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Diseno de Herramienta para La Clasificac
Diseno de Herramienta para La Clasificac
Facultad Tecnológica
Departamento de Tecnologías Industriales
DISEÑO DE HERRAMIENTA
PARA LA CLASIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO
Santiago – Chile
2014
1
Derechos de Autor
© Cristian Ruiz Ramírez – Rodrigo Armijo Salgado.
Se autoriza la reproducción parcial o total de esta obra, con fines
académicos, por cualquier forma, medio o procedimiento, siempre y
cuando se incluya la cita bibliográfica del documento.
2
HOJA DE EVALUACIÓN
3
INTRODUCCIÓN
4
Debido a esta problemática, se elabora una forma de clasificar el
mantenimiento, teniendo como principal referente al mantenimiento de clase
mundial, el cual se definirá a través de una serie de metodologías, filosofías
y estrategias que representan la base del mantenimiento de excelencia que
busca siempre la mejora continua, la seguridad tanto al entorno como al
medio ambiente, la calidad, la disponibilidad y confiabilidad.
5
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................4
CAPITULO 1...........................................................................................................10
1 PRESENTACION DEL PROBLEMA ....................................................................10
1.1 Antecedentes y generalidades..............................................................10
1.2 Objetivos generales ..............................................................................10
1.3 Objetivos específicos ............................................................................10
1.4 Resumen ..............................................................................................11
CAPITULO 2...........................................................................................................13
2. MARCO TEÓRICO .............................................................................................13
2.1 Definición de mantenimiento .................................................................13
2.1.1 Definición de mantenimiento (enfoque a la clase mundial) .....13
2.1.2. Manufactura de Clase Mundial (MCM) ...................................15
2.1.3 Objetivo del mantenimiento de clase mundial.........................16
2.1.4 ¿Cómo se acerca el mantenimiento a la clase mundial? ........17
2.2 Historia del Mantenimiento ...................................................................18
2.3 Estrategias para el camino a la clase mundial ......................................21
2.3.1 Mantenimiento Productivo Total (TPM) ..................................23
2.3.1.1 Pilares del TPM:........................................................27
2.3.1.2 Mantenimiento autónomo..........................................32
2.3.1.3 Beneficios del TPM ...................................................34
2.3.2 Las 5s ....................................................................................35
2.3.3 KAIZEN ..................................................................................37
2.3.4 Total Quality Control (TQM) ...................................................40
2.3.5 Just-in-Time ...........................................................................41
2.3.6 Seis Sigma ............................................................................52
2.3.7 Lean Manufacturing................................................................60
2.4 Benchmarking ......................................................................................66
2.5 ¿Qué significa ser un competidor de clase mundial? ............................67
2.6 Inteligencia competitiva ........................................................................67
2.6.1 Concepto de inteligencia competitiva .....................................67
2.6.2 El proceso de la inteligencia competitiva ................................68
CAPITLULO 3.........................................................................................................74
3 RESULTADOS DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA .....................................74
3.1 Claves para un Mantenimiento de Clase Mundial .................................74
6
3.1.1 Los 20 pasos para un Mantenimiento de Clase Mundial .......75
3.2 Mejores prácticas del Mantenimiento ..................................................85
3.2.1 Estructura de las áreas funcionales del Mantenimiento de
Clase Mundial. .................................................................................93
3.3 Creación de la Herramienta para la clasificación del mantenimiento .....94
3.3.1 Auditorias de Mantenimiento ..................................................94
3.3.2 ¿Por qué realizar una auditoría? ............................................96
3.3.3 La Auditoría de Mantenimiento utilizada .................................97
3.3.4 Modelo de auditoría seleccionado ..........................................98
3.3.5 Complemento para la visualización del resultado ...................98
3.3.6 Creación del cuestionario .......................................................98
3.3.7 Cuestionario de Herramienta................................................101
3.3.8 Modelo de evaluación para el cuestionario. ..........................116
3.3.9 Sistema de respuesta...........................................................116
3.3.10 Modelo de clasificación . ....................................................116
3.3.10.1 Herramienta complementaria para la clasificación 116
3.3.10.2 Gráfico de barras en Excel. ...................................116
3.3.10.3 Gráfico de lineas de Excel. ...................................116
3.3.11 Clasificación del Mantenimiento. ........................................116
3.3.12 Definicion de cada clasificación. .........................................116
3.3.13 Secuencia de aplicación de la herramienta. .......................116
Conclusiones .............................................................................................123
Bibliografía ................................................................................................126
Anexos ......................................................................................................133
Anexo - A Creador de los 20 pasos para un MCM.........................133
Anexo - B Material adicional para la evaluación del cuestionario...133
7
ÍNDICE DE TABLAS
CAPITULO 2
CAPITULO 3
8
ÍNDICE DE ILUSTRACIÓNES
CAPITULO 2
CAPITULO 3
9
CAPÍTULO 1
10
1.4 Resumen
Teniendo en cuenta los objetivos claros, las bases en que se sustenta y las
prácticas que llevan a una organización a poseer mantenimiento de clase
mundial, se procede a llevar a cabo la forma en que la información o las
conclusiones de la inteligencia competitiva se entregara o será un aporte
hacia afuera, es decir, con toda la información recopilada, procesada y
evaluada se puede entregar de distintas formas, como lo son los conceptos,
definiciones, pasos a seguir, etc. En este estudio, se establece que la
manera en que la información será entregada, será primero como una
estructura que representa los 20 pasos a seguir para llevar a una
organización a la clase mundial. Posterior a esto, se crea una herramienta
que permite clasificar el mantenimiento de cualquier empresa que posea
activos que mantener y recursos que administrar. Dicha herramienta se basa
en un cuestionario correspondiente a la estructura de una auditoria, la cual
dispondrá de 175 preguntas, las cuales estarán diferenciadas y separadas
11
por 10 aspectos que sustentan el mantenimiento de clase mundial, cada
aspecto dispondrá de otro desglose que representara cada definición
operacional de cada uno de los 10 aspectos funcionales, y es aquí en donde
estarán sujetas las preguntas del cuestionario.
Por último, como el objetivo más claro del mantenimiento de clase mundial y
donde apunta este estudio corresponde a la mejora continua, con los
resultados de la herramienta se evidenciaran los aspectos fuertes y débiles
de la organización en cuanto al mantenimiento.
12
CAPÍTULO 2
2. MARCO TEÓRICO
(Según Xenos2 )
1
Federación Europea de Sociedades de Mantenimiento Nacionales.
2
XENOS, H.G. Gestión de Mantenimiento Productivo. Rio de Janeiro, Brasil. 1998.
13
Como se puede ver en la definición, el mantenimiento con visión a la
clase mundial se enfoca en ver el mantenimiento como una estrategia
financiera que impacta directamente al negocio. Lo que en la definición
general de mantenimiento define este como la gestión de los recursos
en la cual se busca como objetivo único asegurar la confiabilidad y la
disponibilidad del activo.
