Mariela Anahí Soberon Seminario de Titulación

NOMBRE: XXXXXXX
LIC: XXXXXXX
UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTIC
Nombre del estudian
MARIELA ANAHÍ SOBERANO BALDERA
Nombre del profes
MTRO. CÉSAR FRANCISCO CANTÓN RAMO

ÍNDICE
LISTA DE FIGURAS..................................................................................................v
LISTA DE TABLAS....................................................................................................v
LISTA DE ANEXOS...................................................................................................v
CAPÍTULO INTRODUCCIÓN...................................................................................1
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA...................................................................1
1.2 JUSTIFICACIÓN..............................................................................................3
1.3 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN...............................................................3
1.4 DELIMITACIONES...........................................................................................4
1.4.1 Delimitación Temporal...............................................................................4
1.45.2 Delimitación Espacial..............................................................................4
1.6 OBJETIVO GENERAL.....................................................................................4
1.7 OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................................4
1.8 METODOLOGÍA APLICADA...........................................................................4
1.9 RECOPILACIÓN DEL SEMINARIO DE TITULACIÓN....................................5
CAPÍTULO II..............................................................................................................6
MARCO REFERENCIAL...........................................................................................6
2.1 ANTECEDENTES............................................................................................6
2.1.1 Instituto Mexicano del Seguro Social........................................................6
2.1.2 Hospital Regional 270 del Instituto Mexicano del Seguro Social..............7
2.1.3 Caso de Estudio........................................................................................9
2.2 MARCO TEÓRICO........................................................................................14
2.2.1 Clima laboral en instituciones de salud...................................................14
2.2.2 Liderazgo y Modelos de Liderazgo.........................................................15
ii
2.2.3 Teorías de liderazgo y Diseño organizacional........................................17
2.2.4 Teoría de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.........................17
2.3 GLOSARIO.....................................................................................................18
CAPÍTULO III...........................................................................................................20
METODOLOGÍA......................................................................................................20
3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN...........................................................................20
3.2 POBLACIÓN..................................................................................................20
3.3 MUESTRA......................................................................................................20
3.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN.............................21
3.5 VARIABLES...................................................................................................21
3.6 CRITERIOS DE EXCLUSIÓN........................................................................21
3.7 DISEÑO DE INSTRUMENTOS.....................................................................21
3.8 CRONOGRAMA DEL TRABAJO DE CAMPO..............................................22
3.9. CUESTIONARIO APLICADO.......................................................................22
1. EDAD:.............................................................................................................23
3. ESTADO CIVIL:..............................................................................................23
4. FORMACIÓN PROFESIONAL:.....................................................................23
5. SERVICIO DONDE LABORA: _.....................................................................23
7. TIEMPO DE LABOR EN EL SERVICIO:........................................................23
CUESTIONARIO DE ESTILOS DE LIDERAZGO (CELID-S).................................24
CAPITULO IV...........................................................................................................26
RESULTADOS.........................................................................................................26
4.1 RESULTADO DE LOS DATOS.....................................................................26
CAPITULO V............................................................................................................28
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..........................................................28
iii
5.1 CONCLUSION...............................................................................................28
5.2 LECCIONES Y RECOMENDACIONES........................................................29
5.2.1 Lecciones................................................................................................30
5.2.2 Recomendaciones...................................................................................30
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................32
ANEXOS..................................................................................................................34
ANEXO A CUESTIONARIO APLICADOS..........................................................34
ANEXO B ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS...................................................82
iv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Ausencia de personal en el área de Recepción Central...........................10
Figura 2 Retraso en captura de datos. Área de archivo clínico..............................11
Figura 3 Área de urgencias. Desorden en expedientes de pacientes....................12
Figura 4 Expedientes COVID-19 rezagados en Recepción Central.......................12
Figura 5 Ausencia total en área y horario de trabajo..............................................14
Figura 6 Cronograma o Gantt del Trabajo de Campo.............................................21
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Valores del tipo de liderazgo......................................................................26
Tabla 2 Rango de edad de los encuestados...........................................................26
Tabla 3 Sexo de los encuestados.).........................................................................26
Tabla 4 Formación Profesional de los encuestados.).............................................27
Tabla 5 Tipo de Liderazgo identificado en el área de Asistencia Médica...............27
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A CUESTIONARIO APLICADOS..............................................................34
ANEXO B ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.......................................................86
v
CAPÍTULO
INTRODUCCIÓN
En este seminario de investigación está enfocado en el liderazgo aplicado en el área
de asistentes médicas del Hospital General Regional 270 del Instituto Mexicano del
Seguro Social (IMSS), para determinar si es la causa de la problemática que se
expone más adelante y sirva para dar una solución para reducirla y prevenirla.
Este trabajo se tomó toda la información disponible sobre el tema relacionando

estudios de autores que han aportado teorías sobre el tipo de liderazgo aplicado en
los centros hospitalarios.
La característica principal de este tipo de liderazgo inadecuado presentado en un

centro hospitalario es la mala percepción e imagen presentada ante los
derechohabientes del hospital, lo cual merma mucho la confianza hacia la institución
en general.
Para analizar esta problemática es necesario de mencionar sus causas. Una de

ellas es la falta de capacidad de los coordinadores y supervisores para manejar
personal a su cargo, limitando toda su acción laboral. A continuación, se definirá la
problemática en forma general que presenta un tipo de liderazgo sesgado y falto de
ética profesional.
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

En al área de asistentes médicas del hospital de especialidades 270 del IMSS, se
presentan distintas variantes ya que no se cuenta con una buena organización ni
comunicación por parte de los coordinadores hacia sus subalternos, provocando
serios problemas interpersonales, de la institución tales como, conflicto entre las
mismas asistentes, además no se capacita al personal de nuevo ingreso y se envía
al área asignada sin saber que actividades desarrollar, por lo que que cometan
errores, los cuales más adelantes traen conflicto con médicos o el departamento de
archivo clínico, las actividades diarias no se cumple con lo establecido y se genera
acumulación de trabajo, ocasionado entregas atrasadas de expedientes clínicos.
Se tiene como antecedente que la coordinación de asistentes médicas del hospital
270 del IMSS, recibía muchos regaños y llamadas de atención de los directivos del
1
nosocomio por problemas disciplinarios de asistentes médicas. Le dicen que
ejercieran su liderazgo como coordinadoras o se verán obligados a relevarla del
cargo. Sin embargo, la situación no ha mejorado.
Se ha encontrado información de situaciones similares para sustentar esta

investigación.
Investigaciones a finales de los 30 por Lewin, Lippit y White (1939) bajo el
planteamiento de que una función del líder era crear un “clima o atmosfera social” en
el grupo, que influirá en la satisfacción y rendimiento de sus miembros. Creando una
situación experimental manipulando dicho clima a través de 3 estilos diferentes de
liderazgo.
 Autocrático: impedía su participación
 Democrático: fomenta la participación en toma de decisiones.
 Laissez Faire: Pasivo, no toma iniciativa, ni evalúa.
Los resultados obtenidos en este trabajo demostraron claramente que un
mismo grupo podría comportarse de manera diferente en función del tipo de liderazgo
que se ejerciera sobre él. Los autores apoyan fuertemente el estilo democrático por
razones de autonomía, satisfacción y eficacia grupales.
También en el ámbito de la salud Sánchez-Mendiola Melchor (2015), en su

investigación, liderazgo en medicina: ¿debemos enseñarlo y evaluarlo?, propone e
identifica las variantes de la falta de liderazgo en las instituciones médicas de México,
centrada en la competencia en liderazgo efectivo y que debe tomarse en cuenta en la
planeación educativa de las escuelas e instituciones de ciencias de la salud.
Se han realizado investigaciones anteriores sobre el tema, La rotación, es definida
por Robbins (2005) como el retiro voluntario o involuntario permanente de una
organización y es analizada por otros autores como Carlos Samaniego.
Nos centraremos en analizar las causas del tipo de liderazgo mal aplicado por
parte de coordinación de asistentes médicos y como afecta la percepción de los
derechohabientes, especialmente en un hospital regional, que acude una cantidad
considerable de gente a requerir los servicios médicos que ofrece.
2
Se desarrolló este seminario de investigación con el apoyo del departamento de
Recursos Humanos y todo el personal de asistentes médicas, aportando información
de primera mano para poder definir las causas de aplicación incorrecta del liderazgo
en esa área.
1.2 JUSTIFICACIÓN
El interés de esta investigación se centra dentro del ámbito profesional, ya que se
tiene todo, el contexto laboral y se tiene interés de conocer las causas y tipos de
liderazgo aplicado en el hospital 270 del IMSS.
Se tienen variables independientes de las condiciones laborales, de liderazgo, y

cuestiones personales del personal que labora en el área de asistentes médicos del
nosocomio.
Además, nos centraremos en analizar las causas del tipo de liderazgo aplicado en
el área de Asistentes médicos que es parte medular para el funcionamiento médico y
administrativo del hospital regional 270.
Todo esto para mejorar el impacto del líder como al mismo asistente médico y al
hospital en general, para mejorar los aspectos de servicio a la comunidad y al mismo
hospital en cuanto a su administración organizacional.
Se justifica esta investigación para mejorar liderazgo que hace que la organización
o área sea más eficiente. Teniendo una utilidad de una mejor organización laboral y
asistencial. Además de una utilidad metodológica tal que, el individuo o asistente,
deba tener un mejor rendimiento en función de un buen liderazgo.
1.3 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

De acuerdo a la investigación, a continuación, se tienen las preguntas de la
problemática.
1. ¿Como cuantificar la falta de liderazgo en el área de asistentes médicas del

hospital 270 del IMSS?
2. ¿Qué estilo de liderazgo impera en el área de asistentes médicas
comparado con las áreas administrativas?
3
3. ¿Hasta qué punto la capacitación de liderazgo laboral puede mejorar la
cultura organizacional en los niveles de mando en la institución de salud?
Estas preguntas son la base de esta investigación y sus respuestas se obtuvieron

después de aplicar los instrumentos de investigación y realizar el análisis de
resultados.
1.4 DELIMITACIONES
1.4.1 Delimitación Temporal
Tenemos una delimitación de tiempo que se define por el periodo de duración de esta
investigación que va de enero a abril del 2021. Dando oportunidad de aplicar la
encuesta y tener el tiempo suficiente para completar el seminario.
1.45.2 Delimitación Espacial

