a s e g u r a r s u máxima f r e s c u r a .
U n a v a r i e d a d d e p r o d u c t o s d e panadería: p a n e s ,
p a s t e l e s , t a r t a s , g a l l e t a s , b a g e l s , m u f f i n s y panqués
h o r n e a d o s t o d o s l o s días.
 Caso 1 W h o l e F o o d s M a r k e t e n e l 2 0 1 0 : visión, v a l o r e s e s e n c i a l e s y e s t r a t e g i a
A l i m e n t o s preparados: sopas, ensaladas y s a n d w i -
ches e n paquete, c o m i d a s preparadas para h o r n e a r ,
c a r n e s r o s t i z a d a s , p i z z a a l a leña, p a s t a s , b a r r a s d e
e n s a l a d a , u n a estación d e s a n d w i c h e s y u n a v a r i e -
d a d d e e n t r a d a s y acompañamientos p r e p a r a d o s
t o d o s l o s dias.
Quesos de gran calidad, aceitunas (hasta 40 varieda-
des e n a l g u n a s t i e n d a s ) , c h o c o l a t e s y c o n f i t e s .
A l i m e n t o s c o n g e l a d o s , j u g o s , y o g u r y p r o d u c t o s lác-
teos, bebidas gaseosas y aguas embotelladas.
U n a a m p l i a v a r i e d a d d e fi'utos s e c o s , n u e c e s y e s p e -
cias ( e n p a q u e t e o a g r a n e l ) .
Cervezas y vinos.
Café y té. L a s u b s i d i a r i a A l l e g r o d e l a compañía
s u m i n i s t r a b a a t o d a s l a s t i e n d a s d e café orgánico y
especializado, l o s cuales abarcaban l a variedad d e
t o s t a d o , d e s d e l i g e r o h a s t a e x t r a o s c u r o . L a selec-
ción d e té sólo incluían finos y exóticos p r o v e n i e n t e s
d e las p r i n c i p a l e s r e g i o n e s d e l m u n d o d o n d e se c u l -
t i v a e l té.
A b a r r o t e s y pi-oductos para el hogar. L o s bienes e n
l a t a y e n caja, las pastas, los j a b o n e s , los p r o d u c t o s
d e l i m p i e z a y o t r o s artículos c o n v e n c i o n a l e s p a r a e l
h o g a r a y u d a b a n a q u e l a s t i e n d a s más g r a n d e s d e
W h o l e F o o d s fuesen u n destino para c o m p r a r aba-
r r o t e s e n u n s o l o l u g a r , d o n d e l a g e n t e podía a d q u i -
rir t o d o l o i n c l u i d o e n s u lista de compras.
P r o d u c t o s p a r a e l c u i d a d o d e l c u e r p o y l a nutrición.
Incluía cosméticos, p r o d u c t o s n a t u r a l e s y orgánicos
p a r a e l c u i d a d o d e l c u e r p o , c o m p l e m e n t o s vitamíni-
c o s , m e d i c i n a s homeopáticas y p r o d u c t o s d e a r o m a -
t e r a p i a . T o d o s l o s artículos provenían d e métodos
d e p r u e b a q u e n o u t i l i z a r o n a n i m a l e s y n o contenían
ingredientes artificiales.
U n a familia de productos de m a r c a privada, enca-
b e z a d a p o r s u s m a r c a s 3 6 5 E v e r y d a y Valué y 3 6 5
O r g a n i c , a b a r c a b a m u c h a s categorías d e p r o d u c -
t o s , l o s c u a l e s c o s t a b a n m e n o s q u e l o s artículos d e
m a r c a . W h o l e F o o d s también creó m a r c a s p r i v a d a s
con logotipos consistentes y empaques para depar-
t a m e n t o s específicos y categorías d e p r o d u c t o s ( p o r
ejemplo, W b o l e B o d , productos para el cuidado
p e r s o n a l y l a nutrición; W h o l e B a b y , a l i m e n t o s y
p r o d u c t o s p a r a e l c u i d a d o d e l bebé; W h o l e P a n t r y ,
especias y c o n d i m e n t o s ; y W h o l e C a t c h , pescados
y m a r i s c o s p r e e m p a c a d o s frescos y congelados).
Además, W h o l e F o o d s tenía u n g r u p o d e p r o d u c t o s
" e x c l u s i v o s y d e m a r c a c o n t r o l a d a " q u e producían
proveedores externos y q u e empacaban exclusiva-
m e n t e p a r a s u v e n t a en las tiendas W l i o l e Foods. E n
t o t a l , l a línea d e e t i q u e t a s p r i v a d a s d e W h o l e F o o d s
C-13
incluía 2 4 0 0 u n i d a d e s i n d i v i d u a l e s e n e x i s t e n c i a
(Stock-Keeping Units, S K U s ) .
A l i m e n t o s p a r a m a s c o t a s n a t u r a l e s y orgánicos
( i n c l u s i v e l a h n e a d e m a r c a p r i v a d a d e l a compañía),
croquetas, juguetes y r e m e d i o s p a r a c o n t r o l a r plagas.
U n d e p a r t a m e n t o d e flores c o n s o f i s t i c a d o s a r r e g l o s
florales y gran variedad de plantas de interior y de
exterior.
• Materiales educativos y libros relacionados c o n l a
alhnentación s a n a , l a c o c i n a , l a sanación y l o s r e m e -
dios alternativos y el estilo de vida.
Whole Foods erael mayor vendedor de productos
orgánicos d e l m u n d o . L o s a l i m e n t o s p r e p a r a d o s , l o s p r o -
ductos perecederos y las carnes y los pescados y m a r i s c o s
frescos r e p r e s e n t a r o n a l r e d e d o r d e 6 7 % d e sus ventas e n
2007-2009, cifra considerablemente m a y o r a 4 0 - 5 0 % que
e s t o s artículos p e r e c e d e r o s r e p r e s e n t a b a n e n l o s s u p e r -
m e r c a d o s c o n v e n c i o n a l e s . L a adquisición r e a l i z a d a e n
el 2 0 0 1 d e l a s supertiendas H a r r y ' s M a r k e t d e A d a n t a ,
d o n d e 7 5 % de las ventas e r a n de p r o d u c t o s perecede-
r o s , había p r o p o r c i o n a d o a l a compañía u n p e r s o n a l
que representaba u n valioso capital intelectual para l a
comercialización c r e a t i v a d e t o d a s l a s g r a n d e s c a t e g o -
rías d e p e r e c e d e r o s . L a administración p e n s a b a q u e l a
i m p o r t a n c i a q u e l a compañía l e d a b a a l a s f r u t a s y l a s
v e r d u r a s f r e s c a s , l o s p r o d u c t o s d e panadería, l a s c a r n e s ,
los pescados y los m a r i s c o s y o t r o s perecederos d i f e r e n -
c i a b a n a las t i e n d a s d e W h o l e F o o d s d e o t r o s s u p e r m e r -
c a d o s y atraían a u n a b a s e más a m p l i a d e c l i e n t e s . Según
John Mackey:
Quienes visitan W h o l e Foods M a r k e t p o rprimera vez
m u c h a s veces se a s o m b r a n a l v e r n u e s t r o s p r o d u c t o s p e r e -
c e d e r o s . D e d i c a m o s más e s p a c i o a l a s f r u t a s y l a s v e r d u -
ras frescas, inclusive u n a extensa variedad d e p r o d u c t o s
orgánicos q u e l a m a y o r p a r t e d e n u e s t r o s competidores.
Nuestros productos d e carnes y aves s o n naturales; s i n
i n g r e d i e n t e s a r t i f i c i a l e s , c o n u n p r o c e s a m i e n t o mínimo y
criados sin usar h o r m o n a s artificiales de crecimiento, anti-
bióticos o d e s e c h o s a n i m a l e s e n s u alimentación. N u e s t r o s
pescados y mariscos s o n capturados o provienen d e gran-
jas de acuacultura d o n d e los intereses ambientales s o n u n a
p r i o r i d a d . Además, n u e s t r o s p e s c a d o s jamás s e t r a t a n c o n
c l o r o n i o t r a s s u s t a n c i a s químicas, c o m o s e s u e l e h a c e r e n
el sector m i n o r i s t a d ea l i m e n t o s . E n c a d a t i e n d a n u e v a o
r e n o v a d a , n u e s t r o desafío e s c r e a r más áreas d e a l i m e n t o s
preparados q u e sean entretenidas, teatrales, centelleantes
y a p e t e c i b l e s . H o r n e a m o s t o d o s l o s días, u t i l i z a n d o c e r e a -
les e n t e r o s y h a r i n a s i n b r o m u r o n i b l a n q u e a d o r e s y o f r e -
c e m o s panes tipo europeo, pastas, galletas y pasteles, asi
c o m o p r o d u c t o s h o r n e a d o s s i n g l u t e n p a r a l o s alérgicos a l
t r i g o . También o f r e c e m o s m u c h o s p r o d u c t o s vegetarianos
p a r a los clientes q u e n oquieren c o n s u m i r productos ani-
males. N u e s t r o s quesos n o llevan sabores artificiales, colo-
r e s n i c o n s e r v a d o r e s sintéticos y o f r e c e m o s u n a v a r i e d a d
C-14 Parte 2 C a s o s s o b r e l a elaboración y l a ejecución d e e s t r a t e g i a s

e x t r a o r d i n a r i a d e q u e s o s orgánicos y de q u e s o s f a b r i c a d o s
u t i l i z a n d o métodos t r a d i c i o n a l e s . '
L a t i e n d a d e tres pisos d e W h o l e F o o d s e n s u esca-
parate e n U n i o n Square e n M a n h a t t a n , llevaba ofertas
fabricadas localmente en N u e v a Y o r k , productos de tem-
p o r a d a d e l c e r c a n o m e r c a d o agrícola d e G r e e n m a r k e t ,
y n u m e r o s o s artículos exóticos y gourmet. U n a sección
i n t e r n a c i o n a l d e 2 8 p i e s ofrecía artículos c o m o m e r m e -
l a d a d e h i g o d e Líbano, l i m o n e s e n c o n s e r v a d e M a r r u e -
c o s , c u r r i e s d e I n d i a , a r r o z tailandés, h o j a s d e h i g u e r a
r e l l e n a s d e G r e c i a y g o u l a s h d e Hungría. L a sección
d e a l i m e n t o s p r e p a r a d o s tenía u n l u g a r e s p e c i a l d o n d e
l o s c o m p r a d o r e s obtenían p l a t i l l o s a l a p l a n c h a s o b r e
p e d i d o , c o m o pez sierra e n salsa R o m e s c u d e p i m i e n t o s
r o j o s y filete c o n champiñones s a l t e a d o s .
U n o de los principales compromisos de W h o l e
F o o d s M a r k e t c o n sus c u e n t e s e r a v e n d e r a l i m e n t o s q u e
c u m p l i e r a n c o n estrictas n o r m a s y q u e fueran de g r a n
c a l i d a d e n términos d e nutrición, f r e s c u r a , a s p e c t o y
sabor; l a figura 6 muestra las n o r m a s de calidad de l a
compañía. W h o l e F o o d s g a r a n t i z a b a 1 0 0 % d e s a U s f a c -
ción c o n t o d o s l o s artículos c o m p r a d o s y h a c i a t o d o
lo posible p o r estar a l a a l t u r a de s u valor esencial d e
satisfacer y deleitar a los clientes. Sus c o m p r a d o r e s visi-
t a b a n p e r s o n a l m e n t e las instalaciones d e m u c h o s d e los
p r o v e e d o r e s d e l a compañía y e r a n m u y q u i s q u i l l o s o s
r e s p e c t o d e l o s artículos q u e elegían y l o s i n g i ^ e d i e n t e s
' W h o l e Foods Market, "Letler t o Shareholders", informe anual de
2003.
q u e contenían. P a r a b e n e f i c i o d e l o s n u e v o s p r o v e e d o -
r e s d e a l i m e n t o s , l a compañía l l e v a b a u n a l i s t a d e l o s
ingredientes que consideraba inaceptables e n productos
alimenticios.
Estrategia d e precios
L a e s t r a t e g i a d e W h o l e F o o d s e r a v e n d e r a l p r e c i o más
c o m p e t i t i v o p o s i b l e . Aún c u a n d o l a m a y o r p a r t e d e l o s
p r o d u c t o s d e m a r c a p r i v a d a d e l a compañía y a l g u n a s
o t r a s mercancías t e n i a n " u n b u e n p r e c i o " , l o s p r e c i o s
d e W h o l e F o o d s p o r l o n o r m a l e r a n más a l t o s q u e l o s
supermercados convencionales. E nparte debido a q u e
los costos p o r cosechar, distribuir y c o m e r c i a l i z a r p r o -
d u c t o s orgánicos e r a n e n t r e 1 0 y 4 0 % más a l t o s q u e l o s
d e artículos n o orgánicos y e n p a r t e p o r q u e l a e s t r a t e g i a
d e W h o l e F o o d s e r a l l e v a r a h m e n t o s orgánicos y n a t u -
rales d e l am e j o r calidad existente; del m i s m o m o d o , los
d e t e r g e n t e s , e l p a p e l higiénico y o t r o s artículos p a r a e l
h o g a r a m i g a b l e s c o n l a T i e r r a q u e vendía W h o l e F o o d s
c o n f r e c u e n c i a tenían p r e c i o s más a l t o s q u e l o s p r o d u c -
tos de m a r c a encontrados e n los supermercados tradicio-
n a l e s . L o s p r e c i o s más a l t o s q u e W h o l e F o o d s c o b r a b a
p o r m u c h o s d e s u s p r o d u c t o s habían l l e v a d o a a l g u n o s
críticos d e l o s m e d i o s a l l a m a r l a s t i e n d a s d e " T h e W h o l e
P a y c h e c k " ( " T o d o e l s u e l d o " ) , término q u e r e s o n a b a e n
e l c a s o d e c o m p r a d o r e s d e l a c a n a s t a básica s e n s i b l e s a
los precios que v i s i t a b a n u n a t i e n d a de W h o l e F o o d s . N o
obstante, l a clientela de W h o l e Foods estaba bastante
c o n t e n t a c o n l o s p r o d u c t o s q u e ofrecía l a compañía y
la expeiiencia de c o m p r a c o m o para pasar por alto los

Figura 6 Normas de calidad de los productos de Whole Foods Market y

compromisos con los clientes

N u e s t r o n e g o c i o e s v e n d e r l o s a l i m e n t o s d e m a y o r c a l i d a d q u e p o d a m o s e n c o n t r a r a l o s p r e c i o s más c o m p e t i t i v o s p o s i b l e s .
E v a l u a m o s l a c a l i d a d e n términos d e nutrición, f r e s c u r a , a s p e c t o y s a b o r . N u e s t r a b ú s q u e d a d e c a l i d a d e s u n p r o c e s o s i n f i n
q u e i n v o l u c r a e l j u i c i o c u i d a d o s o d e l o s c o m p r a d o r e s d e t o d a l a compañía.
• Evaluamos cuidadosamente todos y cada u n o de los productos que vendemos.
• O f r e c e m o s a l i m e n t o s q u e n o c o n t i e n e n c o n s e r v a d o r e s artificiales, colores, sabores, e d u l z a n t e s n ig r a s a s hidrogenadas.
« N o s apasionan los alimentos q u e tienen gran sabor y prometen e lplacer d e compartirlos c o n otros.
• E s ta m o s comprometidos con aumentos q u e sean frescos, sanos y seguros d e comer.
• B u s c a m o s y p r o m o v e m o s a l i m e n t o s c u l t i v a d o s d e f o r m a orgánica.
«• O f r e c e m o s a l i m e n t o s y p r o d u c t o s n u t r i c i o n a l e s q u e a p o y a n l a s a l u d y e l b i e n e s t a r
E l e q u i p o d e n o r m a s d e c a l i d a d d e W h o l e F o o d s I V l a r k e t m a n t i e n e u n a l a r g a l i s t a d e i n g r e d i e n t e s i n a c e p t a b l e s (véase m á s
a d e l a n t e ) . S i n e m b a r g o , l a creación d e u n p r o d u c t o q u e n o t e n g a i n g r e d i e n t e s i n a c e p t a b l e s n o g a r a n t i z a q u e W h o l e F o o d s
M a r k e t l o v e n d a . N u e s t r o s c o m p r a d o r e s s e d e d i c a n c o n afán a b u s c a r l o s p r o d u c t o s m á s f r e s c o s , más s a n o s y m e n o s
p r o c e s a d o s q u e e x i s t a n . E n e l 2 0 0 8 , l a l i s t a d e W h o l e F o o d s d e i n g r e d i e n t e s i n a c e p t a b l e s contenía 8 1 s u s t a n c i a s químicas,
entre ellas los colores artificiales, los s a b o r e s artificiales, e l a s p a r t a m e , l aharina b l a n q u e a d a , los ciclamatos, l a s g r a s a s
h i d r o g e n a d a s , l o s a l i m e n t o s i r r a d i a d o s , l o s n i t r a t o s y n i t r i t o s , l a s a c a r i n a , e l ácido sórbico, l a s a c a r o s a y l o s s u l f i t o s (bióxido d e
azufre).

Fuente: W h o l e F o o d s M a r k e t , " O u r Q u a l i t y S t a n d a r d s ' , ' www.wholefoodsmarket.com, c o n s u l t a d o e l 2 4 d e m a r z o d e 2 0 0 8 y e l 1 6 d e m a r z o d e 2 0 1 0 .

