Tecnicas de Organizacion y Control de Ob

B.2.
PLANIFICACIÓN DEL CONTROL DE EJECUCIÓN
TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN Y CONTROL DE OBRAS
ÍNDICE
PARTE I. ASPECTOS GENERALES.
1. GENERALIDADES. 5
1.1. ¿Por qué Organizamos? 5
1.2. Necesidad de Programar los Proyectos. 6
1.3. Planificación y Programación. 7
2. DOCUMENTACIÓN DEL PROYECTO. 9

2.1. Introducción. 9
2.2. Documentos de un Proyecto. 11
2.3. Documentación Principal de un Proyecto. 15
2.4. Documentos Inútiles. 23
2.5. Circuitos de Documentación. 23
2.6. Defectos. 24
3. DIRECTOR DE PROYECTO. 25
3.1. Preámbulo. 25
3.2. Director de Proyecto en la Organización Empresarial. 25
3.3. Funciones a Desarrollar. 28
3.4. Tipos de Directores de Proyecto. 29
3.5. Medios para la Actuación del Director de Proyecto. 31
3.6. Decisión y Dirección de la Obra. 32
3.7. Autoridad y Responsabilidad. 38
3.8. Actuación de un Director de Proyecto. 39
3.9. Selección de un Director de Proyecto. 40
PARTE II. ORGANIZACIÓN, PLANIFICACIÓN Y CONTROL.
4. ORGANIZACIÓN DE OBRAS. 42
4.1. Objetivos de la Empresa. 42
4.2. Sistemas Organizativos. 42
4.3. Funciones y Sistemas de Dirección. 43
4.4. Organización, Dependencias y Funciones. 44
4.5. La Obra como Unidad de Organización. 46
4.6. Actividades en la Ejecución de una Obra. 46
5. PLANIFICACIÓN DE LAS TAREAS. 51

5.1. Diagramas de Barras. 51
5.2. Análisis en Red. 54
5.3. Conceptos de los Análisis de Grafos. 59
5.4. Sistemas de Análisis de Grafos. 64
ÁLVARO PICAZO IRANZO

1
B.2. PLANIFICACIÓN DEL CONTROL DE EJECUCIÓN
5.5. Construcción de la Red. 69

5.6. Nivel de Análisis. 74
5.7. Metodología de la Planificación. 76
6. REDES CPM. 83
6.1. Red CPM. 83
6.2. Duraciones. 84
6.3. Tiempos. 88
6.4. Márgenes u Holguras. 90
6.5. Leyes y Fórmulas del MCC. 97
6.6. Camino Crítico. 99
7. MÉTODO DE ROY. 101

7.1. Conceptos Fundamentales. 101
7.2. Ventajas de Roy sobre CPM. 108
7.3. Conceptos adicionales. 108
7.4. Planificación en el Sistema Roy. 113
7.5. Red de Precedencias. 114
8. RECURSOS HUMANOS. 116

8.1. Introducción. 116
8.2. Dirección del Factor Humano. 116
8.3. Organización del Trabajo. 117
8.4. Sistemas de Remuneración por Incentivos. 121
9. EQUIPOS DE OBRA. 125

9.1. Maquinaria de Obra. 125
9.2. Características de la Maquinaria de Obra. 125
9.3. Criterios para la Elección de la Maquinaria. 125
9.4. Amortización y Mantenimiento. 128
9.5. Emplazamiento de los Equipos de Obra. 134
9.6. Descripción de Equipos de Obra. 137
10. PRODUCTIVIDAD Y ESTUDIO DEL TRABAJO. 147

10.1. Introducción y Definición. 147
10.2. Productividad en la Construcción. 147
10.3. Medios de Aumentar la Productividad. 148
10.4. Medida del Trabajo. Contenido del Trabajo. 150
10.5. Técnicas de Medida. 159
10.6. Observaciones Instantáneas. 162
10.7. Estudio del Trabajo. 163
11. CONTROL DE PRODUCCIÓN. 170

11.1. Control de Almacenes. 170
11.2. Control de Mano de Obra y Maquinaria. 171
11.3. Control de Avance en Obras de Edificación. 172
12. CONTROL DE COSTES. 176

2
12.1. Presupuesto de una Obra. 176

12.2. Estimación. 180
12.3. Unidades de Control. 181
12.4. Análisis y Control de Costes. Desviaciones. 182
13. BIBLIOGRAFÍA. 184

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B.2.1. TEMA 1.- GENERALIDADES
1.1.- ¿POR QUÉ ORGANIZAMOS?