La investigación se delimita en el hospital regional 270 del IMSS. Enfocado en el área
de asistentes médicas, donde desarrollan su labor en los diferentes pisos del hospital,
incluyendo la zona de recepción central, archivo y área de Triage para el Covid-19.
1.6 OBJETIVO GENERAL

El objetivo general de investigación es Implementar un plan adecuado de capacitación
de liderazgo en el área de asistentes médicas, dependiendo del tipo de liderazgo,
para mejorar la cultura organizacional y laboral en el hospital 270 del IMSS.
1.7 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

A continuación, presentamos los objetivos específicos de nuestra investigación:
1. Determinar el tipo de liderazgo en el área de asistentes médicas para

eliminar las prácticas laborales indeseadas.
2. Mejorar la competencia de las asistentes médicas para evitar la
insatisfacción laboral y la mala calidad de atención a los derechohabientes.
3. Plantear la implementación de un programa de capacitación en liderazgo y
“coaching” a las coordinadoras del área de asistentes médicas del hospital
270 del IMSS para garantizar una buena organización laboral.
4
1.8 METODOLOGÍA APLICADA
Nuestra metodología utilizada en este estudio de caso fue cuantitativa y se escogió
está, debido a que las variables son de tipo mayoritariamente cuantitativo.
Por tanto, la presente investigación es un estudio cuantitativo, de tipo descriptivo
correlacional y de corte transversal.
Lo anterior fue debido a que, en el marco de la teoría de liderazgo situacional de
Hersey y Blanchard, la investigación llevó un cauce con una serie de encuestas a a
todo el personal del área de asistencia médica del hospital 270 del IMSS, donde se
presentó la problemática ya mencionada.
En la aplicación del instrumento de recopilación de datos, fue bien recibida, ya que

todo el personal que fue encuestados accedió amablemente a responder el formulario
presentado ante ellos.
1.9 RECOPILACIÓN DEL SEMINARIO DE TITULACIÓN

En el capítulo I se presenta la formulación de las preguntas de investigación
derivadas del planteamiento del problema ¿Por qué hay tan mala percepción de los
derechohabientes en el área de asistentes médicos y repercute en todo el
funcionamiento del nosocomio? ¿Qué tipo de liderazgo presenta la coordinadora del
área y como afecta a sus subalternos?
El capítulo II presenta el significado de liderazgo laboral, y como se aplicó al caso

de estudio del hospital 270 el IMSS. también, se muestra el liderazgo positivo de la
coordinación de asistencia médica y se presenta varios modelos de liderazgo del Dr.
Wiley Souba y la teoría de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard la cual es la
base de desarrollo de esta investigación para entender una de las causas del
liderazgo mal aplicado en una institución de salud.
En el capítulo III, se presenta la encuesta y formulario aplicado a las asistentes

médicas del hospital 270 del IMSS.
En el capítulo IV se muestran los resultados de la encuesta aplicada, así como el

análisis de los datos recabados en dicha encuesta. Y también los resultados del
análisis de dicha información presentada en el hospital 270.
5
En el capítulo V se presentan las conclusiones y lecciones aprendidas de esta
investigación y posteriormente presentar un plan de acción y las recomendaciones
pertinentes para poder solucionar la problemática presentada en esta investigación.
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
2.1 ANTECEDENTES
2.1.1 Instituto Mexicano del Seguro Social
El Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) es la institución de seguridad social
más grande de América Latina, pilar fundamental del bienestar individual y colectivo
de la sociedad mexicana y principal elemento redistribuidor de la riqueza en México
que atiende a más de la mitad de los mexicanos. Tiene un mandato legal derivado del
Articulo 123 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. Su misión
es ser el instrumento básico de la seguridad social, establecido como un servicio
público de carácter nacional, para todos los trabajadores y sus familias. Es decir, el
aumento en la cobertura de la población se persigue como un mandato constitucional,
con un sentido social.
En la estructura organizacional del Instituto Mexicano del Seguro Social, las

Jefaturas de Enfermería y Asistentes Médicos están constituidas por una
coordinadora de enfermeras y varios subjefes de enfermería y asistentes, quienes se
encargan de dirigir el programa operativo de asistencia médica, que se enmarca en el
plan estratégico del departamento.
Como enfermeras especialistas, enfermeras generales y los asistentes médicos en

la atención de enfermería en diferentes servicios. La base de su marco para actuar es
el Contrato Colectivo de Trabajo, en el que se dan a conocer las funciones que debe
de desempeñar, las cuales se dividen en la administración de recursos humanos y
materiales, capacitación y docencia, control y vigilancia del adecuado funcionamiento
del servicio, entre otras.[CITATION Fle20 \l 2058 ]
6
En el ámbito hospitalario, el liderazgo de enfermería y asistencia médica es
requerido en cualquiera de los roles que se desempeñen y se ha documentado que
para ejercerlo el profesional requiere: autoconocimiento, visión estratégica,
comunicación eficaz y motivación, todo esto para mejorar la comunicación inter
personal entre el líder y sus subalternos.
2.1.2 Hospital Regional 270 del Instituto Mexicano del Seguro Social
El Hospital General Regional IMSS #270 que está localizado en el municipio de
Reynosa, Tamaulipas y ubicado en la carretera Reynosa-San Fernando km. 104, Col.
Pirámides III, y que fue inaugurada por el presidente Enrique Peña Nieto en enero del
2016 es un hospital de unidades médicas que están a la vanguardia en la medicina
preventiva y correctiva en el área noreste del país. Su director es actualmente el Dr.
José Timoteo Leyva Silva.
El instituto Mexicano del Seguro Social tiene como misión ser el instrumento básico
de la seguridad social, establecido como un servicio público de carácter nacional,
para todos los trabajadores y trabajadoras y sus familias. Además, su misión es: “Por
un México con más y mejor seguridad social”.
El Hospital General Regional 270 es considerado un estandarte de la seguridad

social en la zona fronteriza de Tamaulipas, este alto estándar de calidad en el
servicio, el cual, en los primeros dos años hizo crear una gran expectativa para los
derechohabientes de esta zona norteña, en donde imperaba una gran actitud de
servicio hacia el derecho habiente, creando un ambiente de calidez hacia los
pacientes, lo cual es un apoyo paliativo emocional y evitar más estrés del que
conlleva su enfermedad o comorbilidad, Así como el alto grado de profesionalismo de
sus especialistas médicos y también de su tecnología de vanguardia en dispositivos
médicos tales como angiografías, tomografía axial computarizada, rayos X, y múltiples
servicios de laboratorio clínico.
En contexto particular, nos enfocaremos especialmente en el área de asistentes

médicas, la cual, desde el inicio de operaciones del hospital, estaba catalogada como
la mejor a nivel estatal por la gran percepción de los derechohabientes de su servicio
7
de calidad y eficiencia en su servicio. Así como su forma de trabajar tan
eficientemente en todas sus áreas logradas por su acertada labor de supervisión y
liderazgo.
Las asistentes médicas, apoyan al médico, al estomatólogo y al servicio materno

infantil en la consulta, en las maniobras de exploración de los pacientes, con la toma y
registra de peso, talla y temperatura. Al ser el primer contacto con el paciente, tienen
el compromiso de atenderlo de manera satisfactoria y con la misión de recibir y
orientar a los derechohabientes en las instalaciones hospitalarias del Instituto
Mexicano del Seguro Social (IMSS).
La mayoría de las asistentes médicas son mujeres y se desempeñan en las salas

de espera, este grupo de profesionales promueve pláticas de prevención y promoción
de la salud, para el autocuidado de la población, sobre hábitos saludables, organiza la
agenda y programa las citas de los pacientes, de forma presencial o telefónica.
También realizan censos de pacientes con padecimientos crónico degenerativos, de
embarazadas, requerimiento de oxígeno, control de niños sanos y con padecimientos
oncológicos.
Las áreas donde laboran las asistentes médicas del Hospital General Regional 270
del IMSS esta divida en las secciones siguientes:
 Recepción Central: En esta sección se recibe a los derechohabientes que

cuenten con cita y/o urgencias, o por primera vez de los municipios aledaños a
Reynosa, tal como Miguel Alemán, Rio Bravo, incluso de otros estados como
Nuevo León. Así como los trasladados de otras clínicas como la clínica 33 y 40
de esta localidad. Toda recepción se hace a través de una plataforma digital.
donde se canalizan a las diversas especialidades con que cuenta el hospital.
 Área de Admisión: A los pacientes que tienen programado una cirugía o
estudios clínicos especializados. Los asistentes deben registrarlos
adecuadamente. Y canalizarlos a su respectivo piso de internamiento.
 Área Triage-COVID-19. Donde hay asistente recibiendo a pacientes con este
mal pandémico el cual se ha hecho el hospital en un 70% para recibir a
pacientes con esta enfermedad.
8
 Área de piso: En los 3 pisos está asignada 1 asistentes de piso, los cuales lleva
el control de pacientes y derechohabientes que estarán internados en los 3
pisos que hay para internamiento. Estas asistentes registran en que cama, y
con qué especialista está asignado cada paciente, para llevar el control de
tiempo de internamiento. Así como el ingreso o egreso de los mismos
pacientes, ya puede ser que fueron dados de alta o por defunción, generando
el reporte a su expediente y reportarlos por la plataforma digital.
Las asistentes médicas, tienen 3 turnos laborales que son de 6 horas y media y 8
horas, donde cada cambio de turno se entrega la información y actividades a
continuar en cada piso.
En el área de coordinación de asistentes se tiene a una supervisora o coordinadora

la cual, hace los ajustes necesarios de en cuanto al inventario de material médico que
se utiliza en cada área, también administra el tiempo de horario de cada asistente,
como los horarios de comida, y permisos especiales. Asimismo, la coordinadora
supervisa adecuadamente a cada asistente en cuanto al nivel de atención hacia los
pacientes o derechohabientes. Viendo si cumple su función asignada
adecuadamente.
Se han destacado las asistentes que, en esta etapa de emergencia sanitaria, el

