Asignatura: Arquitectura de negocio y estrategia de TI

Nombre: Jessica Guerra Gaibor

Estudio de caso:
Danforth Manufacturing Company:
Escena 1: Posible necesidad de un programa EA

The Danforth Manufacturing Company (DMC) desarrolla, produce y vende varias líneas de celdas de
almacenamiento fotovoltaico (baterías de energía solar) para su uso en diversos productos de
consumo, comerciales y aeroespaciales. Richard “Rick” Danforth, presidente y director ejecutivo
(CEO) de DMC, ha convocado una reunión del Comité Ejecutivo para revisar varias solicitudes
recientes de inversión de capital. Los dos más grandes fueron una solicitud de Kate Jarvis, directora
de operaciones (COO), de un nuevo sistema de seguimiento de ventas e inventario y una solicitud
de José Cruz, director financiero (CFO) para invertir en un nuevo sistema de contabilidad de costos.
También invitada a la reunión estuvo Roberta Young, la primera directora de información (CIO) de
la empresa que se unió a la empresa dos semanas antes, y Gerald Montes, el director jurídico de la
empresa.
Rick Danforth fue el último en entrar en la sala de juntas ejecutiva. Sonrió a su equipo de alta
dirección y dijo: “Gracias a todos por venir a hablar un poco más sobre varias solicitudes de
inversión que surgieron de nuestra reunión anual de planificación el mes pasado. Sarah, todavía no
te has unido a la empresa, así que estoy particularmente interesado en tus pensamientos de hoy.
Principalmente, quiero que el grupo entienda mejor por qué nuestras capacidades actuales son
insuficientes y cómo estos nuevos sistemas ayudarán al rendimiento final. Kate, ¿por qué no vas
primero y luego nos comunicaremos con José?
Kate se levantó y se acercó a un caballete que contenía varios gráficos y diagramas. “Como se
mencionó en la reunión de planificación, mi solicitud de un nuevo Sistema de seguimiento de
ventas e inventario (SITS) se basa en una capacidad actual insuficiente para igualar el inventario y la
producción. Lo mismo ocurre con nuestros representantes. No pueden ver cuándo se programan
las ejecuciones de producción de trabajos pequeños y personalizados. Esto ayudaría a las ventas en
esta área de altos beneficios que estaremos expandiendo. Nuestro principal competidor desplegó
esta capacidad de información hace casi un año. Si bien en ese momento era escéptico sobre el
impacto que tendría en sus ventas, ahora creo que es un modelo exitoso para ellos y nos va a hacer
o deshacernos en el producto industrial en línea."
Rick se inclinó hacia adelante. Kate, esto suena bastante serio. Aun así, desde la perspectiva de los
costos, me preocupa el retorno de la inversión (ROI) de SITS. El mes pasado indicó que el costo
inicial estimado para el desarrollo de SITS era de más de tres millones de dólares. Tenemos
presupuestos ajustados para los próximos dos años ... ¿ha analizado el ROI? " "Sí", respondió Kate.
“Estos gráficos muestran el nivel de inversión y el período de recuperación de SITS, que calculo en
dos años, dependiendo de qué tan rápido y minuciosamente lo adopte la fuerza de ventas. El ciclo
de vida de SITS debería ser de siete años, con un retorno de la inversión positivo en los años tres a
siete, y un promedio de alrededor del 12% anual ".
Rick se volvió hacia Roberta, “¿Qué piensas? ¿No es parte del problema aquí que muchos de
nuestros sistemas de información no se comunican entre sí? " Roberta hizo una leve mueca y dijo:
“Creo que tiene razón, por lo que vi en mi estudio inicial de las capacidades de TI, muchos de
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nuestros sistemas se construyeron como proyectos individuales basados en lo que entonces eran
requisitos únicos. Ahora tenemos cierta duplicación de funcionalidad y evidencia de soporte
ineficiente para los procesos comerciales en evolución ". Robert respondió rápidamente: "¿No es la
propuesta de SITS más de lo mismo?" “Quizás” dijo Roberta, “Estoy pensando en que Kate quiere
integrar los intercambios de información en ventas, inventario y líneas de producción de negocios.
Esto representa un enfoque de nivel algo más alto para cumplir con varios requisitos comerciales ".
Rick se volvió hacia José, “¿Qué opinas sobre el problema de Kate? José respondió con una mirada
pensativa: “Bueno, estoy de acuerdo en que debemos abordar la capacidad de nuestra
competencia. Si bien nuestra línea de productos aeroespaciales es la más rentable, la línea de
productos industriales genera la mayor cantidad de ingresos, por lo que habría un impacto
significativo en toda la empresa si perdemos participación de mercado en el área de productos
industriales ". Rick luego se volvió hacia Gerald, "Entonces, ¿qué piensa el Consejero Jefe?" Gerald
hizo una pausa por un momento y luego dijo: “Creo que debemos actuar con decisión para