14
organización con referencia a la potencialidad que proporcionan las
tecnologías del momento, y en relación con el contexto social y de mercado
de hoy. Alcanzar una condición a la que pueda llamársele Mantenimiento de
Clase Mundial, implica tránsito y evolución de la cultura organizacional vista
como un todo vivo y en interacción. Hay que mantener la consciencia que se
trata de un calificativo con validez "hoy" y sólo se puede hablar de la
garantía del "mañana" cuando exista una firme tendencia a la mejora
continua. El punto de partida, seguirá siendo, esencialmente, la identificación
de las necesidades propias y la evaluación de la capacidad que se tiene
para satisfacer dichas necesidades. No podrá ser sostenible un desempeño
de clase mundial de un proceso aislado en la empresa si el resto de los
procesos de la organización no se orientan y trabajan igualmente por ser
mejores en el tiempo. La excelencia es un resultado temporal. La mejora
continua es un principio y un estado permanente.
15
2.1.3 Objetivo del mantenimiento de clase mundial
3
World Class Maintenance (Mantenimiento de Clase Mundial).
16
2.1.4 ¿Cómo se acerca el mantenimiento a la clase mundial?
Lean Management
17
Lean Maintenance
A finales del siglo XVIII y comienzo del XIX durante la revolución industrial
con las primeras máquinas se iniciaron los trabajos de reparación y de igual
manera los conceptos de competitividad, costos entre otros. De la misma
manera empezaron a tenerse en cuenta el término de falla y comenzaron a
darse cuenta que esto producía paras en la producción. Tal fue la necesidad
de empezar a controlar estas fallas que hacia los años 20 ya empezaron
a aparecerlas primeras estadísticas sobre tasas de falla en motores y equipo
de aviación.
18
tenía importancia secundaria y era ejecutado por el mismo personal de
operación y producción.
19
que determinaba una perspectiva más profesional. Se asignaron más
responsabilidades a la gente relacionada con el mantenimiento y
se hacían consideraciones acerca de la confiabilidad y el diseño del equipo
de la planta.
Diez años, tomó lugar la globalización del mercado creando nuevos modelos
de mantenimiento para así lograr una mejor calidad y una mejor excelencia.
Estos modelos son: TPM, 5S, KAIZEN y RCM.
4º Generación
Se implantan
sistemas de
mejora continua en
la gestión del
mantenimiento.
3º Generación Se establecen
grupos de mejoras
Se implanta el y seguimientos de
2º Generación mantenimiento “a las acciones.
condición”, se Se establecen
Se comienzan establece el metodologías,
a realizar monitoreo de estrategias y
1º Generación tareas de parámetros en filosofías como
función de los base para una
Mantenimiento mantenimiento
cuales se efectuaran mejora en la
correctivo total. para prevenir
las acciones a gestión de
Se espera a la averías.
Trabajos realizar. recursos.
avería para
cíclicos y Se implementa el Calidad total.
reparar.
repetitivos con análisis de causa- Compromiso de
una frecuencia efecto. todos los
determinada. Participación de departamentos.
producción (TPM).
Hasta 1945 1945 - 1980 1980 - 1990 1990 - Actualidad
20
2.3 Estrategias para el camino a la clase mundial
Lean manufacturing
Metodología 5S
TPM
JUST IN TIME
TQM
KAIZEN
Sistema SMED
Seis sigma
21
Cada una de estas estrategias, filosofías o metodologías de mantenimiento
pueden trabajar en conjunto con las otras o en algunos casos una
corresponde a la evolución de la otra. Por ejemplo para el caso de la
metodología TPM, en ella se pueden identificar varias otras estrategias
presentes para que el TPM pueda funcionar de forma eficiente antes,
durante y después de ser implementado. Estrategias tales como 5S,
KAIZEN, o Lean manufacturing, se pueden encontrar latentes en el
mantenimiento de cualquier empresa que posea y a la vez funcione
correctamente la metodología TPM.
_____________________________________________________________
22
Teniendo en cuenta lo anteriormente descrito, ¿Por qué incorporar
una metodología?
_____________________________________________________________
23
metodología TOP-DOWN, esta busca integrar todas las áreas de la empresa
desde el nivel más bajo hasta la gerencia o ramas administrativas. El TPM
involucrando a los niveles más bajos del la cadena productiva, busca que
estos se den cuenta que tan importante es el proceso y como sus esfuerzos
llevan al cumplimiento de las metas. Asignándoles responsabilidades para
lograr la obtención de las metas fijadas. Cuando la junta directiva de la
empresa o la gerencia general deciden implementar TPM en la empresa
debe estar consciente que el camino es largo y no es fácil, la
implementación del TPM como la mayoría de las metodologías, conllevan a
seguir una serie de paso establecidos y el éxito o fracaso de la
implementación del TPM depende de la constancia y la rigurosidad con que
las empresas practiquen la filosofía. Cabe destacar que el TPM es un
camino largo, que debe ser alimentado todos los días con disciplina y
constancia este camino no es sencillo, pero si las empresas logran
implementar esta metodología los resultado obtenidos serán satisfactorios y
marcaran la diferencia con la competencia.
24
El mantenimiento productivo total (TPM) es el mantenimiento productivo
realizado por todos los empleados a través de actividades de pequeños
grupos. Como el TQC, que es un control de calidad total de toda la
compañía, el TPM es mantenimiento del activo, realizado sobre una base de
toda la compañía.
25
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) no solo reduce los costos de
reparación y los costos de producción debido a los tiempos de paro, también
aumenta la calidad, el cumplimiento de plazos, incremento de ventas, control
de recursos, la vida útil de los equipos y la eliminación de averías, además
de eliminación de inventarios de productos en proceso y terminados, y que
bien se conocen como “ventajas” para cubrir las eventuales averías que
tanto daño le hacen a la producción y a la economía de la compañía.
Además el TPM le brinda a la compañía y sus trabajadores métodos
prácticos para identificar y priorizar pérdidas en sus procesos así como las
herramientas para eliminar estas pérdidas y solucionar los problemas
asociados a las mismas.
26
sistema de gestión de mantenimiento organizacional, debe promover su uso
y consolidación explotando de manera descendente por todos los niveles la
promoción de su implantación. En las empresas occidentales, los procesos
de implantación del TPM se convierten en un verdadero reto para los
especialistas y asesores debido a la gran cantidad de paradigmas y
resistencia al cambio existente. Ante este panorama, el uso de instrumentos
de análisis descriptivo del cambio organizacional es particularmente útil para
guiar la manera de proceder en la implantación, tratando de evitar retrasos
inesperados o fracaso total del proceso.
27
2) Mantenimiento autónomo: Está enfocado al operario ya que es el
que más interactúa con el equipo, propone alargar la vida útil de la
máquina o línea de producción.
Desplazamientos
Errores en la manipulación
28
despilfarros, cero accidentes y cero contaminaciones. Este conjunto
de labores serán ejecutadas por personal especializado en
mantenimiento.
29
Los principales objetivos son:
Cero accidentes.
Cero contaminaciones.