 Caso 1 W h o l e F o o d s M a r k e t e n e l 2 0 1 0 : visión, v a l o r e s e s e n c i a l e s y e s t r a t e g i a
p r e c i o s y c a d a v e z e r a m a y o r e l número d e c l i e n t e s d e l a s
tiendas W h o l e Foods.
L o s ingresos p o r ventas d e W l i o l e Foods crecieron
2 0 % anual durante 2000-2007. L a s ventas semanales
p r o m e d i o e n sus tiendas subieron de f o r m a constante d e
3 2 4 7 0 0 dólares e n e l e j e r c i c i o f i s c a l d e 2 0 0 0 a 6 1 6 7 0 0 e n
el ejercicio d e 2 0 0 7 , u n i n c r e m e n t o c o m p u e s t o d e 9.6%.
a l año. L o s o b s e r v a d o r e s a t r i b u l a n l o a n t e r i o r a v a r i o s
factores. U nanalista d e l sector d e l o s abarrotes dijo:
" C u a n d o l a gente piensa que los a l i m e n t o s son mejores
y q u e l e h a c e n b i e n , está d i s p u e s t a a i n v e r t i r u n p o c o
más, s o b r e t o d o c o n f o r m e v a t e n i e n d o más años. N o e s
u n a m o d a p a s a j e r a " . ' ^ O t r o a n a l i s t a señaló q u e W h o l e
F o o d s s e r v i a a u n n i c h o c r e c i e n t e , p e r o q u e consiguió
atraer a u n n u e v o t i p o d e cliente, a u n o dispuesto a pagar
u n e x t r a p o r u n a l i m e n t o sano, sin estar t o t a l m e n t e c o m -
p r o m e t i d o con el vegetarianismo n i c o n u n estilo de v i d a
orgánico.'' C o m p r a r e n W h o l e F o o d s e r a a t r a c t i v o p a r a
los amantes d e l a c o m i d a y para los conocedores d e los
a l i m e n t o s finos q u e c o n s i d e r a b a n q u e c o m e r e r a u n
deleite y u n lujo, p o r lo cual estaban prestos a pagar u n
e x t r a p o r a l g o q u e c o n s i d e r a b a n u n a e x p e r i e n c i a gour-
met d e p r i m e r a c a h d a d .
N o obstante, a pesar de todos los atractivos de c o m -
p r a r e n W h o l e F o o d s , el c r e c i m i e n t o d elas ventas e n l a s
t i e n d a s d e W h o l e F o o d s s e evaporó i n e s p e r a d a m e n t e
c u a n d o l a economía e s t a d o u n i d e n s e s e derrumbó e n e l
otoño d e 2 0 0 8 y después v i n o u n a p r o f u n d a recesión,
llevando a los consumidores preocupados a reducir s u
gasto. Las ventas semanales p r o m e d i o e n lastiendas d e
W h o l e F o o d s c a y e r o n d e 6 1 6 7 0 0 dólares e n e l e j e r c i c i o fis-
cal d e 2007 a 569 700 e n el ejercicio d e 2008 y a 549 500 e n
el ejercicio d e 2009. L a s ventas anuales p o r pie cuadrado
d e e s p a c i o d e t i e n d a c a y e r o n d e 8 7 9 dólares e n e l e j e r c i c i o
fiscal d e 2 0 0 6 a 8 0 4 dólares e n e l e j e r c i c i o d e 2 0 0 8 y a 7 6 0
dólares e n e l e j e r c i c i o d e 2 0 0 9 . ' - E l i n c r e m e n t o d e 1 % e n
l o s i n g r e s o s p o r v e n t a s , d e 7 . 9 5 m i l m i l l o n e s d e dólares
e n e l e j e r c i c i o d e 2 0 0 8 a sólo 8 . 0 3 m i l m i l l o n e s d e dóla-
res e n e l ejercicio d e 2 0 0 9 e r a p o r m u c h o e l a u m e n t o
d e l i n g r e s o a n u a l m á s pequeño d e s d e q u e W h o l e F o o d s
se c o n v i r t i e r a e n u n a compañía q u e c o t i z a e n l a b o l s a
e n 1 9 9 1 . J o h n M a c k e y e x p h c a : "Sabíamos q u e 2 0 0 9 i b a
a s e r u n a ñ o m u y difícil p e r o n o p r o n o s t i c a m o s qué t a n
d e s a f i a n t e sería e l e n t o r n o económico. P o r p r i i n e r a v e z e n
3 0 años, n u e s t r a s v e n t a s e n l a s t i e n d a s e x p e r i m e n t a r o n u n
d e s c e n s o c o m p a r a b l e " . ' " ' C o m o sucedió c o n l a e s t r a t e g i a
H o l l i e S h a w , " R e l a i l - S a v v y W h o l e F o o d s O p e n s i n Canadá", Natio-
nal Post, 1 d e m a y o d e 2 0 0 2 , p . F P 9 .
' ' Véase K a r i n S c h i l l R i v e s , " T e x a s - B a s e d W h o l e F o o d s M a r k e t M a k e s
C h a n g e s t o C a r y . N . C . G r o c e i y S t o r e " , News and O b s e r v e r , 7 d e m a r z o
de 2002.
C a l c u l a d o c o n b a s e e n d a t o s d e l a figura 5 .
W h o l e Foods Market. "Letter t o Stakeholders", Informe anual d e
2009.
C-15
p a r a l a expansión d e l a s t i e n d a s d e l a compañía, l a g r a n
recesión d e 2 0 0 8 - 2 0 0 9 provocó q u e M a c k e y y o t r o s e j e -
cutivos de W h o l e F o o d s a c t u a r a n velozmente y c o n deci-
sión p a r a c a m b i a r l a e s t r a t e g i a d e l a compañía d e m o d o
q u e s e a j u s t a r a m e j o r a l c l i m a económico y a l e j a r a l a s
p r e o c u p a c i o n e s d e l o s c l i e n t e s e n t a n t o a l o s c o s t o s más
e l e v a d o s d e c o m p r a r s u c a n a s t a básica e n W h o l e F o o d s .
U n o d e l o s p r i m e r o s m o v i m i e n t o s estratégicos d e
l a compañía f u e u n a a g r e s i v a campaña p a r a s u b r a y a r e l
número d e artículos a m u y b u e n p r e c i o d i s p o n i b l e s e n
W h o l c F o o d s , l a c u a l pretendía c o m u n i c a r m e j o r a l o s
c l i e n t e s cómo q u e d a b a n e x h i b i d o s l o s p r e c i o s d e W h o l e
F o o d s frente a los d e sus rivales, y m e j o r a r s u percep-
ción d e l v a l o r d e c o m p r a e n W h o l e F o o d s ; o c o m o d i j o
Mackey, para "subrayar nuestro "valor' al m i s m o t i e m p o
q u e n u e s t r o s ' v a l o r e s ' " . L a n u e v a campaña d e l a e s t r a -
tegia de precios para m e j o r a r l a f o r m a e n que era perci-
b i d a W h o l e F o o d s r e s p e c t o d e l v a l o r se b a s a b a e n v a r i o s
elementos:
Basándose e n l a s n u e v a s c a p a c i d a d e s d e i n v e s t i g a -
ción d e p r e c i o s p a r a m o n i t o r e a r l o s p r e c i o s d e s u s
c o m p e t i d o r e s . W h o l e F o o d s recortó l o s p r e c i o s d e
artículos c i u e consideró " c l a v e " p a r a f o m e n t a r l a s
percepciones d e v a l o r d e los compradores. S e colo-
c a r o n letreros e n los anaqueles d el a tienda para Ua-
i n a r l a atención a l o s artículos c o n p r e c i o s r e b a j a d o s
y a c i e n t o s d e artículos c o n p r e c i o d e v a l o r , m u c h o s
de los cuales estaban a precios t a n populares c o m o
9 9 c e n t a v o s d e dólar, 1 . 0 9 dólares, 1.49 dólares, 1 . 9 9
dólares y 2 . 9 9 dólares. E n u n a s e r i e d e áreas ( c o m o
q u e s o s y n u e c e s e n p a q u e t e ) , W h o l e F o o d s instituyó
p r o g r a m a s para conseguir rebajas d e los proveedo-
r e s q u e l e permitían o f r e c e r m e j o r v a l o r a l o s c l i e n -
t e s s i n s a c r i f i c a r s u s márgenes b r u t o s . L a m e t a e r a
e n c o n t r a r el e q u i l i b r i o c o r r e c t o entre alentar ventas
más a l t a s y m a n t e n e r l o s márgenes d e u t i l i d a d .
Para ayudar a colocar el buen valor a lfrente ye n
e l c e n t r o , l a compañía empezó a u t i l i z a r e x h i b i d o -
res e n los pasillos, c o n los letreros c o r r e s p o n d i e n t e s ,
p a r a presentar las ofertas semanales, los p r o d u c t o s
c o n p r e c i o s b a j o s t o d o s l o s días, l o s q u e s o s y l o s
vinos c o n precios c o n descuento, y l o s productos
n o r e s u r t i b l e s d e p r e c i o m u y b a j o ; a n t e s , l a práctica
e r a u t i l i z a r l a mayoría d e l o s e x h i b i d o r e s d e l o s p a s i -
l l o s p a r a p r o m o v e r q u e s o s gourmet, v i n o s d e l u j o ,
p e r e c e d e r o s exóticos y artículos n o v e d o s o s d e p r e c i o
e x t r a o r d i n a r i o . Además, l a s b o l s a s d e c o m p r a e n l a s
c a j a s d e s a l i d a tenían l e t r e r o s i m p r e s o s c o m o " L o s
p r o d u c t o s d e v a l o r q u e v e n d e m o s l o s 3 6 5 días s o n
bajos d eprecio pero n o decalidad" y "Recoinenda-
m o s q u e c o m p a r e antes d e c o m p r a r productos de
v a l o r c o n p r e c i o s b a j o s l o s 3 6 5 días".
Las tiendas empezaron a presentar variedades d e
a l i m e n t o s p r e p a r a d o s e n u n n u e v o tamaño f a m i l i a r
C-16 Parte 2 Cíisos s o b r e l a e l a b o r a c i ó n y l a e j e c u c i ó n d e e s t r a t e g i a s
p o r 1 7 . 9 9 dólares, a l i m e n t o s p r e p a r a d o s e n " t a m a -
ños p a r a c a d a p r e s u p u e s t o " y f r u t a s , v e r d u r a s , c a r -
n e s y p o l l o e n p a q u e t e s d e v a l o r tamaño f a m i l i a r .
S e creó u n a guía d e v a l o r e n l a t i e n d a , The Whole
Deal L a c u a l contenía c u p o n e s d e d e s c u e n t o , s u b r a -
y a b a p r o d u c t o s q u e tenían p r e c i o s b a j o s t o d o s l o s
día.s, ofrecía r e c e t a s p a r a p r e s u p u e s t o s b a j o s y c o n -
s e j o s p a r a p l a n e a r l a s c o m i d a s , t o d o c o n e l propó-
sito de ayudar a los compradores a rendir s u dinero
p a r a c o m p r a r c o m i d a . The Whole Deal resultó m u y
p o p u l a r e n t r e l o s c l i e n t e s , l o c u a l llevó a l a c o m p a -
ñía a i n c r e m e n t a r s u t i r a j e d e 8 0 0 m i l e j e m p l a r e s a l
t r i m e s t r e a 1.3 m i l l o n e s d e e j e m p l a r e s a l b i m e s t r e y
a i n i c i a r u n boletín electrónico Whole Deal ( q u e p e r -
mitía a l o s c o m p r a d o r e s v e r l o s e s p e c i a l e s e i m p r i -
m i r l o s cupones antes de salir d e casa). A pocos
m e s e s d e s u introducción, The Whole Deal provocó
el i n c r e m e n t o d e l a s tasas d e c a n j e d e l o s c u p o n e s ,
así c o m o u n i n c r e m e n t o e n e l tamaño d e l a c a n a s t a
y e l número d e artículos p o r c a n a s t a . W h o l e F o o d s
tenía a l r e d e d o r d e 5 0 0 m i l s u s c r i p t o r e s a l boletín
electrónico a p r i n c i p i o s d e 2 0 1 0 .
L a compañía aprovechó l a c o m p r a d e o f e r t a s o f r e c i -
das p o r los proveedores y los costos bajos e n varias
categorías d e p r o d u c t o s , e n t r e e l l o s c a r n e s y p e r e -
c e d e r o s , utilizándolos p a r a i m p u l s a r f u e r t e s p r o m o -
ciones y pasar e l a h o r r o a los clientes e n f o r m a de
p r e c i o s más b a j o s . L o s l e t r e r o s e n e l i n t e r i o r d e l a
t i e n d a a n u n c i a b a n " G r a n d e s c o m p r a s " y "¡Más d e
l o b u e n o p o r m e n o s d e l o cjue s u p o n e ! "
E n f e b r e r o d e 2 0 1 0 , l a administración d e W h o l e
F o o d s s e mostró c o m p l a c i d a c o n l o s r e s u l t a d o s d e s u
n u e v a e s t r a t e g i a d e p r e c i o s y s u énfasis e n e l v a l o r , y
creía q u e s e cambió e l diálogo r e s p e c t o d e l o s p r e c i o s d e
W h o l e F o o d s y m e j o r a d o l a percepción d e l o s c l i e n t e s
s o b r e e l v a l o r d e h a c e r s u s c o m p r a s ahí. E l c r e c i m i e n t o
de las ventas p o r t i e n d a p a r a el p r i m e r t r i m e s t r e del ejer-
cicio fiscal d e 2 0 1 0 fue d e 3 . 5 % (frente a - 4 . 0 e n e l p r i -
m e r trimestre del ejercicio de 2009) y el total de ingresos
aumentó 7 . 0 e n e l p r i m e r t r i m e s t r e d e l e j e r c i c i o d e 2 0 0 9 .
J o h n M a c k e y comentó:
A p r i n c i p i o s d e l año p a s a d o p a s a m o s d e establecer l o s
p r e c i o s e n g r a n m e d i d a c o m o reacción, a h a c e r l o d e f o r m a
m u c h o más estratégica. H e m o s v i s t o e l éxito de esta e s t r a -
tegia d u r a n t e v a r i o s t r i m e s t r e s recientes, p u e s p r o d u j e r o n
u n a f u e r t e mejoría d e u n año a o t r o e n e l m a r g e n b r u t o
y e n el c r e c i m i e n t o d e las v e n t a s f r e n t e a t i e n d a s c o m p a -
rables. L a s e s t r a t e g i a s d e p r e c i o s d e m u c h o s d e n u e s t r o s
c o m p e t i d o r e s se m o v i e r o n e n u n i r y v e n i r , p e r o n o s o t r o s
nos seguiinos concentrando e n encontrar el equilibrio
correcto entre impulsar las ventas a largo plazo mejo-
r a n d o las o f e r t a s d e v a l o r a l m i s m o t i e m p o q u e m a n t e n e -
m o s el m a r g e n .
L o s resultados del primer trimestre superaron nues-
t r a s p r o p i a s e x p e c t a t i v a s e n l a línea d e a r r i b a y e n l a d e
abajo. D a d o e l fuerte i m p u l s o d e las ventas q u e vemos,
existen m u c h a s razones p a r a ser o p t i m i s t a respecto d el o s
resultados futuros.'"
L a administración d i j o q u e s u p e r s p e c t i v a p a r a e l
e j e r c i c i o fiscal c o m p l e t o d e 2 0 1 0 e r a q u e l a s v e n t a s c r e -
ciesen e n t r e 8.5 y 1 0 . 5 % y q u e l a s v e n t a s d e t i e n d a s c o m -
parables (tiendas abiertas c u a n d o m e n o s doce meses)
c r e c i e s e n e n t r e 3 . 5 y 5 . 5 % . M a c k e y comentó q u e l a c o m -
pañía seguiría p r e s i o n a n d o p a r a p o n e r e n práctica s u
estrategia de m u y buenos precios, l u c h a n d o p o r buscar
activamente los mejores precios de los proveedores y p o r
m a n t e n e r s u s p r e c i o s d e artículos c l a v e t a n c o m p e t i t i v o s
c o m o f u e r a p o s i b l e . M a c k e y señaló q u e W h o l c F o o d s
n o podía i g u a l a r l o s p r e c i o s q u e c o b r a b a W a l m a r t o
Costco ( n i n g u n o de los dos c o n u n surtido de productos
orgánicos). N o o b s t a n t e , l a política d e p r e c i o s d e W h o l e
F o o d s para sus365 productos d e m a r c a privada era que
igualaran l o s precios d e bienes comparables d e T r a d e r
Joe's. u n o d e s u s p r i n c i p a l e s c o m p e t i d o r e s e n a l i m e n t o s
orgánicos, a n o s e r q u e h u b i e r a u n a d i f e r e n c i a s i g n i f i c a -
tiva e n calidad. M u c h o s de los clientes de W h o l e F o o d s
también c o m p r a b a n e n T r a d e r J o e ' s e n l a s c o m u n i d a d e s
d o n d e l a s d o s compañías tenían t i e n d a s .
Nuevas medida.s sstrc pera
c o n t r o l a r l o se g r e s o s .•i»2009 \
C u a n d o l a n o t a b l e desaceleración d e l a economía
empezó e n s e p t i e m b r e d e 2 0 0 8 , l a administración d e
W h o l e F o o d s también s e movió v e l o z m e n t e a e f e c t o
d e i m p o n e r u n a s e r i e d e m e d i d a s d e contención p a r a
el c o s t o d e l o s bienes v e n d i d o s , l o s gastos directos d e
las tiendas y los gastos generales y a d m i n i s t r a t i v o s : las
compras de los proveedores fueron revisadas c o nel
propósito d e e n c o n t r a r p o s i b l e s a h o r r o s d e c o s t o s y s e
congelaron los salarios y las contrataciones hasta j u h o
de 2 0 0 9 . P a r a r e c o r t a r los costos del t r a b a j o e n sus tien-
d a s , l a compañía utilizó u n a s e r i e d e i n s t r u m e n t o s p a r a
v i g i l a r y a j u s t a r t o d o s l o s días l o s h o r a r i o s d e t r a b a j o
de a l g u n o s e m p l e a d o s d e las tiendas, d e p e n d i e n d o d e las
h o r a s d e tráfico d e l o s c o m p r a d o r e s y l o s volúmenes d e
v e n t a s . E l tamaño d e l a f u e r z a d e t r a b a j o g l o b a l d e l a
compañía s e r e d u j o p o r c u e s f i o n e s n o r m a l e s ( l o s m i e m -
b r o s d e l e q u i p o se j u b i l a r o n o a b a n d o n a r o n l a c o m p a -
ñía), p e r o n o h u b o r e c o r t e s i n v o l u n t a r i o s . L o s m i e m b r o s
del e q u i p o u n i e r o n fuerzas con l o s administradores de
t o d a l a compañía p a r a e n c o n t r a r l a m a n e r a d e o p e r a r e l
n e g o c i o d e f o r m a más a u s t e r a .
Boletín d e p r e n s a d e l a compañía, 1 6 d e f e b r e r o d e 2 0 1 0 .
 Caso 1 W h o l e F o o d s M a r k e t e n e l 2 0 1 0 : visión, v a l o r e s e s e n c i a l e s y e s t r a t e g i a
L a administración s e mostró c o m p l a c i d a c o n e l éxito
de sus iniciativas para c o n t e n e r costos. L a u t i l i d a d b r u t a
(ventas m e n o s el costo d e los bienes v e n d i d o s ) c o m o p o r -
c e n t a j e d e l a s v e n t a s aumentó d e 3 4 . 0 3 % e n e l e j e r c i c i o
fiscal d e 2 0 0 8 a 3 4 . 2 9 % e n e l e j e r c i c i o d e 2 0 0 9 y a 3 4 . 3 4 ' ^
e n e l p r i m e r trimestre d e l ejercicio de 2010. L o s gastos
d i r e c t o s d e l a s t i e n d a s c o m o p o r c e n t a j e d e l a s v e n t a s se
m a n t u v i e r o n constantes e n 2 6 . 5 % e n el ejercicio de 2008,
26.7%i e n el ejercicio d e 2009 y 2 6 . 6 % e n el p r i m e r trimes-
tre del ejercicio d e 2010. L o s gastos generales y a d m i n i s -
t r a t i v o s c a y e r o n d e 2 7 0 . 4 m i l l o n e s d e dólares e n e l e j e r c i c i o
d e 2 0 0 8 a 2 4 3 . 7 m i l l o n e s d e dólares e n e l e j e r c i c i o d e 2 0 0 9
y e n el p r i m e r trimestre de 2010 estaban 8.1"/, p o r debajo
del nivel del p r i m e r trimestre del aiio anterior.
E s t r a t e g i a d e comercialización , ' T ' . ,
L a distribución d e c a d a t i e n d a d e W h o l e F o o d s s e a j u s -
t a b a a u n l u g a r y a l a configuración p a r t i c u l a r d e l e d i f i c i o
y s e diseñaba p a r a m o s t r a r m e j o r l a m e z c l a d e p r o d u c -
t o s específicos q u e s e h u b i e r a e l e g i d o p a r a e l m e r c a d o
m e t a d e esa t i e n d a . E l c o n c e p t o m o t o r d e la estrategia d e
comercialización d e W h o l e F o o d s e r a c r e a r u n a m b i e n t e
a t r a c t i v o e i n t e r a c t i v o e n l a t i e n d a , cjue c o n v i r t i e r a l a
tarea de l a c o m p r a de c o m i d a e n u n a experiencia diver-
t i d a y p l a c e n t e r a . L a s t i e n d a s tenían u n a decoración
c o l o r i d a y l o s p r o d u c t o s s e exhibían d e f o r m a a t r a c t i v a ,
q u e permitía i n s p e c c i o n a r l o s d e c e r c a y e s t i m u l a b a l a s
c o m p r a s (véase l a figura 7 ) . E l e f e c t o e r a q u e p r o y e c t a b a
a Wliole Foods c o m o u n verdadero minorista de pro-
d u c t o s n a t u r a l e s y orgánicos, l a m a r c a d e u n e s t i l o d e
vida y u n supermercado propicio para juguetear en u n
e n t o r n o único y c o n v a r i e d a d e s d e a l i m e n t o s e x t r a o r d i -
n a r i a m e n t e atractivos (algunos t o t a l m e n t e sanos y segu-
ros de comer, otros de "ios que deben probar" y algunos
más d e f i n i t i v a m e n t e l l e n o s d e calorías q u e h a c e n a g u a l a
b o c a ) . Según u n a n a l i s t a d e l s e c t o r , W h o l e F o o d s " a r m ó
el m o d e l o i d e a l p a r a el c o m p r a d o r d e a l i m e n t o s n a t u r a -
l e s y d e gourmet d e p r i m e r a c a l i d a d . C u a n d o u n o e n t r a
e n u n a t i e n d a d e W h o l e F o o d s es i n v a d i d o p o r u n d e s e o
de m i r a r b i e n t o d o l o que u n o v e " . ' ^
L a m a y o r p a r t e d e l a s t i e n d a s exhibían p r o d u c t o s
apilados a m a n o y atractivos exhibidores de pescados,
m a r i s c o s y c a r n e s frescas, c o c i n a s a b i e r t a s c o n e q u i p o s
d e c h e f s d e l a t i e n d a , panaderías, e s t a c i o n e s d e a l i m e n -
tos preparados, barras d e ensaladas, secciones d e c o m i d a
gourmet c o n p r o d u c t o s d e t o d o e l m u n d o , i n f i n i d a d d e
oportunidades para probar muestras de las productos
y e x h i b i d o r e s d e mercancía q u e c a m b i a b a n p e r m a n e n -
t e m e n t e . P a r a a u m e n t a r l a sensación d e c o m u n i d a d e
interacción c o n l o s c l i e n t e s , l a s riendas d e W h o l e F o o d s
Citado e n M a r i l y n M u c h , " W l i o l e Foods Markets; Austin, Texas.
G r e e n G r o c e r R c l i s h e s A t y p i c a l S a l e s " , Investors Business Daily. 1 0 d e
septiembre de 2002.
C-17
n o r m a l m e n t e incluían z o n a s p a r a s e n t a r s e a c o m e r , u n
c e n t r o d e alimentación s a n a d o n d e l o s c o m p r a d o r e s
podían h a b l a r c o n e l p e r s o n a l d e l a t i e n d a i n s t r u i d o
para discutir las opciones para comer sano, tableros
c o n c o m e n t a r i o s de los clientes y cabinas de servicio a l
c l i e n t e . Había u n c e n t r o d e " E m p r e n d a l a acción" p a r a
C h e n t e s q u e d e s e a b a n información s o b r e t e m a s c o m o l a
a g r i c u l t u r a s u s t e n t a b l e , l o s a l i m e n t o s orgánicos, l a s u s -
t e n t a b i l i d a d d e las especies m a r i n a s y los p r o b l e m a s d e
la sobrepesca, l a seguridad de los alimentos, l a calidad
de los productos, el m e d i o a m b i e n t e y cuestiones s i m i l a -
r e s . E n 3 9 t i e n d a s s e ofrecían c l a s e s d e c o c i n a y 3 0 t i e n -
d a s W h o l e F o o d s tenían u n c e n t r o d e c o c i n a e q u i p a d a
c o n l o último d o n d e además s e ofrecían c l a s e s prácti-
c a s d e c o c i n a , m u e s t r a s p a r a p r o b a r , demostración d e
c e n a s y t a l l e r e s . U n a s c u a n t a s t i e n d a s ofrecían s e r v i c i o s
d e valetparking, m a s a j e s , c o m p r a s p e r s o n a l e s y e n t r e g a
a d o m i c i l i o . L a intención d e l a administración e r a q u e
l a s t i e n d a s W h o l e F o o d s desempeñaran u n a función
única, ubicándose e n e l t e r c e r l u g a r , después d e l a c a s a
y l a o f i c i n a , d o n d e sus clientes se p u d i e r a n r e u n i r , i n t e r -
a c t u a r y a p r e n d e r a l m i s m o t i e m p o q u e descubrían l o s
m u c h o s placeres d e c o m e r y d e c o m p a r t i r l a c o m i d a .
L a tienda de Austin, el barco insignia de W h o l e
F o o d s c o n 7 8 m i l p i e s c u a d r a d o s , e r a u n d e s r i n o turís-
tico de primera e n el Centro de Texas y u n hito e nel
c e n t r o d e A u s t i n ; tenía u n a distribución íntima e s t i l o
P u e b l i t o ; seis m i n i r e s t a u r a n t e s d e n t r o d e l a t i e n d a ; u n a
b a r r a d e j u g o s y a l i m e n t o s c r u d o s ; más d e 6 0 0 v a r i e d a -
des d e q u e s o s y 4 0 d e a c e i t u n a s ; u n a v a r i e d a d d e 1 8 0 0
vinos; u n a isla decaramelos c o n paletas hechas a m a n o y
b o l a s d e p a l o m i t a s d e maíz; u n a b a r r a d e n u e c e s c a h e n -
t e s c o n u n t o s t a d o r d e n u e c e s e n e l l o c a l ; u n a sección
de a l i m e n t o s d e t o d o el m u n d o ; u ne n f r i a d o r de cerveza
c o n 8 0 0 v a r i e d a d e s a l q u e s e podía e n t r a r ; 1 4 p a n a d e r o s
h a c i e n d o u n a s e r i e d e g a l l e t a s d e p a s t a ; u n a sección d e
l a c a s a n a t u r a l c o n r o p a y b l a n c o s d e algodón orgánico;
u n e n o r m e d e p a r t a m e n t o d e carne, c o n u n a parrilla, y
50 p r o d u c t o s hstos para h o r n e a r preparados p o r chefs
de l a casa; y u n d e p a r t a m e n t o d e pescados y m a r i s c o s
c o m o u n a exhibición d e más d e 1 5 0 p r o d u c t o s f r e s c o s
d e pescadería, q u e s e podían l i m p i a r , c o c i n a r , a h u m a r ,
r e b a n a r y freír s o b r e p e d i d o ahí m i s m o . L a t i e n d a d e
C o l u m b u s C i r c l e e n M a n h a t t a n tenía u n café c o n 2 4 8
a s i e n t o s , d o n d e l o s c o m p r a d o r e s podían d i s f r u t a r d e
comidas preparadas con calidad de restaurante mientras
se r e l a j a b a n e n u n cómodo a m b i e n t e c o m u n i t a r i o ; u n a
estación d e J a m b a J u i c e q u e servía j u g o s , i n f u s i o n e s y
l i c u a d o s d e f r u t a f r e s c a m e z c l a d o s a petición; u n a b a r r a
de s u s h i G e n j i E x p r e s s c o n t o d o s sus s e r v i c i o s d o n d e l o s
c l i e n t e s se s e n t a b a n e n l o s b a n c o s d e l b a r p a r a d i s f r u -
t a r d e u n s u s h i recién c o r t a d o e n v u e l t o e n n o r i orgánico;
u n i n v e r n a d e r o q u e e n l a e n t r a d a exhibía f l o r e s recién
c o r t a d a s y exóticas; u n a vinatería c o n más d e 7 0 0 varíe-
C-18 Parte 2 C a s o s s o b r e l a elaboración y l a ejecución d e e s t r a t e g i a s