Seguro Social las ha capacitado en higiene de manos en los cinco tiempos: antes de
tocar al paciente, antes de realizar una tarea aséptica, después del riesgo de
exposición a líquidos corporales, después de tocar al paciente y tras el contacto con
el entorno del mismo, aplicables en todas sus áreas de trabajo.
Además, los cursos sobre las rutas críticas por donde transita el paciente COVID,
con la finalidad de evitar contagios; por la vía virtual, la capacitación relacionada con
la información a los familiares sobre la salud de sus pacientes; sana distancia en
salas de espera y sobre los equipos de protección personal, entre otros.
Sin embargo, su alto estándar de servicios médicos ha comenzado a tener

problemas estructurales, comenzando con su planta laboral, el cual al inicio de
operaciones era de 350 profesionales de medicina, incluyendo médicos especialistas,
generales, personal de enfermería, asistentes médicos, supervisores de área y
9
elementos de intendencia y jardinería, y que a la fecha ha decrecido a pesar de la
demanda de personal a nivel nacional, y que no ha sido cubierta hasta entonces.
2.1.3 Caso de Estudio

El área de asistentes médicas no ha quedado inmune a esta problemática surgida
desde agosto del 2019 y acentuada en el 2020 con la pandemia que aqueja al mundo,
esto debido a que el personal se ha visto reducido y el que se mantiene laborando a
caído en una apatía generalizada que hizo perder esa categoría de buena atención al
derechohabiente. Comenzando por un liderazgo casi nulo, contagiando la falta de
insatisfacción laboral de las mismas trabajadoras del área que están bajo su
supervisión.
Tal es la preocupación que ahora en el área de recepción central, la asistente

encargada, en ocasiones no registra en la plataforma digital a los nuevos ingresos,
esto debido a que, en ocasiones no se encuentra ninguna asistente médica asignada
en esta área de recepción, debido a la falta de personal o que la que se asignó a esa
área falta a su lugar de trabajo, y está desobedeciendo ordenes de la coordinadora,
diciendo que no le dijo en que horario debería estar en esa área, además de que ella
no era la asistente asignada a esa área originalmente. También como excusa que
ponen las asistentes es que no están capacitadas para utilizar la plataforma digital.
En la figura 1, se presenta la imagen de lo cual muestra la ausencia de la asistente

en horario de trabajo hasta por horas.
Figura 1 Ausencia de personal en el área de trabajo (Fuente: elaboración propia
10
También al recibir los datos de primera vez de los que fueron canalizados de otras
clínicas al hospital 270, y su clínica de adscripción no utiliza la plataforma digital, hace
que se atrasen las citas hacia el especialista tiene que regresarlo en otra fecha.
Ocasionando la gran molestia del mismo paciente. Ya si la asistente se “compadece”
del paciente le puede aceptar la cita con la contrarreferencia que la clínica le dio para
canalizarlo a este hospital 270.
En el área de pisos se atrasa el expediente clínico por falta de seguimiento a los

mismos expedientes o porque no los egresan diariamente.
La anarquía ha llegado a tal grado que las asistentes logran ignorar las ordenes de
la coordinadora, haciendo que los expedientes se queden rezagados. La falta de un
liderazgo por parte de la coordinadora ha puesto en evidencia lo que la dirección de
hospital ignora demasiadas acciones de incompetencia laboral por parte de las
asistentes médicas.
Un ejemplo visual de expedientes con atraso o extraviados se presenta en la figura

2, donde en el área de recepción central se colocan los expedientes en un escritorio
sin orden cronológico y actualización diaria de datos médicos del paciente. Y en la
figura 3, se muestran los expedientes COVID que no se recolectan o que se quedaron
rezagados en el área de Recepción Central, es más, los dejan hasta en el piso.
11
Figura 2 Área de recepción central. Desorden en expedientes de pacientes. (Fuente: Elaboración propia)
Figura 3 Expedientes COVID-19 rezagados en Recepción Central
Algunas asistentes ya no toman con profesionalismo, ética y pasión su trabajo. En

ocasiones no están en su lugar que les fue asignado, tardan tiempo de más en su
horario de comida, utilizan el telefono inteligente en hacer llamadas no autorizadas o
mensajeando a través de aplicaciones de mensajería o de redes sociales.
Las quejas no se han hecho esperar por parte de los pacientes y

derechohabientes, dando a conocer a través de medios informativos o quejas a la
dirección el despotismo de algunas empleadas del área de asistentes médicas, lo
cual, a nivel del área de asistencia médica, no les ha importado demasiado, ya que la
coordinadora hace oídos sordos a dichas quejas, y las asistentes siguen ya con su
falta de atención adecuada a los pacientes, incluso al ingresar una nueva asistente
médica, no se le da capacitación ni se le asignas funciones específicas para
desarrollar óptimamente su labor, como coloquialmente se dice, “las mandan al
ruedo” sin ninguna herramienta, y hacen su labor como mejor creen ellas que es, sin
seguir ninguna regla o protocolo en todos los procedimientos que de hecho, existen.
El caos ha imperado a tal grado que, como antecedente reciente que la

coordinación de asistentes médicas del hospital 270 del IMSS, recibía muchos
regaños y llamadas de atención de los directivos del nosocomio por problemas
disciplinarios de asistentes médicas. Le dicen que ejercieran su liderazgo como
coordinadoras o se verán obligados a relevarla del cargo. Es más, ha sido relevada la
coordinadora la última semana de enero, sin embargo, la situación no ha mejorado;
incluso ha empeorado debido a la anarquía que se vive en el nivel de asistencia
médica. Además, Nadie quiere tomar el puesto de coordinación de las asistentes
12
médicas, las empleadas están muy cómodas sin supervisión, ya que hacen lo que
quieren, y están laborando a sus anchas.
El área de COVID es donde se centran más los directivos, debido a que el hospital
llegó a nivel máximo para atender casos de esta enfermedad, sin embargo, las
asistentes, no quieren laborar ahí por riesgo de infectarse, y solo las más osadas y
responsables toman ese riesgo, lo cual a veces es insuficiente, ya que hace falta más
personal para ayudar en los tres turnos que se requieren.
Otra observación negativa que se hace es en el cambio de turno de las asistentes,

ya que no hay comunicación entre ellos o es muy escasa, dando pie a atrasos y
molestias a los pacientes que están en piso internados o los que esperan cita con su
médico, ya que no les dicen los pendientes que hay que realizar y ni siquiera se
menciona la actualización de estado de salud.
También entre empleadas existen acuerdo de cubrir turnos con otras asistentes de
diferente turno con los llamados “convenios”, lo cual da pie a que asistentes de áreas
que no conocen sus protocolos estén laborando, por ejemplo, en el área de COVID,
haciendo mal su labor o con riesgo de salud para ellas o los propios pacientes.
Se ha observado que aun cuando había supervisión por parte de la coordinadora,

carecía de falta de presencia para liderear el grupo que les toca, podemos dejar sin
sesgo las posibles causas, sin embargo, se ha centrado en la poca visión de la
dirección para poder resolver adecuadamente esta problemática de liderazgo en sus
coordinadores, así como dar un plan de acción y resolverla.
Mientras no haya petición por parte de las asistentes médicas de tener a una nueva
coordinadora y que lideree al grupo, ellas estarán muy cómodas con su labor, ya sea
atendiendo a medias a los pacientes o desperdiciando el tiempo en labores no aptas
para el nosocomio, como estar mensajeando en redes sociales, incluso con faltas
injustificadas. Véase Figura 4.
Por tanto, la dirección ha quedado sobrepasada para resolver todo el problema

derivado de la anarquía laboral que tienen las asistentes médicas.
13
Figura 4 Ausencia total en área y horario de trabajo. (Fuente: Elaboración propia)
2.2 MARCO TEÓRICO

Esta sección del capítulo muestra las bases teóricas para el desarrollo de nuestra
investigación, Se iniciará los conceptos base de nuestro tema sobre el liderazgo
aplicado en el área de asistencia médica del Hospital Regional 270 del IMSS ubicado
2.2.1 Clima laboral en instituciones de salud

Investigaciones recientes a nivel mundial relacionan el desempeño de enfermería y
asistencia médica con los resultados de los servicios hospitalarios, mostrando un
efecto positivo entre el número de enfermeras o asistentes por paciente y los
desenlaces clínicos. [CITATION Pip16 \l 2058 ].
El clima organizacional es considerado el ambiente en el que se desarrolla el

trabajo cotidiano, y esto a su vez influye en la satisfacción y en la productividad de los
empleados, el factor humano es determinante en las organizaciones, ya que es el que
agrega valor en los productos o servicios de las mismas.[ CITATION Cos14 \l 2058 ]
14
De acuerdo a las altas demandas de las instituciones de salud, las clínicas médicas
y hospitales deben adaptarse a los nuevos requisitos de los usuarios, esto requiere
que sus empleados interactúen y trabajen en su conjunto, es por tanto necesario
establecer relaciones de trabajo en la institución, esto constituye un buen ambiente
laboral e influye directamente en el éxito y crecimiento de las empresas, porque
cuando la empresa vela por el bienestar y la seguridad de sus empleados y también
se mantiene consciente de la creación de un entorno trabajo sano, justo, tranquilo y
adecuado, la reacción del empleado es una reacción de compromiso y
responsabilidad con el trabajo que realizan, que a su vez converge en resultados
organizacionales.
“El Clima Organizacional es un fiel reflejo de la salud de una institución, es visible

en la manera en que los empleados se expresan de su lugar de trabajo, en la
productividad del personal, y en las opiniones de los usuarios o clientes quienes
califican de una forma los servicios recibidos y el actuar de los empleados”
[ CITATION Mal08 \l 2058 ].
2.2.2 Liderazgo y Modelos de Liderazgo