Fiables
Fáciles de mantener
Fáciles de operar
Seguros
30
con el objeto de facilitar la operación de los equipos en la situación
donde no se generen defectos de calidad.
31
Ilustración Nº2. Pilares del TPM
(Fuente: Lección de TPM, PDF clases de Administración del Mantenimiento)
Son las actividades que los operarios de una fábrica realizan para cuidar
correctamente su área de trabajo, maquinaria, calidad de lo que fabrican,
seguridad y comparten el conocimiento que obtienen del trabajo cotidiano.
32
Es por esto que el TPM les da un papel importante a los operarios en el
cuidado de las máquinas, ya que son ellos quienes más las conocen, es por
eso que deben mantener los equipos en condiciones básicas de operación
sin necesidad de pérdida de tiempo.
33
Por otro lado estos pequeños equipos están encargados del mejoramiento
de la planta y ubicación de problemas esto se logra debido a las continuas
capacitaciones que se le da a los operarios para enseñar a estos a identificar
los problemas, cuando estos son de alta gravedad, que requieren una
inmediata intervención el operario llena un Reporte de averías y llama al
técnico para poner en contacto al personal de ingeniería con el de
producción para estos tomar las inmediatas soluciones y dar las órdenes
respectivas para que el problema sea solucionado.
0. Organización y orden.
1. Limpieza inicial.
2. Eliminación de fallas.
3. Estandarización: Limpieza y lubricación.
4. Inspección general del equipo.
5. Inspección general del proceso.
6. Estandarización general.
7. Control autónomo total.
Organizativos:
34
Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y
creatividad es una realidad.
Dimensionamiento adecuado del personal requerido.
Redes de comunicación eficaces.
Seguridad:
2.3.2 Las 5s
35
Términos de las 5s.
36
2.3.3 KAIZEN
“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria
técnica, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En
la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe
pasar sin una cierta mejora.
37
Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo de
nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperación
Trabajadores-Administración y Disciplina en el lugar de trabajo, entre otros.
38
El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora
continua. Este círculo de Deming también se le llama PDCA por sus siglas
en inglés.
39
Los 10 puntos clave que resumen el espíritu Kaizen:
Los cuatro niveles distintos de mejora del TQM se basan en los principios de
“No Aceptar”, “No Provocar” y “No Traspasar” la “No Calidad” y permiten a la
empresa pasar de una situación inicial en la que los defectos llegan al
cliente, a una situación ideal de “Cero Defectos”, en la que se eliminan las
quejas de los clientes y se minimizan los costes de reprocesado, de
corrección de errores y de despilfarro de tiempo, trabajo y materiales.
40
Las herramientas del TQM para conseguir estas tres máximas
implementadas a través de la matriz de Autocalidad, son:
“Trabajo estándar”
“Autonomoción (Jidohka)”
2.3.5 Just-in-Time
4
Empresa Automovilística de Clase Mundial Toyota, pioneros del JIT.
41
El proceso se fundamenta en distintas técnicas que permiten para una
empresa “hacer lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad
necesaria”.
Recursos flexibles
42
estaciones de trabajo, cada una de las cuales “empuja” posteriormente
el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa.
Kanban
43
Funcionamiento del Kanban
44
Producción en pequeños lotes
45
Minimizar el stock
Reducir el tamaño del stock también obliga a una muy buena relación con
los proveedores y subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran
medida los costes de almacenamiento (inventario).
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues
los defectos tienen un coste importante y además con los defectos se tiene
entregas tardías, y por tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT
Metodología 5 (S)
46
En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single-Minute
Exchange of Die: cambio de herramienta en un solo dígito de minutos.
Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de
máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de
ahí la frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo
transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta
la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no
únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.
Metodología TPM
47
mantenimiento, induciéndolos a prevenir averías y, en definitiva
involucrándoles en el objetivo más general de la mejora continua. Es decir,
en la filosofía Just in time el aspecto destacable de la utilización del TPM es
el mantenimiento autónomo.
5
Jidōka es un término japonés que en la metodología lean manufacturing significa
“automatización con un toque humano”. Jidoka permite que el proceso tenga su
propio autocontrol de calidad.
Si existe una anomalía durante el proceso, este se detendrá ya sea automática o
manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso.
48
de emergencia o detiene el proceso productivo. Los problemas que surgen
cada día se van anotando, y se reserva una parte de la jornada laboral al
mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver
problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el éxito de la
producción JIT.
Redes de proveedores
49
5) Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por
intervalos de tiempo en lugar de por entregas.
Mejora continua
Control visual: tiene que ver con organizar los recursos que intervienen
en el sistema productivo de manera que se pueda lograr que los
problemas se adviertan con mayor facilidad y que los trabajadores sean
más conscientes de su ambiente de trabajo. Las visibilidades inútiles se
eliminan y se asignan ubicaciones fijas para los objetos útiles
(materiales, partes o herramientas), y los trabajadores se ocupan de
cuidar escrupulosamente los equipos y herramientas, así como el propio
espacio en que se desarrolla el trabajo y su función.
50
empleados. La esencia misma del éxito de un sistema JIT reside en la
predisposición de los trabajadores a señalar los problemas de calidad, a
detener la producción cuando sea preciso, y para aportar ideas de
mejora, analizar los procesos, realizar diversas funciones y modificar sus
rutinas de trabajo. Para lograr niveles elevados de participación, las
empresas deben adaptar su cultura corporativa y crear expectativas
respecto a la implicación. Esto requiere formar a los empleados en
técnicas para resolver los problemas, y darles la oportunidad de ponerlas
en práctica. Es preciso, si no se quiere que el flujo de ideas se
interrumpa, aplicar una proporción importante de las ideas que se
aportan.
51
2.3.6 Seis Sigma o Six Sigma
52
Tabla Nº1. Seis Sigma
(Fuente: Estrategia seis sigma en Mantenimiento, charlas para gestión del
mantenimiento, Por: Fernando Espinoza Fuentes, Universidad de Talca).
Antecedentes
Seis sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito
desarrolladas después de la segunda guerra mundial. Especialmente
pueden considerarse precursoras directas:
53
por Six Sigma es creando una estructura directiva que integre líderes
de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los
líderes tiene roles y responsabilidades específicas para formar
proyectos de mejora.
4. Acreditación
6
Los cinturones negros o Black belts de Six Sigma, coordinan y encabezan
proyectos de mejora de procesos de acuerdo con los estándares DMAIC de Six
Sigma. Estos cinturones negros realizan tareas relacionadas con la administración
del proyecto, como convertir ideas generales en objetivos de acciones,
desarrollando planes detallados para alcanzar los objetivos del proyecto.
Corresponden a personal altamente calificado para la toma de decisiones.
54
9. El trabajo se reconoce
Proceso:
55
D (Definir)
M (Medir)
56
¿Conoce las necesidades de sus clientes?
A (Analizar)
57
¿Cómo los definió?
I (Mejorar)
¿Quién es el proveedor?
58
¿Cómo los definió? Muestre los datos.