Figura 7 Imágenes de las tiendas de Whole Foods

 Caso 1 W h o l e F o o d s M a r k e t e n e l 2 0 1 0 : visión, v a l o r e s e s e n c i a l e s y e s t r a t e g i a
d a d e s p r o v e n i e n t e s d e viñedos g r a n d e s y pequeños y d e
fincas f a m i l i a r e s ; u n a f u e n t e d e c h o c o l a t e e n l a p a n a d e -
ría d o n d e l o s c l i e n t e s podían s o l i c i t a r q u e prácticamente
cualquier cosa fuera cubierta c o n chocolate. L a tienda
d e d o s p i s o s e n P a s a d e n a , C a h f o r n i a ( l a más g r a n d e
d e W h o l c F o o d s a l o e s t e d e l a s Montañas R o c a l l o s a s )
tenía u n a s a l a d e v i n o s y t a p a s , u n a b a r r a d e m a r i s c o s ,
u n a b a r r a d e s a n d w i c h e s , u n a trattoria i t a l i a n a , 1 2 0 0
v a r i e d a d e s d e v i n o , d o n a s frescas h e c h a s c a d a h o r a , u n
d e p a r t a m e n t o d e f r u t a s y v e r d u r a s d e 6 m i l pies c u a d r a -
d o s q u e contenía más d e 5 0 0 artículos s u r t i d o s c a d a día
y conexión inalámbrica a i n t e r n e t g r a t i s . L a t i e n d a d e
tres pisos y 9 9 800 pies cuadrados d e L o n d r e s , I n g l a -
t e r r a , tenía 5 5 c h e f s e n l a t i e n d a , 1 3 áreas p a r a c o m e r
(inclusive u n a b a r r a d e tapas, u n a b a r r a de ostras y
champaña, u n puh, y u n a b a r r a d e s u s h i y r e s t a u r a n t e
t i p o dim sum) q u e tenía c a b i d a p a r a 3 5 0 c o m e n s a l e s , u n
centro de autoservicio de 100 variedades de a l i m e n t o s
a granel y u n aexhibidor de 12 metros de pescados y
mariscos (muchas de los pescados eran capturados c o n
u n a caña e n l a s c o s t a s d e l R e i n o U n i d o ) . L a a d m i n i s t r a -
ción p e n s a b a q u e l o s a m p h o s y a t r a c t i v o s e x h i b i d o r e s d e
v e r d u r a s frescas, p e s c a d o s y m a r i s c o s , c a rn e s y s a l c h i -
chas hechas e n casa, panes artesanales y a l i m e n t o s pre-
p a r a d o s d e s u s t i e n d a s más g r a n d e s atraían a u n a b a s e
de clientes m a s a m p l i a y e r a n los responsables d e q u e las
t i e n d a s d e W h o l e F o o d s d e más d e 3 5 m i l p i e s c u a d r a d o s
r e g i s t r a r a m e j o r desempeño q u e l a s t i e n d a s más p e q u e -
ñas d e l a compañía ( h a s t a 2 0 0 8 - 2 0 0 9 , c u a n d o t o d o e l
p e s o d e u n a p r o f u n d a recesión golpeó a l a s t i e n d a s más
g r a n d e s d e l a compañía c o n e s p e c i a l f u e r z a ) .
Comercializadores expertos y clientes d i e r o n a
W h o l e F o o d s calificaciones m u y altas p o rs u presenta-
ción; d e s d e l o s c o l o r e s b r i l l a n t e s d e l o s e x h i b i d o r e s d e
p r o d u c t o s agrícolas h a s t a l a c a l i d a d d e l o s a l i m e n t o s ,
el servicio a l cliente, los pasillos a m p l i o s y l a l i m p i e z a ;
l a administración e x p e r i m e n t a b a c o n s t a n t e m e n t e c o n
n u e v o s c o n c e p t o s d e comercialización p a r a m a n t e n e r a
las tiendas c o n u n t o n o fresco y e m o c i o n a n t e p a r a l o s
c l i e n t e s . U n g e r e n t e r e g i o n a l d e W h o l e F o o d s explicó:
" T o m a m o s las mejores ideas d e c a d a u n ad e nuestras
tiendas y tratamos de incorporarlas a las otras tiendas.
S i e m p r e estamos t r a t a n d o q u e nuestras tiendas sean
m e j o r e s " . " ' S e decía q u e l a s h a b i l i d a d e s d e W h o l e F o o d s
p a r a l a comercialización e r a n u n f a c t o r p r i m o r d i a l p a r a
s u éxito, e n a t r a e r a c o m p r a d o r e s q u e r e g r e s a b a n u n a y
o t r a vez; las ventas p o rpie c u a d r a d o e n las tiendas d e
W h o l e F o o d s tendían a s e r e l d o b l e d e l a s v e n t a s p o r p i e
cuadrado e n K r o g e r y Safeway.
Citado en " W h o l e Foods M a r k e t t oO p e n i n Albuquerque. N . M . " .
Santa Fe New Mexican. 1 0 d e s e p t i e m b r e d e 2 0 0 2 .
C-19
H a r i c e l i n g y s e r v i c i o a l Cliente •
W h o l c Foods gastaba m e n o s que otros supermercados e n
p u b l i c i d a d y m a r k e t i n g — a l r e d e d o r d e 0 . 4 % d e sus ingre-
s o s e n e l e j e r c i c i o fiscal d e 2 0 0 9 — y e n c a m b i o prefería
d e p e n d e r p r i n c i p a l m e n t e d e las r e c o m e n d a c i o n e s d e b o c a
en b o c a y d e los t e s t i m o n i o s d e los clientes. E l presupuesto
d e l a compañía d e s t i n a d o a l m a r k e t i n g s e dividía e n t r e
los p r o g r a m a s i m p i c m e n t a d o s e n Estados U n i d o s a nivel
n a c i o n a l y l o s r e a l i z a d o s a n i v e l r e g i o n a l , l a guía d e v a l o r
e n e l i n t e r i o r d e l a s t i e n d a s y e l boletín electrónico The
Whole Deal, y l a s a c t i v i d a d e s d e l a s t i e n d a s i n d i v i d u a l e s .
L a s tiendas gastaban l a m a y o r parte de sus presupuestos
d e m a r k e t i n g e n l e t r e r o s d e promoción e n e l i n t e r i o r d e
l a t i e n d a y e n e v e n t o s c o m o l o s m e r c a d o s agrícolas l o c a -
les, l a s e x p o s i c i o n e s d e m u e s t r a s , l a s clases, l o s r e c o r r i d o s
p o r l a tienda y las degustaciones de l o s productos. Se
recomendaba a l personal de la tienda que extendiera las
a c t i v i d a d e s d e l a compañía c o n m i r a s a f o m e n t a r q u e s e
a d o p t a r a u n e s t i l o d e v i d a orgánico y n a t u r a l y se l e s pedía
q u e s a l i e r a n a l a c o m u n i d a d y e n c a b e z a r a n u n a campaña
a c t i v a d e r e l a c i o n e s públicas. C a d a t i e n d a también tenía
u n presupuesto p o r separado para hacer aportaciones a
a c t i v i d a d e s filantrópicas y a p r o g r a m a s d e b e n e f i c e n c i a d e
la c o m u n i d a d e n u n esfuerzo p o r m a n t e n e r u n perfil des-
tacado e n la c o m u n i d a d local.
C o m o u n o d e sus v a l o r e s esenciales e r a satisfacer y
deleitar a l o s clientes, W h o l e F o o d s M a r k e t d a a t r i b u -
ciones a los m i e m b r o s del equipo para que realizaran s u
m a y o r esfuerzo p o r c u m p l i r o exceder las expectativas d e
los clientes e n cada u n a d e sus visitas d e c o m p r a . E l per-
s o n a l d e l a t i e n d a es a m a b l e y c h a r i a b a c o n los c o m p r a d o -
res. L o s c l i e n t e s podían o b t e n e r atención p e r s o n a l e n c a d a
d e p a r t a m e n t o d e la tienda. C u a n d o los chentes pregunta-
b a n dónde podían e n c o n t r a r u n artículo, l o s m i e m b r o s d e l
e q u i p o m u c h a s veces les l l e v a b a n a l l u g a r c h a r l a n d o p o r
e l c a m i n o y s e ofrecían a r e s p o n d e r o t r a s p r e g u n t a s . L o s
m i e m b r o s d e l e q u i p o conocían b i e n l o s p r o d u c t o s q u e
había e n s u d e p a r t a m e n t o y c o n e n t u s i a s m o t r a t a b a n d e
aprovechar las oportunidades para informar e instruir
a l o s c l i e n t e s s o b r e l o s a l i m e n t o s n a t u r a l e s , l o s orgáni-
c o s , l a alhnentación s a n a y a l g u n a s c u e s t i o n e s a m b i e n -
t a l e s r e l a c i o n a d a s c o n l a c o m i d a . S e enorgullecían d e
ayudar a los clientes a navegar p o rl a a m p l i a variedad
de m o d o q u e h i c i e r a n las m e j o r e s elecciones. E l perso-
n a l d e l d e p a r t a m e n t o d e c a r n e s y p e s c a d o s ofrecía a l o s '
clientes cortes sobre pedido, instrucciones para cocinar
y r e c o m e n d a c i o n e s p e r s o n a l e s . L a administración quería
que el servicio competente, i n f o r m a d o y amable fuera l a
señal d i s t i n t i v a d e l a s c o m p r a s e n W h o l e F o o d s M a r k e t ,
E l propósito e r a c o n s e g u i r q u e l o s c l i e n t e s , s u m a m e n t e
satisfechos, se c o n v i r t i e r a n e n d e f e n s o r e s d e W h o l e F o o d s
y que hablaran con sus amigos cercanos y sus conocidos
d e s u s e x p e r i e n c i a s p o s i t i v a s a l c o m p r a r ahí.
C-20 Parte 2 C a s o s s o b r e l a elaboración y l a ejecución d e e s t r a t e g i a s
O p e r a c i o n e s en l a s tiendas • •••
y ombier^te laborol " ' •
W h o l e Foods empleaba el enfoque de equipo para las
o p e r a c i o n e s d e las t i e n d a s . D e p e n d i e n d o d e l tamaño d e
l a t i e n d a y d e l v o l u m e n d e l tráfico, l a s t i e n d a s e m p l e a -
ban u n equipo f o r m a d o p o rentre 25 y 620 miembros,
l o s c u a l e s se o r g a n i z a b a n e n f o r m a d e h a s t a 13 e q u i p o s
autodirigidos p o r tienda, cada u n o de ellos encabezado
p o r u n líder d e l e q u i p o . E n c a d a t i e n d a , c a d a e q u i p o e r a
e l e n c a r g a d o d e u n a categoría d i f e r e n t e d e p r o d u c t o s o
de u n a s p e c t o d e las o p e r a c i o n e s d e l a t i e n d a , c o m o ser-
vicio a l cliente, a l i m e n t o s preparados, bienes perecede-
r o s y c a j a s d e s a l i d a d e l o s c l i e n t e s . L o s e q u i p o s tenían
atribuciones para t o m a r m u c h a s decisiones a nivel de
t i e n d a r e s p e c t o d e l a comercialización, l a s o p e r a c i o n e s
del d e p a r t a m e n t o y l o sesfuerzos p o r complacer a l o s
c l i e n t e s . C a d a año, W h o l e F o o d s pedía a l o s m i e m b r o s
del equipo q u e contestaran u n aencuesta confidencial
s o b r e e l líder d e l e q u i p o y ésta servía p a r a p r o p o r c i o n a r
a s u s líderes retroalimentación c o n s t r u c t i v a .
E l c o m p r o m i s o de W h o l e Foods con l a administra-
ción d e l a s o p e r a c i o n e s d e l a s t i e n d a s b a s a d a e n e q u i p o s
se d e r i v a b a d e l a convicción d e q u e e l éxito d e l a c o m p a -
ñía a l a r g o p l a z o dependía d e l o s e s f u e r z o s c o l e c t i v o s d e
m i e m b r o s d e e q u i p o s i n t e l i g e n t e s y l l e n o s d e energía q u e
estuvieran m o t i v a d o s para 1) hacer t o d o l o posible p o r
satisfacer y deleitar a los clientes y 2 ) o p e r a r l a tienda
con l a m a y o r eficiencia y rentabihdad posible. Se pen-
saba que el enfoque de equipos, c o m p l e m e n t a d o c o n u n
f u e r t e énfasis e n d a r a t r i b u c i o n e s a l o s e m p l e a d o s y e n
a d h e r i r p a r t e d e s u compensación a l a r e n t a b i l i d a d d e
la t i e n d a y a p r e m i o s e n f o r m a d e opciones d e acciones,
f o m e n t a b a u n a sólida c u l t u r a c o r p o r a t i v a y contribuía
a u n a m b i e n t e l a b o r a l d o n d e podían f l o r e c e r m i e m b r o s
motivados, a hacer carrera y desarrollar t o d o s u poten-
c i a l . L a administración también p e n s a b a q u e l a visión
estratégica d e l a compañía m o t i v a b a e i n s p i r a b a más a
l o s m i e m b r o s d e l e q u i p o ; m u c h o s m i e m b r o s s e sentían
s a t i s f e c h o s c o n s u s e m p l e o s y tenían u n s e n t i d o m a y o r
d e propósito p o r q u e e l t r a b a j o q u e desempeñaban c o n -
tribuía a q u e l o s c o m p r a d o r e s d e W h o l e F o o d s t u v i e -
r a n d i e t a s y hábitos a l i m e n t i c i o s más s a n o s y también
al bienestar g l o b a l d e l a sociedad e n general. E n efecto,
m u c h o s candidatos a empleo deseaban tener u n a entre-
v i s t a e n W h o l e F o o d s p o r q u e s u filosofía y e s t i l o d e
v i d a p e r s o n a l e s s e a j u s t a b a a l a misión d e l a compañía,
" W h o l e Foods. W h o l e People, W h o l e Planet", de ven-
d e r a l i m e n t o s n a t u r a l e s y orgánicos, d e f e n d e r l a c a u s a
d e l a s prácticas d e u n a a g r i c u l t u r a s u s t e n t a b l e a l a r g o
p l a z o y d e p r o m o v e r u n m e d i o a m b i e n t e más l i m p i o . L a
administración c o n s i d e r a b a q u e l a rotación v o l u n t a r i a
de l o sm i e m b r o s del e q u i p o q u e trabajaban de t i e m p o
c o m p l e t o e n W h o l e F o o d s , q u e cayó d e 2 3 % e n e l e j e r c i -
c i o fiscal d e l 2 0 0 8 a 1 2 % e n e l e j e r c i c i o d e l 2 0 0 9 , e r a m u y
baja para l a industria m i n o r i s t a de a l i m e n t o s y ayudaba
a l a compañía a h a c e r m e j o r s u t r a b a j o d e s a t i s f a c e r a l o s
clientes y o p e r a r sus tiendas c o n eficiencia.
L o s altos ejecutivos de W h o l c F o o d s estaban bien
c o n s c i e n t e s d e q u e e l p l a n t e a m i e n t o d e l a compañía
basado e n equipos descentralizados para las operacio-
nes d e l a s tiendas — d o n d e m u c h a s decisiones d e per-
s o n a l , comercialización y o p e r a c i o n e s s e t o m a n p o r l o s
e q u i p o s d e l a s t i e n d a s i n d i v i d u a l e s — hacía q u e f u e s e
c r i t i c o t e n e r u n líder e f e c t i v o e n e l e q u i p o d e l a t i e n d a .
E l líder d e l e q u i p o d e u n a t i e n d a t r a b a j a b a c o n u n o o
v a r i o s líderes a s o c i a d o s d e l e q u i p o d e e s a t i e n d a , así
c o m o c o n t o d o s l o s líderes d e l o s e q u i p o s d e l o s d e p a r t a -
m e n t o s , p a r a o p e r a r l a t i e n d a d e l a f o r m a más e f i c i e n t e
y r e n t a b l e p o s i b l e . L o s líderes d e l e q u i p o s e l e c c i o n a b a n
a los candidatos para los puestos vacantes e n sus equi-
p o s , p e r o u n a m a y o r i a d e d o s t e r c i o s d e l e q u i p o tenía
q u e a p r o b a r l a n u e v a contratación; l a autorización
p a r a e m p l e a r a l c a n d i d a t o s e p r e s e n t a b a después d e u n
p e r i o d o d e p r u e b a d e 3 0 días. L o s h d e r e s d e l o s e q u i p o s
d e l a s t i e n d a s dependían d i r e c t a m e n t e d e a l g u n o d e l o s
12 p r e s i d e n t e s r e g i o n a l e s .
T o d o s l o s e q u i p o s d e c a d a t i e n d a s e evalúan d e
f o r m a c o n t i n u a respecto a las ventas, las operaciones
y e l e s t a d o d e ánimo; l o s r e s u l t a d o s s e p o n e n a d i s p o -
sición d e l o s m i e m b r o s d e l e q u i p o y d e l p e r s o n a l d e l a
o f i c i n a m a t r i z . ' ^ L o s e q u i p o s competían n o sólo c o n t r a
l a s m e t a s q u e s e establecían p a r a sí m i s m o s , s i n o t a m -
bién c o n t r a o t r o s e q u i p o s d e s u s t i e n d a s o d e s u z o n a ;
se a l e n t a l a c o m p e t e n c i a e n t r e l o s e q u i p o s . Además, l a s
t i e n d a s p a s a n p o r d o s p r o c e s o s d e revisión: u n r e c o r r i d o
p o r l a t i e n d a y u n a " f o t o instantánea d e l c l i e n t e " . C a d a
t i e n d a s e r e c o r r e y s e s o m e t e periódicamente a u n a e v a -
luación r i g u r o s a p o r u n g r u p o d e 4 0 p e r s o n a s d e l p e r s o -
n a l d e o t r a región; e l g r u p o incluía a j e f e s d e l a región,
líderes d e e q u i p o s d e o t r a s t i e n d a s , líderes a s o c i a d o s d e
e q u i p o s y líderes d e d o s e q u i p o s d e o p e r a c i o n e s . L a s
f o t o s instantáneas d e l o s c l i e n t e s i m p l i c a b a n u n a i n s -
pección s o r p r e s a p o r p a r t e d e u n e j e c u t i v o d e l a o f i c i n a
matriz o de u n presidente regional, quienes califican a
la tienda e n 300 elementos; cada tienda pasaba p o r 10
i n s p e c c i o n e s s o r p r e s a a l año y l o s r e s u l t a d o s e r a n r e p a r -
t i d o s a t o d a s l a s t i e n d a s y también e r a n i n c l u i d o s e n e l
s i s t e m a d e p r e m i o s . L o s p r e m i o s se b a s a n e n e l e q u i p o y
se v i n c u l a n a l a s m e d i d a s d e desempeño.
W h o l e F o o d s asciende a s u personal e n l a m e d i d a
de l o p o s i b l e y es f r e c u e n t e q u e l o s m i e m b r o s d e l e q u i p o
a s c e n d i e r a n a p u e s t o s e n t i e n d a s q u e s e abrirían e n f e c h a
próxima o e n t i e n d a s u b i c a d a s e n o t r a s z o n a s . W h o l e
" Información c o n t e n i d a e n J o h n R . W e l l s y T r a v i s H a g l o c k , " W h o l e
F o o d s M a r k e t . I n c . " , Harvard Business Schaol case study, 9 - 7 0 5 - 4 7 6 .
 Caso 1 W h o l e F o o d s M a r k e t e n e l 2 0 1 0 : visión, v a l o r e s e s e n c i a l e s y e s t r a t e g i a
F o o d s creó l a I n t r a n e t W h o l e F o o d s M a r k e t U n i v e r -
sity ( W F M - U ) para proporcionar a los m i e m b r o s de los
e q u i p o s información y educación r e s p e c t o d e u n a g r a n
variedad de temas y para que estuvieran m e j o r conecta-
d o s c o n l o s v a l o r e s e s e n c i a l e s d e l a compañía, c o n a s p e c -
tos de las operaciones de l a m i s m a y c o n el sector de
l o s a l i m e n t o s orgánicos y d e l o s s u p e r m e r c a d o s . E l p l a n
d e e s t u d i o s incluía c u r s o s q u e e l i n d i v i d u o seguía a s u
p r o p i o p a s o d e t e m a s c o m o l o s p r o d u c t o s orgánicos, l o s
c o m p l e m e n t o s dietéticos y l a s l e y e s , l a s n u m e r o s a s n o r -
m a s d e c a l i d a d d e l a compañía y e l f u n c i o n a m i e n t o d e l
programa de ganancias compartidas. Todas las tiendas
tenían s u p r e s u p u e s t o p a r a m e j o r a r l a s h a b i l i d a d e s l a b o -
r a l e s d e l o s m i e m b r o s d e l o s e q u i p o s y s u desempeño.
C a d a año. l a administración b r i n d a a l o s m i e m b r o s
de los equipos la o p o r t u n i d a d de llenar u n a encuesta sobie
e l c l i m a l a b o r a l , l a c u a l c u b r e satisfacción e n e l t r a b a j o , l a
o p o r t u n i d a d y a t r i b u c i o n e s , remuneración, capacitación
y p r e s t a c i o n e s . E n e l 2 0 0 4 , l a t a s a g l o b a l d e participación
fue de 6 3 % (frente a 7 1 % en el 2003). D e los m i e m b r o s de
l o s e q u i p o s q u e r e s p o n d i e r o n e n e l 2 0 0 4 , 8 6 % mencionó
q u e casi s i e m p r e o c o n frecuencia d i s f r u t a b a n d e s u t r a -
bajo (el m i s m o porcentaje q u e e n 2003) y 8 2 % dijo q u e
c a s i s i e m p r e o c o n f r e c u e n c i a sentían q u e g o z a b a n d e
atribuciones para hacer m e j o r su trabajo e n W h o l e Foods
M a r k e t ( l i g e r a m e n t e más q u e 8 1 % d e 2 0 0 3 ) . L a s r e s p u e s -
t a s c o m u n e s a l a p r e g u n t a : "¿Qué e s l o m e j o r d e t r a b a j a r
e n W h o l e F o o d s M a r k e t ? " . decían: " M i s compañeros d e
t r a b a j o " , " l o s c l i e n t e s " , " l a ñexibihdad", " e l c l i m a l a b o -
r a l " , " e l c r e c i m i e n t o y las o p o r t u n i d a d e s p a r a a p r e n d e r " ,
"los productos que vende W h o l e F o o d s " , "las prestacio-
nes p a r a los e m p l e a d o s " , " e l c o n c e p t o d e e q u i p o " y " l a
cultura de delegar atribuciones".
U n m i e m b r o de u nequipo de una tienda de W h o l e
Foods e n Austin, Texas dijo: " E n realidad siento q u e
p a r t i c i p a m o s e n l a creación d e u n m u n d o m e j o r . C u a n d o
ingresé a l a compañía h a c e 1 7 años, sólo teníamos c u a t r o
t i e n d a s . S i e m p r e m e encantó, c o m o c l i e n t e y a h o r a c o m o
m i e m b r o d e l e q u i p o , l a camaradería, l a s o h d a r i d a d y e l
ambiente progresista de W h o l e F o o d s M a r k e t " . ' ^ O t r o
m i e m b r o d e u n e q u i p o d e u n a t i e n d a de N u e v a Y o r k dijo:
" M e encanta trabajar e n W h o l e Foods M a r k e t porque
ahí e n c u e n t r o más p o s i b i l i d a d e s p a r a a v a n z a r y t e n g o
g r a n d e s p r e s t a c i o n e s . Trabajé e n m u c h a s compañías y
d e b o d e c i r q u e e n ésta s e s i e n t e más c o m o u n a f a m i h a
q u e c o m o u n g r u p o d e compañeros d e t r a b a j o . T o d o e l
m u n d o s e l l e v a e l crédito d e l o q u e h a c e , y n o sólo l o s
líderes".El vicepresidente de recursos h u m a n o s de l a
compañía explicó: "Aquí p r o s p e r a n a q u e l l o s m i e m b r o s
Boletín d e p r e n s a d e l a c o m p a ñ í a , 2 1 d e e n e r o d e 2 0 0 . 1 .
" Boletín d e p r e n s a d e l a c o m p a ñ í a a n u n c i a n d o l a inclusión d e W h o l e
F o o d s M a r k e t e n l a lista d e " T h e 100 Best C o m p a n i e s t o W o r k F o r " d e
l a r e v i s t a Fortune, 2 1 d e e n e r o d e 2 0 1 0 .
C-21
del equipo a l o scuales les encanta t o m a r l a iniciativa
y q u edisfrutan trabajar c o m o parte de u n equipo reci-
b i e n d o p r e m i o s a través d e u n d e s t i n o c o m p a r t i d o " .
W h o l e F o o d s M a r k e t tenía a l r e d e d o r d e 5 2 5 0 0
m i e m b r o s d e e q u i p o e n el 2 0 0 9 , d e los cuales a l r e d e d o r d e
43 m i l eran de tieinpo completo, 7 500 de medio t i e m p o y
2 m i l e r a n m i e m b r o s t e m p o r a l e s ; 4 5 % d e e l l o s pertenecían
a minorías y 4 4 % e r a n m u j e r e s . - " N i n g u n o pertenecía a
algiin sindicato, a u n q u e h u b o intentos p o r sindicalizarse.
J o h n M a c k e y es u n o p o s i t o r f e r o z d e l o s s i n d i c a t o s y
a l g u n a vez d i j o : " E l s i n d i c a t o es c o i n o tener herpes. N o t e
m a t a , p e r o e s d e s a g r a d a b l e , incómodo e i m p i d e a m u c h a s
personas ser t u amante".^' C u a n d o l o strabajadores d e
Whole Foods Market de Madison, Wisconsin votaron
p o r s i n d i c a l i z a r s e e n e l 2 0 0 2 , J o h n M a c k e y pasó más
d e n u e v e m e s e s presentándose e n t o d a s l a s t i e n d a s d e l a
compañía p a r a h a b l a r p e r s o n a l m e n t e c o n l o s e m p i c a -
dos, escuchar lo que pensaban y r e u n i r sugerencias p a r a
m e j o r a r las c o n d i c i o n e s d e t r a b a j o . L a s a c t i v i d a d e s p a r a
sindicalizarse nunca h a n prosperado e n W h o l e Foods y
l a compañía e n g e n e r a l s e c o n s i d e r a m u y p r o g r e s i s t a y
auténticamente c o m p r o m e t i d a c o n c r e a r u n c l i m a l a b o -
ral positivo y gratificante.
W h o l e Foods h a ocupado u n lugar en la hsta de "las
1 0 0 m e j o r e s compañías p a r a t r a b a j a r " e n l a r e v i s t a For-
tune p o r 1 3 años c o n s e c u t i v o s ( 1 9 9 8 - 2 0 1 0 ) y e s u n a d e
l a s 13 compañías q u e f o r m a p a r t e d e e s t a l i s t a d e s d e q u e
empezó. Ocupó e l l u g a r 1 8 e n 2 0 1 0 , e l 2 2 e n 2 0 0 9 , e l 1 6
e n 2 0 0 8 , e l q u i n t o e n 2 0 0 7 y e l 1 5 e n 2 0 0 6 ; sólo e n e l
2000 estuvo abajo del lugar 5 0e n l a lista. P a r a calificar
a l a s compañías. Fortune d a u n p e s o d e d o s t e r c i o s a l a s
respuestas de u n a encuesta de 57 preguntas que aplica a
u n o s 400 empleados, seleccionados de f o r m a aleatoria,
y u n t e r c i o a l a evaluación q u e h a c e l a p r o p i a r e v i s t a e n
c u a n t o a l a composición demográfica d e l a compañía, e l
salario, las prestaciones y la c u l t u r a .
l^emuneración, i n c e n t i v e s , p r e s t a c i o n e s
y l a aplicación d e m e d i d a s d e l
desempeño b a s a d a s e ne l v a l o r
económico a g r e g a d o ( E V A ,p o r s u s
s i g l a s e n inglés) • - •- ' -
L a administración d e W h o l e F o o d s q u i e r e q u e t o d o s l o s
g r u p o s d e interés p e r c i b a n q u e l o s p r o g r a m a s d e r e m u n e -
ración, i n c e n t i v o s y p r e m i o , s , y e l p a q u e t e d e p r e s t a c i o n e s
-° W h o l e F o o d s M a r k e t 2 0 0 9 . 1 0 - K repon, p . 1 4 y boletín d e p r e n s a d e
l a compañía, 2 1 d e e n e r o d e 2 0 1 0 .
Citado enJohn K . Wiison, " G o i n g Whole H o g with Whole Foods",
Bankrine.com, p u b l i c a d o e l 2.1 d e d i c i e m b r e d e 1 9 9 9 y c o n s u l t a d o e l
2 1 d e m a r z o d e 2 0 1 0 . M a c k e y h i z o l a declaración e n 1 9 9 1 c u a n d o s e
hacían e s f u e r z o s p o r s i n d i c a l i z a r l a t i e n d a d e l a compañía e n B e r k e l e y ,
California.
C-22 Parte 2 C a s o s s o b r e l a elaboración y l a ejecución d e e s t r a t e g i a s
s o n j u s t o s . L o s n i v e l e s d e remuneración s o n a t r a c t i v o s . A
p r i n c i p i o s d e 2 0 1 0 , W h o l e F o o d s declaró q u e s u s a l a r i o
p r o m e d i o p o r h o r a e r a d e 1 6 . 9 8 dólares.^^ L o s d i f e r e n c i a -
les d e s u e l d o s y s a l a r i o s e n t r e l o s e m p l e a d o s d e las t i e n d a s
y los ejecutivos reflejaban s ufilosofia de igualdad. W h o l e
F o o d s t i e n e u n t o p e s a l a r i a l q u e l i m i t a l a remuneración
( s a l a r i o s más i n c e n t i v o s d e b o n o s p o r u t i h d a d e s ) d e i m
d i r e c t i v o o m i e m b r o d e l e q u i p o c u a l q u i e r a a 1 9 v e c e s más
q u e l a remimeración t o t a l p r o m e d i o d e t o d o s l o s m i e m -
b r o s d e l o s e q u i p o s d e l a compañía d e t i e m p o c o m p l e t o ;
e s t a política f o r m a b a p a r t e d e l o s v a l o r e s e s e n c i a l e s d e l a
compañía. E n 2 0 0 7 , e l t o p e s a l a r i a l f u e a u m e n t a d o d e
1 4 a 1 9 v e c e s más q u e e l p r o m e d i o d e l a remuneración
t o t a l ( 8 v e c e s más e n e l 2 0 0 3 ) ; e l i n c r e m e n t o s e debió a
l a n e c e s i d a d d e a t r a e r y r e t e n e r a e j e c u t i v o s c l a v e . Así
p u e s , s i l a remuneración t o t a l p r o m e d i o d e u n m i e m b r o
cualquiera de u n equipo de W h o l e Foods erade 35 m i l
dólares, e n t o n c e s e l t o p e d e 1 9 v e c e s más q u e e l p r o m e -
d i o s i g n i f i c a b a q u e u n e j e c u t i v o n o podía p e r c i b i r más
d e 6 6 5 m i l dólares. T o d o s l o s m i e m b r o s d e l o s e q u i p o s
podían c o n s u l t a r l o s l i b r o s financieros d e l a compañía,
i n c l u s i v e e l i n f o r m e a n u a l d e compensación q u e e n u m e -
raba el sueldo b r u t o de cada u n o de los m i e m b r o s de los
e q u i p o s y l o s e j e c u t i v o s d e l a compañía. N o hacía m u c h o
q u e e l c o f u n d a d o r y d i r e c t o r g e n e r a l J o h n M a c k e y fijó s u
s u e l d o a n u a l e n u n dólar, s i n r e c i b i r b o n o s e n e f e c t i v o n i
p r e m i o s e n opción a a c c i o n e s .
Además, W h o l e F o o d s s e e s f u e r z a p o r c r e a r e n l o s
miembros del equipo u n a"conciencia de destino c o m -
p a r t i d o " y p a r a ello ligaba l o s intereses personales d e
los m i e m b r o s del equipo c o n los de los accionistas. L a
administración r e f u e r z a e s t e c o n c e p t o a p l i c a n d o u n
"programa de reparto de ganancias" (equivalente a los
planes de reparto de utilidades q u eempleaban algunas
compañías), e l c u a l s e b a s a e n u n s i s t e m a d e i n c e n t i v o s
y administración d e l v a l o r económico a g r e g a d o ( E V A ,
p o r s u s s i g l a s e n inglés) q u e l a compañía adoptó e n
1 9 9 9 . E l E V A se d e f i n e c o m o l a u t i l i d a d n e t a d e o p e -
r a c i o n e s d e l a compañía después d e i m p u e s t o s m e n o s
u n cargo p o r el costo del capital necesario p a r a gene-
r a r esa u t i l i d a d . L o s e j e c u t i v o s d e a l t o n i v e l a d m i n i s t r a n
l a compañía c o n e l propósito d e m e j o r a r e l E V A t a n t o
d e l a s t i e n d a s c o m o d e l a compañía e n t e r a ; c r e e n q u e e l
sistema de bonos basado e n el E V A representa el m e j o r
m a r c o financiero q u e p u e d e n u t i l i z a r l o s m i e m b r o s d e l
equipo c o m o ayuda para t o m a r decisiones q u e generen
valor sustentable para los accionistas. E n W h o l e Foods,
e l E V A a l n i v e l d e l a s t i e n d a s c o n s i s t e e n l a aportación
de l a tienda ( s uingreso m e n o s e l costo d e bienes v e n -
d i d o s m e n o s s u s g a s t o s d e operación) e n comparación
c o n l a inversión h e c h a e n e l e s t a b l e c i m i e n t o p o r e n c i m a
de u n costo p r o m e d i o p o n d e r a d o del c a p i t a l d e 9 % ; los
•' Boletín d e p i e n . s a d e l a compañía. 2 1 d e e n e r o d e 2 0 1 0 .
porcentajes d e las a p o r t a c i o n e s p r o m e d i o d e las tiendas
p a r a l o s años 2 0 0 0 - 2 0 0 9 s e p r e s e n t a n e n l a última línea
d e l a figura 5 . L o s e q u i p o s d e t o d a s l a s t i e n d a s a f r o n t a -
b a n e l desafío d e e n c o n t r a r c a m i n o s p a r a a u m e n t a r l a
aportación y e l E V A d e s u t i e n d a ; t o d o s l o s b o n o s d e l
reparto de ganancia entre los m i e m b r o s de los equipos
d e l a t i e n d a ( e x c e p t o l o s líderes y l o s a s i s t e n t e s d e l o s
•líderes d e e s a t i e n d a ) e s t a b a n s u j e t o s a e s t a s d o s m e d i d a s
d e l desempeño d e l a t i e n d a . P o r l o n o r m a l , e l r e p a r t o
de g a n a n c i a s s u m a b a entre 5 y 7 % a los sueldos d e l o s
m i e m b r o s del equipo.
E n el 2009, alrededor de m i l ejecutivos de alto nivel,
g e r e n t e s r e g i o n a l e s , líderes d e e q u i p o s d e l a s t i e n d a s y
a s i s t e n t e s d e líderes d e l a s t i e n d a s d e t o d a l a compañía
también f o r m a b a n p a r t e d e u n p l a n d e remuneración
por incentivos basado e n el E V A .L a medida principal
p a r a d e t e r m i n a r cuánto s e pagaría a e s t o s d i r e c t i v o s
y líderes d e e q u i p o e r a qué t a n t o m e j o r a b a e l E V A . E l
E V A g l o b a l d e l a compañía pasó d e u n a c i f r a n e g a t i v a
d e 3 0 . 4 m i l l o n e s d e dólares e n e l e j e r c i c i o f i s c a l d e 2 0 0 1
a u n a p o s i t i v a d e 2 . 6 m i l l o n e s d e dólares e n e l d e 2 0 0 3 ,
1 5 . 6 m i l l o n e s d e dólares e n e l d e 2 0 0 4 , 2 5 . 8 m i l l o n e s d e
dólares e n e l d e 2 0 0 5 y 6 4 . 4 m i l l o n e s e n 2 0 0 6 , p e r o c o n
u n a r e p e n t i n a caída d e 3 5 . 4 m i l l o n e s d e dólares e n e l d e
2 0 0 7 . L a compañía n o reportó d a t o s g l o b a l e s d e l E V A
p a r a l o s e j e r c i c i o s d e 2 0 0 8 y 2 0 0 9 . ( N o t a : Además d e
utilizar l a medida d e l E V A para su sistema de incenti-
v o s , W h o l e F o o d s u t i l i z a b a l o s cálculos d e l E V A 1 ) p a r a
d e t e r m i n a r si las proyecciones de ventas y utilidades
p a r a l a s t i e n d a s n u e v a s producirían u n E V A p o s i t i v o y
l o b a s t a n t e g r a n d e c o m o p a r a j u s t i f i c a r l a inversión, 2 )
c o m o guía p a r a d e c i d i r s i s e c e r r a b a a l g u n a t i e n d a y 3 )
p a r a e v a l u a r las nuevas adquisiciones). L o s ejecutivos d e
W h o l e F o o d s p i e n s a n q u e e l énfasis e n l o s e q u i p o s c o n
atribuciones y los incentivos basados e n e lE V A ayudan
a a p r o v e c h a r l a energía c o l e c t i v a y l a i n t e l i g e n c i a d e l o s
miembros de los equipos para operar sus departamen-
t o s c o n e f e c t i v i d a d y e f i c i e n c i a , l o c u a l permitía a W h o l e
F o o d s a d m i n i s t r a r m e j o r sus tiendas q u e las cadenas d e
supermercados rivales.
O t r o c a m i n o que utiliza W h o l e Foods para asociar
los intereses d e los m i e m b r o s del e q u i p o c o n los d e los
a c c i o n i s t a s se b a s a e n tres clases d e p r o g r a m a s d e p r o -