proteger la participación de mercado en la línea de productos industriales, pero no estoy seguro de
que SITS sea la respuesta. Puede que tengas razón Rick la propuesta que está haciendo Kate podría
ser más del mismo tipo de solución tecnológica que Roberta dice que nos llevó a esta situación ".
Rick se reclinó en su silla y dijo: “Antes de continuar con esta propuesta, hablemos de la solicitud de
inversión de José. Me pregunto si hay algún paralelismo ". José encendió el proyector de la sala de
conferencias y abrió una serie de diapositivas informativas. “Mi solicitud es por un sistema de
contabilidad de costos que reemplazaría el sistema de contabilidad actual. Como mencionó Rick,
hay presupuestos ajustados para los próximos dos años, y tener la capacidad de ver más fácilmente
la generación de gastos y ganancias dentro de cada línea de negocios nos ayudará a administrar el
presupuesto de manera más efectiva. Este sistema es un módulo de "WELLCO", un producto
comercial de planificación de recursos empresariales (ERP) comprobado. Podemos utilizar este
producto por expandiéndolo si surgen otros requisitos administrativos. El costo de la inversión es
poco menos de $ 600,000. Según el proveedor, el período de recuperación histórico para este
módulo de contabilidad de costos es de dieciocho meses, con un ROI anual promedio del dieciséis
por ciento durante los años siguientes "
"José, ¿esta nueva capacidad contable puede respaldar lo que Kate está buscando?" dijo Gerald.
José respondió: "El módulo WELLCO puede manejar algunas de las cosas que Kate probablemente
esté buscando, incluida la información de precio y volumen en las actividades de ventas, inventario
y producción, pero este módulo no está configurado para respaldar específicamente toda la
información que creo que lo hará necesitar." "¿Se puede modificar?" Intervino Rick.
“Posiblemente”, dijo José, “y si no, pensaría que otros módulos de WELLCO podrían manejarlo.
Roberta, ayúdame con este si puedes ". Roberta respondió: “Sé que WELLCO es uno de los
principales productos ERP diseñados para admitir muchas funciones de front y back office. Podría
ser posible obtener suficiente funcionalidad para cumplir con los requisitos de José y Kate. Me
preocupa que todavía estemos analizando los requisitos desde un punto de vista a nivel de
programa y de sistema ... esencialmente planificación de abajo hacia arriba. ¿No se beneficiaría más
la empresa de un enfoque más estratégico que evalúe los requisitos y las soluciones propuestas en
toda la empresa en el contexto de nuestros objetivos estratégicos”
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El grupo se quedó en silencio por un momento, y luego Gerald habló. “Nuestro retiro de
planificación anual es donde ocurre la mayor parte de la planificación estratégica de la empresa.
Analizamos nuestras iniciativas y objetivos estratégicos actuales. Analizamos qué cambios son
necesarios para mantenernos competitivos. Como vio en la reunión del mes pasado, también
surgen nuevas propuestas durante el retiro y luego se les da seguimiento. Es decir, si merecen
consideración para su financiamiento e implementación”. Roberta preguntó: "¿Existe algún modelo
de empresa que se utilice para respaldar estas discusiones?" “Bueno, si te refieres a nuestro plan
de negocios anual, lo tenemos”, dijo José. “Más que eso”, dijo Roberta, “Un modelo de estrategia,
negocio y tecnología que le permita ver lo que tenemos ahora y lo que está planeado para el
futuro. Algo que nos da la capacidad de jugar con el modelo para ver cómo serían otras inversiones
futuras y escenarios operativos ". "No tenemos nada tan elegante como eso", dijo Kate, "aunque un
modelo como ese me habría ayudado a analizar lo que podríamos hacer para ayudar al campo".
Rick se levantó y caminó hacia la ventana. “Roberta, eres nueva en el equipo, pero a veces una
nueva mirada a una situación puede proporcionar información valiosa. Lo que creo que nos está
diciendo es que carecemos de una verdadera capacidad de arriba hacia abajo, impulsada por la
estrategia, para sacar a la luz los requisitos y las soluciones ... ¿es así? " “Sí” respondió Roberta.
“DMC no está solo. Muchas empresas tienen el mismo problema porque todavía apoyan la toma de
decisiones a nivel de programa. Tendemos a dejar que ocurra en un vacío relativo con pocas metas
y estándares generales para guiar el análisis, la planificación, la documentación y la toma de
decisiones. Yo voy a proponer que las propuestas de Kate y José se revisen a través de una lente
diferente, la de una arquitectura para toda la empresa ".
Roberta continuó: “Si tuviéramos este tipo de modelo, podríamos ver las capacidades actuales, los
requisitos futuros y las brechas en nuestra capacidad para cumplir esos requisitos. También