C (Controlar)
59
2.3.7 Lean Manufacturing
“La cultura Lean no es algo que empiece y se acabe, es algo que debe
tratarse como una transformación cultural si se pretende que sea duradera y
60
sostenible, es un conjunto de técnicas centradas en el valor añadido en las
personas”.7
1. Sobreproducción:
2. Esperas:
7
Juan Carlos Hernández, Antonio Vizán Idoipe, Autores del libro “Lean
manufacturing conceptos, técnicas e implantación”. EOI, Madrid, 2013.
61
3. Transporte:
4. Sobre-procesamiento:
5. Inventario:
62
Al igual que un inventario físico, demasiado inventario de trabajos de
mantenimiento es sinónimo de respuesta lenta, averías inesperadas, y
un porcentaje alto de labor reactiva.
6. Movimientos:
7. Defectos:
63
Objetivos del Lean Maintenance
64
El mantenimiento esbelto (Lean Maintenance) es una operación de
mantenimiento proactivo que emplea las actividades de mantenimiento
productivo total (TPM), usando las estrategias de mantenimiento
desarrolladas atraves de la aplicación de la decision logica del
mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM) y practicada por equipos
de accion empoderados (autodirigidos) usando el proceso 5S, los eventos
semanales de mejora KAIZEN y, el mantenimiento autonomo, junto con
tecnicos de mantenimiento con multi-habilidades, atraves del uso
comprometido de su sistema de orden de trabajo y su sistema
computarizado de gestion de mantenimiento (CMMS:Computer Management
Maintenance System) o sistema de gestion de activos (EAM:Enterprise
Assent Management). Ellos son soportados por un almacen de
mantenimiento esbelto distribuido, que proporciona partes y materiales Justo
a tiempo (JIT) basado y apoyado por un grupo de ingenieria de
mantenimiento y confiabilidad que efectua el analisis causa-raiz (ACR) de
fallas, la efectividad del procedimiento de mantenimiento, el analisis del
mantenimiento productivo (MPd), y el analisis de tendencias y resultados del
monitoreo de condiciones.
8
(JWO= Japaese work organization)
65
2.4 Benchmarking
66
2.5 ¿Qué significa ser un competidor de clase mundial?
9
Richard Schonberger. Extracto articulo Las Siete Claves para una Manufactura de
Clase Mundial. http://www.cimatic.com.mx/articulos/claves-manufactura-clase-
mundial.php.
10
Para mayor información acudir a bibliografía, ítem 11.
67
Si se considera el alcance que le dan esos elementos a un sistema de IC
bajo un enfoque integral, es posible replantear a esta como la función que
comprende un proceso de recopilación, validación, análisis y uso sistemático
de información estratégica sobre eventos externos y tendencias tecnológicas
que impactan el desarrollo de la organización y que alimenta el proceso de
toma de decisiones.
68
Ilustración Nº6. Ciclo de inteligencia competitiva (adaptado de
breakspear,2000).
(Fuente:Boletin del Instituto de Investigaciones Electricas, Por: Matilde Mier
T. Extracto del documento original del Competitive Business Intelligence,
Taller,Carleton University, México, D.F, abril 2000, Por: Breakspear, A).
Necesidades
Planeación
69
que se recopilara la información y también establecer la forma y el tiempo en
que habrán de enviarse a los usuarios los resultados obtenidos.
Recopilación
Evaluación
Analisis
70
echos relevantes, las relaciones sisgnficativas y derivar los resultados clave
y las conclusiones (Herring, 2001)11.
Diseminación
11
Herring, J.P., “What is Intelligence Analysis”, Competitive
Intelligence Magazine, Vol. 1, No. 2, 2001, en: Alcantar, J.,
“Análisis Estratégico con Inteligencia Competitiva”, Taller
ADIAT, Cuernavaca, Morelos, octubre 2001.
71
Enfoque de análisis (adaptado de Alcantar, 2000).
72
La IC adquiere una dimensión clave cuando da respuestas proactivas a los
cambios que se generan a corto y largo plazo, y detecta los nuevos desafíos
y oportunidades de negocio, identificando aquellos aspectos relevantes con
el poder y la oportunidad para influir en la situación competitiva de la
organización.
73
CAPÍTLULO 3
12
Para mayor información acceder a Anexos - Anexo A - Creador de los 20 pasos
para un MCM, pagina 133.
74
La ola de cambios organizacionales requerida para emprender un programa
de calidad en las empresas a nivel mundial ha golpeado al departamento de
mantenimiento. La calidad consistente depende directamente en
el departamento de mantenimiento. El mantenimiento profesional
alrededor del mundo ha tenido problemas al proveer de tiempo efectivo de
operación, equipamiento de alta tolerancia, y utilidades interrumpidas sin el
adecuado apoyo. Las ideas de mantenimiento de clase mundial encajan
perfectamente con las ideas de fabricación de clase mundial. La
competitividad en el mercado mundial y la supervivencia conducen ahora los
cambios de acuerdo a como la alta gerencia o administración enfoca el
mantenimiento.
75
2. Enunciado de Misión
76
4. Paciencia en ambas partes:
77
6. Proactivo, no reactivo
8. Concepto de equipo
78
los trabajadores de mantenimiento y de otros departamentos. Los
equipos solucionan problemas, planifican trabajos, e instituyen mejoras. Un
trabajador de mantenimiento puede estar involucrado en varios
equipos simultáneamente. Algunos equipos podrían establecerse para un
problema y otros podrían ser el tipo principal (para seguridad, de
aspectos ambientales, etc.). El entrenamiento en liderazgo y oportunidades
de ejercer liderazgo son parte del concepto de equipo.
79
10. La participación del usuario en mantenimiento (mantenimiento
autónomo)
Este punto está estrechamente ligado a uno de los pilares fundamentales del
TPM o mantenimiento productivo total.
80
12. Entrenamiento continuo
81
15. Mejoramiento continuo
82
17 Consideración a los trabajadores para que se tomen
otras decisiones antes de tomar la decisión del despido
Es por eso que se debe orientar a los trabajadores en las falencias que estos
presentan para la ejecución de sus actividades a través de capacitaciones,
cursos, y lo que sea necesario para que ejerzan con mayor satisfacción sus
tareas, tanto para el negocio como para ellos mismos. Este punto se
caracteriza por brindarles a los empleados la seguridad que necesitan para
una mayor motivación y compromiso por el trabajo que realizan haciéndoles
entender que cada uno de ellos es parte importante en la empresa y no solo
números en el negocio.
83
y sabiendo como implementarla, a esto se refiere cuando se habla de
experimento controlado.
84
3.2 Mejores prácticas del Mantenimiento
2. Estructura Organizacional
3. Control de Inventario
5. Mantenimiento Preventivo
6. Mantenimiento Predictivo
13
Dr. Raúl Arrarte Mera. Doctor en Ciencias Contables y Empresariales por la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima Perú.
14
Preston Ingalls. Presidente de Estrategias TBR LLC, Mantenimiento basado en la
fiabilidad.