piedad d e acciones:
1. Plan de opción de acciones para un miembro del
equipo: T o d o s l o s m i e m b r o s d e e q u i p o , d e t i e m p o
c o m p l e t o o d e m e d i o t i e m p o , son candidatos a reci-
b i r o p c i o n e s d e a c c i o n e s c a d a año, b a s a d a s e n s u d e s -
empeño c o m o líderes y e n s u s años d e s e r v i c i o ; c a d a
año, e l c o n s e j o d e administración d e l a compañía
d e t e r m i n a e l número d e a c c i o n e s d i s p o n i b l e s p a r a
esas d o t a c i o n e s . L a s o p c i o n e s d e acciones b a s a d a s
e n e l desempeño s o b r e s a l i e n t e d e u n líder s e o t o r g a n
 Caso 1 W h o l e F o o d s M a r k e t e n e l 2 0 1 0 : visión, v a l o r e s e s e n c i a l e s y e s t r a t e g i a
p o r recomendación d e l p r e s i d e n t e r e g i o n a l d e e s e
m i e m b r o del equipo. L a s opciones de acciones basa-
d a s e n l o s años d e s e r v i c i o l e s o t o r g a n a m i e m b r o s
de los equipos de t i e m p o c o m p l e t o o m e d i o t i e m p o
c o n más d e 6 m i l h o r a s d e s e r v i c i o . L a s o p c i o n e s s e
otorgan a u n precio equivalente al valor de mercado
d e l a acción e n l a f e c h a q u e s e o t o r g a y e j e r c i t a b l e s
d e n t r o d e u n p l a z o d e c u a t r o años c o n t a d o a p a r t i r
d e u n año después d e l a f e c h a d e s u o t o r g a m i e n t o .
D e s d e q u e s e concibió e l p l a n e n 1 9 9 2 , a l r e d e d o r d e
9 4 % de lasopciones a acciones fueron otorgadas a
m i e m b r o s d e equipos q u en o e r a n directores ejecu-
tivos. L o s gastos de l a s acciones asociados a estos
p r e m i o s d e opción o t o r g a d a s a l o s m i e m b r o s d e l o s
e q u i p o s ( q u e se b a s a n e n e l m o d e l o d e B l a c k - S c h o -
l e s p a r a e s t a b l e c e r l o s p r e c i o s d e múltiples o p c i o n e s
y q u e se r e p o r t a r o n e n e l e s t a d o c o n s o l i d a d o d e l a s
o p e r a c i o n e s d e l a compañía e n c o n c o r d a n c i a a l o s
principios contables aceptados generalmente) suma-
r o n u n t o t a l d e 1 2 . 8 m i l l o n e s d e dólares e n e l e j e r c i -
c i o d e l 2 0 0 9 , 1 0 . 5 m i l l o n e s d e dólares e n 2 0 0 8 , y 1 3 . 2
m i l l o n e s d e dólares e n 2 0 0 7 . - - ' E n f e c h a s r e c i e n t e s ,
l a compañía instituyó u n a política q u e l i m i t a b a e l
número d e a c c i o n e s q u e s e o t o r g a b a n e n c u a l q u i e r
año, d e m o d o q u e l a descondensación d e l a s g a n a n -
c i a s a n u a l e s p o r acción e n razón d e l p a g o d e g a s t o s
b a s a d o s e n las a c c i o n e s n o e x c e d i e r a 10%).
2. El pían de compra de acciones de un miembro del equipo.
Todos los m i e m b r o s de los equipos de tiempo c o m -
p l e t o q u e t u v i e r a n u n mínimo d e 4 0 0 h o r a s d e s e r v i -
c i o s podían c o m p r a r , vía d e s c u e n t o s e n l a nómina,
unidades d e acciones c o m u n e s d e W h o l e F o o d s a 9 5 %
del precio d e m e r c a d o e n l a fecha d e l a c o m p r a . L o s
m i e m b r o s d e los equipos c o m p r a r o n alrededor d e 194
m i l acciones e n el ejercicio fiscal d e 2009.
3. Plan de ahorro para el retiro 401 (k) para un miembro
del equipo. Los m i e m b r o s d e l o s e q u i p o s q u e t u v i e r a n
u n mínimo d e m i l h o r a s d e s e r v i c i o s e n u n año c u a l -
quiera eran candidatos a participar en u n plan 401(k)
llamado "Growing Your Future" (Cultivando t u
f u t u r o ) . L o s m i e m b r o s d e l o s e q u i p o s se r e g i s t r a b a n
d e f o r m a automática, s a l v o q u e o p t a r a n p o r n o s e r
incluidos e n e l plan. E n e lejercicio d e 2009, W h o l e
Foods hizo aportaciones equivalentes al plan 401(k)
p o r u n t o t a l d e 3 . 7 m i l l o n e s d e dólares. L a s a c c i o n e s
de W h o l e F o o d s M a r k e t s o n u n a d e las o p c i o n e s d e
inversión e n e l p l a n 4 0 1 ( k ) .
E n e l e j e r c i c i o d e 2 0 0 9 , W h o l e F o o d s emitió a c c i o -
n e s c o m u n e s p o r u n t o t a l d e 5 2 . 9 m i l l o n e s d e dólares, e n
razón d e s u s d i v e r s o s p l a n e s d e a c c i o n e s p a r a l o s m i e n i -
W h o l e F o o d s M a r k e t , 2 0 0 9 , 10-K report. p p . 2 8 y 3 4 .
C-23
bros d e los equipos, frente a 119.5 m i l l o n e s e n el ejercicio
d e 2 0 0 8 y 1 1 0 . 3 m i l l o n e s d e dólares e n e l d e 2 0 0 7 . ^ ' * •
El paquete d e prestaciones para l o s
••riicmbros d e l o s equipos A partir del
2 0 0 2 , s e pidió a l o s m i e m b r o s d e l o s e q u i p o s d e t o d a
l a compañía q u e a p o r t a r a n i d e a s s o b r e l a s p r e s t a c i o -
n e s q u e l e s gustaría q u e o f r e c i e r a l a compañía. U n a
vez r e u n i d a s l a s sugerencias, se o r d e n a r o n e n v a r i o s
p a q u e t e s , l o s c u a l e s se p r e s e n t a r o n a l o s m i e m b r o s d e
los e q u i p o s p a r a que v o t a r a n p o r ellos. E l p l a n d e pres-
t a c i o n e s q u e se adoptó p a r a e l p e r i o d o d e 2 0 0 3 - 2 0 0 6
fue a p r o b a d o p o r 8 3 d e 7 9 % d e l o s m i e m b r o s d el o s
e q u i p o s q u e p a r t i c i p a r o n e n l a votación d e l a s p r e s t a -
ciones. D e acuerdo con el p l a n adoptado, los m i e m b r o s
d e l e q u i p o podían e l e g i r s u p r o p i o p a q u e t e d e p r e s t a -
c i o n e s . C o m o r e s u l t a d o , e l p l a n d e l s e g u r o médico q u e
l a compañía a r m ó e n e n e r o d e 2 0 0 3 i m p l i c a b a q u e e l l a
pagaría 1 0 0 % d e l a p r i m a e n e l c a s o d e l o s e m p l e a d o s
d e t i e m p o c o m p l e t o y abriría " c u e n t a s d e b i e n e s t a r p e r -
sonal", financiadas p o rella, q u e l o sm i e m b r o s d e l o s
e q u i p o s podrían u t i l i z a r p a r a p a g a r l o s d e d u c i b l e s más
altos; el saldo de l a cuenta de u n m i e m b r o del equipo
q u e n o s e h u b i e r a u t i l i z a d o sería r e f i n a n c i a d o y s e a c u -
mularía p a r a g a s t o s f u t u r o s .
E n e l e j e r c i c i o d e 2 0 0 6 h u b o o t r a votación d e t o d a l a
compañía p a r a d e t e r m i n a r e l p r o g r a m a d e p r e s t a c i o n e s
q u e operaría d u r a n t e e l p e r i o d o 2 0 0 7 - 2 0 0 9 . U n r e s u l t a d o
d e l a s e g u n d a votación, c o n u n a participación a p r o x k n a d a
d e 7 7 % . d e l o s m i e m b r o s d e e q u i p o s q u e tenían d e r e c h o a
ser c a n d i d a t o s , f u e q u e l a compañía volvería a p r o p o r c i o -
n a r e l s e g u r o médico s i n c o s t o a l g u n o p a r a l o s e m p l e a -
dos de tiempo completo que tuviesen derecho (definidos
c o m o l o s q u e t r a b a j a s e n 3 0 h o r a s o más a l a . s e m a n a y
q u e h a y a n l a b o r a d o u n mínimo d e 8 0 0 h o r a s ) ; e l c o s t o d e
l a s p r u n a s d e l s e g u r o médico d e l o s d e p e n d i e n t e s s e c o m -
partiría e n t r e l a compañía y e l m i e m b r o d e l e q u i p o y e l
p o r c e n t a j e q u e éste pagaría disminuiría c o n f o r m e a u m e n -
t a r a n s u s años d e s e r v i c i o e n l a compañía.
U n a t e r c e r a votación, c o n u n a participación d e
84'^í) d e l o s e m p l e a d o s d e W h o l e F o o d s , t u v o l u g a r e n
el ejercicio d e 2 0 0 9 a efecto d e establecer e l p a q u e t e d e
p r e s t a c i o n e s p a r a e l p e r i o d o 2 0 1 0 - 2 0 1 2 . E s t a votación
d i o p o r r e s u l t a d o q u e e l s e g u r o médico p a g a d o p o r l a
compañía s i g u i e r a s i n c o s t o a l g u n o p a r a l o s m i e m b r o s
del e q u i p o d e t i e m p o c o m p l e t o q u e t u v i e r a n derecho,
en este caso d e f i n i d o s c o m o los que trabajasen 30 h o r a s
o más p o r s e m a n a y q u e h a y a n p r e s t a d o s u s s e r v i c i o s
d u r a n t e u n mínimo d e 1 0 m i l h o r a s ( a p r o x i m a d a m e n t e
c i n c o años d e e m p l e o ) . L o s m i e m b r o s d e l o s e q u i p o s q u e
2'' W h o l e F o o d s M a r k e t , 2 0 0 9 . 10-K report, p . 4 2 ; 2 0 0 8 10-K report, p .
4 8 ; y 2 0 0 7 lO-Krepon, p . 4 3 .
C-24 Parte 2 C a s o s s o b r e l a elaboración y l a ejecución d e e s t r a t e g i a s
h a y a n p r e s t a d o s u s s e r v i c i o s d u r a n t e u n mínimo d e 8 0 0
h o r a s p e r o m e n o s d e 1 0 m i l h o r a s pagarían u n a p r i m a d e
1 0 dólares p o r q u i n c e n a p o r e l s e g u r o médico. L a s p r i m a s
d e l s e g u r o médico d e l o s d e p e n d i e n t e s p o r l o g e n e r a l se
compartían e n t r e l a compañía y e l m i e m b r o d e l e q u i p o , y
el porcentaje p a g a d o p o r el m i e m b r o del e q u i p o d i s m i n u i -
ría a m e d i d a q u e a u m e n t a r a n s u s años d e s e r v i c i o s e n l a
compañía; l a s p r u n a s d e l s e g u r o médico d e l o s d e p e n d i e n -
t e s s e p a g a b a n 1 0 0 % p o r l a compañía c u a n d o e l m i e m b r o
del e q u i p o llegaba a las 10 m i l h o r a s d e sei'vicio. C o m o e n
las d o s v o t a c i o n e s a n t e r i o r e s , e l p a q u e t e d e prestaciones
d e 2 0 1 0 - 2 0 1 2 establecía q u e W h o l e F o o d s proporcionaría
a cada m i e m b r o del equipo u n a cuenta de bienestar perso-
n a l ( d e s d e 3 0 0 h a s t a m i l 8 0 0 dólares a l año, d e p e n d i e n d o
d e l o s años d e s e r v i c i o s ) p a r a a y u d a r a c u b r i r e l c o s t o d e
los deducibles y otros desembolsos p e r m i t i d o s para el cui-
d a d o d e l a s a l u d q u e n o e s t u v i e r a n c u b i e r t o s p o r el seguro;
el saldo sin usar d e l a cuenta d e bienestar personal d e l
m i e m b r o d e l e q u i p o s e retmanciaría a l térinino d e l año.
Otras prestaciones eran:
H o r a s de descanso remuneradas, calculadas c o n
base e n las horas trabajadas. E l m i e m b r o d e l
e q u i p o podía u s a r l a s h o r a s r e m u n e r a d a s , c o m o
c o n s i d e r a r a c o n v e n i e n t e , p a r a v a c a c i o n e s , días f e s -
tivos, enfermedades y asuntos personales.
U n descuento de 2 0 % e n todas lascompras reali-
zadas e n W h o l e Foods. E l m i e m b r o de u n equipo
podía h a c e r u s o d e e s t a prestación d e s d e e l p r i m e r
día d e s u e m p l e o .
Planes dentales y para e lcuidado de l a vista. E s t a
cobertura e r a para los m i e m b r o s del equipo y sus
dependientes.
Planes de seguro de vida y de incapacidad.
U n plan de reembolso p o r cuidados a dependientes,
e l c u a l permitía q u e l o s m i e m b r o s d e l o s e q u i p o s
aportaran fondos antes de impuestos, para cubrir
los gastos anticipados p o r concepto de cuidados
diurnos incurridos mientras trabajaban.
A y u d a p a r a u r g e n c i a s i m p r e v i s t a s . E s t a prestación
se financia p o r m e d i o d e d e s c u e n t o s v o l u n t a r i o s a
l a remuneración d e l o s m i e m b r o s d e l e q u i p o ( p o r l o
h a b i t u a l u n dólar), d e d o n a t i v o s d e t i e m p o l i b r e r e m u -
nerado (deu n m i e m b r o del equipo a otro) y por l a
compañía ( e n c a s o q u e h a y a o c u r r i d o u n d e s a s t r e ) .
C o m p r a s y distribución
Los compradores de W h o l e Foods compraban la mayor
p a r t e d e l o s p r o d u c t o s q u e se v e n d e n e n l a s t i e n d a s d e
l a compañía a p r o v e e d o r e s y v e n d e d o r e s m a y o r i s t a s d e
Estados U n i d o s a nivel local, regional y nacional. G r a n
parte de l aresponsabilidad de la compra era competen-
cia estadounidense a nivel regional y n a c i o n a l c o n e l
propósito d e c o l o c a r a l a compañía e n m e j o r posición
para negociar descuentos p o rv o l u m e n c o nl o s princi-
pales vendedores y distribuidores. P a r a m u c h o s provee-
d o r e s d e a l i m e n t o s n a t u r a l e s y orgánico.s, l a c u e n t a d e
W h o l e F o o d s M a r k e t e r a l a más g r a n d e . U n i t e d N a t u r a l
F o o d s e r a e l p r o v e e d o r más g r a n d e d e l a compañía, y
representó a l r e d e d o r d e 2 8 % d e l t o t a l d e l a s c o m p r a s d e
W h o l e F o o d s e n e l ejercicio d e 2009; U n i t e d era el prin-
c i p a l p r o v e e d o r d e l a compañía e n a b a r r o t e s y a l i m e n t o s
congelados. S i n e m b a r g o , los gerentes regionales y los de las
t i e n d a s tenían a u t o r i d a d p a r a , a s u discreción, a b a s t e c e r s e
u t i l i z a n d o agricultores y proveedores locales d e productos
orgánicos q u e c u m p l i e r a n c o n l a s n o r m a s d e c a l i d a d d e l a
compañía. E n e l p e r i o d o d e 2 0 0 7 - 2 0 0 8 , l o s c o m p r a d o r e s
d e l a compañía e m p e z a r o n a p o n e r m a y o r énfasis e n c o m -
prar directamente a los productores y fabricantes.
W h o l c F o o d s t i e n e d o s c e n t r o s d e adquisición d e
p r o d u c t o s agrícolas q u e f a c i h t a n l a c o m p r a y l a d i s t r i b u -
ción d e l a m a y o r p a r t e d e l a s f r u t a s y v e r d u r a s q u e v e n d e
W h o l e Foods. S i n embargo, cuando era viable, el personal
d e l a t i e n d a l o c a l s e abastecía c o m p r a n d o a l o s a g r i c u l t o r e s
orgánicos l o c a l e s c o m o p a r t e d e l c o m p r o m i s o d e l a c o m -
pañía p o r f o m e n t a r y a p o y a r l o s métodos d e l a a g r i c u l -
t u r a orgánica. E n f e c h a r e c i e n t e , W h o l e F o o d s instituyó
s u p r o g r a m a d e crédito p a r a l o s p r o d u c t o r e s l o c a l e s , e l
c u a l podía p r o p o r c i o n a r a l o s pequeños p r o d u c t o r e s l o c a -
les préstamos, c o n i n t e r e s e s m u y b a j o s , h a s t a p o r u n t o t a l
d e 1 0 m i l l o n e s d e dólares; e l propósito d e e s t e p r o g r a m a
d e créditos e r a f a c i l i t a r a l o s pequeños a g r i c u l t o r e s y a l o s
n u e v o s e m p r e n d e d o r e s orgánicos l a p o s i b i l i d a d d e c o l o c a r
e n e l m e r c a d o u n a i n a y o r c a n t i d a d d e a h m e n t o s orgánicos
p r o d u c i d o s l o c a h n e n t e . L o s préstamos fluctuaban e n t r e l o s
m i l y l o s 1 0 0 m i l dólares y se podían u t i h z a r p a r a c o m p r a r
más a n i m a l e s , i n v e r t i r e n m a q u i n a r i a n u e v a o c o n v e r t i r s e
a l a producción orgánica. L a s c u o t a s y l a s t a s a s d e i n t e -
rés q u e c o b r a b a W h o l e F o o d s e r a n m u y b a j a s y además
l a compañía requería u n p a j a e l e o mínimo, t o d o e l l o p a r a
q u e l o s pequeños n e g o c i o s o g r a n j a s l o c a l e s s e a n i m a r a n
a d a r e lpaso d e expandir sus operaciones. W h o l e F o o d s
permitía q u e s e i n s t a l a r a n m e r c a d o s d e a g r i c u h o r e s e n l o s
e s t a c i o n a m i e n t o s d e a l g u n a s d e sus tiendas.
L a compañía t i e n e 1 0 c e n t r o s r e g i o n a l e s d e d i s t r i b u -
ción q u e s u m i n i s t r a b a n a s u s t i e n d a s . O c h o panaderías
regionales y cinco cocinas regionales c o m i s i o n a d a s abas-
tecían d i v e r s o s a l i m e n t o s p r e p a r a d o s a l a s t i e n d a s d e l a
z o n a . U n m o l i n o c e n t r a l d e café surtía l o s cafés t o s t a d o s
m a r c a A l l e g r o d e l a compañía a l a s tiendas.
i,fO e s t r a t e g i a d e r e s p o n s a b i l i d a d
iQl d e W h o l e F o o d s y s u s i n i c i a t i v a s
idad ciudadana , .
W h o l e F o o d s aplicaba u n a estrategia m u y a m p l i a d e res-
p o n s a b i l i d a d social; los e l e m e n t o s clave de esta estrategia
 Caso 1 W h o l e F o o d s M a r k e t e n e l 2 0 1 0 : visión, v a l o r e s e s e n c i a l e s y e s t r a t e g i a
incluían n o r m a s r e f e r e n t e s a l b i e n e s t a r d e l o s a n i m a l e s ,
a p o y o p a r a l a c r i a n z a orgánica y l a a g r i c u l t u r a s u s t e n t a -
b l e , instrucción s o b r e cómo c o m e r s a n a m e n t e , u n p r o -
g r a m a d e crédito p a r a a p o y a r a l o s p r o d u c t o r e s l o c a l e s d e
b i e n e s orgánicos, a c c i o n e s p a r a f o m e n t a r l a s prácticas r e s -
ponsables y sustentables p a r a l a pesca, el p r o g r a m a G r e e n
A c t i o n p a r a i m p l e m e n t a r prácticas a m b i e n t a l i s t a s , l a
política d e d o n a r u n mínimo d e 5 % d e l a s u t i l i d a d e s d e s -
pués d e i m p u e s t o s ( e n e f e c t i v o o e s p e c i e ) a o r g a n i z a c i o n e s
s i n fines d e l u c r o o e d u c a t i v a s , e l p r o g r a m a W h o l e T r a d e
Guarantcc, las actividades de l a W h o l c Planet F o u n d a -
t i o n d e l a compañía y u n a s e r i e d e a c t i v i d a d e s c o m o c i u -
dadano de l a comunidad. A n t e s hablamos del programa
d e créditos p a r a a p o y a r a l o s pequeños a g r i c u l t o r e s orgá-
nicos. O t r o s elementos de la estrategia d e responsabilidad
social de W h o l e Foods incluyen:
W h o l e F o o d s instituyó u n s i s t e m a d e c i n c o p a s o s
para calificar el bienestar de l o s a n i m a l e s (el F i v c
Stcp A n i m a l W c i f a r c R a f i n g ) , p l a n t e a b a u n a serie
d e n o r m a s d e "compasión p o r l o s a n i m a l e s " q u e
se e s p e r a b a q u e c u m p l i e r a n l o s p r o v e e d o r e s d e r e s
y a v e s d e W h o l e F o o d s . E s t a s n o r m a s requerían
condiciones humanitarias de vida para los anima-
les, prohibían e l u s o d e antibióticos y h o r m o n a s d e
c r e c i m i e n t o , prohibían e l u s o d e f o r r a j e s q u e c o n t u -
v i e r a n d e s e c h o s d e a n i m a l e s y e s p e c i f i c a b a o t r a s téc-
n i c a s p e r m i s i b l e s o p r o h i b i d a s p a r a l a producción y
el m a n e j o ( p o r ejemplo, prohibiciones para criar a
los a n i m a l e s e n cajones, j a u l a s o instalaciones sobre-
p o b l a d a s ) . W l i o l e F o o d s dejó d e v e n d e r l a n g o s t a s
vivas e n e l 2006 porque el proceso para el m a n e j o
de las langostas v i v a s a l o l a r g o d e t o d a l a c a d e n a d e
s u m i n i s t r o (desde s u c a p t u r a hasta las condiciones
e n los tanques e n las tiendas) n o estaba acorde c o n
el c o m p r o m i s o del t r a t o h u m a n i t a r i o d e f e n d i d o p o r
l a compañía. A p r i n c i p i o s d e l 2 0 0 8 , W l i o l e F o o d s
creó l a G l o b a l A n i m a l P a r t n e r s h i p , u n a fundación
q u e tenía e l o b j e t o d e t r a b a j a r c o n g r a n j a s , r a n c h o s
y demás p a r a f o m e n t a r l a s m e j o r a s c o n t i n u a s d e l
m e d i o a m b i e n t e y las condiciones para cada u n a d e
l a s e s p e c i e s q u e a p o y a b a n e l b i e n e s t a r fisico, e m o -
cional y conductual natural d e los animales. W h o l e
F o o d s s e negó a v e n d e r c a r n e c o m e r c i a l d e t e r n e r o s
atados,/ó/£' gras d e g a n s o s a l i m e n t a d o s a l a f u e r z a y
huevos de gallinas enjauladas.
L a Fuerza deTarea Green Mission deWhole Foods
f o m e n t a prácticas a m b i e n t a l i s t a s p a r a t o d o s l o s
aspectos d e las operaciones d e las tiendas y las ins-
talaciones, inclusive los sistemas de pedidos que n o
u s a b a n , l a utilización d e m a t e r i a l e s b i o d e g r a d a b l e s
p a r a las m u e s t r a s d e a l i m e n t o s y v i n o s , l a c o m p o s -
tación, e l u s o d e p a p e l r e c i c l a d o , l a s campañas d e
la empresa y l a c o m u n i d a d p a r a el reciclaje de apa-
r a t o s electrónicos, l a colocación d e e s p a c i o s p a r a e l
C-25
r e c i c l a j e d e v i d r i o y plástico e n l a s áreas d e c o m e -
dores, e luso de productos G r e e n Seal para l i m p i e z a
y m a n t e n i m i e n t o y l a instalación d e u r i n a r i o s s i n
agua (que ahorraban u n promedio de 4 0 m i l galo-
n e s d e a g u a a l año). A p a r t i r d e 2 0 0 6 , W h o l c F o o d s
empezó a c o m p r a r créditos d e energía r e n o v a b l e a
g r a n j a s cólicas p a r a c o m p e n s a r a 1 0 0 % l a e l e c t r i c i -
d a d u t i l i z a d a e n t o d a s sus tiendas e instalaciones e n
E s t a d o s U n i d o s y Canadá, u n número c r e c i e n t e d e
t i e n d a s d e W h o l c F o o d s instaló p a n e l e s s o l a r e s p a r a
s u m i n i s t r a r p a r t e d e l a e l e c t r i c i d a d q u e requerían.
A p r i n c i p i o s d e 2 0 0 8 , W h o l e F o o d s empezó a u t i l i z a r
e m p a q u e s h e c h o s d e fibras n a t u r a l e s e n s u s b a r r a s d e
e n s a l a d a s y alúnentos. A p a r t i r d e l Día d e l a T i e r r a
d e 2 0 0 8 ( 2 2 d e a b r i l ) , W h o l e F o o d s dejó d e u t i l i z a r
b o l s a s d e plástico d e s e c h a b l e s e n l a s c a j a s d e s a l i d a
de t o d a s sus tiendas, p r i n c i p a l m e n t e p o r q u e esas b o l -
sas n o s e descomponían e n l o s r e l l e n o s s a n i t a r i o s . L o s
d i r e c t i v o s d e l a compañía d e c l a r a r o n q u e l a m e d i d a
elmiinaría e l u s o d e 1 0 0 m i l l o n e s d e b o l s a s d e plás-
t i c o a l año; e n c a m b i o , ofreció a l o s c h e n t e s b o l s a s d e
p a p e l reusables, hechas e n t e r a m e n t e d e p a p e l recicla-
ble ( a u n c o s t o de 10 centavos c a d a u n a ) y l a p o s i b i -
lidad de c o m p r a r elegantes bolsas d e l o n a para t o d a
l a v i d a p o r 9 9 c e n t a v o s ( 8 0 % d e las l o n a d e las b o l s a s
provenía d e b o t e l l a s d e plástico r e c i c l a d a s ) . L o s vehí-
c u l o s d e distribución d e W h o l e F o o d s s e m o d i f i c a r o n
para que pudieran utilizar biodiesel.
E n o c t u b r e d e 2 0 0 5 , W h o l e F o o d s constituyó l a
W h o l e P l a n e t F o u n d a t i o n , u n a organización s i n
fines d e l u c r o , p a r a c o m b a t i r l a p o b r e z a y f o m e n -
t a r l a a u t o s u f i c i e n c i a e n países d e l t e r c e r m u n d o
que suministraban a W h o l e Foods algunos de los
p r o d u c t o s q u e vendía. L a m a y o r p a r t e d e l a s a c t i -
v i d a d e s d e l a fundación i m p l i c a b a n p r o p o r c i o n a r
créditos, capacitación y o t r o s s e r v i c i o s financieros a
emprendedores incipientes y a l o spobres a u t o e m -
p l e a d o s . H a s t a e s e m o m e n t o , W h o l e F o o d s otorgó
a y u d a y micropréstamos p o r más 1 1 m i l l o n e s d e
dólares a más d e 6 0 m i l b e n e f i c i a r i o s ( 9 8 % d e e l l o s
e r a n m u j e r e s ) d e 1 7 países, e l i n o n t o p r o m e d i o d e l
crédito e r a d e 1 8 5 dólares, y l a t a s a d e r e e m b o l s o d e
l o s créditos e r a d e l o r d e n d e 9 8 % . - ' E n 2 0 1 0 . W h o l e
P l a n e t F o u n d a t i o n inició u n a campaña d e 1.5 m i l l o -
n e s d e dólares p a r a a y u d a r a q u e l a s m u j e r e s p o b r e s
d e l o s países e n d e s a r r o l l o p u d i e s e n c r e a r p r o s p e -
r i d a d p a r a e l l a s m i s m a s ; l o s c o m p r a d o r e s podían
d o n a r u n dólar a l p r o g r a m a e n l a s c a j a s d e t o d a s
las tiendas d e W h o l e F o o d s o hacer u nd o n a t i v o e n
e l s i t i o w e b d e l a compañía. L o s días s i g u i e n t e s a l
d e s a s t r e d e l t e r r e m o t o o c u r r i d o e n Haití e n e n e r o d e
Presentación d e t r a n s p a r e n c i a s e n l a j u n t a a n u a l d e a c c i o n i s t a s d e
W h o l e Foods Market. 8 de marzo de 2010.
-26 Parte 2 C a s o s s o b r e l a elaboración y l a ejecución d e e s t r a t e g i a s
2 0 1 0 , l a fundación también comprometió u n millón
d e dólares p a r a q u e s u organización s o c i a e n H a i t i ,
F o n k o z e F i n a n c i a l Services, reconstruyera s u infra-
estructura y reabriera las oficinas de s u sucursal.
F o n k o z e atendía a más d e 5 5 m i l m u j e r e s p r e s t a t a -
r i a s y a u n millón d e f a m i l i a s q u e recibían d i n e r o d e
parientes y amigos e n elexterior. E l financiamiento
permitió q u e F o n k o z e f u e r a e l p r i m e r b a n c o d e
Haití q u e r e a b r i e r a s u s p u e r t a s después d e l t e r r e -
m o t o , p u s i e r a a disposición d e l o s c l i e n t e s e l d i n e r o
q u e n e c e s i t a b a n y a u t o r i z a r a micropréstamos a l o s
m i e m b r o s p a r a reestablecer sus n e g o c i o s .
E n m a r z o d e 2 0 0 7 , W h o l e F o o d s lanzó s u W h o l e
T r a d e G u a r a n t e e . u n p r o g r a m a q u e comprometía
a l a compañía a p a g a r a l o s pequeños p r o d u c t o -
r e s ( p r i n c i p a l m e n t e d e países p o b r e s c o n s a l a r i o s
bajos y malas condiciones de vida) u n precio p o r
sus p r o d u c t o s q u e c u b r i e r a c o n creces l o s costos
del productor. L am e t a era asegurar q u elos p r o -
ductores ctunplieran con lasn o r m a s de cahdad de
W h o l e F o o d s s i e m p r e p u d i e r a n p a g a r l a creación,
la cosecha o el cultivo de s u producto, con l o cual
n o tendrían q u e a b a n d o n a r s u t r a b a j o n i p o n e r e n
p e l i g r o e l b i e n e s t a r d e s u f a m i l i a p a r a q u e les a l c a n -
z a r a e l d i n e r o . L a compañía p e n s a b a q u e e l c o m -
p r o m i s o d e p a g a r u n precio e x t r a o r d i n a r i o a estos
p r o d u c t o r e s e r a invertir e n ellos y sus c o m u n i d a d e s ,
así c o m o u n c a m i n o q u e permitía a l o s p r o d u c t o r e s
v o l v e r a p o n e r d i n e r o e n sus o p e r a c i o n e s , i n v e r t i r e n
el e n t r e n a m i e n t o y d e s a r r o l l o d e sus trabajadores y
tener suficiente d i n e r o p a r a llevar a casa y tener u n a
m e j o r v i d a . E n 2010, l a e t i q u e t a W h o l e T r a d e G u a -
r a n t e e lucía e n más d e 1 3 5 0 artículos e n l a s t i e n d a s
d e W ' l i o l e F o o d s . L a compañía d o n ó 1 % d e l a s v e n -
tas a l detalle d e t o d o s l o sp r o d u c t o s W h o l e T r a d e
Guarantee vendidos a l aW h o l e Planet Foundation
( e s t o s d o n a t i v o s s u m a r o n 7 6 2 m i l dólares e n e l e j e r -
c i c i o fiscal d e 2 0 0 9 ) .
E n e l 2 0 0 9 inició u n a n u e v a campaña p o r c o n s e g u i r
q u e l o s c l i e n t e s e s t u v i e r a n más c o n s c i e n t e s d e l a s
o p c i o n e s p a r a c o m e r s a n a m e n t e y e n el 2010 estaba
a t o d a m a r c h a . L a compañía s e asoció c o n E a t
Right A m e r i c a y el creador de E n g i n e 2 Diet para
g e n e r a r e l p r o g r a m a G e t t i n g S t a r t e d . Además, e n l a s
t i e n d a s había z o n a s p a r a c o m e r s a n a m e n t e , n u e v a s
variedades de alimentos preparados de f o r m a salu-
dable y u n acabina educativa donde l o s m i e m b r o s
d e l e q u i p o p r o p o r c i o n a b a n información y m a t e r i a -
l e s s o b r e cómo a l i m e n t a r s e s a n a m e n t e , se c o l o c a -
r o n l e t r e r o s y se r e g a l a r o n f o l l e t o s q u e e x p l i c a b a n
cómo u t i l i z a r e l s i s t e m a d e cahficación A g g r e g a t e
Nutrient Density Index ( A N D I o Indice de Densi-
d a d d e N u t r i e n t e s A g r e g a d o s ) c o m o guía p a r a e l e g i r
a l i m e n t o s saludables, y j u n t o a los productos consi-
d e r a d o s b u e n a s o p c i o n e s p a r a c o m e r s a n a m e n t e se
p u s i e r o n l o g o t i p o s y l e t r e r o s q u e decían " L a s a l u d
e m p i e z a aquí".
E n 2 0 1 0 , J o h n M a c k e y inició i m p r o g r a m a p a r a c o m -
p r o m e t e r más a l o s m i e m b r o s d e l o s e q u i p o s d e l a c o m p a -
ñía e n l a campaña p a r a a l i m e n t a r s e s a n a m e n t e ( p o r q u e
ellos eran los q u e interactuaban c o n los clientes), e l cual
l e s ofrecía i n c e n t i v o s m o n e t a r i o s p o r v o l v e r s e más s a n o s .
T o d o s l o s m i e m b r o s d e l o s e q u i p o s tenían u n d e s c u e n t o
estándar d e 2 0 % s o b r e s u s c o m p r a s e n W h o l e F o o d s . E l
p l a n d e M a c k e y establecía q u e l o s m i e m b r o s d e l o s e q u i -
p o s q u e o b t u v i e r a n u n a b u e n a puntuación e n t r e s d e c u a -
t r o b i o m a r c a d o r c s d e b u e n a s a l u d ( u n índice b a j o e n s u
m a s a c o r p o r a l , n o fumar, tener b i e n los niveles d e coles-
t e r o l y t e n e r b i e n l a presión a r t e r i a l ) recibirían u n a t a r -
j e t a plateada p a r a u n descuento de 25%; los m i e m b r o s del
equipo c o n cahficaciones aceptables e n los cuatro marca-
d o r e s recibirían u n a t a r j e t a d o r a d a p a r a u n d e s c u e n t o d e
30%. M a c k e y pensaba que la tarjeta plateada o d o r a d a d e
d e s c u e n t o se convertiría e n u n símbolo d e e s t a t u s e n t r e
l o s m i e m b r o s . También p r e v i o l a p o s i b i l i d a d d e i n s t i t u i r
c o m p e t e n c i a s p a r a d e t e r m i n a r cuál e r a e l e q u i p o más
s a n o d e u n a t i e n d a , l a t i e n d a más s a n a d e c a d a región y
l a región más s a n a d e l a compañía. M a c k e y explicó: " P o r
supuesto q u e espero obtener u n a tarjeta dorada. V i e n
m e n t e cómo funcionaría t o d o e s t o . E s t o y c o n v e n c i d o d e
p o n e r l o e n práctica".'*'
L o s m i e m b r o s d e los e q u i p o s d e todas las tiendas d e
W h o l e F o o d s estaban m u y involucrados e nactivida-
des c o m o c i u d a d a n o s d e l a c o m u n i d a d , p a t r o c i n a r
campañas d e donación d e s a n g r e , p r e p a r a r c o m i d a s
para los aduhos mayores y laspersonas q u e viven
e n l a calle, r e u n i r f o n d o s p a r a a y u d a r a los desva-
lidos, cultivar verduras para u n albergue de perso-
n a s q u e h u y e n d e l a v i o l e n c i a doméstica, p a r t i c i p a r
e n p r o y e c t o s d e renovación d e v i v i e n d a y t r a b a j a r
h a c i e n d o e n t r e g a s p a r a Meáis o n W h e e l s . C a d a
tienda donaba alimentos a los bancos de alimentos
y l o s a l b e r g u e s d e l a z o n a . V a r i a s v e c e s a l año, l a s
t i e n d a s i n d i v i d u a l e s d e W l i o l e F o o d s tenían e v e n t o s
l l a m a d o s Días de 5% ( C o m m u n i t y G i v i n g D a y s , e s
d e c i r , días d e d a r a l a c o m u n i d a d ) e n l o s c u a l e s 5%o
d e l a s v e n t a s d e l día s e d o n a b a a u n a organización
l o c a l e d u c a t i v a o s i n fines d e l u c r o . C a d a t i e n d a
podía d e c i d i r t]ué a c t i v i d a d e s desempeñaría p a r a
apoyar a lacomunidad local.
L a m a y o r p a r t e d e l a s t i e n d a s W h o l e F o o d s tenía
letreros que a n u n c i a b a n a los clientes las distintas inicia-
t i v a s d e r e s p o n s a b i l i d a d s o c i a l d e l a compañía; e n t o d a s
" F r a n k T a l k f r o r a W h o l e I - o o d s ' J o h n M a c k e y " , Wall Street Jour-
nal, 4 d e a g o . s t o d e 2 0 0 9 , http://online.wsj.com, c o n s u l t a d o e l 1 3 d e
marzo de 2010.
 Caso 1 W h o l e F o o d s M a r k e t e n e l 2 0 1 0 : visión, v a l o r e s e s e n c i a l e s y e s t r a t e g i a C-27