“El término de liderazgo no es fácil de definir. La decepción de grandes segmentos de
la sociedad con sus líderes formales y el uso excesivo del término contribuyeron
haberse convertido en un "lugar común", en una palabra, que no tiene un significado
real por uso gastado y demagógico que se ha vuelto de ella, y que la fuerza de la
repetición nos impide pensar sus implicaciones y posibilidades”[CITATION Sán15 \p
102 \l 2058 ].
Un lema sobre el tema atribuida a Margaret Thatcher, dice: “Ser un líder es como
ser una dama, si tienes que andar por ahí diciendo que lo eres, es que no lo eres”
[ CITATION Sán15 \l 2058 ].
Vemos que la siguiente definición captura la esencial central del fenómeno, para la
práctica y enseñanza del tema en ciencias de la salud: “Liderazgo es un proceso
mediante el cual un individuo ejerce influencia sobre un grupo de individuos para
lograr un objetivo común”.[ CITATION Nor15 \l 2058 ]
Modelos de liderazgo:
15
Actualmente los modelos de liderazgo engloban un amplio espectro que va desde
el sencillo tradicional, hasta el que es una propiedad del sistema.
En una revisión sobre el tema del liderazgo en medicina del Dr. Wiley Souba, se
describen varios modelos de liderazgo que son relevantes para esta investigación.
[CITATION WSo07 \l 2058 ]
 Liderazgo tradicional
En este tipo hay un líder o persona al mando encargado de la organización que
tiene poder y autoridad, colocado por encima de los demás de manera visible
(nombramiento formal y público, elevados incentivos económicos.
A nivel internacional hay iniciativas muy interesantes en las que se ha avanzado de

manera planeada y estructurada en la inclusión del liderazgo en las habilidades de los
profesionales de la salud, incluyendo los asistentes médicos, en el Reino Unido el
National Health Service ha avanzado intensamente en la incorporación del
entrenamiento en liderazgo a todos los niveles del equipo de salud, con su programa
“Leadership Academy”, en el que han formado a más de 30,000 personas con
actividades de desarrollo profesional sobre el tema.[CITATION Lea13 \l 2058 ]
Webb y colaboradores efectuaron una revisión sistemática sobre el entrenamiento

en liderazgo en educación médica de pregrado, para identificar las mejores prácticas
en esta área. Revisaron la literatura de 1980 a 2014, seleccionando 20 artículos que
describían 24 intervenciones educativas sobre liderazgo en estudiantes de medicina.
Los datos que obtuvieron sugieren que las intervenciones educativas sobre
liderazgo en estudiantes de medicina aún requieren mejorarse, y que es importante
realizar estudios con mejor diseño de investigación y métodos de evaluación.
[ CITATION Web14 \l 2058 ]
La secretaría de Salud en México puede implementar cursos universitarios

transformados al nivel de enfermería y asistencia médica, se trata de una actividad
académica de 32 horas, en la que se abordan los siguientes temas:
 Teorías y modelos del liderazgo

 Liderazgo en escenarios hospitalarios
16
 Negociación y manejo de conflictos
 Ética del liderazgo
Sabemos que el rol de coordinador de asistencia médica en la institución

hospitalaria demanda ejercer el liderazgo, mantener buenas relaciones
interpersonales, manejar una comunicación asertiva, y desarrollar sentido de justicia,
este también exige el talante para requerir trabajo bien hecho, la tolerancia con quien
debe aprender, la disposición para colaborar en especial en situaciones complejas, la
disciplina y la asertividad para asumir la responsabilidad, pero ante todo la humildad
para recibir retroalimentación de jefes y subalternos como un mecanismo de
mejoramiento permanente que garantice el ejercicio de su rol como un medio para
lograr un cuidado de calidad, además del desarrollo personal. (Blumenthal DM, 2014)
Para que la asistente que ejerce el rol de coordinadora pueda modelar el cuidado
requerido, es preciso que ella tenga idoneidad y conocimiento clínico, total claridad en
la estructura y funcionamiento institucional, reconocimiento de las diferentes líneas de
autoridad, así como de las normas y los procesos institucionales que debe acompañar
y ayudar a trasmitir.
Otra de las competencias requeridas a nivel coordinador es la de ayudar a

disminuir los niveles de estrés tanto de los cuidadores como de los receptores del
cuidado, teniendo para ello una mirada integral, buscando fortalecer las condiciones
adecuadas para el servicio, el aprendizaje continuo, con modelamiento de la conducta
esperada, acompañando e inspirando y respaldando al equipo en cada una de las
tareas emprendidas.
2.2.3 Teorías de liderazgo y Diseño organizacional

La importancia del factor humano para el funcionamiento de una organización, no es
el edificio ni los procedimientos o el modelo de negocio sino las personas y las
relaciones entre ellas.
[ CITATION Daf00 \l 2058 ] explica: “Una organización existe cuando las personas
interactúan entre sí para realizar funciones esenciales que ayudan a alcanzar las
metas”, la capacidad de las personas para trabajar juntas Aplicar sus habilidades para
realizar actividades para lograr los objetivos de Trabajo de organización de forma
17
horizontal en el que las personas son libres de aportar ideas y estrategias para
desarrollar Organización.
2.2.4 Teoría de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Uno de los enfoques básicos de las contingencias es el modelo del liderazgo
situacional (MLS) de Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard que sostienen que el estilo
de liderazgo más eficaz varía de acuerdo con la "disposición" de los empleados, por lo
tanto, éste enfoque se orienta a los seguidores.
Éste enfoque tuvo dos fases, al igual que el enfoque conductual, primero se
desarrolló el modelo bidimensional de conducta orientada a la estructura y conducta
orientada a la relación o consideración. (Hubber, 1999). Hersey y Blanchard
combinaron la habilidad y disposición en cuatro niveles de disponibilidad.
El nivel 1 es incapaz y no dispuesto o inseguro, el nivel 2 es incapaz pero

dispuesto y confiable, el nivel 3 es capaz pero no dispuesto e inseguro y el nivel 4 es
capaz y dispuesto o digno de confianza.
Conforme los seguidores se desarrollan y aprenden de sus responsabilidades, la

conducta de la líder orientada hacia la tarea sigue siendo esencial porque los
seguidores todavía no pueden funcionar sin estructura, pero se va incrementando la
confianza y el apoyo del líder conforme éste los va conociendo y estimulando a que
realicen su mayor esfuerzo. (Wasti, 2011)
Posteriormente, la tercera fase se caracteriza porque los empleados tienen más

capacidad y su motivación para superarse empieza a aparecer, de la misma forma
empiezan a buscar de forma activa más responsabilidades; “el líder ya no tiene que
dirigir tan estrechamente, ya que incluso puede originar molestia, más debe de seguir
siendo considerado y ofrecer apoyo, con objeto de fortalecer la resolución de los
seguidores que desean obtener más responsabilidad. En la cuarta fase, los
seguidores ya no necesitan ni esperan dirección de su administración, son cada vez
más autónomos”.[CITATION KBl07 \l 2058 ]
18
2.3 GLOSARIO
Asistente Médico, son quienes reciben a los pacientes en los hospitales, clínicas y
demás centros de atención médica, tales como los consultorios dentales o médicos.
En tal sentido, son responsables además de la programación de citas y refieren a los
visitantes al área de atención adecuada según su requerimiento. Asimismo, controlan
las listas de acceso, reciben pagos y llevan a cabo actividades administrativas.
Comunicación interpersonal, constituye uno de los procesos fundamentales de la

experiencia humana y la organización social. Su principal propósito es proporcionar la
información y explicación necesaria para que las personas puedan desempeñar sus
tareas y adoptar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, cooperación y
satisfacción de los cargos.
Motivación es todo aquello que influye en el comportamiento cuando se busca

obtener cierto resultado, alguna necesidad o deseo, motiva todo comportamiento. La
probabilidad de que el liderazgo tenga éxito, aumenta cuando se satisfacen las
necesidades de los seguidores.
19
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

Esta investigación está basada en un estudio de tipo descriptivo cuantitativo,
correlacional y transversal.
La selección de este tipo de método de investigación es en referencia a los datos

recogidos de nuestro instrumento de investigación
3.2 POBLACIÓN
La población está dada por los empleados que laboran en el área de asistentes
médicos del hospital regional 270 del IMSS., y que son del turno diurno que consta
con un total de 25 profesionales.
3.3 MUESTRA
Se utilizará la formula cuando la población finita (Kolf y Frank), las fórmulas
incorporan el tamaño de la población es:
(Z2). p .q. N
n = --------------------------------;
(N - 1) (E2) + (Z2). p. q
Donde: N = 25 población de la línea Toyota.

p = 50% probabilidad de negación.
q = 50% probabilidad de aceptación.
20
p=1- p = 1- 0.5 = 0.5
E= 0.05 Margen de error muestral.
Z=1.96 valor de “Z” al 95% de confianza
Reemplazando:
(1.96)2 (0.5) (0.5) (25)

n = ----------------------------------------------------
(25-1) (0.05)2 + (1.96)2 (0.5) (0.5)
24.01
n = ----------------------------- = 23.52
1.0204
Entonces tenemos que nuestra muestra n=24 que implica que se necesitó realizar
la encuesta a 24 Asistentes médicos del Hospital 270 del IMSS.
3.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

La de recolección de información está dada por la encuesta, y para la recolección de
datos se eligió como método la encuesta, como técnica se realizó cuestionario.
Mediante la utilización del cuestionario estructurado, permite conseguir la

información desde una población a partir de una muestra.
Por tanto, la encuesta es un tipo de entrevista de preguntas cerradas. Este tipo de

entrevista es la más estructurada. El cuestionario tiene un orden jerárquico y las
respuestas.
3.5 VARIABLES
Las variables que queremos conocer el tipo de liderazgo aplicado y teniendo una
operatividad de la percepción que tienen las asistentes de su supervisora o
coordinadora.
3.6 CRITERIOS DE EXCLUSIÓN

Se excluye aplicar cuestionario de investigación al personal que no sea del área de
asistencia médica
21
No se tomarán en cuenta al personal de enfermería ni camilleros del hospital
regional 270 del IMSS.
3.7 DISEÑO DE INSTRUMENTOS

Un instrumento sirve para recabar información del cuestionario mediante el formulario
que a continuación se proporcionará.
Es una serie de preguntas cerradas y semiabiertas y son de opción múltiple.
3.8 CRONOGRAMA DEL TRABAJO DE CAMPO

A continuación, se presenta el diagrama de Gantt donde se ve el tiempo aplicado de
esta investigación.
Figura 2 Cronograma o Gantt del Trabajo de Campo. (Fuente: Elaboración propia)
3.9. CUESTIONARIO APLICADO