85
7. Planeación y Programación
8. Flujo de Trabajo
9. Control Financiero
86
Estructura Organizacional
87
Control de Inventarios
88
Esto también incluye maximizar el uso de las capacidades CMMS. Aunque la
mayoría de las compañías tiene un CMMS, la utilización pobre es muy
común.
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento Predictivo
Una descripción bastante clara de PDM (su abreviatura en inglés) sería: "la
aplicación de tecnología en el proceso de detección temprana para verificar
y detectar cambios de condiciones lo que permite intervención más oportuna
y precisa."
89
Planeación y Programación
Flujo de Trabajo
1. Identificar el trabajo
2. Requerir el trabajo
4. Programar el trabajo
5. Activar el trabajo
7. Analizar el trabajo
90
La importancia de este documento en papel o forma electrónica es que
permite controlar y supervisar las actividades de trabajo. Uno de sus
propósitos más significantes es analizar el trabajo realizado, identificar su
costo, las pérdidas y tendencias de los problemas.
Control Financiero
Esta área tiene que ver con los procedimientos de control fiscal de la
organización de mantenimiento. Puede incluir: control del presupuesto,
monitoreo de costos de contratistas, y control de costos en general de labor
y materiales.
91
Dotación de Recursos Humanos y Desarrollo
Mejoramiento Continuo
92
El mantenimiento de clase mundial presenta aspectos funcionales o
aspectos más importantes en los que se sustenta, y que tienen relación
directa con las denominadas mejores prácticas para un MCM.
Introducción
Recursos Humanos:
94
3) Que el rendimiento de dicha mano de obra sea lo más alto posible.
Recursos Materiales:
Recursos Financieros:
Recursos Organizacionales:
Recursos Tecnológicos:
95
3.3.2 ¿Por qué realizar una auditoría?
15
Héctor R. Acosta-Palmer, Mayra de la C. Troncoso-Fleitas. Instituto Superior
Politécnico José Antonio Echeverría. Facultad de Ingeniería Mecánica. La Habana.
Cuba.
96
de una organización e identificar las áreas en que tiene deficiencias
estructurales y circunstanciales, lo cual es un aporte sustancioso puesto que
la dirección puede establecer una ruta de acción para erradicar las
debilidades detectadas.
Claro está que hay que diferenciar entre Auditorías Técnicas y Auditorías de
Gestión. Las primeras tratan de determinar el estado del o los activos. Las
segundas, objeto de este estudio, tratan de determinar el grado de
excelencia de un departamento de mantenimiento y de su forma de
gestionar.
97
cumple con ciertos estándares definidos ya sea por la empresa o por normas
establecidas para el modelo de negocio a auditar.
Cuestionario
16
Documento 105 cuestiones a plantear en una auditoria de mantenimiento.
98
Presentar claramente las categorías importantes de
desempeño.
Los temas del gráfico se pueden separar por áreas de actuación (ver
Ilustración Nº 7), tales como: tecnología, gestión, recursos humanos,
métodos, suministro, seguridad y medio ambiente, entre otros. El
tradicional método del “Gráfico de Radar”, de “tela de araña” o el
tradicional método del radar es, hoy día, aplicado para escuchar a la
gente que trabaja en piso de planta, o sea, los operadores y los
mantenedores, que, por estar en el día a día en contacto con los
equipos, los procesos, la jefatura y los procedimientos, pueden
apuntar con mucha propiedad donde es necesario aplicar ajustes
buscando mejorar la eficiencia, optimizar la logística, ahorrar energía
(agua, electricidad, gases y vapor), mejorar el tratamiento de
desechos, aplicar acciones para mejorar la seguridad industrial e
implementar o mejorar las técnicas de aumento de la autoestima.
17
Lourival Augusto Tavares. Presidente del Comité Panamericano de ingeniería del
Mantenimiento COPIMAN (Comité Panamericano de Ingeniería en Mantenimiento).
99
1
100
10 80 2
60
40
9 3
20
0
8 4
7 5
6
Ilustración Nº7. Ejemplo de Grafico de Radar.
(Fuente: Elaboración propia)
100
3.3.6 Creación del cuestionario
101
b. Planificación y programación
5) ¿El proceso de implantación de un nuevo procedimiento
es el adecuado?
6) ¿Cuándo el personal de mantenimiento realiza una
tarea utiliza el procedimiento aprobado?
7) ¿Los procedimientos de mantenimiento se actualizan
periódicamente?
8) ¿Hay un sistema claro de asignación de prioridades?
9) ¿Este sistema se utiliza correctamente?
10) ¿El plan de mantenimiento se realiza?
11) ¿Hay una programación de las tareas que incluye el
plan de mantenimiento (está claro quién y cuándo se
realiza cada tarea)?
12) ¿El Plan está orientado a evitar esos fallos críticos de la
planta y/o a reducir sus consecuencias?
13) ¿Existe un plan de mantenimiento que afecte a todas
las áreas y equipos significativos de la planta?
14) ¿Todas las tareas habituales de mantenimiento están
recogidas en procedimientos?
15) ¿Los procedimientos son claros y perfectamente
entendibles?
16) ¿Los procedimientos contienen toda la información que
se necesita para realizar cada tarea?
102
21) ¿La razón por la que las averías pendientes están
pendientes está justificada?
22) ¿Se realiza un análisis de los fallos que afectan a los
resultados de la planta?
23) ¿Las conclusiones de estos análisis se llevan a la
práctica?
24) ¿Tiene áreas de producción separadas por algún
criterio?
25) ¿Existe análisis de criticidad en activos?
26) ¿Existe análisis de criticidad en líneas de producción?
27) ¿Tiene un layout de planta que identifique todos los
activos?
28) ¿Tiene algún criterio para dar prioridad en la ejecución
de trabajos?
d. Sistema de indicadores
29) ¿Los tiempos de intervención se ajustan a la duración
teórica estimable en que podrían realizarse los
trabajos?
30) ¿El número de averías repetitivas es bajo?
31) ¿El tiempo medio de resolución de una avería es bajo?
32) ¿La disponibilidad media de los equipos significativos es
la adecuada?
33) ¿La disponibilidad media de la planta es la adecuada?
34) ¿La evolución de la disponibilidad es positiva (está
aumentado la disponibilidad)?
35) ¿El tiempo medio entre fallos en equipos significativos
es el adecuado?
36) ¿La evolución del tiempo medio entre fallos en equipos
significativos es positiva?
103
37) ¿El tiempo medio de reparación en equipos
significativos es bajo?
38) ¿El tiempo medio de reparación en equipos
significativos está descendiendo?
39) ¿El número de averías repetitivas es bajo?
40) ¿El número de averías repetitivas está descendiendo?
41) ¿Sabe cuánto tiempo toma cada proceso de una línea
de producción?
42) ¿Tiene estipulado tiempos para el mantenimiento de los
distintos activos?
43) ¿Poseen tasas de falla de cada equipo?
44) ¿Puede determinar la confiabilidad de cada equipo?