l a s t i e n d a s s e d i s p o n e d e f o l l e t o s c o n l a información más rival W i l d Oats M a r k e t s . L a snotas d e M a c k e y deja-

detallada de los distintos programas antes mencionados.
L a figura 8 presenta las actividades de W h o l e Foods
p a r a a p o y a r prácticas r e s p o n s a b l e s y s u s t e n t a b l e s p a r a
l a explotación d e p e s c a d o s y m a r i s c o s .
E n e l 2 0 1 0 , E t h i s p h e r e I n s t i t u t e nombró a W h o l e
F o o d s u n a d e l a s compañías más éticas d e l m u n d o .
E t h i s p h e r e e s u n a institución i n t e r n a c i o n a l e n líde-
r e s d e investigación q u e s e d e d i c a a c r e a r , p r o m o v e r y
c o m p a r t i r l a s m e j o r e s prácticas d e l a e t i c a e m p r e s a r i a l ,
r e s p o n s a b i l i d a d s o c i a l c o r p o r a t i v a , anticorrupción y
sustentabilidad ambiental.
L a é t i c a d e M a c k e y e s cue,stícmacla.
siness Ethics incluyó a F o o d s M a r k e t e n s u l i s t a d e l o s
"100 Mejores Ciudadanos Corporativos"en 2004, 2006
y 2007. N o obstante, e n e l 2007, el director general
J o h n M a c k e y f u e e l c e n t r o d e atención p o r d o s i n c i d e n -
t e s r e l a c i o n a d o s c o n l a ética. E l p r i m e r o f u e c u a n d o s e
descubrió q u e , e n u n p e r i o d o d e s i e t e años, escribió más
de 1 100 n o t a s e n el tablero d e mensajes d e F i n a n z a s d e
Y a h o o p r e s u m i e n d o d e l a s a c c i o n e s d e s u compañía y
en ocasiones c o m e n t a n d o de f o r m a negativa sobre s u
r o n de aparecer varios meses antes d e que W h o l e F o o d s
expresara s u deseo de c o m p r a r W i l d Oats M a r k e t .
P a r a s u b i r s u s n o t a s , M a c k e y empleó e l a l i a s Rahodeb;
u n a alteración d e D e b o r a h . e l n o m b r e d e s u e s p o s a .
E n e n e r o d e 2 0 0 5 , e l Wall Street Journal reportó q u e
R a h o d e b publicó u n a n o t a q u e decía q u e n a d i e e n s u
s a n o j u i c i o compraría W i l d O a t s a s u p r e c i o c o r r i e n t e
d e 8 dólares p o r acción y q u e W h o l e F o o d s n o tenía
n a d a q u e g a n a r c o n l a c o m p r a d e W i l d O a t s p o r q u e sus
t i e n d a s e r a n d e m a s i a d o pequeñas.'^ U n a r t i c u l o p u b l i -
c a d o e n e l N e w Y o r k T i m e s decía q u e , e l 2 8 d e m a r z o d e
2 0 0 6 , R a h o d e b había e s c r i t o : " O A T S perdió s u c a m i n o
Bu- y y a n o t i e n e s e n t i d o d e misión n i s i q u i e r a u n a teoría
d e l o s n e g o c i o s b i e n c o n c e b i d a . L a compañía c a r e c e
de u n m o d e l o d e n e g o c i o s v i a b l e q u e se p u e d a r e p l i -
car. L u c h a c o n l a e s p e r a n z a d e e n c o n t r a r u n a estrate-
g i a v i a b l e q u e p u e d a d e t e n e r s u erosión. E l p r o b l e m a e s
D a v i d K c s m o d e l y J o h n R . W i l k c , " W h o l c l ' o o d s is H o t , W i l d O a t s
a D u d - S o S a i d R a h o d e b " , Wall Street Journal.. 1 2 d e j u l i o d e 2 0 0 7 ,
http://online.wsj.com/article/SB118418782959963745.html, con-
sultado el 7 d e abril d e 2007. . .

Figura 8 L a posición de Whole Foods respecto de la sustentabilidad de

los p e s c a d o s y mariscos

Está b a s t a n t e c l a r o q u e n u e s t r o s o c é a n o s están e n p e l i g r o . L o s b a n c o s d e p e c e s d e l m u n d o d e s a p a r e c e n d e b i d o a l a
s o b r e p e s c a y a l a s prácticas i n a d e c u a d a s p a r a p e s c a r , y l a s g r a n j a s d e p e c e s todavía n o s o n l a solución q u e p e n s a m o s q u e
serían.
L a b u e n a noticia e s q u e h a y esperanza, pero todos t e n e m o s q u e colaborar para q u e los pescados y mariscos q u e n o s
g u s t a n sigan a n u e s t r o a l c a n c e y a ld eg e n e r a c i o n e s futuras. C o m o comprador, usted tiene la f u e r z a n e c e s a r i a p a r a c a m b i a r
l a m a r e a . E l c a m i n o c o r r e c t o e s c o m p r a r p e s c a d o s y m a r i s c o s a pescaderías r e s p o n s a b l e s y c e r t i f i c a d a s . U s t e d p r e m i a s u s
a c c i o n e s y f o m e n t a q u e o t r a s pesquerías t a m b i é n s e a n r e s p o n s a b l e s . B u s c a r l a c a l c o m a n í a a z u l d e l M a r i n e S t e w a r d s h i p
Council e n u n e m p a q u e d ep e s c a d o e s u n b u e n lugar para e m p e z a r
C o m o c o m p a ñ í a e s t a m o s c o m p r o m e t i d o s c o n l a s prácticas r e s p o n s a b l e s p a r a l a p e s c a , e n t r e e l l a s ;
• A p o y a r l a s prácticas d e p e s c a q u e g a r a n t i z a n l a s a l u d ecológica d e l o c é a n o y l a a b u n d a n c i a d e v i d a m a r i n a .
• A s o c i a m o s c o n g r u p o s q u e a l i e n t a n l a s prácticas r e s p o n s a b l e s y q u e p r o p o r c i o n a n a i piíblico información v e r a z s o b r e e l t e m a .
• Administrar debidamente nuestras propias instalaciones d epescados y mariscos.
• A y u d a r a n u e s t r o s c l i e n t e s a e n t e r a r s e d e l a i m p o r t a n c i a d e l a s prácticas q u e p u e d e n m a r c a r u n a d i f e r e n c i a a h o r a y e n e l f u t u r o .
• P r o m o v e r y v e n d e r i o s p r o d u c t o s d e pesquerías b i e n a d m i n i s t r a d a s .

C o m o e l m i n o r i s t a m á s g r a n d e d e a l i m e n t o s n a t u r a l e s y orgánicos n o s gustaría p o d e r s e g u i r o f r e c i e n d o p e s c a d o p a r a c o m p r a r ,
p o r n u e s t r o s c l i e n t e s , p o r m u c h o m á s t i e m p o . N o o b s t a n t e , a l a v e z , q u e r e m o s a p o y a r l a s a l u d ecológica y l a a b u n d a n c i a d e
la vida m a r i n a . C r e e m o s q u e e lp r o g r a m a d e u n a p e s c a admini,strada d e f o r m a sustentable q u e lleve e lcertificado d e "Fish
Forever" del Marine Stewardship Council, cumple las d o s cosas.
E l M a r i n e S t e w a r d s h i p C o u n c i l e s u n a organización g l o b a l i n d e p e n d i e n t e s i n f i n e s d e l u c r o q u e p r o m u e v e l a s pesquerías
s u s t e n t a b l e s y l a s prácticas d e p e s c a r e s p o n s a b l e s e n t o d o e l m u n d o p a r a a y u d a r a p r e s e r v a r l a s e x i s t e n c i a s d e p e c e s p a r a
g e n e r a c i o n e s f u t u r a s . W h o l e F o o d s M a r k e t I n c . , f u e u n a d e l a s p r i m e r a s compañías e s t a d o u n i d e n s e s q u e a p o y a r a a l M a r i n e
S t e w a r d s h i p C o u n c i l y q u e p a r t i c i p a r a e n él.
Las entidades certificadoras independientes acreditadas m i d e n e lcumplimiento d elos principios y los criterios d e
s u s t e n t a b i l i d a d f o r m u l a d o s p o r e l M a r i n e S t e w a r d s h i p C o u n c i l . L a s pesquerías c e r t i f i c a d a s g a n a r o n e l d e r e c h o d e u t i l i z a r
l a e c o - e t i q u e t a " F i s h F o r e v e r " p a r a i n d i c a r a l o s c o n s u m i d o r e s q u e e s e p r o d u c t o f u e p e s c a d o u t i l i z a n d o prácticas d e
administración s a n a s p a r a e l m e d i o a m b i e n t e y r e s p o n s a b l e s e n l o s o c i a l y l o e c o n ó m i c o .