Se elaboró un cuestionario de 20 reactivos donde las categorías del cuestionario son:
1. Datos del personal

2. Datos laborales
3. Percepción de liderazgo de su coordinadora
4. Seguridad del área laboral
Las preguntas cerradas son más eficaces donde las posibles respuestas
alternativas son conocidas, limitadas en número y claramente definidas. Las
preguntas abiertas son adecuadas cuando el tema es complejo, cuando las
dimensiones relevantes no son conocidas o cuando el interés de la investigación
reside en la exploración.
22
En la siguiente página se tiene el cuestionario que fue aplicado al personal del área
de asistencia médica del hospital regional 270.
Los reactivos fueron contestados por la muestra de 24 personas que se obtuvo en

un apartado anterior.
Todos los cuestionarios aplicados se colocaron en el apartado de anexos, en

particular en el Anexo A.
ENCUESTA
DATOS GENERALES
__________________________________________________________________
Lea detenidamente y con atención las preguntas que a continuación se le presentan y marque
con un (x) la respuesta que estime correcta.
______________________________________________________________________________
1. EDAD:
2. SEXO:
MASCULINO ( ) FEMENINO ( )
3. ESTADO CIVIL:
Soltero_ _ Casado _ Viudo__ Divorciado _
4. FORMACIÓN PROFESIONAL:
Licenciado_ _
Segunda especialidad
Magister_
Doctorado_
Otros
5. SERVICIO DONDE LABORA: _
23
6. CONDICIÓN LABORAL:
( ) TEMPORAL ( ) CONTRATADO
7. TIEMPO DE LABOR EN EL SERVICIO:

- 1 año – 2 años ( )
- 3 años – 5 años ( )
- 5 años – 10 años ( )
- 11 años a más ( )
24
CUESTIONARIO DE ESTILOS DE LIDERAZGO (CELID-S)
A continuación, se presenta una serie de afirmaciones acerca del liderazgo y del acto de
liderar. Por favor, indique en la escala siguiente cuán frecuentemente Coordinadora
muestra esta conducta o actitud en el trato con usted.
R A
Nun a A menu Siemp
ca veces re
r do
a
v
e
z
1 2 3 4 5
1. Su presencia tiene poco efecto en mi
rendimiento.
2. No trata de cambiar lo que hago mientras las
cosas salgan bien.
3. Me siento orgulloso(a) de trabajar con ella.
4. Pone especial énfasis en la resolución
cuidadosa de los problemas antes de actuar.
5. Evita involucrarse en mi trabajo.
6. No dice donde se encuentra en algunas
ocasiones.
7. Demuestra que cree firmemente en el dicho
“si funciona, no lo arregles”
8. Me da lo que quiero a cambio de recibir su
apoyo.
9. Evita intervenir, excepto cuando no se
consiguen los objetivos.
10. Se asegura que exista un fuerte acuerdo
entre lo que se espera que haga y lo que
puedo obtener por mi propio esfuerzo.
11. Siempre que sea necesario, puedo negociar
con ella, lo que obtendré a cambio de mi
trabajo.
12. Me hace saber que puedo lograr lo que
quiero, si trabajo conforme lo pactado con
ella.
13. Se preocupa de formar a aquellos que lo
necesitan.
14. Centra su atención en los casos en los que
no se consigue alcanzar las metas esperadas.
15. Me hace saber que nos basemos en el
razonamiento y en la evidencia para resolver
los problemas.
25
16. Trata de que obtenga lo que deseo a
cambio de mi cooperación.
17. Está dispuesta a instruirme o enseñarme
siempre que lo necesite.
18. No trata de hacer cambios mientras las
cosas marchen bien.
R A
Nun A Siemp
a menu
ca veces re
r do
a
v
e
z
1 2 3 4 5
19. Nos da charlas para motivarnos.
20. Evita tomar decisiones.
21. Cuenta con mi respeto.
22. Potencia mi motivación de éxito.
23. Trata de que vea los problemas como una
oportunidad para aprender.
24. Trata de desarrollar nuevas formas para
motivarme
25. Me hace pensar sobre viejos problemas de
forma nueva
26. Deja que siga haciendo mi trabajo como
siempre lo he hecho, a menos de que sea
necesario introducir algún cambio.
27. Es difícil de encontrarla cuando surge un
problema.
28. Impulsa la utilización de la inteligencia para
superarlos obstáculos.
29. Me pide que fundamente mis opiniones con
argumentos sólidos.
30. Me da nuevas formas de enfocar los
problemas que antes nos resultaban
desconcertantes.
31. Evita decirme como se tienen que hacer las
cosas
32. Es probable que esté ausente cuando se la
necesita.
33. Tengo plena confianza en ella.
26
34. Confío en su capacidad para superar
cualquier obstáculo.
27
CAPITULO IV
RESULTADOS
4.1 RESULTADO DE LOS DATOS

Para los datos laborales se empleó estadística descriptiva, mientras los datos
personales se sacaron un} promedio de ellos. Se utilizó la aplicación de Excel para
elaborar las tablas y gráficas de barras y de pastel.
Todas las tablas y gráficas se colocaron en el Anexo B.
Para identificar los estilos de liderazgo que se vieron en el marco teórico, se sumó
el puntaje máximo obtenido de las respuestas de las doce situaciones, una vez
obtenido el valor mínimo y máximo, se dividió en cuatro clases para determinar el
rango al cuál correspondería cada estilo de liderazgo, quedando de la manera
siguiente:
Tabla 1 Valores del tipo de liderazgo. (Fuente: Elaboración propia)
Rango
Nombre del
de
estilo de valor del estilo
ponderació
liderazgo
n
0-11 0 Delegar
1223 2 Participar
24-35 3 Ordenar
36-48 4 Entrenar
1. Resultados importantes de la encuesta

Los resultados corresponden a 25 asistentes médicas del turno diurno con
funciones múltiples en diferentes áreas del Hospital 270 del Instituto Mexicano del
Seguro Social en Reynosa, Tamaulipas, cuyo perfil demográfico se presenta en las
tablas siguientes:
Tabla 2 Rango de edad de los encuestados. (Fuente: Elaboración propia)
Rango de Edad Frecuencia

20-25 11
26-30 9
30-35 3
35-40 2
Total 25
26
Tabla 3 Sexo de los encuestados. (Fuente: Elaboración propia)
Sexo Frecuencia
Masculino 0
Femenino 25
Total 25
Tabla 4 Formación Profesional de los encuestados. (Fuente: Elaboración propia)
Formación
Frecuencia
Profesional
Licenciatura 5
Segunda
0
especialidad
Magister 0
Asistente/enfermería 20
Total 25
La mayor parte de los participantes fueron del sexo femenino, con predominio en el
23 rango de edad de 20-25 años; en cuanto a la escolaridad el mayor porcentaje
correspondió al nivel de de especialidad en asistente Médica.
En el liderazgo orientado a la tarea en la coordinación de asistentes médicos

predominó de acuerdo al Modelo de Liderazgo Situacional (MLS) de Hersey y
Blanchard, fue el estilo ordenar con un 68%, que indica alta tarea, baja relación).
Tabla 5 Tipo de Liderazgo identificado en el área de Asistencia Médica. (Elaboración propia)
No. %
Estilo
Ordenar 17 68
Persuadir 2 8
Delegar 3 12
Participar 3 12
Total 25 100
27
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIÓN.
A continuación, se discutirán estos hallazgos para poder contrastar con otros estudios
o modelos de liderazgo encontrado en el área de asistentes médicos del hospital 270
del IMSS, y en base al modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, que
fue en el que se fundamentó este trabajo.
En las coordinadoras de asistentes médicos, el estilo de liderazgo predominante

fue el de ordenar, que, de acuerdo al modelo de liderazgo situacional, significa que el
líder tiene una alta orientación por la tarea y muy baja orientación por las relaciones
interpersonales, es decir, no hay un equilibrio entre éstas dos orientaciones, que
identificaron el mismo estilo predominante todos los coordinadores de los turnos
laborables del hospital 270 del IMSS.
En el estilo de ordenar, los autores del modelo explican que el líder indica las
tareas que se deben cumplir en el servicio, y no controla de forma estrecha su
consecución cuando la tarea es delegada, si bien, ello fortalece muy poco el trabajo
en equipo de asistencia médica para el logro de los objetivos de la organización, ya
que el trabajo de la jefe de piso está orientado solo a administrar el servicio y no a
como a dirigir el cuidado.
Vale la pena redimensionar qué tipo de tareas se llevan a cabo en lo cotidiano, lo

que se debe a la fuerte imposición del ambiente hospitalario, más la coordinadora,
debe ejercer funciones gerenciales con mayor énfasis en la atención al cliente, en el
ánimo de reavivar y reorientar su potencial profesional, ya que prácticamente es nula
esa habilidad o capacidad de relacionarse de manera cordial con las asistentes, que
se quejan de su prepotencia.
Aunado a lo anterior, en ocasiones la coordinadora de asistentes se enfrenta a

situaciones tales como, deficiencias de personal, diferencias en las competencias
profesionales del personal operativo, situaciones conflictivas con otros trabajadores,
insuficiencia de recursos materiales, procedimientos nuevos en el servicio , no
28
coordinar las áreas de su mando como en recepción central, archivo, en piso, etc.,
además de la sobredemanda de usuarios, por lo que se debe dar respuesta según la
situación para continuar con la dinámica del servicio, para propiciar un funcionamiento
adecuado del mismo, lo cual es una reto plausible en su dinámica laboral.
Así mismo, el que las coordinadoras de piso empleen el estilo de ordenar, implica
que establecen relaciones interpersonales muy escasas para involucrar en la
participación de las decisiones y responsabilidades a los miembros del equipo, lo que
propicia la comunicación en todos los sentidos y la colaboración grupal, se destaca
que las potencialidades de un líder dialógico, desarrolla el liderazgo compartido con
los demás miembros del equipo, evitando conductas directivas y buscando reconocer
las potencialidades de los integrantes.
Más aún, debe existir un equilibrio en función de la tarea y la relación, ya que el

personal de coordinación influye positivamente en sus relaciones de jefe y
subalternos, pero negativamente en el desempeño, posiblemente porque en la
medida que se relajan normas se permite un número excesivo de excepciones en los
estándares de trabajo con detrimento en la calidad de la atención.
Por lo que estos resultados que se analizaron nos darán la pauta a seguir para
tener un precedente y sirva en futuros estudios del impacto del liderazgo en un
hospital, en este caso en el área de Asistentes Médicos del Hospital 270 del IMSS de
Reynosa, Tamaulipas.
5.2 LECCIONES Y RECOMENDACIONES