Parece algo completamente natural y obvio, a la vez que intrínseco a los seres vivos.
Sin organización no podemos subsistir y tan rotunda es esta afirmación que me
permito indicarles la necesidad perentoria realizada todos los días, o casi todos, de
nuestra vida como es el comer. Debemos realizar una serie de actos o acciones
previas al mero hecho de comer, al igual que nos sucede con la construcción de un
edificio, en ambos casos el último suceso que podemos contemplar es el comer o el
habitar la construcción, en tanto que existen hechos previos, que debemos
considerar como tales en el tiempo para conseguir los objetivos. Así en el caso de
comer previamente habrá que, de manera telegráfica, ir a la compra, elaborar los
productos básicos, preparar el servicio de mesa y servir los productos a saborear,
para al final poder comer. En el caso de una construcción, como muy bien saben,
habrá que realizar muchas más labores. Todas esas labores deben estar
perfectamente coordinadas para llegar a un buen fin, las labores parciales se deben
ejecutar correctamente y de manera correlativa de manera que no es posible habitar
un edificio, ni siquiera realizar su estructura sin antes haber ejecutado la
cimentación. Por estos motivos, como ya indicaba evidentes, es necesario organizar.
Además de la organización y muy relacionada con esta, debemos tener en cuenta el

control de los actos. Al igual que en un edificio hay que llevar un control de gastos,
tiempos, equipos humanos, materiales, etc. en la vida diaria es necesario mantener
ese mismo control, control que abarca todos los aspectos de nuestra vida; hay que
organizar y controlar quién va a llevar a los niños al colegio, quién se queda con
ellos en casa cuando se ponen malos, como vamos a pintar la vivienda, etc.
En el mundo empresarial sucede otro tanto de lo mismo. Como ejemplo permítanme

comentarles el caso de una empresa, cuyo nombre no quiero recordar, que disponía
de una sede social en un determinado País. En los despachos de las oficinas
centrales de esta empresa figuraban los nombres de las personas que ocupaban
dichos emplazamientos. En un momento determinado la economía de esta sociedad
no era todo lo buena que cabía esperar, tomando como referencia la media del
sector económico en el que se enmarcaba.
Puestos a la labor de investigar las causas de dicha baja productividad se llegó a la

conclusión de que cada una de las direcciones y departamentos de la empresa
buscaban maximizar su propio beneficio, en detrimento de un beneficio común. Se
determinó estructurar de una forma ligeramente diferente la empresa, cambiando de
manera radical la forma de pensar de los trabajadores y en los carteles de los
despachos, donde antes se leían los nombres de las personas que los ocupaban,
había carteles que indicaban “OOO”. ¿Qué significan estas siglas? Pues
simplemente quieren decir “Organización, Organización, Organización”. La
producción de la empresa dejó de ir por el camino de los beneficios parciales, la

4
relación entre departamentos y direcciones cambió y el beneficio general subió a los

niveles esperados.
Analizando este ejemplo real, cabría decir que debemos organizar y controlar
nuestra obra para conseguir el mayor beneficio para la empresa o Administración a
la que nos debemos, olvidándonos de conceptos parciales que no nos llevan sino a
beneficios ficticios y parciales. Por tanto hay que considerar las labores de
organización y control de obras desde un punto de vista global.
1.2.- NECESIDAD DE PROGRAMAR LOS PROYECTOS