Fuente: W h o l e F o o d s M a r k e t , www.wholefoodsmarket.com, c o n s u l t a d o e l 2 4 d e m a r z o d e 2 0 1 0 .
C-28 Parte 2 C a s o s s o b r e l a elaboración y l a ejecución d e e s t r a t e g i a s
que e n estos m o m e n t o s n o c u e n t a n c o n e l capital n i e l
t i e m p o n e c e s a r i o s " . " ' ^ E l artículo d e l New York Times
decía q u e M a c k e y había d i c h o : ' ' P u b l i c a b a n o t a s e n
Y a h o o ! c o n u n pseudónimo p o r q u e m e divertía. Jamás
pretendí q u e a l g u n a d e e l l a s f u e s e i d e n t i f i c a d a c o n m i
persona". L a s notas de Mackey. q u esalieron a la luz
en junio-julio de 2007 y desataron recriminacionesq u e
pedían s u r e n u n c i a , d i c i e n d o q u e infringió s u r e s p o n -
sabilidad fiduciaria, fueron descubiertas p o r p r i m e r a
vez p o r l a Federal Trade C o m i s s i o n e n documentos de
W h o l c F o o d s q u e l a comisión o b t u v o e n e l c u r s o d e s a -
fiante p a r a l a adquisición d e W i l d O a t s . Según M a c -
key, a l g u n a s d e l a s o p i n i o n e s vertidas e n las n o t a s q u e
subió c o m o R a h o d e b h a b l a b a n d e s u s o p i n i o n e s p e r s o -
n a l e s y o t r a s correspondían a s u actuación c o m o a b o -
g a d o d e l d i a b l o . Declaró q u e n o s e reveló información
p r o p i e t a r i a a l g u n a s o b r e W h o l e F o o d s . - ' Días después
de q u e los m e d i o s i n f o r m a r a n sobre lasnotas, M a c k e y
d i j o q u e sentía h a b e r p u b l i c a d o e s a s n o t a s , ofreció u n a
d i s c u l p a p o r s u c o n d u c t a y pidió a l o s a c c i o n i s t a s q u e
p e r d o n a r a n s u e r r o r de j u i c i o . N o obstante, el c o n t e n i d o
de ciertas notas d e M a c k e y f u e r o n citadas e n algunos
d o c u m e n t o s q u e presentó l a F T C a l a c o r t e c o m o r a z o -
n e s p o r l a s c u a l e s s e debería i m p e d i r q u e W h o l e F o o d s
a d q u i r i e r a W i l d O a t s . E l 17 de j u l i o d e 2 0 0 7 , l a S e c u r i t i e s
a n d E x c h a n g e C o m m i s s i o n ( S E C ) anunció q u e había
i n i c i a d o u n a investigación s o b r e l a s n o t a s . E s e m i s m o
día, W h o l e F o o d s anunció q u e e l c o n s e j o d e a d m i n i s -
tración d e l a compañía formó u n a comisión e s p e c i a l
p a r a i n v e s t i g a r l a s m e n c i o n a d a s n o t a s y contrató a s e -
sores legales p a r a que le a c o n s e j a r a n d u r a n t e l a investi-
gación. W h o l e F o o d s declaró q u e mantendría t o d a s s u s
operaciones durante l aindagatoria de l a S E C .
E n o c t u b r e d e 2 0 0 7 , W h o l e F o o d s anunció q u e l a
comisión e s p e c i a l concluyó s u investigación s o b r e l a s
notas subidas p o r M a c k e y y que el consejo de a d m i n i s -
tración había c o n f i r m a d o s u a p o y o a l d i r e c t o r g e n e r a l ;
l a compañía comentó q u e l o s h a l l a z g o s d e l a comisión
e s p e c i a l s e entregarían a l a S E C y q u e l a compañía n o
haría más c o m e n t a r i o s h a s t a q u e s e c o n o c i e r a n l o s r e s u l -
t a d o s d e l a investigación d e l a S E C . ^ " E n abríl d e 2 0 0 8 ,
l a S E C concluyó s u investigación s o b r e l a s a c t i v i d a d e s
d e l c h a t e n línea d e M a c k e y y n o tomó m e d i d a a l g u n a
c o n t r a él n i c o n t r a W h o l e F o o d s .
O t r o i n c i d e n t e q u e desató u n a únportante polémica
f u e e l b l o g . autoría d e M a c k e y , t i t u l a d o " W l i o l e F o o d s ,
W i l d O a t s y l a F T C " q u e apareció e n e l s i t i o w e b d e l a
compañía e l 1 9 d e j u n i o d e 2 0 0 7 . M a c k e y , q u e s e oponía
A n d r e w M a r t i n , " W h o l e F o o d s E x e c u t i v e U s e d A l i a s " , New York
Times. 1 2 d e Julio d e 2 0 0 7 . http;//www.nytimes.com/2001/07/12/
business/12foods.html. c o n s u l t a d o e l 7 d e a b r i l d e 2 0 0 8 .
Boletín d e p i ' c n s a d e l a c o m p a ñ í a . 5 d e o c t u b r e d e 2 0 0 7 . . -
decididamente a los argumentos con los que l a Federal
Trade C o m m i s s i o n trataba de impedir que W h o l e Foods
a d q u i r i e r a W i l d O a t s , dedicó e l b l o g a p r e s e n t a r a c t u a -
l i z a c i o n e s e información r e s p e c t o d e l a s a c t u a c i o n e s d e
l a F T C y a d e f e n d e r p o r qué s e debía d a r l u z v e r d e a l a
adquisición d e W i l d O a t s M a r k e t p o r p a r t e d e s u c o m -
pañía. M a c k e y explicó s u f u n d a m e n t o e n e l b l o g :
E l m e n s a j e d e m i b l o g p r e s e n t a u n a visión d e t a l l a d a d e l
p r o c e s o d e l a t o m a d e decisión d e W h o l e F o o d s Mar-
k e t r e s p e c t o d e l a f u s i ó n . a,sí c o m o d e l a e x p e r i e n c i a d e
n u e s t r a compañía e n l a interacción c o n e l p e r s o n a l d e l a
F T C a s i g n a d o a e s t a fusión. E . x p l i c o porqué p i e n s o q u e ,
a l a f e c h a , l a F T C n o h ah e c h o s u t a r e a d e b i d a m e n t e , e n
especial dadas las declaraciones presentadas e ns u queja
respecto d e los precios, l a calidad y los niveles d e servi-
c i o . T a m b i é n p r e s e n t o u n v i s t a z o d e l a s tácticas d e presión
utilizadas contra W h o l e Foods M a r k e t por esa entidad
que es financiada con dinero d e los contribuyentes. P o r
ú h i m o , e n m i sección F A Q , r e s p o n d o a m u c h a s d e l a s
preguntas q u e diversos M i e m b r o s del E q u i p o plantean,
t o m a d a s t a n t o d el o s m e d i o s c o m o d el o s ginipos d e i n t e -
rés d e l a c o m p a ñ í a . C o m o d i j i m o s a n t e s , l a i n t e n c i ó n d e
l a compañía e s s e r t a n t r a n s p a r e n t e c o m o s e a p o s i b l e a l o
l a r g o d et o d o este p r o c e s o legal, y este m e n s a j e e n e l b l o g
es m i p r i m e r e s f u e r z o p o r p r o p o r c i o n a r d e t a l l e s p a r a l a
transparencia.
E l b l o g d e M a c k e y incluía l o s s i g u i e n t e s títulos:
¿Por qué W h o l e F o o d s M a r k e t q u i e r e c o m p r a r a
W i l d Oats?
Objeciones de W h o l e Foods M a r k e t a l a investiga-
ción d e l a F T C
L o q u e a f i r m a l a F T C e n sus objeciones para la
fusión
• F A Q
L o s críticos d e l b l o g d e M a c k e y decían q u e n o e r a
c o r r e c t o q u e u n d i r e c t o r g e n e r a l v e n t i l a r a públicamente
l a posición d e l a compañía, q u e t o m a r a e l a s u n t o c o n l a
F T C y d e f e n d i e r a e l c a s o d e l a compañía d i c i e n d o p o r -
qué s e debería p e r m i t i r q u e s e d i e r a l a adquisición. A l g u -
n o s críticos o p i n a b a n q u e . p o r l o m e n o s , e l t o n o d e l b l o g
n o debía s e r t a n d u r o . ' ' C u a n d o e l 1 7 d e j u h o d e 2 0 0 7 l a
S E C anunció q u e investigaría l a s n o t a s p u b l i c a d a s e n e l
tablero de mensajes financieros p o r J o h n M a c k e y , éste
n o publicó más m e n s a j e s e n e l b l o g q u e h a b l a r a n d e l a s
a c c i o n e s d e l a F T C p a r a t r a t a r d e i m p e d i r l a adquisición
de W i l d Oats.
Según n o t a p u b l i c a d a e l 1.1 d e j u l i o d e 2 0 0 7 a l t a b l e r o d e m e n s a j e s
d e Business Week. http://www.businessweek.com/careers/manage-
mentiq/arch¡ves/2007/07/who_advises.joh.html, c o n s u l t a d o e l 2 6
de m a r z o de 2010.
 C a s o 1 W h o l e F o o d s M a r k e t e n e l 2 0 1 0 : visión, v a l o r e s e s e n c i a l e s y e s t r a t e g i a
Desempeño f i n a n c i e r o d e W h o l e
Foods Market •— • • • • '
Desde 1991,W h o l e Foods M a r k e t fue rentable todos los
años m e n o s e l 2 0 0 0 , c u a n d o reportó u n a pérdida n e t a d e
8 . 5 m i l l o n e s d e dólares d e b i d o a q u e dejó d e c o n t a r c o n
NatureSmart, su negocio de u nsuplemento nutritivo, y
d e l a s pérdidas r e g i s t r a d a s e n d o s e m p r e s a s p u n t o . c o m
a f i l i a d a s , e n l a s c u a l e s W h o l e F o o d s p o s e i a u n interés
m i n o r i t a r i o . N o o b s t a n t e , l a compañía volvió a s e r r e n -
t a b l e rápidamente, y l a s g a n a n c i a s a u m e n t a r o n d e 6 7 . 8
m i l l o n e s d e dólares e n e l e j e r c i c i o fiscal d e 2 0 0 1 a u n
máximo d e 2 0 3 . 8 m i l l o n e s d e dólares e n e l e j e r c i c i o d e
2006. A pesar de que los ingresos de W h o l e F o o d s pasa-
r o n d e 5 6 0 0 m i l l o n e s d e dólares e n e l e j e r c i c i o d e 2 0 0 6 a
8 m i l m i l l o n e s e n el ejercicio de 2009, l arentabilidad fue
a f e c t a d a p o r u n a combinación d e t r e s f a c t o r e s :
1. L o s costos crecientes asociados a l a a p e r t u r a de u n
número m a y o r d e t i e n d a s n u e v a s ( m u c h a s d e e l l a s
además más g r a n d e s , l o c u a l i m p l i c a b a también c o s -
t o s más a l t o s p r e v i o s a l a a p e r t u r a ) e n 2 0 0 7 y 2 0 0 8 .
2. L o s g a s t o s a s o c i a d o s a l a adquisición d e W i l d O a t s
en 2007 y a tratar d e hacer q u e sus tiendas fue-
ran rentables e n 2008. E le n d e u d a m i e n t o adicional
p a r a financiar l a adquisición d e W i l d O a t s elevó e l
g a s t o d e i n t e r e s e s d e sólo 3 2 m i l dólares e n e l e j e r -
cicio de 2007 a 36.5 m i l l o n e s e n elejercicio de 2008.
L o s c o s t o s d e l a reubicación, e l c i e n - e y e l final d e
arrendamientos de algunas tiendas ( m u c h o s de ellos
relacionados directamente con las tiendas de W i l d
O a t s ) s e disparó d e 5.3 m i l l o n e s d e dólares e n e l e j e r -
c i c i o d e 2 0 0 6 a 1 0 . 9 m i l l o n e s e n e l e j e r c i c i o fiscal d e
2 0 0 7 y a 3 6 . 5 m i l l o n e s d e dólares e n e l e j e r c i c i o d e
2008.
3. L a r e p e n t i n a y p r o f u n d a recesión económica d e
2 0 0 8 - 2 0 0 9 q u e c o n d u j o a u n a caída e n l a s v e n t a s
semanales p r o m e d i o d e las tiendas W h o l e F o o d s .
L a u t i l i d a d n e t a d e W h o l e F o o d s cayó a 1 8 2 . 7 m i l l o -
n e s d e dólares e n e l e j e r c i c i o d e 2 0 0 7 y a 1 1 4 . 5 m i l l o n e s
en e l ejercicio de 2008 antes de recuperarse ligeramente
a 1 1 8 . 8 m i l l o n e s e n e l e j e r c i c i o d e 2 0 0 9 . L a s figuras 9 , 1 0
y 11 presentan los estados de operaciones, los balances
g e n e r a l e s c o n s o l i d a d o s y a l g u n o s d a t o s d e l flujo d e c a j a
r e c i e n t e s d e l a compañía.
W h o l e F o o d s r e g i s t r a b a flujos d e e f e c t i v o m u y f u e r -
t e s d e s u s o p e r a c i o n e s a n t e s d e l a adquisición d e W i l d
O a t s , l o c u a l l e permitió financiar s u s r e q u e r i m i e n t o s
de c a p i t a l ( p r i n c i p a l m e n t e p a r a e l d e s a r r o l l o d e tien-
d a s n u e v a s y l a reubicación d e o t r a s ) y n o c o n t r a e r u n
endeudamiento m u y grande, o ninguno, a largo plazo.
L a compañía empezó a p a g a r d i v i d e n d o s e n e n e r o
d e 2 0 0 4 , elevándolos v a r i a s v e c e s , y p a g a n d o u n d i v i -
d e n d o e s p e c i a l d e 1 . 6 0 dólares p o r acción e n e l e j e r c i -
C-29
c i o d e 2 0 0 6 . S i n e m b a r g o , l a adquisición d e W i l d O a t s
disparó u n a reducción d e l flujo d e e f e c t i v o . A e f e c t o
de a y u d a r a l financiamiento d e l a adquisición d e W i l d
Oats y de seguir abriendo tiendas nuevas a paso veloz,
W h o l e F o o d s contrató u n a d e u d a a l a r g o p l a z o p o r más
d e 7 0 0 m i l l o n e s d e dólares y negoció u n a línea d e cré-
d i t o r e n o v a b l e p o r 2 5 0 m i l l o n e s d e dólares c o n s u s b a n -
c o s d u r a n t e e l último t r i m e s t r e d e l e j e r c i c i o d e 2 0 0 7 ; l a
línea d e crédito r e n o v a b l e f u e a u m e n t a d a más a d e l a n t e
a 3 5 0 m i l l o n e s d e dólares. A l i n i c i o d e l e j e r c i c i o d e 2 0 0 9 ,
e l c o n s e j o d e administración d e l a compañía suspendió
el p a g o d e d i v i d e n d o s e n las acciones c o m u n e s p a r a u n
futuro previsible.
E n n o v i e m b r e - d i c i e m b r e de 2008 (el p r i m e r t r i m e s -
t r e d e l e j e r c i c i o fiscal d e 2 0 0 9 d e W h o l c F o o d s ) , l a e s c a -
sez d e e f e c t i v o e r a t a n s e v e r a q u e W h o l e F o o d s negoció
l a emisión d e 4 2 5 m i l a c c i o n e s p r e f e r e n t e s a L e o n a r d
G r e e n & P a r t n e r s p o r u n o s 4 1 3 . 1 m i l l o n e s d e dólares,
n e t o d e c o s t o s p o r c i e r r e y emisión d e 1 1 . 9 m i l l o n e s d e
dólares. L a s a c c i o n e s p r e f e r e n t e s requerían e l p a g o d e u n
d i v i d e n d o a n u a l d e 8 . 0 % e incluían u n a previsión q u e
restringía l a c a p a c i d a d d e W h o l e F o o d s p a r a p a g a r d i v i -
d e n d o s en e f e c t i v o sobre sus acciones c o m u n e s s i n e l c o n -
s e n t i m i e n t o p r e v i o d e l o s t e n e d o r e s d e l a mayoría d e l a s
acciones preferentes. D o s socios de L e o n a r d G r e e n fue-
r o n e l e c t o s más a d e l a n t e p a r a f o r m a r p a r t e d e l c o n s e j o
d e administración d e W h o l e F o o d s . E l c o n t r a t o también
d a b a a L e o n a r d G r e e n l a opción d e c o n v e r t i r u n i d a d e s
de sus acciones preferentes a u n i d a d e s d e acciones c o m u -
nes d e W h o l e F o o d s e n c u a l q u i e r m o m e n t o antes del 2 7
d e n o v i e m b r e d e 2 0 0 9 ( l a f e c h a más t e m p r a n a e n l a q u e
W h o l e F o o d s podía o p t a r p o r r e s c a t a r 4 2 5 m i l u n i d a d e s
de acciones preferentes). E l 2 3 d e o c t u b r e d e 2009, d a d a
l a v e l o z recuperación d e l flujo d e c a j a i n t e r n o d e l a s o p e -
r a c i o n e s , W h o l e F o o d s anunció s u intención d e r e s c a t a r e l
t o t a l d e las 4 2 5 m i l acciones preferentes e l 2 7 d e n o v i e m -
b r e d e 2 0 0 9 . A continuación, L e o n a r d G r e e n & P a r t n e r s
ejerció s u opción d e conversión y recibió 2 9 . 7 m i l l o n e s d e
unidades de acciones c o m u n e s de W h o l e F o o d s a c a m -
b i o d e s u s 4 2 5 m i l a c c i o n e s p r e f e r e n t e s , l o c u a l disparó e l
número t o t a l d e a c c i o n e s c o m u n e s e n circulación a u n o s
1 7 0 . 3 m i l l o n e s d e u n i d a d e s . C u a n d o se registró l a c o n v e r -
sión e l p r e c i o d e l a s a c c i o n e s c o m u n e s d e W h o l e F o o d s
e r a d e l o r d e n d e 2 5 . 9 0 dólares, l o c u a l colocó e l v a l o r
d e l a conversión p a r a L e o n a r d G r e e n & P a r t n e r s e n
u n v a l o r d e l o r d e n d e 7 7 0 m i l l o n e s d e dólares, m u y p o r
e n c i m a d e l v a l o r d e r e s c a t e d e 4 2 5 m i l l o n e s d e dólares
d e l a s a c c i o n e s p r e f e r e n t e s . E n razón d e l a conversión
a acciones comunes, W h o l e F o o d s n o t u v o q u e utilizar
e f e c t i v o p a r a a m o r t i z a r l o s 4 2 5 m i l l o n e s d e dólares d e
las acciones preferentes.
Los cambios de estrategia realizados p o r W h o l e
F o o d s a l i n i c i o d e l e j e r c i c i o fiscal d e l 2 0 0 9 — e n p a r t i -
c u l a r l a contención d e c o s t o s y l a s i n i c i a t i v a s p a r a l o s
C-30 Parte 2 C a s o s s o b r e l a elaboración y l a ejecución d e e s t r a t e g i a s

Figura 9 Estado de operaciones de Whole Foods Market, ejercicios

f i s c a l e s 2005-2009 (miles de dólares)

Ejercirio
fiscal
w
2r-07

Ventas $8 031 620 $7 953 912 $6 591 773 $5 607 376 $4 701 289
C o s t o d e v e n t a s y c o s t o s d e ocupación 5 277 310 5 247 207 4 295 170 3 647 734 3 052 184
Utilidad bruta 2 754 310 2 706 705 2 296 603 1 959 642 1 649 105
Gastos directos de tiendas 2 145 809 2 107 940 1 711 2 2 9 1 421 968 1 223 473
Aportación d e l a s t i e n d a s 608 501 598 765 585 374 537 674 425 632
Gastos generales y administrativos 243 749 270 428 217 743 181 2 4 4 158 8 6 4
C o s t o s d e reubicación y p r e a p e r t u r a 80 403 92 099 70180 37 421 37 035
Utilidad antes d egastos financieros 284 349 236 238 297 451 319 009 229 733
e impuestos s/la renta ( U A F I R )
Gastos financieros (36 856) (36 416) (4 2 0 8 ) (32) (2 2 2 3 )
Inversiones y otros ingresos 3 449 6 697 11 3 2 4 20 736 9 623
Ingresos antes d eimpuestos sobre l a renta 250 942 206 519 304 567 339 713 237 133
(ÜAIR)
Impuestos sobre larenta ( I S R ) 104 138 91 9 9 5 121 8 2 7 135 885 100 7 8 2
Utilidad neta $ 146 804 $ 114 5 2 4 $ 182 740 $ 203 828 $ 136 351
U t i l i d a d p o r acción $0.85 $0.82 $1.30 $1.46 S1.05
P r o m e d i o p o n d e r a d o d ea c c i o n e s
e n circulación 140 4 1 4 139 8 8 6 140 0 8 8 139 3 2 8 130 0 9 0
U t i l i d a d p o r acción d i l u i d a $0.85 $0.82 $1,29 $1.41 $0.99
Promedio ponderadod e acciones
e n circulación s o b r e b a s e d i l u i d a 140 4 1 4 140 011 141 8 3 6 145 082 139 9 5 0
D i v i d e n d o s p o r acción — $0.60 $0.87 $2.45 $0.47

Nota: E l c i e r r e d e l e j e r c i c i o f i s c a l d e 2 0 0 9 e s e l último d o m i n g o d e sepíiennbre.

Fuente: W h o l e F o o d s M a r k e t , 10-K report, 2 0 0 9 , p. 2 4 .

p r e c i o s d e v a l o r — a y u d a r o n a p r o d u c i r ñujos d e e f e c - 2 0 1 0 . A l 3 1 d e d i c i e m b r e d e 2 0 0 9 , l a compañía elevó más

tivo m u y fuertes de las operaciones p o r 587.7 inillones
d e dólares p a r a e l e j e r c i c i o d e l 2 0 0 9 , c i f r a m u y s u p e r i o r a
los 335 m i l l o n e s del ejercicio d e 2008 y los 391.5 m i l l o n e s
d e l e j e r c i c i o d e 2 0 0 7 . E s t o permitió q u e W h o l e F o o d s
financiara internamente los costos de desarrollo de sus
t i e n d a s n u e v a s ( 2 4 8 m i l l o n e s d e dólares) y o t r o s p r o y e c -
t o s d e c a p i t a l ( 6 6 . 6 m i l l o n e s d e dólares). L o s flujos d e
efectivo bastaron para reducir el total del endeudamiento
d e l a compañía a l a r g o p l a z o e n 1 9 0 m i l l o n e s d e dólares
y para incrementar e l efectivo y su equivalente a 430.1
m i l l o n e s ( f r e n t e a sólo 3 0 . 5 m i l l o n e s a l c i e r r e d e l e j e r -
c i c i o d e l 2 0 0 8 ) . L a administración manifestó c o n f i a n z a
e n p o d e r c u b r i r l a d e u d a a l a r g o p l a z o q u e vencería e n
el 2012. Se esperaba q u e e l gasto d e capital durante e l
ejercicio d e l2010 fuera d e lo r d e n d e 350-400 m i l l o n e s
d e dólares, d e l o s c u a l e s a l r e d e d o r d e 6 5 % sería p a r a e l
desarrollo d e tiendas nuevas. E nm a r z o d e 2010, W h o l e
F o o d s anunció q u e p r o n o s t i c a b a g a n a n c i a s d i l u i d a s p o r
acción d e e n t r e 1 . 2 0 y 1.25 dólares p a r a e l e j e r c i c i o d e l
su efectivo e inversiones a corto plazo a 569.6 millones
d e dólares y e l e n d e u d a m i e n t o t o t a l e r a d e 7 3 4 . 1 m i l l o -
n e s d e dólares.
LOS COMPETIDORES
E l n e g o c i o d e l a s v e n t a s d e a l i m e n t o s a l d e t a l l e está m u y
competido. E l grado de competencia que afronta W h o l e
F o o d s varía d e u n a l o c a l i d a d a o t r a y , e n c i e r t a m e d i d a ,
de u n a t i e n d a a o t r a e n u n a l o c a l i d a d d a d a , d e p e n d i e n d o
de l a p r o x i m i d a d d e las t i e n d a s d e sus d o s c o m p e t i d o r e s
más c e r c a n o s e n e l s e g m e n t o d e l o s a l i m e n t o s n a t u r a l e s y
orgánicos d e l s e c t o r d e l a s v e n t a s m i n o r i s t a s d e a l i m e n -
t o s : F r e s h M a r k e t y T r a d e r Joe's. O t r o s c o m p e t i d o r e s
e r a n s u p e r m e r c a d o s c o n v e n c i o n a l e s , pequeñas c a d e n a s
d e m i n o r i s t a s i n d e p e n d i e n t e s l o c a l e s q u e vendían a l i -
m e n t o s n a t u r a l e s y s a l u d a b l e s , así c o m o s u p e r m e r c a d o s
Boletín d e p r e n s a d e l a compañía. 16 d e f e b r e r o d e l 2 0 1 0 . p . 1
 Caso 1 W h o l e F o o d s M a r k e t e n e l 2 0 1 0 : visión, v a l o r e s e s e n c i a l e s y e s t r a t e g i a C-31

Figúralo B a l a n c e general consolidado de Whole Foods Market,

ejercicios f i s c a l e s 2008-2009 (miles de dólares) w ^ >; ,

Activo
Activo circulante:
Efectivo y equivalentes $ 430 130 $ 30 534

Efectivo restringido ( n o equivalente) 71 0 2 3 617

Cuentas por cobrar 104 731 115 4 2 4
I n v e n t a r i o s d e mercancía 310 602 327 452
Impuestos diferidos sobre la renta 87 757 80 429
Gastos prepagados y otros activos circulantes 51 137 68 150

Total d e activo circulante 1 055 380 622 606

I n m u e b l e s y e q u i p o n e t o d e l a depreciación y amortización a c u m u l a d a 1 897 853 1 900117
Crédito m e r c a n t i l 658 254 659 559
A c t i v o i n t a n g i b l e n e t o d e l a amortización a c u m u l a d a 73 035 78 499
I m p u e s t o s s o b r e l arenta diferidos 91 0 0 0 109 0 0 2
Otros activos 7 866 10 9 5 3

Total d e activo $3 783 388 $3 380 736

P a s i v o y capital c o n t a b l e
Pasivo circulante:

Vencimiento a corto plazo d epasivos y a r r e n d a m i e n t o s a largo $ 3 8 9 $ 3 8 0

Cuentas por pagar 189 597 183 134

Salarios devengados, bonos y otras prestaciones debidas a miembros del equipo 207 983 196 2 3 3

Dividendos por pagar 8 217 —

Otros pasivos circulantes 277 838 286 430

Total d epasivo circulante 684 024 666 177

D e u d a a largo plazo y obligaciones y arrendamiento a largo plazo 738 848 928 790

Pasivos diferidos y d e arrendamiento 250 326 199 6 3 5

o t r o s pasivos a largo plazo 69 262 80110

Total d e pasivo 1 742 460 1 874 712

A c c i o n e s p r e f e r e n t e s r e s c a t a b l e s S e r i e A , 0 . 0 1 dólares v a l o r p a r , 4 2 5 y n o
a u t o r i z a d a s , e m i t i d a s y e n circulación e n 2 0 0 9 y 2 0 0 8 , r e s p e c t i v a m e n t e 413 052 —
Capital d e accionistas:

A c c i o n e s c o m u n e s , s i n v a l o r p a r , 3 0 0 m i l a c c i o n e s a u t o r i z a d a s ; 1 4 0 542 y 1 4 0 2 8 6
a c c i o n e s e m i t i d a s y e n circulación e n 2 0 0 9 y 2 0 0 8 , r e s p e c t i v a m e n t e 1 283 028 1 2 6 6 141
o t r o s g a n a n c i a s a c u m u l a d a s (pérdida) (13 367) 422

Utilidades retenidas 358 215 239 461

Total d ecapital contable 1 627 876 1 506 024

Otras responsabilidades y contingencias

T o t a l de p a s i v o y c a p i t a l c o n t a b l e $3 783 388 $3 380 736

Fuente: W h o l e F o o d s M a r k e t , 10-K report, 2 0 0 9 , p. 4 0 .

C-32 Parte 2 C a s o s s o b r e i a elaboración y l a ejecución d e e s t r a t e g i a s

F i g u r a 11 D a t o s seleccionados del flujo de efectivo de Whole Foods Market,

ejercicios f i s c a l e s 2007-2009 (miles de dólares)

_
Flujo d e efectivo proveniente d e o p e r a c i o n e s S 587 721 S 334 992 $ 391 486
Flujo d e efectivo por a c t i v i d a d e s d e inversión

C o s t o s d edesarrollo d en u e v a s tiendas (247 999) (357 520) (388 759)

O t r o s p a g o s d e adquisición d e p l a n t a y e q u i p o (66 616) (171 9 5 2 ) (135 772)

C o m p r a d e v a l o r e s bursátiles — (194 316) (277 283)

V e n t a d ev a l o r e s d i s p o n i b l e s p a r a la v e n t a — 194 316 475 625

P a g o p o r adquisición d e e m p r e s a n e t o d e e f e c t i v o
obtenido — (5 4 8 0 ) (596 236)

I n g r e s o s n e t o s p o r desinversión d e a c t i v o s — 163 9 1 3 —
otras partidas 32 595 (36 167) 32 595
Efectivo neto utilizado e n a c t i v i d a d e s d e inversión $(386 283) $(372 721) $(890 373)
F l u j o d e efectivo d e o p e r a c i o n e s d e f i n a n c i a m i e n t o
Dividendos pagados — $(109 072) $ (96 742)
Emisión d e a c c i o n e s comunes 4 286 18 019 54 383
C o m p r a d e a c c i o n e s e n tesorería — — (99 997)
Beneficio fiscal p o r ejercicio d el ac o m p r a relacionado 42 5 686 12 8 3 9
c o n l a d e opción a a c c i o n e s d e m i e m b r o s d e l e q u i p o

I n g r e s o n e t o d e a c c i o n e s p r e f e r e n t e s p o r emisión 413 042 — —

I n g r e s o p o r préstamo a l a r g o p l a z o 123 0 0 0 317 000 717 000
P a g o s d ed e u d a y a r r e n d a m i e n t o a largo plazo (318 370) (161 151) (93 360)

Efectivo neto p r o d u c i d o (o u t i l i z a d o ) por

actividades financieras $ 199 455 $ (69 830) $ 494 123
O t r o s d a t o s del flujo d e efectivo

S a l d o inicial d eefectivo y s u e q u i v a l e n t e $ 30 534 — $ 2 252

S a l d o final d eefectivo y s u equivalente 430 130 30 534 —

C a m b i o neto e n efectivo y equivalente d e efectivo 399 596 30 534 (2 2 5 2 )

Intereses pagados 43 685 36 155 4 561

Impuestos estatales y federales pagados 69 701 118 366 152 626

Fuente: W h o l e F o o d s M a r k e t , 10-K report, 2 0 0 9 , p. 4 3 .

nacionales y regionales dentro d e l terreno estadouni- p o r q u e a y u d a n a c u m p l i r l a misión d e l a compañía e n