Nuestras lecciones aprendidas se refieren al abordaje del liderazgo en mandos
medios de Asistencia médica y que cobra importancia, al ser un elemento
direccionador de las actitudes de los miembros del equipo de salud, que influye en los
resultados del hospital.
Con la presente investigación, se obtuvo una apreciación del estado del liderazgo
ejercido por las coordinadoras de asistencia médica de una institución de seguridad
social.
29
De acuerdo a los objetivos planteados, se identificó que el estilo de liderazgo
predominante de coordinadoras de acuerdo al modelo de liderazgo situacional de
Hersey.
5.2.1 Lecciones
Aprendimos que no importa cuánto estén preparadas las coordinadoras si al final del
día no ejercen un liderazgo adecuado y que se identificó con el tipo de Ordenar de
acuerdo al modelo presentado, lo cual indica claramente que suelen ser personas
que, aunque tengan buena preparación académica, su nivel de honestidad,
solidaridad y en ocasiones de humildad, son casi nulas, lo cual se ve reflejado en sus
tomas de decisiones a la hora de coordinar al grupo que maneja y con los resultados
evidentes de una mala gestión de liderazgo, haciendo que el hospital, tenga múltiples
quejas de sus derechohabientes.
Para lo cual, el diagnóstico de estilos de liderazgo, ya aporta algo de información

sobre su estado actual en una parte de las coordinadoras de asistencia médica en
una de las instituciones de seguridad social más grande de México.
El modelo empleado para describir el liderazgo, se basa en que éste se puede

desarrollar, a través de programas de capacitación, para aprender a adaptar su forma
de dirigir, al identificar las características de los seguidores, y de la situación, para en
su conjunto, trabajar con miras a la mejora de la organización y el desarrollo y
crecimiento de los seguidores. Por lo que este modelo se considera una aportación
práctica para fortalecer el liderazgo en asistencia médica.
5.2.2 Recomendaciones
1. Recomendaciones para la coordinación en el área de asistentes médicos:
Abrir espacios para la discusión y reflexión del impacto que puede llegar a tener el
ejercicio del liderazgo en las coordinadoras con un cargo directivo, desde el más
elemental hasta los altos mandos, con el objetivo de transformar la visión de que la
calidad de la atención de asistencia médica se puede lograr a través del liderazgo
efectivo.
2. Recomendaciones para las asistentes médicas:
30
Reconocer en uno mismo y en los demás las facetas del liderazgo, como
experiencia, respeto, destreza, visión, entre otras, con el fin de impulsarlas para
incrementar la capacidad de dirigir, o ser dirigidos de acuerdo a la situación, ya que
todas ellas pueden aprenderse y mejorarse, en bien del fortalecimiento y desarrollo
de los asistentes médicos. Así como implementar cursos de capacitación para
potencializar las habilidades de las enfermeras en liderazgo.
3. Recomendaciones para la investigación:
Estimular la realización de estudios de liderazgo en los diferentes contextos sobre

los que se desenvuelve la asistencia médica, de enfoque cualitativo y mixto, que
aporten mayor detalle de la realidad a la que se enfrentan coordinadoras de
asistencia médica. Así como, relacionarlo con variables como la calidad de la
atención, la satisfacción del usuario interno y clima organizacional.
31
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Recuperado el 26 de febrero de 2021, de http://www.redalyc.org/articulo.oa?
id=34973816200
33
ANEXOS
ANEXO A CUESTIONARIO APLICADOS
ENCUESTA 1
DATOS GENERALES
Lea detenidamente y con atención las preguntas que a continuación se le

presentan y marque con un (x) la respuesta que estime correcta.
8. EDAD: 29
9. SEXO:
MASCULINO ( ) FEMENINO (x )
10. ESTADO CIVIL:

Soltero_ _ Casado x_ Viudo__ Divorciado _
11. FORMACION PROFESIONAL:

Licenciado_ _
Segunda especialidad Magister_
Doctorado_ Otros
x
12. SERVICIO DONDE LABORA: _ IMSS 270
13. CONDICION LABORAL:

( ) TEMPORAL ( x) CONTRATADO
34
- 1 año – 2años ( x)
- 3 años – 5 años ( )
- 5 años – 10 años ( )
35
A continuación, se presenta una serie de afirmaciones acerca del

liderazgo y del acto de liderar. Por favor, indique en la escala siguiente
cuán frecuentemente Coordinadora muestra esta conducta o actitud en el
trato con usted.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5
1. Su presencia tiene poco efecto en mi x
rendimiento.
2. No trata de cambiar lo que hago mientras las x
cosas salgan bien.
3. Me siento orgulloso(a) de trabajar con ella. x
4. Pone especial énfasis en la resolución x

5. Evita involucrarse en mi trabajo. x
6. No dice donde se encuentra en algunas x

ocasiones.
7. Demuestra que cree firmemente en el dicho x
8. Me da lo que quiero a cambio de recibir su x
apoyo.
9. Evita intervenir, excepto cuando no se x
10. Se asegura que exista un fuerte acuerdo x
11. Siempre que sea necesario, puedo negociar x
trabajo.
12. Me hace saber que puedo lograr lo que x
ella.
13. Se preocupa de formar a aquellos que lo x
necesitan.
36
14. Centra su atención en los casos en los que x
15. Me hace saber que nos basemos en el x
los problemas.
37
16. Trata de que obtenga lo que deseo a x
17. Esta dispuesta a instruirme o enseñarme x
18. No trata de hacer cambios mientras las x
cosas marchen bien.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5
19. Nos da charlas para motivarnos. x
20. Evita tomar decisiones. x
21. Cuenta con mi respeto. x
22. Potencia mi motivación de éxito. x
23. Trata de que vea los problemas como una x

24. Trata de desarrollar nuevas formas para x
motivarme
25. Me hace pensar sobre viejos problemas de x
forma nueva
26. Deja que siga haciendo mi trabajo como x
27. Es difícil de encontrarla cuando surge un x
problema.
28. Impulsa la utilización de la inteligencia para x
29. Me pide que fundamente mis opiniones con x
30. Me da nuevas formas de enfocar los x
desconcertantes.
31. Evita decirme como se tienen que hacer las x
cosas
32. Es probable que esté ausente cuando se la x
necesita.
38
ENCUESTA 2
DATOS GENERALES
Lea detenidamente y con atención las preguntas que a continuación se l
1. EDAD: 24
2. SEXO:
MASCULINO ( ) FEMENINO ( x)
3. ESTADO CIVIL:
Soltero_ x_ Casado _ Viudo__ Divorciado _
Licenciado_ x _
Magister_
Doctorado_
Otros
5. SERVICIO DONDE LABORA: _ Imss 270
(x ) TEMPORAL ( ) CONTRATADO
7. TIEMPO DE LABOR EN EL SERVICIO: 4 meses

- 1 año – 2años ( )
- 3 años – 5 años ( )
39

trato con usted.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5
rendimiento.
cosas salgan bien.


ocasiones.
apoyo.
trabajo.
ella.
necesitan.
40
los problemas.
41
cosas marchen bien.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5
19. Nos da charlas para motivarnos. X
20. Evita tomar decisiones. X
21. Cuenta con mi respeto. X
22. Potencia mi motivación de éxito. X
23. Trata de que vea los problemas como una X

24. Trata de desarrollar nuevas formas para X
motivarme
25. Me hace pensar sobre viejos problemas de X
forma nueva
27. Es difícil de encontrarla cuando surge un X
problema.
28. Impulsa la utilización de la inteligencia para X
29. Me pide que fundamente mis opiniones con X
30. Me da nuevas formas de enfocar los X
desconcertantes.
31. Evita decirme como se tienen que hacer las X
cosas
32. Es probable que esté ausente cuando se la X
necesita.
33. Tengo plena confianza en ella. X
42
ENCUESTA 3
DATOS GENERALES

15. EDAD: 32
16. SEXO:
17. ESTADO CIVIL:

Soltero_ Casado x _ Viudo__ Divorciado _

Licenciado_ _
Magister_
Doctorado_
Otros x


- 1 año – 2años ( )
- 3 años – 5 años ( )
- 5 años – 10 años (x )
43
44

trato con usted.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5
rendimiento.
cosas salgan bien.


ocasiones.
apoyo.
trabajo.
ella.
necesitan.
45
los problemas.
46
cosas marchen bien.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5

motivarme
forma nueva
problema.
desconcertantes.
cosas
necesita.
33. Tengo plena confianza en ella. x
47
ENCUESTA 4
DATOS GENERALES

1. EDAD: 27
2. SEXO:
3. ESTADO CIVIL:
Soltero_ _ Casado x _ Viudo__ Divorciado _
Licenciado_ _
Magister_
Doctorado_
Otros x
( ) TEMPORAL (x ) CONTRATADO

- 1 año – 2años ( )
- 3 años – 5 años (x )
48
- 5 años – 10 años ( )
49

trato con usted.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5
rendimiento.
cosas salgan bien.


ocasiones.
apoyo.
trabajo.
ella.
necesitan.
50
los problemas.
51
cosas marchen bien.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5

motivarme
forma nueva
problema.
desconcertantes.
cosas
necesita.
52
ENCUESTA 5
DATOS GENERALES

8. EDAD: 38
9. SEXO:
10. ESTADO CIVIL:


Licenciado_ _
Magister_
Doctorado_
Otros x

( ) TEMPORAL ( x CONTRATADO

- 1 año – 2años ( )
- 3 años – 5 años ( )
- 5 años – 10 años (x )
53
A continuación, se presenta una serie de afirmaciones acerca del liderazgo y del acto de
liderar. Por favor, indique en la escala siguiente cuán frecuentemente Coordinadora
muestra esta conducta o actitud en el trato con usted.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5
rendimiento.
cosas salgan bien.