45) ¿Tiene cuantificado el tiempo producción perdida por
tiempos muertos?
46) ¿Tiene cuantificado el tiempo que demora hacer
efectiva una mantención para cada línea de producción
y activo?
e. Reportes y análisis.
47) ¿Se emite un informe periódico que analiza la evolución
del departamento de mantenimiento?
48) ¿El informe aporta información útil para la toma de
decisiones?
49) ¿Tiene un registro de trabajos de emergencia y
programados?
50) ¿Se cumple el programa de trabajos programados por
el plan de mantenimiento?
51) ¿Posee registro de las mantenciones para cada activo?
104
f. Sistema de información (Software de gestión).
52) ¿Las órdenes de trabajo se introducen en el sistema
informático?
53) ¿Los movimientos del almacén se registran en el
sistema informático?
54) ¿El sistema informático de mantenimiento resulta
adecuado?
55) ¿El sistema informático supone una carga burocrática
importante?
56) ¿El sistema informático aporta información útil?
57) ¿El sistema informático aporta información fiable?
58) ¿Los mandos de mantenimiento consultan
habitualmente la información contenida en el sistema?
59) ¿Los operarios de mantenimiento consultan
habitualmente la información contenida en el sistema?
2. Metodologías de mantenimiento
a. Estrategias de mantenimiento
60) ¿Existe análisis de causa raíz en activos y procesos o
líneas de producción?
61) ¿Practican algún tipo de filosofía como base para un
mejoramiento continuo de la planta?
62) ¿Se establecen metodologías y estrategias para la
mejora en la gestión de los procesos y recursos?
63) ¿Integran otros tipos de mantenimiento (predictivo,
autónomo, mejorativo, de calidad total, etc.) al plan de
mantenimiento?
64) ¿Realizan propuestas de carácter benchmarking
interno?
65) ¿Realizan propuestas de carácter benchmarking
externo?
105
66) ¿Ejecutan las propuestas de proyectos estratégicos
realizadas?
67) ¿Integran proyectos de inteligencia competitiva a
competidores en el mercado?
e. Tercerización.
74) ¿Sabe donde es más rentable subcontratar que trabajar
con recursos propios?
106
3. Sistema de órdenes de trabajo
4. Gestión de abastecimiento
107
88) ¿Se ha elaborado una lista de repuesto mínimo que
debe permanecer en stock?
89) ¿Se dispone de los medios de elevación que se
necesitan (carretillas elevadoras, carretillas manuales,
polipastos, puentes grúa, diferenciales, etc.)
90) ¿Las herramientas mecánicas se corresponden con lo
que se necesita?
91) ¿Las herramientas eléctricas se corresponden con lo
que se necesita?
92) ¿Las herramientas para la ejecución de cualquier
actividad de mantenimiento se corresponden con lo que
se necesita?
93) ¿Las herramientas para el mantenimiento predictivo se
corresponden con lo que se necesita?
94) ¿Las herramientas de taller se corresponden con lo que
se necesita?
95) ¿Los equipos de medida están calibrados?
c. Fuerza laboral
98) ¿El nivel de absentismo entre el personal de
mantenimiento es bajo?
99) ¿El nivel de rotación entre el personal de mantenimiento
es bajo?
100) ¿Se cuenta con personal necesario para cubrir todas
las necesidades de mantenimiento?
108
d. Control de inventario
101) ¿Existe un inventario de herramientas?
102) ¿Se comprueba periódicamente el inventario de
herramientas?
103) ¿Los criterios empleados para elaborar esa lista son
válidos?
104) ¿Se comprueba periódicamente que se dispone de
ese stock?
105) ¿La lista de stock mínimo se actualiza y mejora
periódicamente?
106) ¿Se realizan periódicamente inventarios de repuesto?
107) ¿Las condiciones de almacenamiento son correctas?
108) ¿Se realizan comprobaciones del material cuando se
recibe?
e. Integración de proveedores
109) ¿Tiene clasificados a los proveedores de repuestos
para cada activo?
110) ¿Los proveedores asociados al negocio cumplen con
los tiempos de entrega establecidos?
111) ¿Los productos de los proveedores asociados a la
organización presentan la calidad satisfactoria para el
negocio?
112) ¿Los proveedores responden a las exigencias
establecidas por la empresa según contrato (servicio
técnico, servicio oportuno y de calidad)?
109
5. Capacitación
a. Entrenamiento y capacitación
113) ¿Se realiza una formación inicial efectiva cuando
se incorpora un nuevo trabajador al área de
mantenimiento?
114) ¿El personal de mantenimiento mecánico puede
realizar tareas eléctricas o de instrumentación sencillas?
115) ¿El personal de mantenimiento mecánico puede
realizar tareas eléctricas o de instrumentación
especializadas?
116) ¿El personal de mantenimiento eléctrico puede
realizar tareas mecánicas sencillas?
117) ¿El personal de mantenimiento eléctrico puede
realizar tareas mecánicas especializadas?
118) ¿El personal de mantenimiento está capacitado
para trabajar en otras áreas (operaciones, seguridad,
control químico, etc.)?
119) ¿El personal de mantenimiento recibe formación
en procedimientos (tareas habituales de mantención),
especialmente cuando se producen cambios o nuevos
procedimientos?
120) ¿Considera que el nivel de capacitación es acorde
a la tecnología del equipamiento?
121) ¿Considera que el nivel de capacitación es acorde
con las estrategias y metodologías de mantenimiento
utilizadas?
110
b. Desarrollo profesional
122) ¿Hay un plan de formación para el personal de
mantenimiento?
123) ¿Este plan de formación hace que los
conocimientos en el mantenimiento de la planta
mejoren?
124) Se establece una retroalimentación después de
implementar algo nuevo en cualquier proceso? Ya sea
equipos, técnicas, software, etc.
125) ¿El plan de formación hace que los conocimientos
en otras áreas de la central (operaciones, seguridad,
medioambiente, administración, etc.) mejoren?
c. Incentivos
126) ¿El personal de mantenimiento considera que
tiene proyección profesional dentro de la empresa?
127) ¿Se respeta el horario de entrada y salida?
128) ¿Se respeta la duración de los descansos?
129) ¿El personal de mantenimiento se siente
reconocido en su trabajo?
130) ¿El personal de mantenimiento se siente
satisfecho con su horario?
131) ¿El personal de mantenimiento se considera bien
retribuido?
132) ¿Se le otorgan incentivos que permitan
compromiso y ayuden a alcanzar metas de mejora
continua por parte de los trabajadores?
133) ¿Se respetan las horas extraordinarias que se
genera en el área de mantenimiento correspondiente al
máximo legal autorizado?
111
d. Sistema de evaluación.
134) ¿La cualificación previa que se exige al personal
del área de mantenimiento es la adecuada?
6. Control financiero
a. Control de presupuesto
135) ¿Sabe con exactitud cuál es el costo de los repuestos
más utilizados para equipo?
136) ¿Puede medir la desviación entre costo real y costo
presupuestado para el departamento de los recursos de
mantenimiento?
b. Control de costos
137) ¿Sabe el valor de adquisición para cada uno de sus
equipos?