dense de los cuales algunos llevaban u n a creciente varie-
d a d d e a l i m e n t o s n a t u r a l e s y orgánicos. W h o l e F o o d s
también se enfrentó a l a c o m p e t e n c i a e n a l g u n a s p a r t e s
de s u l i n e a d e p r o d u c t o s e n tiendas d e a b a r r o t e s espe-
c i a l i z a d a s ( q u e o f r e c e n p r o d u c t o s d e delicatessen d e
l u j o y a l i m e n t o s p r e p a r a d o s ) , l o s pequeños c o m e r c i o s
de a l i m e n t o s n a t u r a l e s y l o s m i n o r i s t a s d e v i t a m i n a s
y suplementos nutricionales. L o s ejecutivos de W h o l e
F o o d s c o m e n t a n q u e p a r a l a compañía e r a b u e n o q u e
los supermercados convencionales ofrecieran a l i m e n t o s
n a t u r a l e s y orgánicos p o r d o s r a z o n e s : e n p r i m e r l u g a r ,
c u a n t o a m e j o r a r l a salud y e l bienestar de l a gente y
el planeta, y e n segundo l u g a r p o r q u e a y u d a n a crear
nuevos clientes para W h o l e F o o d s c u a n d o l a experiencia
q u e l e s p r o p o r c i o n a n a b r e l a s p u e r t a s d e l a compañía.
A f i r m a n q u e a m e d i d a q u e u n número m a y o r d e p e r s o -
n a s t e n g a c o n t a c t o c o n p r o d u c t o s n a t u r a l e s y orgánicos,
t a n t o m a y o r será l a p r o b a b i l i d a d d e q u e s e c o n v i e r t a n
e n c l i e n t e s d e W h o l e F o o d s p o r q u e éste e s e l líder e n l a
categoría d e p r o d u c t o s orgánicos y n a t u r a l e s , q u e o f r e c e
l a v a r i e d a d más a m p h a a p r e c i o s c o m p e t i t i v o s y b r i n d a
e l s e r v i c i o más i n f o r m a d o a s u s c l i e n t e s .
 Caso 1 W h o l e F o o d s M a r k e t e n e l 2 0 1 0 : visión, v a l o r e s e s e n c i a l e s y e s t r a t e g i a
Fresh Narket ---- - ^ • -'•
Fresh Market, c o ndomiciho en Greensboro, CaroHna
d e l N o r t e , e s u n a c a d e n a d e 9 4 t i e n d a s p r o p i e d a d d e mía
s o l a f a m i l i a y o p e r a e n 18 estados d e l sudeste, e l oeste
m e d i o , l a c o s t a m e d i a d e l Atlántico y e l n o r e s t e d e E s t a -
dos Unidos. Fresh M a r k e t fuefundada p o rR a y Bcrry,
ex vicepresidente de S o u t h l a n d C o r p o r a t i o n , donde era
responsable de unas 3 600 tiendas 7-Eleven, y l a pri-
m e r a d e s u s t i e n d a s q u e abrió l a s p u e r t a s f u e e n 1 9 8 2 .
en Greensboro. E lconcepto de Berry e r a desarrollar
u n a pequeña t i e n d a d e v e c i n d a r i o c o n l a sensación y e l
m e d i o ambiente de u n mercado abierto estilo europeo,
q u e se o r i e n t a r a a l o s s e r v i c i o s y s e c o n c e n t r a r a e n b i e -
nes perecederos ( p a r t i c u l a r m e n t e frutas y verduras fres-
cas, c a r n e s , p e s c a d o s y m a r i s c o s e x h i b i d o s e n v i t r i n a s
refrigeradas). T o d o s los bienes muebles y los exhibidores
fueron c o m p r a d o s d e segunda m a n o porcjue l a tienda
f u e financiada e n t e r a m e n t e c o n a h o r r o s d e l a f a m i l i a .
L a t i e n d a d e G r e e n s b o r o , q u e tenía iluminación t e n u e
y música clásica d e f o n d o , f u e u n éxito c o n l o s c l i e n t e s y
B e r r y empezó a a b r i r t i e n d a s s i m i l a r e s e n o t r o s l u g a r e s .
E n el periodo de 1982-2000, los ingresos de Fresh M a r -
ket p o rconcepto de ventas crecieron a u n atasa c o m -
p u e s t a d e 2 5 . 2 % , p a r a l l e g a r a 1 9 3 m i l l o n e s d e dólares
en el 2000; los ingresos del 2009 fueron del orden de 655
m i l l o n e s . L a compañía tenía c e r c a d e 7 m i l e m p l e a d o s a
p r i n c i p i o s d e 2 0 1 0 . L a administración p r o y e c t a b a a b r i r
e n t r e 9 y 1 2 t i e n d a s a l año, expandiéndose g r a d u a l m e n t e
h a c i a más e s t a d o s . L a expansión e r a financiada c o n e l
flujo d e e f e c f i v o i n t e r n o y c o n créditos b a n c a r i o s . L o s
d a t o s financieros n o están d i s p o n i b l e s p o r q u e l a c o m -
pañía e s p r o p i e d a d p r i v a d a , p e r o s e p e n s a b a q u e l a r e n -
t a b i h d a d d e F r e s h M a r k e t se e n c u e n t r a p o r e n c i m a d e l
p r o m e d i o d e l sector.
L a s t i e n d a s d e F r e s h M a r k e t n o r m a l m e n t e se u b i -
can d e n t r o del r a n g o d e 18m i l y 2 5 m i l pies cuadrados
y se l o c a h z a n e n l a s z o n a s c o m e r c i a l e s , c e r c a d e l o s r e s i -
d e n t e s d e a l t o s i n g r e s o s . L a s t i e n d a s más n u e v a s tenían
u n diseño a b i e r t o q u e r e c o r d a b a " e l e n c a n t o d e l v i e j o
m u n d o e u r o p e o , u n a sofisticación artística, u n a sensación
de establecimiento a l a a n t i g u a y u n a m b i e n t e acogedor
y g i ' a t o " . L a s l u c e s cálidas, l a música clásica d e f o n d o y
los azulejos d e c o l o r t e r r a c o t a hacen que las tiendas d e
F r e s h M a r k e t f u e r a n u n l u g a r más a c o g e d o r p a r a c o m -
p r a r q u e e l s u p e r m e r c a d o típico. L a línea d e p r o d u c t o s
d e F r e s h M a r k e t incluía c a r n e s , p e s c a d o s y m a r i s c o s . 4 0 0
p r o d u c t o s d e f r u t a s y v e r d u r a s f r e s c a s ( q u e incluían u n a
c r e c i e n t e v a r i e d a d d e p r o d u c t o s orgánicos, p r o d u c t o s d e
panadería f r e s c o s ( 3 0 p a n e s , 1 5 t a r t a s , p a s t e l e s , g a l l e t a s
y tartaletas de fruta), alimentos preparados y comidas
p a r a l l e v a r , 3 0 v a r i e d a d e s d e café, u n a pequeña v a r i e d a d
d e a b a r r o t e s y p r o d u c t o s lácteos, p r o d u c t o s a g r a n e l ,
200 variedades de quesos estadounidenses e hnportados,
artículos d e salchichonería ( i n c l u s i v e c a r n e s r o s t i z a d a s .
C-33
' sandwiches, t o r t a s , s o p a s y e m p a n a d a s ) , v i n o s y c e r v e z a s
y u n a pequeña v a r i e d a d d e l i b r o s d e c o c i n a , t a r j e t a s d e
regalo, canastas, tablas p a r a cortar y canastas de regalo.
E l énfasis está e n l a v a r i e d a d , l a f r e s c u r a y l a c a h d a d .
Además d e l a m b i e n t e a t r a c t i v o d e l a t i e n d a y e l
toque europeo de u nmercado delviejo m u n d o , Fresh
M a r k e t s e d i f e r e n c i a así m i s m o d e l a s t i e n d a s d e a l i m e n -
tos naturales y l o ssupermercados tradicionales con l o
q u e l a administración c o n s i d e r a u n s e r v i c i o e x c e l e n t e ,
exhibidores atractivos para las frutas y las verduras
f r e s c a s , l a s m u e s t r a s d e p r o d u c t o s lácteos ( i n c l u s o café
recién p r e p a r a d o p a r a l o s c o m p r a d o r e s ) y l o s artículos
de " l ab o u t i q u c d e abarrotes d e l u j o " , c o m o especias
m o l i d a s , c h o c o l a t e s e x t r a finos, b a g e l s HífeH difíciles d e
c o n s e g u i r p o r q u e venían d e l a c i u d a d d e N u e v a Y o r k , e l
pastel de queso F e r r a r a de N u e v a Y o r k , queso parme-
sano fresco m a r c a O r s i n i , agua e m b o t e l l a d a A c q u a della
M a d o n n a y u n a a m p l i a v a r i e d a d d e aceites d e o l i v a ,
m o s t a z a s , p r o d u c t o s a g r a n e l (granólas, n u e c e s , l e g u -
m i n o s a s , f r u t a s secas, especias y m e z c l a s p a r a b o t a n a s ) ,
v i n o s y cervezas. E n c a d a d e p a r t a m e n t o h a y c u a n d o
m e n o s u n e m p l e a d o d e l área q u e a y u d a a l o s c o m p r a d o -
res y r e s p o n d e a s u s p r e g u n t a s ; l a i d e a es q u e h a y a u n a
interacción e n t r e l o s e m p l e a d o s d e l a t i e n d a y l o s c o m -
pradores. D e vez e n c u a n d o , las tiendas ofrecen clases d e
cocina, catas d e v i n o y eventos de muestras d e a l i m e n t o s .
C a d a tienda de Fresh M a r k e t tiene u n a venta anual de
b a n q u e t a c o n e l propósito d e r e u n i r f o n d o s p a r a l a J u v e -
n i l e D i a b e t e s R e s e a r c h F o u n d a t i o n y e n ella se o f r e c e n
b e b i d a s g a s e o s a s , hot dogs y e x q u i s i t a s g a l l e t a s a c a m b i o
de u n d o n a t i v o .
Las tiendas tienen d e 75 a 100 empleados, l o cual
p r o d u c e c o s t o s l a b o r a l e s q u e s o n e n l a práctica e l d o b l e
de los d e l a s cadenas d e supermercados. E n l a m e d i d a
de l o posible, F r e s h M a r k e t p r o m u e v e y transfiere a per-
s o n a s d e l i n t e r i o r d e l a compañía; t o d o s l o s g e r e n t e s d e
l a s t i e n d a s f o r m a b a n p a r t e d e l a compañía a n t e s d e s e r
a s c e n d i d o s . Después d e 9 0 días, t o d o s l o s e m p l e a d o s d e
t i e m p o completo tienen derecho a inscribirse e n planes
d e s e g u r o q u e o f r e c e n c o b e r t u r a médica, m e d i c i n a s d e
patente, servicios dentales y d e l a vista, y seguro d e v i d a
y d e i n c a p a c i d a d ; l a c o b e r t u r a podía s e r e x t e n d i d a a l
cónyuge o a l a p a r e j a y a l o s niños. También h a y p l a -
n e s d e s e g u r o s médicos más b a r a t o s , c o n c o b e r t u r a d e
recetas y servicios dentales y d e l a vista, y u n seguro
de v i d a para los empleados nuevos y d e m e d i o t i e m p o .
Además, l a compañía t i e n e p r o g r a m a s d e b o n o s a n u a l e s
para todos los empleados, descuentos para los emplea-
dos de2 0 % sobre casi todos los productos, u n p r o g r a m a
de vacaciones anuales remuneradas, u n p l a n 401( k ) p a r a
l o c u a l l a compañía a p o r t a u n a c a n t i d a d e q u i v a l e n t e a
5 0 % ) d e l a contribución d e l o s e m p l e a d o s , u n p r o g r a m a
de a y u d a a los empleados y u n p r o g r a m a de cuentas de
gasto flexibles.
C-34 P a r t e 2 C a s o s s o b r e l a elaboración y l a ejecución d e e s t r a t e g i a s
Trader Joe's
F u n d a d a e n 1967, con domicilio e n Pasadena, Califor-
n i a , T r a d e r Joe's es u n a c a d e n a d e s u p e r m e r c a d o s espe-
c i a l i z a d o s c o n más d e 3 3 9 t i e n d a s e n 2 5 e s t a d o s y e n
W a s h i n g t o n , D . C . ; alrededor d e l a m i t a d d e sus tiendas
están e n C a l i f o r n i a . L a compañía t i e n e l a e s t r a t e g i a d e
n o dejar d e a b r i r tiendas adicionales. L a s ventas d e esta
compañía p r i v a d a r e g i s t r a r o n i m i n c r e m e n t o q u e pasó
d e l o r d e n d e 2 . 1 m i l miüones d e dólares e n 2 0 0 3 ( c o n 2 1 0
t i e n d a s ) a c e r c a d e 8 m i l m i l l o n e s e n 2 0 0 9 , más o m e n o s
la m i s m a cantidad de ventas q u eW h o l e Foods; Trader
J o e ' s ocupó e l l u g a r 2 1 e n l a l i s t a d e Sitpermarket News
d e 2 0 1 0 d e l o s 7 5 m i n o r i s t a s tnás i m p o r t a n t e s ( c o n b a s e
e n cálculos d e l a s v e n t a s d e 2 0 0 9 ) .
L a administración d e s c r i b e l a misión y l a a c t i v i d a d
d e l a compañía e n l o s términos s i g u i e n t e s :
L a misión d e T r a d e r Joe's es p r o p o r c i o n a r a n u e s t r o s
c l i e n t e s l o s m e j o r e s v a l o r e s e n a l i m e n t o s y bebidas, así
c o m o l a información n e c e s a r i a p a r a q u e t o m e n d e c i s i o -
nes d e c o m p r a i n f o r m a d o s . N u e s t r a e t i q u e t a a p a r e c e e n
más d e 2 m i l artículos d e a b a r r o t e s tínicos, t o d o s e l l o s a
v e r d a d e r o s p r e c i o s b a j o s t o d o s los días. N o s e s f o r z a m o s
p o r hacer buenas compras. N u e s t r o s c o m p r a d o r e s reco-
r r e n e l m u n d o e n b u s c a d e n u e v o s artículos y t r a b a j a m o s
c o n diversos proveedores que fabrican productos que nos
parecen interesantes, m u c h o s de ellos exclusivos de T r a -
d e r Joe's. T o d o s n u e s t r o s p r o d u c t o s d e m a r c a p r i v a d a
t i e n e n s u p r o p i o "ángulo", es decir, v e g e t a r i a n o s , K o s h e r ,
orgánicos o s i m p l e s y l l a n o s , y t o d o s tíeuen u n mínimo d e
ingredientes procesados.
L o s c l i e n t e s n o s d i c e n : "jJamás imaginé q u e c o m p r a r
a l i m e n t o s podía ser t a n d i v e r t i d o ! " A l g u n o s i n c l u s o n o s
l l a m a n "¡La casa d e l a s e m o c i o n e s b a r a t a s ! " N o s c o m -
place ser p a r t e d e n u e s t r o s v e c i n d a r i o s y p o d e r c o n o c e r
a n u e s t r o s chentes. E n qué o t r o l u g a r e n d o n d e c o m p r e
u s t e d e l d i r e c t o r g e n e r a l , D a n Bañe, u s a u n a l l a m a t i v a
camisa hawaiana.
N u e s t r o e q u i p o de degustación p r u e b a c a d a i m o de l o s
p r o d u c t o s antes de q u e l o c o m p r e m o s S i n o n o s gusta, n o l o
c o m p r a m o s . S i a l o s clientes n o les gusta, l o p u e d e n d e v o l v e r
y les r e e m b o l s a r e m o s su d i n e r o sin discutir.
N o s l i m i t a m o s a l n e g o c i o q u e c o n o c e m o s : ¡buenos
a l i m e n t o s a los mejores precios! E n la m e d i d a de l o posi-
ble c o m p r a m o s d i r e c t a m e n t e a n u e s t r o s p r o v e e d o r e s , e n
g r a n d e s volúmenes. S o m o s d u r o s n e g o c i a n d o y a d m i n i s -
t r a m o s nuestros costos c o n cuidado. Pagamos en efectivo
y p u n t u a l m e n t e , p o r l o cual a nuestros proveedores les
gusta hacer negocios c o n nosotros.
L o s m i e m b r o s d e l e q u i p o de T r a d e r Joe's s o n a m a -
bles, están b i e n i n f o r m a d o s y se s i e n t e n felices d e v e r a
sus Chentes. También e l l o s p r u e b a n n u e s t r o s p r o d u c t o s
p a r a p o d e r h a b l a r de e l l o s c o n l o s clientes. T o d a s n u e s t r a s
tiendas cocinan con regularidad productos nuevos e inte-
resantes p a r a q u e n u e s t r o s c l i e n t e s los p r u e b e n . ' ^
T r a d e r J o e ' s , www.traderjoes.com. c o n s u l t a d o e l 1 d e d i c i e m b r e d e
2005.
L o s p r e c i o s y l o s p r o d u c t o s q u e o f r e c e n varían u n
p o c o d e p e n d i e n d o d e l a z o n a y e l estado. N o h a y espe-
ciales d e la s e m a n a , c u p o n e s d e centavos d e descuento n i
descuentos de aparatosas promociones. L o s clientes pue-
d e n e s c o g e r d e u n a v a r i e d a d ecléctica, y u n p o c o d e l u j o ,
e n p r o d u c t o s d e panadería, a l i m e n t o s orgánicos, f r u t a s y
v e r d u r a s frescas, q u e s o s e s t a d o u n i d e n s e s e i m p o r t a d o s ,
c h o c o l a t e s y c a r a m e l o s gourmet, cafés, e n s a l a d a s f r e s -
cas, p l a t i l l o s s i n c a r n e y o t r o s p r o d u c t o s v e g e t a r i a n o s ,
a l i m e n t o s bajos e n grasas y carbohidratos, pescados y
m a r i s c o s congelados, platillos p a r a calentar y servir, car-
nes e m p a c a d a s , j u g o s , v i n o s y cervezas, botanas, barras
d e energía, v i t a m i n a s , n u e c e s y i n e z c l a s d e n u e c e s y
c u a l q u i e r o t r o p r o d u c t o exóticos q u e l o s c o m p r a d o r e s
d e l a compañía p u d i e s e n e n c o n t r a r . E n t r e 2 0 y 2 5 % d e
los p r o d u c t o s d e T r a d e r Joe's s o n i m p o r t a d o s . H a y m u y
pocos productos con n o m b r e de marca; alrededor de 2
m i l artículos l l e v a n l a e t i q u e t a d e T r a d e r J o e ' s y o t r a s
etiquetas extravagantes e n alimentos peculiares: T r a d e r
Jose's ( c o m i d a m e x i c a n a ) , T r a d e r M i n g ' s ( c o m i d a c h i n a ) ,
T r a d e r G i o t t o ' s ( c o m i d a i t a l i a n a ) , P i l g r i m Joe's (pes-
cados y m a r i s c o s ) , T r a d e r Jacques' (jabones franceses
i i T i p o r t a d o s ) , Joe's D i n e r ( a l g u n a s e n t r a d a s c o n g e l a d a s )
y J o e ' s K i d s ( c o m i d a p a r a niños); éstas r e p r e s e n t a b a n
a l r e d e d o r d e 7 0 % d e l t o t a l d e l a s v e n t a s . L o s artículos
c o n e l l o g o t i p o d e T r a d e r Joe's n o c o n t i e n e n s a b o r i z a n -
t e s a r t i f i c i a l e s , c o l o r e s , c o n s e r v a d o r e s , g r a s a s transgéni-
c a s , g l u t a m a t o monosódico n i i n g r e d i e n t e s m o d i f i c a d o s
genéticamente. E n t r e 1 0 y 1 5 artículos n u e v o s d e t e m -
p o r a d a , o q u e sólo s e c o m p r a n u n a v e z , s e i n t r o d u c e n
c a d a s e m a n a . L o s p r o d u c t o s q u e n o se v e n d e n b i e n se
a b a n d o n a b a n . T r a d e r Joe's es e l m i n o r i s t a e x c l u s i v o d e l
vino Charles Shaw. popularmente conocido c o m o " T w o
B u c k C h u c k " ( " B a l d e d e a d o s dólares") p o r s u p r e c i o
d e 1 . 9 9 dólares e n C a l i f o r n i a ( f u e r a d e C a l i f o r n i a e l p r e -
c i o l l e g a b a a 3 dólares d e b i d o a l o s i m p u e s t o s más a l t o s
s o b r e b e b i d a s alcohóhcas y c o s t o s d e t r a n s p o r t e ) . E n l o s
p r i m e r o s días, l a compañía s e construyó s o b r e s u v a s t a
variedad de vinos d e California y licores de alta grada-
ción; más a d e l a n t e , c u a n d o e l f u n d a d o r d e l a compañía
J o e C o u l o m b e s e percató q u e l a s t i e n d a s d e T r a d e r J o e ' s
atraían a p e r s o n a s c o n u n a l t o g r a d o d e e s t u d i o s e i n g r e -
s o s b a j o s , añadió artículos d e a h m e n t o s q u e s e vendían a
p r e c i o s b a j o s t o d o s l o s días.^*
L a s tiendas tienen espacios abiertos, a m p l i o s pasi-
llos, a t r a c t i v o s exhibidores, m u r o s d e placa d e cedro y
d e c o r a c i o n e s náuticas; l o s e m p l e a d o s ( m i e m b r o s d e l a
tripulación) u s a b a n c o l o r i d a s c a m i s a s h a w a i a n a s . D a d a
l a combinación d e p r e c i o s b a j o s , u n a m b i e n t e t i p o e m p o -
rio, variedades intrigantes y ser\'icio amable, los clientes
E n 1 9 7 7 , C o u l o m b e vendió l a compañía a T h e o A l b r e c h t , e l m u l t i -
m i l l o n a r i o alemán ( q u e después abriría u n fideicomiso p a r a compañía);
A l b r e c h t fue c o f u n d a d o r d e la cadena a l e m a n a d e supermercados .Aldi.
 Caso 1 W h o l e F o o d s M a r k e t e n e l 2 0 1 0 : visión, v a l o r e s e s e n c i a l e s y e s t r a t e g i a
c o n s i d e r a n q u e c o m p r a r e n T r a d e r Joe's e r a u n a expe-
r i e n c i a m u y a g r a d a b l e . L a compañía podía m a n t e n e r l o s
p r e c i o s d e s u s p r o d u c t o s únicos a t r a c t i v a m e n t e b a j o s
( e n relación c o n l o s d e W h o l e F o o d s y F r e s h M a r k e t )
porque: 1) l o s compradores siempre estaban e n busca
d e artículos exóticos q u e p u d i e s e n c o m p r a r c o n u n b u e n
d e s c u e n t o ( t o d o s l o s p r o d u c t o s debían p a s a r u n a p r u e b a
de gusto y u n a prueba de costo); 2 ) las ubicaciones y
l a decoración d e l a t i e n d a m e n o s c o s t o s a ; 3 ) l o s c o s t o s
l a b o r a l e s más b a j o s ( h a y m e n o s e m p l e a d o s p o r t i e n d a ) ;
4) las importantes ventas de marcas propias y 5) l o s
g r a n d e s volúmenes d e v e n t a s p o r p i e c u a d r a d o d e e s p a -
c i o d e t i e n d a ( s e d i c e q u e d e 1 1 3 2 dólares e n 2 0 0 3 ) . ^ - ' '
L o s m i e m b r o s d e l a tripulación d e T r a d e r J o e ' s r e c i -
b e n u n a b u e n a p a g a , se d i c e cjue l o s s a l a r i o s d e e s t a c o m -
pañía n o s i n d i c a l i z a d a s o n , e n p r o m e d i o , d e 2 1 dólares
p o r h o r a e n 2 0 0 4 ( f r e n t e a u n p r o m e d i o d e 1 7 . 9 0 dólares
p a g a d o s p o r las cadenas d e abarrotes sindicalizadas); l a
p a g a p a r a los supervisores es e n p r o m e d i o d e u n o s 4 0
m i l dólares e n s u p r i m e r año, y l o s e m p l e a d o s d e m e d i o
t i e m p o a l n i v e l d e i n g r e s o g a n a b a n e n t r e 8 y 1 2 dólares
p o r hora.-^'' S e c o n s i d e r a q u e e l p a q u e t e d e p r e s t a c i o n e s
p a r a l o s e m p l e a d o s es b a s t a n t e b u e n o e incluía u n p l a n
d e jubilación p a g a d o p o r l a compañía; u n d e s c u e n t o d e
1 0 % p a r a l o s e m p l e a d o s ; u n h o r a r i o l a b o r a l flexible; l a s
c a m i s a s d e T r a d e r Joe's g r a t i s ( q u e se r e q u i e r e n c o m o
atuendo para el trabajo); u n seguro de incapacidad; u n
p r o g r a m a d e a y u d a a l o s e m p l e a d o s ; s e g u r o s médico,
d e n t a l y d e l a v i s t a . L o s m i e i n b r o s d e l a tripulación d e
m e d i o t i e m p o t i e n e n d e r e c h o a l a c o b e r t u r a médica, d e n -
t a l y d e l a v i s t a s i cumplían c o n l o s r e q u i s i t o s p a r a s e r
candidatos; l a m a y o r parte de los m i e m b r o s de l a tripu-
lación c a h f i c a b a n después d e t r a b a j a r d o s o t r e s m e s e s .
L o s empleados de t i e m p o completo deben trabajar
entre 4 0 y 47.5 horas a l a semana y s o n supervisores.
L o s p u e s t o s d e t i e i n p o c o m p l e t o incluían t r e s n i v e l e s d e
supervisores que trabajan por h o r a (Noviciado, Especia-
lista y C o m e r c i a n t e ) y dos niveles de gerentes asalariados.
P r h n e r M a e s t r e ( g e r e n t e a s i s t e n t e d e t i e n d a ) y Capitán
(gerente de tienda). A l r e d e d o r de 8 0 % de los novicios d e
T r a d e r Joe's e m p e z a b a n a t r a b a j a r c o m o m i e m b r o s d e l a
tripulación d e m e d i o t i e m p o ; l a s p e r s o n a s d e f u e r a d e
l a compañía q u e tenían e x p e r i e n c i a sólida e n l a s v e n t a s
a l d e t a l l e / l o s a b a r r o t e s también s e c o n s i d e r a b a n p a r a
el puesto d e novicio (supervisor e n e n t r e n a m i e n t o ) . L a
compañía t i e n e u n p r o g r a m a d e capacitación d e a d m i -
nistración d e v e n t a s a l d e t a l l e diseñado p a r a l l e v a r a l o s
candidatos experimentados d e l nivel de novicios a l de
' T r a d e r J o e ' s : T h e T r e n d y A m e r i c a n C o u s i n " , Business Week, 2 0 d e
a b r i l d e 2 0 0 4 , www.businessweek.com, c o n s u l t a d o e l 2 9 d e m a r z o
de 2010.
" T h e A m e r i c a n W a y o f A l d i " , Deutsche Welle. 1 6 d e e n e r o d e 2 0 0 4 ,
www.dw-world.de, c o n s u l t a d o e l 2 9 d e m a r z o d e l 2 0 1 0 .
C-35
S e g u n d o M a e s t r e (gerente asistente) e n u n o s 15 meses.
Los empleados demedio tiempo trabajan hasta 40 horas
a la semana y n o supervisan a otros miembros de l a tri-
pulación; e l desempeño d e l o s m i e m b r o s d e l a t r i p u l a -
ción d e m e d i o t i e m p o s e r e v i s a d o s v e c e s a l año. T o d o s
los n o m b r a m i e n t o s d e Capitanes y P r i m e r o s M a e s t r e s
se d a n a l o s m i e m b r o s d e l a tripulación q u e y a e s t a b a n
e m p l e a d o s e n T r a d e r Joe's, i n c l u s i v e l o s e l e g i d o s p a r a las
t i e n d a s recién a b i e r t a s . C u a n d o s e a b r e u n a t i e n d a n u e v a ,
e l Capitán y e l P r i m e r M a e s t r e d e l a t i e n d a s o n l o s e n c a r -
g a d o s d e c o n t r a t a r a l o s m i e m b r o s d e l a tripulación.
Fresh & Easy Neighborhood Markets
E n 2007, una nueva cadena, Fresh & Easy N e i g h b o r h o o d
M a r k e t , surgió c o m o c o m p e t i d o r a e n e l s e g m e n t o d e l o s
a l i m e n t o s n a t u r a l e s y orgánicos e n e l s e c t o r d e l a s v e n t a s
de a l i m e n t o s a l m e n u d e o . F r e s h & E a s y es u n a s u b s i d i a -
r i a recién e s t a b l e c i d a d e T e s c o , e l c o l o s o británico d e l o s
supermercados y e l tercer m i n o r i s t a d e l m u n d o p o r s u
tamaño ( v e n t a s p o r 5 9 . 4 m i l m i l l o n e s d e h b r a s e s t e r l i n a s
p a r a e l e j e r c i c i o fiscal a l 2 3 d e f e b r e r o d e l 2 0 0 8 , e q u i v a -
l e n t e a u n o s 9 5 m i l m i l l o n e s d e dólares). A n t e s d e a b r i r l a s
p r i m e r a s 2 1 t i e n d a s e n P h o e n i x , T e s c o reahzó u n a a m p l i a
investigación d e 6 0 f a m i l i a s e s t a d o u n i d e n s e s y organizó
numerosos grupos de enfoque e n California para q u e
p r e s e n t a r a n c o m e n t a r i o s sobre los p r o t o t i p o s d e las tien-
d a s , después v i n i e r o n rápidamente o t r a s 3 8 t i e n d a s más
e n L a s V e g a s , S a n D i e g o y L o s Ángeles. A l g u n a s d e l a s
t i e n d a s se u b i c a n e n v e c i n d a r i o s d e i n g r e s o s b a j o s d e l
centro de l a ciudad, mientras q u eotras estaban j u n t o a
zonas residenciales d e ingreso m e d i a n o y alto. L a a m b i -
c i o s a e s t r a t e g i a d e c r e c i m i e n t o d e T e s c o requería a b r i r
establecimientos d e F r e s h & E a s y a u n r i t m o d e tres tien-
das p o r semana, c o n 200 tiendas abiertas para febrero
d e 2 0 0 9 y h a s t a 5 0 0 t i e n d a s p a r a e l 2 0 1 1 . L a compañía
abrió u n c e n t r o d e distribución d e 8 2 0 m i l p i e s c u a d r a d o s
(lo bastante grande para suministrar a unas 400 tiendas)
e n u n s u b u r b i o d e L o s Ángeles, e l c u a l u t i l i z a p a r a c r e a r
y empacar a l i m e n t o s preparados y p a r a abastecer a las
t i e n d a s d e l a z o n a ; s e p r o y e c t a b a t e n e r u n ahnacén p a r a