ocasiones.
apoyo.
trabajo.
ella.
necesitan.
54
los problemas.
55
cosas marchen bien.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5

motivarme
forma nueva
problema.
desconcertantes. x

cosas
necesita.
56
ENCUESTA 6
DATOS GENERALES

22. EDAD: 37
23. SEXO:
24. ESTADO CIVIL:

Soltero_ _ Casado x_ Viudo__ Divorciado _

Licenciado_ _
Magister_
Doctorado_
Otros x


- 1 año – 2años ( )
- 3 años – 5 años ( x)
- 5 años – 10 años ( )
57
58

trato con usted.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5
rendimiento.
cosas salgan bien.


ocasiones.
apoyo.
trabajo.
ella.
necesitan.
59
los problemas.
60
cosas marchen bien.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5

motivarme
forma nueva
27. Es difícil de encontrarla cuando surge un
problema. x
problemas que antes nos resultaban x
desconcertantes.
cosas
necesita. x
61
ENCUESTA 7
DATOS GENERALES

29. EDAD: 26
30. SEXO:
31. ESTADO CIVIL:

Soltero_ _ Casado _ Viudo__ Divorciado x_

Licenciado_ _
Magister_
Doctorado_
Otros xx


- 3 años – 5 años ( )
- 5 años – 10 años ( )
62
63

trato con usted.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5
rendimiento.
cosas salgan bien.


ocasiones.
apoyo.
trabajo.
quiero, si trabajo conforme lo pactado con x
ella.
necesitan.
64
los problemas.
65
cosas marchen bien.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5

motivarme
forma nueva
problema.
desconcertantes.
cosas
necesita.
66
ENCUESTA 8
DATOS GENERALES

15. EDAD: 24
16. SEXO:
17. ESTADO CIVIL:


Licenciado_ x _
Magister_
Doctorado_
Otros

( x ) TEMPORAL ( ) CONTRATADO

- 3 años – 5 años ( )
67
- 5 años – 10 años ( )
68

trato con usted.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5
rendimiento.
cosas salgan bien.


ocasiones.
apoyo.
trabajo.
ella.
necesitan.
69
los problemas.
70
cosas marchen bien.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5

motivarme
forma nueva
problema.
desconcertantes.
cosas
necesita.
71
ENCUESTA 9
DATOS GENERALES

22. EDAD: 25
23. SEXO:
24. ESTADO CIVIL:


Licenciado_ x _
Magister_
Doctorado_
Otros


- 1 año – 2años (x )
- 3 años – 5 años ( )
72
- 5 años – 10 años ( )
73

trato con usted.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5
rendimiento.
2. No trata de cambiar lo que hago mientras las X
cosas salgan bien.

5. Evita involucrarse en mi trabajo. X
6. No dice donde se encuentra en algunas X

ocasiones.
7. Demuestra que cree firmemente en el dicho X
8. Me da lo que quiero a cambio de recibir su X
apoyo.
9. Evita intervenir, excepto cuando no se X
10. Se asegura que exista un fuerte acuerdo X
11. Siempre que sea necesario, puedo negociar X
trabajo.
12. Me hace saber que puedo lograr lo que X
ella.
13. Se preocupa de formar a aquellos que lo X
necesitan.
74
14. Centra su atención en los casos en los que X
15. Me hace saber que nos basemos en el X
los problemas.
75
16. Trata de que obtenga lo que deseo a X
17. Esta dispuesta a instruirme o enseñarme X
18. No trata de hacer cambios mientras las X
cosas marchen bien.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5

motivarme
forma nueva
26. Deja que siga haciendo mi trabajo como X
problema.
desconcertantes.
cosas
necesita.
76
ENCUESTA 10
DATOS GENERALES

36. EDAD: 36
37. SEXO:
38. ESTADO CIVIL:


Licenciado_ _
Magister_
Doctorado_
Otros x

( ) TEMPORAL x ) CONTRATADO

- 1 año – 2años ( )
- 3 años – 5 años ( x)
77
- 5 años – 10 años ( )
78

trato con usted.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5
rendimiento.
cosas salgan bien.
3. Me siento orgulloso(a) de trabajar con ella. X
4. Pone especial énfasis en la resolución X


ocasiones.
apoyo.
trabajo.
ella.
necesitan.
79
los problemas.
80
cosas marchen bien.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5

motivarme
forma nueva
problema.
desconcertantes.
cosas
necesita.
81
ENCUESTA 11
DATOS GENERALES

29. EDAD: 23
30. SEXO:
31. ESTADO CIVIL:


Licenciado_ _
Magister_
Doctorado_
Otros x


- 3 años – 5 años ( )
82
- 5 años – 10 años ( )
83

trato con usted.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5
1. Su presencia tiene poco efecto en mi X
rendimiento.
cosas salgan bien.
3. Me siento orgulloso(a) de trabajar con ella. X
4. Pone especial énfasis en la resolución X


ocasiones.
apoyo.
trabajo.
ella.
necesitan.
84
los problemas.
85
cosas marchen bien.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5

motivarme
forma nueva
problema.
desconcertantes.
cosas
necesita.
86
ENCUESTA 12
DATOS GENERALES

36. EDAD: 2
37. SEXO:
38. ESTADO CIVIL:


Licenciado_ _
Magister_
Doctorado_
Otros x

( x ) TEMPORAL ( ) CONTRATADO

- 1 año – 2años ( )
- 3 años – 5 años ( )
- 5 años – 10 años ( )
87

trato con usted.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5
rendimiento.
cosas salgan bien.


ocasiones.
apoyo.
trabajo.
ella.
necesitan.
88
15. Me hace saber que nos basemos en el xx
los problemas.
89
cosas marchen bien.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5

oportunidad para aprender. x
motivarme
25. Me hace pensar sobre viejos problemas de
forma nueva x
problema.
desconcertantes.
cosas
necesita. x
90
ENCUESTA 13
DATOS GENERALES

43. EDAD: 29
44. SEXO:
45. ESTADO CIVIL:

Soltero_ Casado x _ Viudo__ Divorciado _

Licenciado_ x _
Magister_
Doctorado_
Otros


- 3 años – 5 años ( )
- 5 años – 10 años ( )
91

trato con usted.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5
rendimiento.
cosas salgan bien.
3. Me siento orgulloso(a) de trabajar con ella.

ocasiones.
apoyo.
trabajo.
ella.
necesitan.
92
los problemas.
93
cosas marchen bien.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5

oportunidad para aprender. x
motivarme
forma nueva
problema.
29. Me pide que fundamente mis opiniones con
argumentos sólidos. x
desconcertantes.
cosas
necesita. x
94
ENCUESTA 14
DATOS GENERALES

50. EDAD: 33
51. SEXO:
52. ESTADO CIVIL:


Licenciado_ _
Magister_
Doctorado_
Otros x

(} ) TEMPORAL ( x) CONTRATADO

- 1 año – 2años ( )
- 3 años – 5 años (x )
- 5 años – 10 años ( )
95
A continuación, se presenta una serie de afirmaciones acerca del liderazgo y del

acto de liderar. Por favor, indique en la escala siguiente cuán frecuentemente
Coordinadora muestra esta conducta o actitud en el trato con usted.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5
rendimiento.
cosas salgan bien.


ocasiones.
apoyo.
10. Se asegura que exista un fuerte acuerdo
entre lo que se espera que haga y lo que x
11. Siempre que sea necesario, puedo negociar
con ella, lo que obtendré a cambio de mi x
trabajo.
quiero, si trabajo conforme lo pactado con x
ella.
necesitan.
96
15. Me hace saber que nos basemos en el
los problemas. x
97
17. Esta dispuesta a instruirme o enseñarme
siempre que lo necesite. x
cosas marchen bien.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5

motivarme
forma nueva
problema.
desconcertantes.
cosas
necesita.
98
ENCUESTA 15
DATOS GENERALES

57. EDAD: 26
58. SEXO:
59. ESTADO CIVIL:


Licenciado_ x _
Magister_
Doctorado_
Otros


- 1 año – 2años ( )
- 3 años – 5 años ( )
- 5 años – 10 años ( )
99

trato con usted.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5
rendimiento.
cosas salgan bien.


ocasiones.
apoyo.
trabajo.
ella.
necesitan.
100
los problemas.
101
cosas marchen bien.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5

motivarme
forma nueva
problema.
29. Me pide que fundamente mis opiniones con xx
desconcertantes.
31. Evita decirme como se tienen que hacer las
cosas x
necesita.
102
ENCUESTA 16
DATOS GENERALES

64. EDAD: 27
65. SEXO:
66. ESTADO CIVIL:


Licenciado_ _
Magister_
Doctorado_
Otros x


- 3 años – 5 años ( )
- 5 años – 10 años ( )
103

trato con usted.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5
rendimiento.
cosas salgan bien.


ocasiones.
apoyo.
trabajo.
ella.
necesitan.
104
los problemas.
105
cosas marchen bien.
R A
Nu A Siem
a men
nca vece pre
r udo
s
a
v
e
z
1 2 3 4 5

motivarme
forma nueva
problema.
desconcertantes.
cosas
necesita.
106
107
ANEXO B ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Tablas y Gráficas.
A continuación, se presentarán gráficas de barra y pastel para representar

los resultados obtenidos a través de los datos del cuestionario realizado a las
compañeras de asistentes médicas del hospital 270 del IMSS en Reynosa,
Tamaulipas.
A continuación, los datos del personal de asistentes médicas:
Edad de las Asistentes Médicas
Frecuencia
12
10
0
20-25 26-30 30-35 35-40
La mayoría cae en el rango de edad de 26-años, seguido por el rango entre

20-25 años.
108
En esta gráfica vemos que el 100% de los asistentes médicos son del sexo
femenino. (no hubo ningún masculino como asistente médico.
Sexo
30
20
10
0
Masculino Femenino
En la siguiente gráfica tenemos que el 95% de las asistentes médicas tienen grado
de estudio de asistencia médica y enfermería. Con 5 asistentes que estudiaron una
carrera de licenciatura.
Frecuencia
25
20
15
10
0
Licenciatura Segunda especialidad Magister Asitente/enfermería
109
En la siguiente gráfica arroja el resultado de que todas están asignadas al área de
asistentes médicos, ninguna ha trabajado en otra área del nosocomio.
área de trabajo
30
20
10
0
Área de otros
assitentes
médicos
En este punto se tiene los datos del tipo de contrato laboral.
Se observa que sólo 2 asistentes tienen contrato temporal.
Tipode Contrato laboral