138) ¿Tiene definida la tasa de depreciación de cada
equipo?
139) ¿Sabe la razón de costos entre mantenimiento y costo
total del producto?
140) ¿Sabe con exactitud cuál es el costo de pérdida de
producción por tiempos muertos o fallas inesperadas?
141) ¿El gasto en repuestos es el adecuado?
142) ¿El gasto en repuestos está descendiendo?
143) ¿Se aplican estrategias de detección de fugas
(combustible, gas, electricidad, etc.) o perdidas de
energía en la empresa?
144) ¿Se realizan auditorias financieras internas para
evidenciar el estado de inversión?
145) ¿Utilizan indicadores económicos para medir la
rentabilidad de las inversiones realizas en
mantenimiento (ROI (retorno sobre la inversión))?
112
c. Estrategias de actualización de equipos
146) ¿Sabe en qué año se adquirió cada uno de los
equipos?
147) ¿Evalúa (anualmente) el reemplazo de los activos
para cada proceso?
7. Estructura organizacional
a. Estructura
148) ¿El organigrama de mantenimiento garantiza la
presencia de personal de mantenimiento preparado
cuando se necesite, de la forma más rápida posible?
149) ¿El organigrama garantiza que habrá personal
disponible para realizar mantenimiento programado,
incluso en el caso de un aumento del mantenimiento
correctivo?
150) ¿Tiene una relación de cantidad entre personal de
mantenimiento y producción?
151) ¿Existe el cargo de gerente de mantenimiento o
cargo en el cual se tomen decisiones de carácter
gerencial el cual sea ocupado por un profesional de
mantenimiento?
c. Autoridad y autonomía
153) ¿El personal de mantenimiento tiene un buen
concepto de sus mandos?
113
8. Liderazgo gerencial
a. Misión y visión de mantenimiento
154) ¿El personal de mantenimiento está
comprometido con los objetivos de la empresa?
155) ¿Existe una misión como departamento de
Mantenimiento?
156) ¿La misión del departamento de mantenimiento
tiene relación directa o incide directamente en la misión
general de la empresa?
d. Comunicación
161) ¿Mantenimiento dispone de los medios de
comunicación interna que se necesitan?
162) ¿Mantenimiento dispone de los medios de
comunicación con el exterior que se necesitan?
114
9. Integración operacional
115
175) ¿Existen procedimientos de seguridad para trabajos
de alto riesgo (altura, químicos, inflamables, etc.)?
_____________________________________________________________
116
Antes de efectuar la encuesta se determina el puntaje y porcentaje total de
cada ítem como sigue:
Estructura 6 18 100
organizacional
Liderazgo gerencial 9 27 100
4 12 100
Integración Operacional
Seguridad y medio 9 27 100
ambiente
Tabla Nº7: Aspectos funcionales con puntuación máxima.
(Fuente: Elaboración propia).
117
3.3.10 Modelo de clasificación
Una vez obtenidos los puntajes del cuestionario, se calculan los porcentajes
de la puntuación con respecto a la puntuación total (véase tabla anterior).
Para esto se utilizara la herramienta informática “Excel”, la cual a través de
su función de grafico de barras servirá de complemento para la herramienta
en creación.
Planificacion,…
Metodologias de…
Sistema de ordenes de… Puntaje
Gestion de abastecimiento … obtenido
Capacitacion
Brecha
Control Financiero existente
con MCM
Estructura Organizacional
Liderazgo Gerencial
Integracion Operacional
Seguridad y medio ambiente
118
3.3.10.3 Grafico de líneas en Excel
120% MCM
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
23% 26%
20%
Lineal
Linea de
0% (Puntaje
tendencia
obtenido)
119
3.3.11 Clasificación del mantenimiento:
A = Excelente:
B = Bueno:
Esta clasificación corresponde a que los aspectos funcionales que sustentan
el MCM se encuentran en vías a la clase mundial, pero que consta de
brechas pequeñas que lo alejan de la excelencia en mantenimiento, esto a
pesar de administrar de buena manera los recursos y cumplir con las
exigencias que se esperan de mantenimiento por parte de la empresa.
18
Para mayor información acceder a Anexos – Anexo B - Material adicional para la
evaluación del cuestionario, pág. 138.
120
C = Regular:
Esta clasificación corresponde a que el mantenimiento utilizado en la
organización cumple con las necesidades básicas para el funcionamiento de
los activos y los procesos que involucran mantenimiento, pero no garantiza
que es la mejor manera de administrar los recursos, si bien es una condición
capaz de mejorar en el tiempo con los recursos que se tengan al momento
de la aplicación de esta herramienta, no se prueba que el camino a la mejora
sea posible si es que se siguen utilizando los mismos recursos y no existe un
cambio en el mantenimiento de la organización.
D = Deficiente:
Esta clasificación demuestra que el mantenimiento que posee la
organización está muy por lo bajo de llegar a ser de excelencia y que la
administración de los recursos es deficiente. Esto quiere decir que la
organización no se encuentra preparada para competir en el mercado,
además de no brindar un aporte sustancial al modelo de negocio de la
organización.
E = Insuficiente:
Esta clasificación corresponde a que los recursos destinados a
mantenimiento no son los suficientes o que la administración de estos es
pésima. Además de poseer un nulo concepto de la mejora en el tiempo,
resulta prácticamente imposible competir en el mercado de la organización.
También indica que los conceptos y capacidades de mantenimiento que
poseen los involucrados en los procesos de mantenimiento no son los
suficientes para llevar a cabo las tareas básicas de mantenimiento.
121
Para otorgarle un valor de peso jerárquico a cada aspecto, se realiza la
anterior clasificación a cada aspecto por separado, así se complementa
el nivel alcanzado por cada aspecto en conjunto con los gráficos de
radar y barras.
_____________________________________________________________
122
Conclusiones
123
mantenimiento. Creando así un conjunto de metodologías, similar a
como por ejemplo lo hace el TPM.
Cabe destacar que quien aplica esta herramienta debe tener el perfil
de un auditor, es decir, debe ser un profesional experto en el área
industrial de la empresa en donde se aplique la herramienta, además
de poseer los conocimientos necesarios para llevar a cabo la
encuesta y discernir objetivamente entre las respuestas que se
presenten a cada pregunta. Por lo tanto los criterios de evaluación
para cada pregunta corresponderán netamente a los conocimientos y
capacidades del encuestador en cuestión.
124
Con la creación de esta herramienta se busca generar conocimientos
sobre qué clase de empresa se encuentran desde el punto de vista de
mantenimiento, tanto para nuestros pares y egresados, como también
para los miembros de la organización a quien se aplique la
herramienta.
Por otro lado, y quizá el aspecto donde mejor se desenvolverá esta
herramienta, es que este método de clasificación se aplicara a
organizaciones cuya interrogante sea saber en qué categoría de la
selva industrial se encuentra el mantenimiento de la organización
pudiendo así identificar sus debilidades y fortalezas. De esta manera
poder mejorar desde el mantenimiento y quizás apuntar a la clase
mundial.