podríamos ver capacidades actuales duplicadas y soluciones futuras. Por lo que tengo EArd en esta
reunión, podemos tener algunos requisitos superpuestos que probablemente no deberían
cumplirse con soluciones separadas si queremos optimizar nuestros recursos financieros y
tecnológicos "
"Interesante", dijo Rick. "Suena como una bala de plata, y desconfío de ellos", dijo Gerald. Rick
volvió a hablar: “Roberta, ¿realmente nos ayudaría una arquitectura para toda la empresa? Si es
factible, es genial, pero ¿por qué no lo habíamos escuchado antes? Sé que no hay almuerzos gratis
y ¿dónde está el ROI en una arquitectura así? " Kate agregó: "Aunque aprecio la idea, no tengo
tiempo para esperar a que se modele toda la empresa, ahora necesito una nueva capacidad".
"Bueno", dijo Roberta. “Tiene razón, establecer una arquitectura empresarial integral no será gratis
y llevará tiempo. Afortunadamente, existen enfoques que están siendo utilizados por el sector
público y privado que respaldan el modelado de requisitos y soluciones de manera estandarizada
entre múltiples líneas de negocios, que se denominan segmentos de arquitectura. Entonces, a
medida que se completa cada segmento, se agrega a la arquitectura como un todo. Al tratar el área
de José como el segmento financiero de la empresa y el área de Kate como el segmento de
producción, podemos abordar estas áreas primero, reduciendo así el tiempo para completar la
parte de la arquitectura del proyecto más grande que puede implementar una solución combinada.
Podemos hacer esto modelando solo aquellos impulsores estratégicos, servicios comerciales y
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soluciones tecnológicas que se aplican a esos dos segmentos. Sin embargo, eventualmente, para
que la arquitectura sea la más valiosa para DMC, toda la empresa debe modelarse en su estado
actual y en varios estados futuros posibles".
“En cuanto a nuestro retorno de la inversión” continuó Roberta, “eso es más difícil de precisar, ya
que el costo de hacer el análisis y el modelado depende de la cantidad de información existente y
del grado de cooperación que se logre con las partes interesadas. Por cierto, estas partes
interesadas incluyen a nuestros ejecutivos, gerentes y personal de apoyo. Pero digamos que un
análisis arquitectónico de arriba hacia abajo revela que existen requisitos comunes entre Kate y
José, y podemos cumplir con esos requisitos agregando funcionalidad a SITS o comprando varios
módulos más del producto comercial WELLCO y haciendo algo de personalización. Potencialmente
podríamos ahorrar varios cientos de miles de dólares, o quizás millones de dólares en comparación
con hacer SITS y WELLCO por separado… todo lo cual se convierte en ROI del esfuerzo de
arquitectura. Probablemente no haya oído hablar de la arquitectura empresarial porque cuando
una empresa lo está haciendo bien, puede convertirse en un activo estratégico que la hace más
eficiente y ágil. Ese tipo de capacidad normalmente no se transmite ".
"Entonces, ¿cuál es la desventaja?" preguntó Gerald. “La arquitectura empresarial holística tiende a
ser vista como una adquisición hostil por parte de los gerentes de programas y ejecutivos que
anteriormente han tenido mucha independencia en el desarrollo de soluciones para sus propios
requisitos”, dijo Roberta. “Además, la arquitectura trae un nuevo lenguaje y procesos de
planificación, que como cualquier tipo de cambio pueden verse como una amenaza para los
involucrados y por lo tanto pueden ser resistidos. Un fuerte patrocinio ejecutivo y la participación
continua de las partes interesadas pueden superar gran parte de esto ".
“Roberta, el enfoque de arquitectura para toda la organización parece tener sentido, pero todavía
no estoy completamente vendido”, dijo Rick. “Hagamos un proyecto piloto. Quiero que trabaje con
Kate y José y me traiga un plan y un caso de negocios dentro de dos semanas para desarrollar la
parte de una arquitectura para DMC que aborde sus capacidades actuales y los requisitos futuros
establecidos. Usaremos esto como prueba para saber si queremos avanzar con una arquitectura
para toda la empresa. Gracias, nos vemos en dos semanas ".

PREGUNTAS

¿Qué roles de empleados formaron parte del comité ejecutivo que participó en la reunión?

¿Cuáles son los problemas que enfrenta la empresa? Enumérelos

¿Cuál es la solución recomendada para estos problemas?

¿Cuál es el modelo de Arquitectura Empresarial actual?

¿Cuál es el modelo de Arquitectura Empresarial propuesto?

Discuta el análisis de costo / beneficio de la solución planteada

Mapa mental que describa los conceptos relacionados a Plan de Negocio (objetivos, estructura, etc.) Incluya
al menos la dirección URL de tres fuentes de consulta.