25
20
15
10
0
Temporal De base
110
A continuación, se observa que la mayoría tiene laborando entre 1-2 años como
asistentes médicas que son 18, y 4 han laborado menos del año.
Años en el puesto
20
15
10
0
menos 1-2 3-5 5-10
del año años años años
Aquí se presentan los datos del cuestionario CELID-S para medir el tipo y nivel
de liderazgo aplicado en el área de asistentes médicos. El primero es el efecto de la
presencia de la coordinadora en su rendimiento. Vemos que la mayoría dice que
siempre tiene efecto en su rendimiento laboral.
Su presencia tiene poco

efecto en mi rendimiento.
Nunca Rara vez A veces

A menudo Siempre
111
En la siguiente gráfica se tiene el valor de que no trata la coordinar de cambiar lo que
hacen las asistentes mientras las cosas salgan bien. Con 17 asistentes que indican
que nunca les cambia el quehacer mientras cumplan con su trabajo.
No trata de cambiar lo que hago

mientras las cosas salgan bien.
Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre
La siguiente gráfica representa si se sienten orgullosa de trabajar con la

coordinadora.
Me siento orgulloso(a) de
trabajar con ella.

A menudo Siempre
112
La siguiente es sobre si pone especial énfasis en la resolución cuidadosa de los
problemas antes de actuar. Observándose que es casi nula (82%) la atención hacia
la solución de los problemas surgidos en el área.
Pone especial énfasis en la

resolución cuidadosa de los
problemas antes de actuar.
La siguiente es si evita involucrarse en el trabajo de cada asistente.
El 66% indicó que nunca se vio involucrada la coordinadora en la labor de cada

asistente.
Evita involucrarse en mi
trabajo.

A menudo Siempre
113
Esta gráfica indica que la coordinadora no dice donde se encuentra en un 70% de las
ocasiones. Donde se ve que se ausenta sin decir a donde va.
No dice donde se encuentra en algunas

ocasiones.
Aquí se observa que demuestra que el 65% de las veces la coordinadora que no
modifica alguna actividad, aunque se haga incorrectamente, pero está dando algún
resultado.
. Demuestra que cree

firmemente en el dicho “si
funciona, no lo arregles”
114
En esta gráfica se muestra como da lo que quiere el asistente a cambio de su apoyo
de la coordinadora. Muy a menudo (85%).
Me da lo que quiero a cambio de recibir su apoyo.
A menudo Siempre
Aquí en este dato se ve que evita intervenir la mayoría de las veces, 74%..
Evita intervenir, excepto cuando no

se consiguen los objetivos.

A menudo Siempre
115
16 Los siguientes datos incluyen la manera de como la coordinadora le importa
poco si y no presta atención a los resultados obtenidos por las asistentes. La parte “a
menudo” es cuando ella quiere que se hagan las cosas a su manera a pesar del
esfuerzo individual de cada asistente médica. 32%.
Se asegura que exista un fuerte acuerdo entre lo

que se espera que haga y lo que puedo obtener
por mi propio esfuerzo.
En esta gráfica representa como a conveniencia de la coordinadora hace que sus

asistentes negocien con ella y en cambio cuando las asistentes requieren un permiso
no se pone de acuerdo con ellas.
Siempre que sea necesario, puedo negociar

trabajo.
116
En esta gráfica se observa como rara vez 45% trata fe potenciar la motivación para
el éxito de las asistentes.
Potencia mi motivación de éxito.

A menudo Siempre
La siguiente gráfica muestra como consecuencia de negociar con la coordinadora

ciertos acuerdos pactados afecta de mala manera la labor realizada por las
asistentes médicas en un 49%.
Me hace saber que puedo lograr lo que

ella.
117
Aquí en esta gráfica demuestra que la coordinadora muy a menudo si se preocupa
por la formación de los asistentes médicos (31%) sin embargo otro 30% indica que
nunca se preocupa por esta acción.
Se preocupa de formar a aquellos que lo

necesitan.
Este dato indica que el 41% de las ocasiones la coordinadora no se concentra en

situaciones que la asistente médica no logra realizar su trabajo como debería.
Centra su atención en los casos en

los que no se consigue alcanzar las
metas esperadas.

A menudo Siempre
118
Aquí vemos que el 83% de las veces no interviene cuando las asistentes no cumplen
con su trabajo asignado.
Evita intervenir, excepto cuando no

se consiguen los objetivos.

A menudo Siempre
A menudo indica que entre en razón el personal de asistentes médicos, sin

embargo, es en forma de regaño, situación que se ve cuando hay un error en el
trabajo de cada asistente. 37%.
Me hace saber que nos basemos en el

razonamiento y en la evidencia para
resolver los problemas.
119
A menudo se observa en la gráfica la coordinadora que da el apoyo a las asistentes
cuando quiere que cooperen con ella.
Trata de que obtenga lo que deseo a

El siguiente dato muestra que la coordinadora rara vez instruye para la satisfacer
las necesidades laborales de las asistentes.
Esta dispuesta a instruirme o

enseñarme siempre que lo necesite.

A menudo Siempre
120
Aquí e muestra como la coordinadora no hace cambios mientas las cosas
marchen bien.
No trata de hacer cambios mientras las

cosas marchen bien.
A continuación se muestra que a rara vez (52%) imparte charlas motivacionales

la coordinadora.
Nos da charlas para motivarnos.
121
En esta gráfica se muestra que siempre y a menudo evita tomar decisiones la
coordinadora.
Evita tomar decisiones.
Aquí se muestra que un porcentaje de 36% rara vez las asistentes respetan a la
coordinadora, sin embargo hay otro 35% que siempre la respetan.
Cuenta con mi respeto.
122
La siguiente gráfica muestra que un 45% de las veces la coordinadora ve a los
problemas como una oportunidad e aprender cosas nuevas.
Trata de que vea los problemas como una

También en la siguiente gráfica se muestra que a menudo (35%) y nunca (31%)

desarrolla nuevas formas de motivación.
Trata de desarrollar nuevas formas para

motivarme
Aquí se ve que la coordinadora no hace pensar de nueva manera sobre viejos

problemas que han sucedido en el área.
123
Me hace pensar sobre viejos problemas
de forma nueva
A continuación se muestra que la coordinadora deja que las asistentes sigan

haciendo su trabajo como siempre, al menos que haya un cambio que hacer.
Deja que siga haciendo mi trabajo como

siempre lo he hecho, a menos de que
sea necesario introducir algún cambio.
124
34 La coordinadora a menudo no se encuentra en su área respectiva
Es difícil de encontrarla cuando

surge un problema.

A menudo Siempre
En esta gráfica se muestra que la coordinadora rara vez o nunca utiliza su

inteligencia al enfrentar obstáculos del área.
Impulsa la utilización de la inteligencia

para superarlos obstáculos.
125
Este dato manifiesta que la coordinadora en un porcentaje alto 45% nunca pide
argumentos sólidos al pedir opiniones de las asistentes.
Me pide que fundamente mis opiniones

con argumentos sólidos.
En esta gráfica se muestra que la mayoría de las ocasiones 70%, nunca da

nuevas formas de enfocar los problemas anteriores que la desconcertaban.
Me da nuevas formas de enfocar los

desconcertantes.
126
Aquí se ve que la coordinadora nunca evita decir a las asistentes como deben
hacerse las cosas.
Evita decirme como se tienen que hacer las

cosas
Aquí se ve que en un 65% de las veces está ausente cuando se le busca.
Es probable que esté ausente cuando

se la necesita.
127
Aquí vemos que un 55% de las asistentes no le tiene plena confianza a la
coordinadora.
Tengo plena confianza en ella.
En esta última gráfica se demuestra que un porcentaje 39% confía en la

capacidad de la coordinado, sin embargo, un 265 rara vez confía en dicha capacidad.
Confío en su capacidad para superar cualquier

obstáculo.
128

Mariela Anahí Soberon Seminario de Titulación

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Mariela Anahí Soberon Seminario de Titulación

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NOMBRE: XXXXXXX

UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTIC

Nombre del estudian

MARIELA ANAHÍ SOBERANO BALDERA

Nombre del profes

MTRO. CÉSAR FRANCISCO CANTÓN RAMO

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA...................................................................1

1.3 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN...............................................................3

1.4.1 Delimitación Temporal...............................................................................4

1.45.2 Delimitación Espacial..............................................................................4

1.6 OBJETIVO GENERAL.....................................................................................4

1.7 OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................................4

1.8 METODOLOGÍA APLICADA...........................................................................4

1.9 RECOPILACIÓN DEL SEMINARIO DE TITULACIÓN....................................5

2.1.1 Instituto Mexicano del Seguro Social........................................................6

2.1.3 Caso de Estudio........................................................................................9

2.2 MARCO TEÓRICO........................................................................................14

2.2.1 Clima laboral en instituciones de salud...................................................14

2.2.2 Liderazgo y Modelos de Liderazgo.........................................................15

2.2.4 Teoría de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.........................17

3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN...........................................................................20

3.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN.............................21

3.6 CRITERIOS DE EXCLUSIÓN........................................................................21

3.7 DISEÑO DE INSTRUMENTOS.....................................................................21

3.8 CRONOGRAMA DEL TRABAJO DE CAMPO..............................................22

3.9. CUESTIONARIO APLICADO.......................................................................22

5. SERVICIO DONDE LABORA: _.....................................................................23

7. TIEMPO DE LABOR EN EL SERVICIO:........................................................23

CUESTIONARIO DE ESTILOS DE LIDERAZGO (CELID-S).................................24

4.1 RESULTADO DE LOS DATOS.....................................................................26

5.2 LECCIONES Y RECOMENDACIONES........................................................29

ANEXO A CUESTIONARIO APLICADOS..........................................................34

ANEXO B ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS...................................................82

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