Por último, por temas de escases de tiempo y recursos para poder
elaborar una herramienta aun más completa y exacta, se debe decir
que falta estructurar una función matemática bien confeccionada para
la mejor clasificación final que se le dará a la organización a la que se
aplique la herramienta, a través de un resultado más exacto.
Esto no le quita merito y aporte a la herramienta, ya que esta a través
de los distintos aspectos funcionales que se estructuraron, permite de
todas maneras apuntar a la mejora continua, que es lo que busca la
clase mundial.
125
Bibliografía
126
[3]. Historia del Mantenimiento
Enlace fuente:
http://mantenimientosindustriales2009.blogspot.com/2009/05/historia-
del-mantenimiento.html
[5]. Kaizen
Enlace fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Kaizen
Enlace fuente: http://www.manufacturainteligente.com/kaizen.htm
127
[6]. Filosofía Just in time
Por: Compañía Toyota
Enlace fuentes:
http://www.toyota
global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/just
-in-time.html
http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_justo_a_tiempo
128
Enlace descarga: http://www.eoi.es/savia/documento/eoi-80094/lean-
manufacturing-concepto-tecnicas-e-implantacion%20libro%20de:
Enlaces externos:
http://es.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing
http://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/notas/Lean.pdf
129
[10]. Control de Calidad Total (TQM)
Por: Kaizen Institute. Consulting Group Ltd
Fuentes de respaldo:
130
[12]. Documento de Asesoría, consultoría y capacitación para la mejora
continua de la calidad y productividad.
Por: LM Center, Perú.
Fuentes:
Womack, Jones and Roos “The Machine That Changed The Worl”, Mc
Millan, N.Y, 1990.
“Lean Maintenance for Lean Manufacturing” Howard C. Cooper.
[13]. Auditorias
Por : Santiago García
Documento: 105 cuestiones a plantear en una auditoria de
mantenimiento.
Enlace fuente: http://www.santiagogarciagarrido.com/index.php/106-
105
131
[15]. La empresa de clase mundial frente a la empresa nacional.
Enlace fuente:
http://www.gestiopolis.com/canales7/eco/competitividad-empresa-
nacional-frente-empresa-mundial.htm
132
Anexos
Joel Levitt
Experiencia laboral
Auditoría de Mantenimiento
Capacitación PM / PdM
133
Capacitación y entrenamiento Planificación y programación
Auditoría de cierre
Formación Shut-down
Evaluación de Capacitación
134
instaló 50 reabastecimiento computarizado sitebr /> s con la tecnología
licenciada por el Reino Unido en todo el noreste de EE.UU. para las
organizaciones tales como Frito Lay , Aeropuerto Macarthur, Pepsi Co.,
Chester Water Co. Etc.
1973-1980
135
Libros escritos, publicaciones y entrevistas,
136
"Nuevas direcciones en mantenimiento", entrevista Supply Enlace
Revista de Primavera 1995.
137
Anexo B - Material adicional para la evaluación del cuestionario
Escala Likert
Elaboración de la escala
138
efectuar la discriminación de la actitud en cuestión, y se rechazan los
que no cumplan con este requisito.
1. Totalmente en desacuerdo
2. En desacuerdo
3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4. De acuerdo
5. Totalmente de acuerdo
La escala de Likert es un método de escala bipolar que mide tanto el grado
positivo como neutral y negativo de cada enunciado.
La escala de Likert, al ser una escala que mide actitudes, es importante que
pueda aceptar que las personas tienen actitudes favorables, desfavorables o
neutras a las cosas y situaciones lo cual es perfectamente normal en
términos de información. Debido a ello es importante considerar siempre que
una escala de actitud puede y debe estar abierta a la posibilidad de aceptar
opciones de respuesta neutrales.
1. Totalmente en desacuerdo
2. En desacuerdo
3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4. De acuerdo
5. Totalmente de acuerdo
Nota: tener presente que cualquier elección debe ser tomada en cuenta de la
misma manera que el sujeto de la muestra, ejemplo: si para el evaluador
"Totalmente de acuerdo" cumple con los estándares asignados a su
139
investigación, no pretenda que el sujeto encuestado lo sepa, ya que él estará
aprobando lo que percibe marcando con un "De acuerdo".
Puntuación y análisis
Se considera una escala de tipo ordinal, ya que no podemos asumir que los
sujetos perciban las respuestas como equidistantes, aunque podría asumirse
si cada elemento se acompaña de una escala visual horizontal en la cual
deba marcar su respuesta, y en la que cada respuesta esté situada de forma
equidistante.
Las respuestas a los elementos se puede sumar, y hay que tener en cuenta
que todos los elementos deben medir lo mismo (por ejemplo, la actitud hacia
los extranjeros). Podría aplicarse un análisis de varianza.
140
CAPITULO 4
4 TABLAS DE LA HERRAMIENTA
141
A10. ¿El plan de mantenimiento se realiza? 0 1 2 3
“INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
0 1 2 3
A18. ¿Se han analizado los fallos críticos de la “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
planta?
0 1 2 3
A20. ¿El número de averías pendientes de “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
reparación es bajo?
142
A21. ¿La razón por la que las averías pendientes 0 1 2 3
están pendientes está justificada? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
0 1 2 3
A23. ¿Las conclusiones de estos análisis se llevan “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
a la práctica?
143
A32. ¿La disponibilidad media de los equipos 0 1 2 3
significativos es la adecuada? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
144
A43. ¿Poseen tasas de falla de cada equipo? 0 1 2 3
“INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
0 1 2 3
A44. ¿Puede determinar la confiabilidad de cada “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
equipo?
145
A54. ¿El sistema informático de mantenimiento 0 1 2 3
resulta adecuado? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
146
4.2 B. Metodologías de Mantenimiento
147
B11. ¿Posee catálogos e información técnica de 0 1 2 3
todos los activos? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
148
4.3 C. Sistema de Ordenes de trabajo
149
4.4 D. Gestión de Abastecimiento
150
D11. ¿Las herramientas de taller se 0 1 2 3
corresponden con lo que se necesita? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
151
D22. ¿La lista de stock mínimo se actualiza y 0 1 2 3
mejora periódicamente? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
152
4.5 E. Capacitación
153
E11. ¿Este plan de formación hace que los 0 1 2 3
conocimientos en el mantenimiento de la central “INASEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
mejoren?
154
E22. ¿La cualificación previa que se exige al 0 1 2 3
personal del área de mantenimiento es la “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
adecuada?
155
4.6 F. Control Financiero
156
F11. ¿Utilizan indicadores económicos para 0 1 2 3
medir la rentabilidad de las inversiones realizas “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
en mantenimiento (ROI (retorno sobre la
inversión)).
157
4.7 G. Estructura Organizacional
158
4.8 H. Liderazgo Gerencial
159
4.9 I. Integración Operacional
160
4.10 J. Seguridad y medioambiente
161