Parece estar fuera de toda discusión el hecho de que todo Proyecto debe ser objeto
de un proceso previo de planificación antes de abordar su ejecución. La necesidad
de conocer a priori el calendario de trabajos y, en consecuencia, las fechas más
probables en las que se espera tengan lugar los sucesos que jalonarán el desarrollo
de la obra, ha hecho que, desde siempre, se haya intentado con variada fortuna
establecer planes de obra que pudieran, en última instancia, generar ese calendario
que es siempre el objeto final de todo proceso planificador.
Actualmente se dispone de técnicas avanzadas e instrumentos poderosos que nos

permiten la obtención de programas operativos altamente fiables. Por ello, la
necesidad de programar puede ahora satisfacerse con una gran confianza en el
producto final -programa de trabajos- después de un proceso de planificación
compleja, que pueda conducir a la optimización en el empleo de los equipos tanto
mecánicos como humanos.
Llama poderosamente la atención que, habiendo existido siempre sistemas que han
permitido prever, aunque haya sido de forma aproximada, el coste de una obra, no
haya habido nunca una inquietud tan marcada hacia el descubrimiento de
procedimientos que nos permitan saber, con un grado razonable de exactitud, cuál
va a ser la fecha probable de terminación de la misma.
La descomposición del proyecto en unidades de obra y su cuidadosa medición, unido

al estudio de los precios nos permite conocer el presupuesto. Pero, ¿y el plazo?. La
única pista que orientaba sobre cuando se iba a terminar la obra era la certificación
media mensual, aunque para que esto sucediera la obra ya tenía que estar
comenzada. Aún, hoy día, se suele fijar la fecha de terminación autoritariamente en
el Pliego de Bases y luego será el constructor el que desarrolle un programa de
trabajos que lo justifique. Esto es una aberración.
El hecho cierto de que los programas de trabajo sufran incidencias diversas a lo

largo de su período de vigencia, que producen de un modo progresivo e inevitable su
inservibilidad gradual, no invalida en modo alguno la necesidad de efectuar una
programación previa y cuantas revisiones sean precisas a lo largo de su vida útil. En
definitiva, la programación es una forma de previsión y, al igual que todas las
previsiones conocidas, será inexacta.

5
La eficacia de cualquier sistema de programación es siempre función de la agilidad

con que pueda responder al cambio en la situación inicial planteada, reprogramando
para poder reflejar y acomodarse a lo que está sucediendo en la realidad. El
programa tiene que ser una herramienta viva, y que se vaya adaptando
perfectamente a la progresión del proyecto y a las variaciones que se van
introduciendo en el mismo.
El interés que pueda tener la aplicación de sistemas de programación con fundamento

es función de los resultados económicos que se puedan derivar del cumplimiento o
mejora de los plazos ofertados. La Empresa General Dynamics fue recompensada con
800.000 dólares (en 1966) por terminar el proyecto de los aviones F-111 con diez días
de adelanto sobre la fecha ofertada.
1.3.- PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN

Son dos conceptos completamente distintos y que se confunden con frecuencia.
Conviene que queden aclarados desde el primer momento. Sintetizando podríamos
decir que planificar es analizar las tareas individuales de un proyecto y poner de
manifiesto las relaciones lógicas entre ellas. Por el contrario, programar es establecer
un calendario de tareas.
La planificación se ocupa del análisis de las actividades que se deben desarrollar para
la realización de un proyecto y su orden relativo de ejecución. Se basa únicamente en
la tecnología y el orden. En la fase planificadora los recursos son ilimitados y tampoco
se hacen intervenir condicionamientos externos. Para hormigonar una losa es preciso
que esté encofrada primero, y esto es cierto con independencia de los medios que se
utilicen para la realización de la obra. Las incidencias de tipo meteorológico, laboral,
etc. quedan excluidas de la planificación.
La planificación sirve para expresar, literaria o gráficamente, el orden en que las

operaciones deberán desarrollarse para conseguir la culminación del proyecto.
Cuando la planificación es gráfica, la red planificadora suele denominarse Análisis
Lógico, pues en esta fase se efectúa un análisis técnico, ordenado y racional de las
partes elementales en que el proyecto se puede dividir así como sus interrelaciones
mutuas. Esta red refleja las posibilidades de ejecución más favorables sin más
limitaciones que las técnicas, pero disponiendo de recursos ilimitados.
De otra parte, en la programación quedan periodificadas las tareas en forma de