e l n o r t e d e C a l i f o r n i a c u a n d o l a expansión d e l a s t i e n d a s
avanzara hacia el norte.
E l c o n c e p t o d e F r e s h & E a s y requería q u e l a s t i e n -
das estuviesen e n lugares m u y accesibles d e los v e c i n d a -
rios, que t u v i e s e n u n o s 10 m i l pies c u a d r a d o de espacio
d e c o m p r a s ( a p r o x i m a d a m e n t e d e l m i s m o tamaño q u e
u n W a l g r e e n s p r o m e d i o ) , q u e l l e v a s e n u n o s 3 5 0 0 artícu-
l o s ( f r e n t e a l o s 6 0 m i l d e l s u p e r m e r c a d o típico) y q u e
t r a n s m i t i e s e n e l t e m a d e a l i m e n t o s f r e s c o s , s a n o s y fáci-
l e s d e p r e p a r a r , e n u n a m b i e n t e cómodo y a g r a d a b l e . L o s
p r o d u c t o s o f r e c i d o s i b a n d e s d e l o s gourmet h a s t a l o s d e
l a c a n a s t a básica, e incluían a l i m e n t o s orgánicos, f r u t a s
y v e r d u r a s , carnes, p e s c a d o s y aves, y u n a v a r i e d a d d e
a l i m e n t o s preparados y de p r o d u c t o s p a r a llevar, t o d o s
C-36 Parte 2 C a s o s s o b r e l a elaboración y l a ejecución d e e s t r a t e g i a s
e l l o s c o n l a intención d e t r a n s m i t i r e l t e m a d e f r e s c o s ,
s a n o s y fáciles d e p r e p a r a r . A l r e d e d o r d e 4 5 % d e l o s p r o -
ductos de los anaqueles eran productos con lamarca de
c a s a F r e s h & E a s y ; u n o d e l o s artículos d e m a r c a p r i -
v a d a q u e más s e v e n d e e s u n a b o t e l l a d e v i n o a u s t r a l i a n o
" B i g K a h u n a " d e F r e s h & E a s y q u e c u e s t a 1.99 dólares
( s e decía q u e l a i d e a e r a i m i t a r a l T w o - B u c k C h u c k d e
T r a d e r J o e ' s ) . " O t r a s características f u n d a m e n t a l e s d e
las tiendas F r e s h & E a s y son;
Precios bajos (entre 20 y 2 5 % p o r abajo d e los super-
mercados tradicionales y a l a p a r de los precios de
los supercentros de W a l m a r t ) .
• P r o d u c t o s agrícolas f r e s c o s , s u m i n i s t r a d o s l o c a l -
mente, e n s u m a y o r parte empacados con fecha d e
caducidad.
P a s i l l o s a n c h o s y distribución s i m p l e e n l a s t i e n d a s .
A n a q u e l e s b a j o s q u e permitían a l o s c o m p r a d o r e s
ver a distancia l atienda completa.
S a l i d a c o n c a j a s automáticas.
Diseños, iluminación y e q u i p o d e l a s t i e n d a s c o n
energía e f i c i e n t e ( y e l c e n t r o d e distribución d e 8 2 0
m i l pies c u a d r a d o s tiene e l t e c h o d e paneles solares
más g r a n d e d e C a l i f o r n i a ) .
Empaques, particularmente para los alimentos pre-
p a r a d o s m a r c a F r e s h & E a s y , q u e permitían a l o s
compradores ver el contenido.
U n a política d e pruébelo a n t e s d e c o m p r a r q u e
a n i m a b a a los c o m p r a d o r e s a llevar casi c u a l q u i e r
p r o d u c t o a l área l l a i n a d a " M e s a d e c o c i n a " d e l a
t i e n d a , d o n d e a l g u i e n d e l p e r s o n a l abriría o c o c i n a -
ría e l p r o d u c t o y proporcionaría u n a m u e s t r a .
Sin embargo, e n abril de 2008, losaltos ejecutivos de
F r e s h & E a s y a n u n c i a r o n q u e l a compañía s u s p e n d e -
ría l a a p e r t u r a d e t i e n d a s n u e v a s d u r a n t e t r e s m e s e s c o n
e l propósito d e " p a t e a r l o s neumáticos p a r a c o n o c e r s u
condición, a l i s a r c u a l q u i e r a r r u g a y a p l i c a r l a s m e j o r a s
q u e l o s c l i e n t e s p i d e n " . L a administración y a había
corregido el problema de q u e e n las tiendas muchas
v e c e s s e a g o t a b a n l a s e x i s t e n c i a s d e c i e r t o s artículos y
reconocieron al aumento inesperado de la demanda de
a l i m e n t o s p r e p a r a d o s añadiendo más d e 1 0 0 n u e v a s
v a r i e d a d e s . S i n e m b a r g o , también s e p e n s a b a q u e u n a
cuestión estratégica más básica e r a p r e g u n t a r s e s i e l
c o n c e p t o d e F r e s h & E a s y d e sólo o f r e c e r u n a v a r i e d a d
l i m i t a d a d e a l i m e n t o s orgánicos y n a t u r a l e s a p r e c i o s
r e l a t i v a m e n t e b a r a t o s f u n c i o n a b a . U n a n a l i s t a estimó
que las ventas semanales e n las tiendas Fresh & Easy
M a t t h e w B o y l e " , T e s c o N e e d s a F r e s h S t a r t i n t h e U . S . " , Fortune, 4
d e d i c i e i n b r e d e 2 0 0 7 . www.cnnmoney.com, c o n s u l t a d o e l 7 d e a b r i l
de 2008.
C i t a d o e n B r u c e H o r o v i t z . " B r i t i s h Invasión H i t s G r o c e r y S t o r e s " .
USA T o d a y . 7 d e a b r i l d e 2 0 0 8 , p . B 2 .
a p e n a s f u e r o n d e l o r d e n d e 1 7 0 m i l dólares e n l u g a r d e
los 2 0 0 m i l proyectados.-''' E l i n f o r m e d e u n a investiga-
ción q u e presentó o t r o a n a l i s t a e r a b a s t a n t e más d e s -
a l e n t a d o r , y sugería q u e l a s v e n t a s s e m a n a l e s sólo e r a n
d e 6 0 m i l dólares."*" L o s escépticos i - c s p c c t o d e l f o r m a t o
d e F r e s h & E a s y creían q u e l o s c o m p r a d o r e s d e a l i m e n -
t o s q u e p e n s a b a n e n s u s a l u d podían e n c o n t r a r u n a
v a r i e d a d m u c h o más a m p l i a y a t r a c t i v a e n l a s t i e n d a s
W h o l e F o o d s ( y e n m e n o r m e d i d a e n T r a d e r Joe's) y q u e
el a m b i e n t e para hacer c o m p r a s e r a m u c h o m e j o r e n
W h o l c F o o d s y e n T r a d e r Joe's. L o s a l i m e n t o s e m p a c a -
d o s b a r a t o s e r a n c o s a común e n l o s s u p e r m e r c a d o s y e n
l a s s u p e r t i e n d a s q u e l l e v a b a n t o d a s l a s líneas.
N o o b s t a n t e , e n g e n e r a l se p e n s a b a q u e T e s c o e r a
u n m i n o r i s t a formidable que contaba con m u c h o s recur-
sos p a r a a f i n a r e l c o n c e p t o y l a estrategia d e negocios
de F r e s h & E a s y y p a r a generar c o n e l t i e m p o u n r e n -
d i m i e n t o s o b r e s u inversión d e más d e 7 0 0 m i l l o n e s d e
dólares e n F r e s h & E a s y . A l r e f e r i r s e a l a a v e n t u r a d e
Fresh & Easy en Estados Unidos, Sir Terry Leahy, el
director general de Tesco, dijo: " E s evidente que habla-
m o s d e u n g r a n r i e s g o . S i f r a c a s a sería v e r g o n z o s o . . .
s i t r i u n f a sería t r a n s f o r m a c i o n a r ' . " * ' E n a b r i l d e 2 0 0 8 ,
L e a h y anunció q u e l a s v e n t a s d e l a s 1 1 5 t i e n d a s d e F r e s h
& Easy e nArizona, California y Nevada "sobrepasaron
lo presupuestado" y q u elas q u e registraban m e j o r des-
empeño p a s a b a n d e 2 0 dólares d e v e n t a s a l a s e m a n a p o r
pie cuadi-ado: se dice q u e e n E s t a d o s U n i d o s u n t i e n d a
d e a b a r r o t e s n u e v a típica r e g i s t r a b a e n p r o m e d i o e n t r e
9 y 1 0 dólares d e v e n t a s s e m a n a l e s p o r p i e c u a d r a d o
d u r a n t e s u p r i m e r año d e o p e r a c i o n e s . ' ' - Además, señaló
q u e . p a r a m e d i a d o s d e l 2 0 0 9 , l a compañía p r o y e c t a b a
tener 200 tiendas Fresh & Easy funcionando e n Estados
Unidos. Sin embargo, e n m a r z o de 2010, Fresh & Easy
sólo tenía 1 4 6 t i e n d a s e n t r e s e s t a d o s ( C a l i f o r n i a , A r i -
z o n a y N e v a d a ) . T e s c o reportó q u e s u n e g o c i o d e F r e s h
& E a s y registró pérdidas d e l o r d e n d e 2 2 0 m i l l o n e s d e
dólares e n e l e j e r c i c i o d e 2 0 0 9 , c i f r a m u y s u p e r i o r a l a s
pérdidas d e l o r d e n d e 1 2 4 m i l l o n e s d e dólares r e g i s t r a -
das e n el ejercicio d e 2008.''- 5» B i o n a
H i n o r i s t a s i n d e p e n d i e n t e s y pequeñas '
c a d e n a s d e p r o d u c t o s orgánicos y '
naturales
E n 2 0 0 9 había a l r e d e d o r d e 1 2 2 5 0 m i n o r i s t a s i n d e p e n -
d i e n t e s y pequeñas c a d e n a s d e a l i m e n t o s orgánicos y
Thid
C i t a d o e n " F r e s h . B u l F a r f r o m E a s y " , The Economist, 2 1 d e j u n i o
d e 2 0 0 7 , www.economist.com, c o n s u l t a d o e l 7 d e a b r i l d e 2 0 0 8 .
•'^ Boletín d e p r e n s a d e l a compañía, 1 5 d e a b r i l d e 2 0 0 8 .
" T e s c o F a c e s G r o w i n g L o s s e s i n U S " , Daily Mail, 2 1 d e a b r i l d e
2 0 0 9 , www.thisismoney.co.uk, c o n s u l t a d o e l 3 0 d e m a r z o d e 2 0 1 0 .
 Caso 1 W h o l e F o o d s M a r k e t e n e l 2 0 1 0 : visión, v a l o r e s e s e n c i a l e s y e s t r a t e g i a
naturales, vitaminas/suplementos y productos natura-
les p a r a e l c u i d a d o p e r s o n a l . S e e s t i m a b a q u e las v e n t a s
combinadas d el o s minoristas independientes d e pro-
d u c t o s orgánicos y n a t u r a l e s s u m a b a n 2 0 9 0 0 m i l l o n e s
d e dólares e n e l 2 0 0 8 . ' * ' ' Había u n a s e r i e d e pequeñas
cadenas regionales c o m o Sunflower Fariners M a r k e t (30
t i e n d a s e n seis e s t a d o s ) y S p r o u t s F a r m e r s M a r k e t s ( 5 3
t i e n d a s e n c u a t r o e s t a d o s ) , p e r o l a m a y o r p a r t e se c o m -
ponía p o r e m p r e s a s d e u n a s o l a t i e n d a , a d m i n i s t r a d a s
p o r s u dueño, q u e servían a c o m u n i d a d e s pequeñas o
medianas y a vecindarios particulares e n zonas metro-
p o l i t a n a s . L a s líneas d e p r o d u c t o s y l a a m p l i t u d d e l a
v a r i e d a d d e las tiendas d e los m i n o r i s t a s independientes
d e a l i m e n t o s n a t u r a l e s y orgánicos e r a n e n t r e e s t r e c h a s
y moderadamente amplias, dependiendo del mercado a l
q u e s e e n f o c a r a l a t i e n d a y d e l tráfico d e c o m p r a d o r e s
que p u d i e r a n generar. D o s cadenas que llevaban v i t a m i -
nas/suplementos. General N u t r i t i o n y V i t a m i n W o r l d ,
d o m i n a b a n e s t e s e g m e n t o d e 9 3 0 0 m i l l o n e s d e dólares
c o n a l r e d e d o r d e 5 7 0 0 t i e n d a s , además r e p r e s e n t a b a n
una fuente alternativapara m u c h o s de los productos que
l l e v a b a W l i o l e F o o d s e n l a sección d e v i t a m i n a s / s u p l e -
m e n t o s d e sus tiendas.
Más d e l a m i t a d d e l a s t i e n d a s m i n o r i s t a s i n d e p e n -
d i e n t e s tenían m e n o s d e 2 5 0 0 p i e s c u a d r a d o s e n e s p a -
cio d e ventas y generaban ingresos p o r debajo d e u n
millón d e dólares a l año. L o s p r o d u c t o s q u e ofrecían
estos m i n o r i s t a se r a n en general v i t a m i n a s y suplementos
m i n e r a l e s / h e r b a l e s , así c o m o c i e r t a v a r i e d a d d e a l i m e n -
t o s orgánicos y n a t u r a l e s y a l g u n o s a l i m e n t o s p r e p a r a -
dos; alrededor de 5m i l productos e ntotal. S i n embargo,
había a l r e d e d o r d e m i l m i n o r i s t a s d e a l i m e n t o s n a t u r a l e s
y p a r a l a s a l u d q u e tenían t i e n d a s d e t a m a ñ o s u p e r i o r
a los 6 m i l pies c u a d r a d o s y las ventas p o r t i e n d a e r a n
d e l o r d e n d e 1 0 m i l l o n e s d e dólares a l año. L a s v e n t a s
de v i t a m i n a s y suplementos minerales/herbales empe-
z a b a n a c a e r e n m u c h a s t i e n d a s pequeñas i n d e p e n d i e n -
tes, s o b r e t o d o p o r q u e l a s c a d e n a s c o n v e n c i o n a l e s d e
s u p e r m e r c a d o s y l a m a y o r p a r t e d e las grandes cadenas
farmacéuticas a h o r a l l e v a b a n u n a v a r i e d a d b a s t a n t e
a m p l i a de vitaminas/suplementos. L a s ventas de m u c h o s
m i n o r i s t a s d e a l i m e n t o s orgánicos y n a t u r a l e s también
sufrían b a s t a n t e presión d e b i d o a q u e l o s s u p e r m e r c a -
d o s c o n v e n c i o n a l e s ofrecían u n a c r e c i e n t e v a r i e d a d d e
a l i m e n t o s orgánicos y n a t u r a l e s y p o r q u e c a d e n a s c o m o
W h o l e F o o d s y T r a d e r Joe's l l e v a n u n a v a r i e d a d m u c h o
más a m p l i a d e p r o d u c t o s orgánicos y n a t u r a l e s d e t o d o
t i p o . U n e x p e r t o d e l s e c t o r señaló q u e " e n l o s p a s i l l o s d e
los supermercados comunes y corrientes, los c o m p r a d o -
r e s p u e d e n e n c o n t r a r b o l s a s d e v e r d u r a s orgánicas p a r a
u n a e n s a l a d a m i x t a , l i t r o s d e l e c h e orgánica, p o l l o s i n
^ National Foods Merchandiser, j u n i o d e 2 0 0 9 , p . 1 2 , www.naturalfo-
odmerchandlser.com, c o n s u l t a d o e l 3 0 d e m a r z o d e 2 0 1 0 .
C-37
h o r m o n a s , g a l l e t a s d u l c e s y s a l a d a s s i n g r a s a s transgéni-
cas, b e b i d a s n o lácteas y —¡asómbrese!— h a s t a a l i m e n -
t o s sin gluten".*-^
S u n f l o w e r F^armers M a r k e t Sunflower
F a r m e r s M a r k e t , c o n d o m i c i h o en B o u l d e r , C o l o r a d o ,
inició s u s o p e r a c i o n e s e n 2 0 0 3 c o n c u a t r o t i e n d a s : d o s
en P h o e n i x , u n a e n A l b u q u e r q u e y u n a e n Denver.'"'
A finales d e 2 0 0 7 , P C G C a p i t a l P a r t n e r s proporcionó a
S u n f l o w e r 3 0 m i l l o n e s d e dólares d e c a p i t a l financiero ( a
c a m b i o de u n a tercera parte d e las acciones d e la c o m p a -
ñía) p a r a e l financiamiento d e s u i n i c i a t i v a d e expansión
de tiendas; l o s planes proyectaban abrir o c h o estableci-
m i e n t o s n u e v o s a l año. M a r k G i l l i l a n d , a n t i g u o c o f u n -
d a d o r y e x p r e s i d e n t e d e W i l d O a t s M a r k e t , es e l s o c i o
fundador ydirector general de Sunflower Farmers M a r -
ket. E l t u v o q u ea b a n d o n a r W i l d Oats c u a n d o s u agre-
s i v a e s t r a t e g i a d e expansión colocó a l a compañía e n u n a
situación financiera m u y d i f i c i l . L a visión d e G i l l i l a n d
p l a n t e a b a q u e S u n f l o w e r tendría 5 0 e s t a b l e c i m i e n t o s e n
2 0 1 3 y v e n t a s a n u a l e s p o r 5 0 0 m i l l o n e s d e dólares. P a r a
e l 2 0 1 0 , l a compañía creció a 3 0 t i e n d a s e n A r i z o n a ,
N u e v a México, C o l o r a d o , C a l i f o r n i a , N e v a d a y U t a h ;
también o p e r a b a u n c e n t r o d e distribución e n P h o e n i x .
E n e l 2 0 0 8 , s u s i n g r e s o s f u e r o n d e l o r d e n d e 2 0 0 miüones
d e dólares. A l r e d e d o r d e 9 0 % d e l e q u i p o a d m i n i s t r a t i v o
d e S u n f l o w e r s e componía d e e x g e r e n t e s d e W i l d O a t s .
E l o b j e t i v o estratégico d e S u n f l o w e r e r a c r e a r u n
n i c h o d e d e s c u e n t o e n e l t e r r e n o d e l o s a h m e n t o s orgá-
n i c o s y n a t u r a l e s a p l i c a n d o u n a e s t r a t e g i a q u e tenía e l e -
i n e n t o s t o m a d o s d e T r a d e r J o e ' s y d e t i e n d a s pequeñas
d e t i p o m e r c a d o agrícola. E l e n u n c i a d o d e l a misión d e
l a compañía describía i m e n f o q u e c o n c u a t r o p i l a r e s
estratégicos:
Ofrecer siempre alimentos de primera calidad a los
precios más bajos del mercado. N u e s t r o l e m a e s :
" M e j o r calidad que l a de los supermercados, a pre-
cios mejores que los de los supermercados".
Mantener bajos nuestros gastos fijos. N o t e n e i n o s
muebles elegantes n i p a g a m o s u n a renta elevada. N o
t e n e m o s o f i c i n a s c o r p o r a t i v a s . . . sólo g e n t e común y
corriente, c o m o usted, q u e busca las m e j o r e s ofertas
que pueda encontrar.
Jay J a c o b w i l z , " I n d e p e n d e n ! Retalles N e e d N e w C u s t o m e r s ; T h e
N e w T n t e g r a t e d ' F o o d s S h o p p e r " , Marclmndising Insights, n o v i e m -
b r e d e 2 0 0 9 . http.//wfcgreenbook.com, c o n s u l t a d o e l 3 0 d e m a r z o d e
2010.
E s t a sección s e b a s a e n información p u b l i c a d a e n e l s i t i o w e b d e
S u n f l o w e r M a r k e t s (www.sunflowermarkets.com) y e n J o e L e w a n -
d o w s k i . " N a t u r a l s S t o r e s F r e c h e n T h e i r S t r a t e g i e s " , Natural Foods
Merchandiser, 1 d e e n e r o d e 2 0 0 4 . www.naturalfoodsmerchandiser.
com, c o n s u l t a d o e l 19 d e n o v i e m b r e d e 2 0 0 4 .
C-38 Parte 2 C a s o s s o b r e l a elaboración y l a ejecución d e e s t r a t e g i a s
C o m p r a r e n grande. N o s s u r t i m o s directamente, l e
pagamos a nuestros proveedores con rapidez y c o m -
p r a m o s c a s i t o d o p o r v o l u m e n d e cajón o camión.
Este poder de c o m p r a significa u n gran a h o r r o para
usted.
Las cosas simples. N o c o b r a m o s a nuestros provee-
dores p o r "colocaciones especiales" n i cuotas p o r
espacio e n l o s anaqueles. Nuestras negociaciones
son simples y sinceras para poder obtener el precio
más b a j o p o s i b l e y e l a h o r r o s e l o t r a s l a d a m o s a
usted.
E l e s l o g a n d e S u n f l o w e r es: " C o m i d a e n s e r i o . . . p r e -
cios de b r o m a " .
L a compañía s e d i r i g e a l o s c o n s u m i d o r e s c o n s c i e n -
tes d e s u p r e s u p u e s t o q u e q u i e r e n c o m i d a s a n a o q u e se
i n t e r e s a n e n l o s a l i m e n t o s orgánicos y n a t u r a l e s , p e r o
q u e n o q u i e r e n p a g a r p r e c i o s e x t r a o r d i n a r i o s . Según
G i l l i l a n d : " N o s o t r o s n o t e n e m o s a d o r n o s . E n términos
de a m b i e n t e s o m o s c o m p a r a b l e s a T r a d e r Joe's, p e r o c o n
u n p o c o más d e f a n f a r r i a s y c o n a c a b a d o s d e m e j o r c a l i -
dad. P o r ejemplo, tenemos u ndepartamento de servicio
d e c a r n e s y o f r e c e m o s m u c h o s más p r o d u c t o s agríco-
l a s [...] T r a t a m o s d e q u e t o d o s n u e s t r o s p r e c i o s s e a n
d e r e m a t e , e n e s p e c i a l l o s d e l o s p r o d u c t o s agrícolas.
E s t o s s o n n u e s t r a s pérdidas d e líder. C u a n d o es c u e s -
tión d e p r e c i o s d e f r u t a s y v e r d u r a s i n c l u s o s u p e r a m o s a
W a l m a r t " . ' " A l a cadena l a h a n descrito c o m o u n a ver-
sión, más pequeña, s i n l u j o s y más a c c e s i b l e q u e W h o l e
Foods.'*** L a administración l u c h a b a p o r u b i c a r l a s t i e n -
das nuevas e n bienes inmuebles reciclados, m a n t e n e r
b a j o s l o s c o s t o s d e construcción y sólo u t i l i z a r m u e b l e s
y a d o r n o s básicos e n l a t i e n d a , l o c u a l p e r m i t e t i u e u n a
tienda nueva fuera construida y equipada con u n costo
d e m e n o s d e d o s m i l l o n e s d e dólares.
Las tiendas de Sunfiower tienen u n a planta p r o m e -
dio d e 2 0 m i l pies cuadrados y u n a m b i e n t e i l u m i n a d o
y c o l o r i d o t i p o almacén. L a s t i e n d a s l l e v a b a n a l r e d e d o r
d e 6 m i l artículos d i f e r e n t e s y v a r i o s d e e l l o s s o n p r o -
ductos d e u n a sola vez, c o m p r a d o s e n grandes lotes a
c o r r e d o r e s . E l p l a n t e a m i e n t o d e l o s p r o d u c t o s se c e n t r a
e n l o s a l i m e n t o s orgánicos, n a t u r a l e s y c o n u n p r o c e s a -
m i e n t o mínimo. L o s c a j o n e s d e artículos e r a n c o l o c a d o s
en cualquier lugar de l a p l a n t a d o n d e h a y a espacio dis-
p o n i b l e . C a d a t i e n d a l l e v a b a f r u t a s y v e r d u r a s frescas,
c a r n e s y p e s c a d o s ; c e r e a l e s ; b a r r a s d e nutrición: p r o d u c -
t o s e n l a t a d o s ; p a s t a s ; alúnentos c o n g e l a d o s ; cafés t o s t a -
dos de primera; alimentos sin gluten; alimentos a granel;
q u e s o s ; p a n e s ; v a r i e d a d e s d e delicatessen ( c a r n e r e b a -
Connie Gentry, Katherine Field y Marianne Wilson, "Forty Under
4 0 ; S m a l l C h a i n s F l o u r i . s h " . Clmiu Store Age. e n e r o d e 2 0 0 9 , www.
sfmarkets.com. c o n s u l t a d o e l 3 1 d e m a r z o d e 2 0 1 0 .
Ibid.
nada, sopas, ensaladas, sandwiches, sushi y u n a barra
de a c e i t u n a s frescas y a n t i p a s t o ; cervezas y v i n o s , y u n a
variedad de p r o d u c t o s p a r a l a salud, el bienestar y el cui-
d a d o p e r s o n a l . L o s artículos d e m a r c a p r i v a d a r e p r e s e n -
t a n a l r e d e d o r d e 2 0 % d e l a s v e n t a s . C a d a t i e n d a imprimía
u n v o l a n t e d e l a s o f e r t a s s e m a n a l e s (también d i s p o n i b l e
p o r c o r r e o electrónico) y , e n línea e n e l s i t i o w e b d e l a
compañía ( w w w . s f m a r k e t s . c o m ) , s e podía c o n s u l t a r
u n c a l e n d a r i o d e e v e n t o s . L a s t i e n d a s también servían
a l a c o m u n i d a d organizando actividades, conferencias y
e v e n t o s q u e s u b r a y a b a n e l v a l o r d e u n a b u e n a nutrición
y u n estilo de v i d a saludable.
SpiYíiits F a r m e r s M a r k e t S p r o u t s se fundó
e n 2 0 0 2 y es u n a c a d e n a r e g i o n a l c o n t i e n d a s e n A r i z o n a ,
Texas, California y C o l o r a d o . Se especializaba e n fru-
t a s y v e r d u r a s f r e s c a s , p e r o también o f r e c e u n a a m p l i a
variedad de v i t a m i n a s y suplementos, carnes t o t a l m e n t e
n a t u r a l e s , pescados y m a r i s c o s frescos, 2 0 0 b a r r i l e s d e
alimentos a granel, una variedad de productos natura-
l e s y orgánicos, 1 5 0 0 p r o d u c t o s s i n g l u t e n , p r o d u c t o s
lácteos ( i n c l u s i v e l e c h e r B S T - f r e e ) , q u e s o s i m p o r t a d o s ,
fiambres, artículos d e panadería y c e r v e z a s y v i n o s . S u
misión e s " a y u d a r a E s t a d o s U n i d o s a c o m e r más s a n o , a
v i v i r más y a g a s t a r m e n o s " . S u vLsión e r a o p e r a r t i e n d a s
a lo largo y ancho de Estados U n i d o s y "luchar p o r crear
valor para el cliente, m a n t e n e r u n a m b i e n t e divertido y
único p a r a n u e s t r o s c l i e n t e s y e m p l e a d o s , s e r e l m e j o r
e m p l e a d o r y crear u n a m b i e n t e q u e aliente las ideas nue-
v a s y l a t o m a d e r i e s g o s " . E n 2 0 1 0 , l a compañía, c o n
d o m i c i l i o e n P h o e n i x , tenía 5 0 t i e n d a s e n c u a t r o e s t a -
d o s ( A r i z o n a , C a l i f o r n i a . C o l o r a d o y T e x a s ) y más d e
4 m i l empleados. Planeaba tener 12 tiendas nuevas p a r a
e l 2 0 1 0 . L a compañía e s p e r a b a q u e s u s i n g r e s o s f u e r a n
d e l o r d e n d e 5 0 0 m i l l o n e s d e dólares e n 2 0 1 0 , c i f r a s u p e -
r i o r a l o s 1 1 0 m i l l o n e s d e dólares e s t i m a d o s p a r a e l 2 0 0 5 .
Sprouts Farmers Market, propiedad de la f a m i h a Boney,
o c u p a b a e l l u g a r 1 3 e n t r e l a s compañías d e p r o p i e d a d
p r i v a d a más g r a n d e s d e A r i z o n a y e l l u g a r 7 e n t r e l a s
compañías d e p r o p i e d a d p r i v a d a q u e r e g i s t r a b a n u n c r e -
c i m i e n t o más rápido e n e s e e s t a d o . E n 1 9 9 9 , l a f a m i l i a
B o n e y vendió s u c a d e n a H e n i y ' s M a r k e t a W i l d O a t s .
L a s t i e n d a s e x i s t e n t e s d e S p r o u t s tenían e n t r e 2 3 m i l
y 3 7 m i l p i e s c u a d r a d o s , c o n m u c h a ilimiinación y s o n
alegres, c o n a n c h o s pasillos y anaqueles bajos q u e per-
m i t e n a los compradores ver toda la tienda. C a d a tienda
t i e n e e s p e c i a l e s d e l a s e m a n a ; l o s miércoles s o n p r o m o -
v i d o s c o m o "Día d e d o s p o r u n o " p o r q u e l o s p r e c i o s
a n u n c i a d o s l a s e m a n a a n t e r i o r se s o b r e p o n e n a l o s p r e -
cios anunciados para l a semana corriente (que iniciaba
l o s miércoles); l o s e s p e c i a l e s d e l a s e m a n a y e l c a l e n d a r i o
d e e v e n t o s d e c a d a t i e n d a s e podían c o n s u l t a r e n e l s i t i o
w e b d e l a compañía ( w w w . s p r o u t s . c o m ) . U n a r e v i s t a
 Caso 1 W h o l e F o o d s M a r k e t e n e l 2 0 1 0 : visión, v a l o r e s e s e n c i a l e s y e s t r a t e g i a
p u b l i c a d a c a d a d o s m e s e s , Sprouts Farmers Market,
contenía artículos d e f o n d o s o b r e d i v e r s o s t e m a s , i n f o r -
mación s o b r e l a s a l u d y e l b i e n e s t a r , r e c e t a s , menús y
u n a sección d e n o t i c i a s y n o t a s , así c o m o a n u n c i o s q u e
presentaban productos disponibles e n las tiendas de l a
compañía.
S e d i c e q u e e s t a compañía e s c o m o u n a " W h o l e
F o o d s L i t e " p o r q u e el m o t o r p r i n c i p a l d e sus v e n t a s s o n
las f r u t a s y v e r d u r a s frescas, p e r o estas t i e n d a s l l e v a b a n
a, í n I
'.siíf*.-
C-39
m e n o s p r o d u c t o s orgánicos y e l p r e c i o d e v e n t a d e s u s
p r o d u c t o s e s u n p o c o más b a j o . " * ' L a s t i e n d a s s e o r i e n t a n
a compradores de alimentos con cierto grado de estu-
dios, preocupados p o r s u salud y conscientes del valor.
D a v i d G i d d e n s , " S p r o u t s G r o w i n g i n T e x a s " , Dallas Business
Journal, 1 0 d e j u n i o d e 2 0 0 5 , www.allas.bizjournals.com, c o n s u l t a d o
e l .31 d e m a r z o d e 2 0 1 0 .