calendario de trabajos. El programa se obtiene a partir de la planificación previa,
mediante un proceso en el que se articulan las restricciones técnicas establecidas en la
planificación y determinadas prioridades, junto con las limitaciones que presentan los
niveles de los recursos a aplicar. Igualmente en la fase de programación se tiene en
cuenta la posible existencia de incompatibilidades de tipo climatológico de carácter
estacional, condiciones laborales, etc.
Hoy en día la obtención de un programa de trabajos basado en una planificación se hace

aplicando un sistema de cálculo, conocido como Método del Camino Crítico. El proceso

6
de cálculo se hace siempre con un ordenador, lo que equivale a decir que el programa lo
hace la máquina, pero la planificación previa tiene que ser establecida por el usuario.
En resumen y simplificando; en la planificación se plantean los datos del problema, y en la

programación se resuelve este problema y se obtienen los resultados.

7
TEMA 2.- DOCUMENTACIÓN DEL PROYECTO
2.1.- INTRODUCCIÓN
Primeramente cabe definir los conceptos “Documento” y “Proyecto”, para pasar
posteriormente a unir ambos significados, en sus diferentes acepciones, para tener el
significado más amplio de lo que se quiere expresar.
El Diccionario de la Real Academia Española dice, acerca de la palabra Documento:

- Instrucción que se da a uno en cualquier materia y particularmente aviso y consejo
para apartarle de obrar mal.
- Diploma, carta, relación u otro escrito que ilustra acerca de algún hecho,
principalmente de los históricos.
- Cualquier otra cosa que sirva para ilustrar o comprobar algo.
- Documento privado, el que autorizado por las partes interesadas, pero no por
funcionario competente, prueba contra quien lo escribe o sus herederos.
- Documento Público, el que autorizado por funcionario para ello competente,
acredita los hechos que refiere y su fecha.
Por tanto un Documento es; un aviso y consejo, algo que ilustra o sirve para comprobar,
herramienta que sirve de prueba contra quien lo escribe, una forma de acreditar hechos.
Cabe decir que el Documento sirve para ordenar, informar, aconsejar, comprobar y ser
una prueba fehaciente.
En un Proyecto nos encontraremos con documentos cuya finalidad puede ser cualquiera
de las indicados anteriormente y es importante que tengamos claro a que nos estamos
refiriendo en cada caso.
Por otra parte no podemos negar que un documento es un sustituto de la expresión oral,
nacido por la complejidad de los asuntos que se traten. Se corre el riesgo de que pueda
ser menos eficaz que la propia expresión oral, que pueda resultar mucho más frío e
impersonal y que, sobre todo, pueda resultar más caro como simple elemento de
transmisión de ideas, conocimientos o instrucciones.
Además debemos considerar que un documento realmente es un medio, no un fin, y

como nos movemos en un mundo de recursos limitados hemos de procurar la mayor
economía en los medios a emplear. Además, por ser un medio, hay que considerar que
los documentos pueden tener una vida limitada, que es precisamente aquel periodo de
tiempo durante el cual son eficaces para conseguir el fin perseguido. Los documentos
hechos a destiempo o mal es como si realmente no hubieran existido a efectos prácticos,
aunque hayamos gastado tiempo y dinero en su realización.
Condiciones que debe satisfacer un documento:

- Debe ser eficaz para el fin perseguido, ya que en otro caso no tendría objeto
su realización.
- Debe ser claro, de acuerdo con la finalidad perseguida.
- Debe ser conciso y de fácil lectura.

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- Debe ser oportuno, hecho a tiempo y con ánimo de motivar a sus

destinatarios.
En los documentos nos encontramos en muchos casos algunos defectos, entre estos los
principales son:
- Documentos inútiles por ineficaces.
- Documentos confusos para el fin perseguido.
- Documentos demasiado extensos, que indican cosas innecesarias que llegan a
confundir.
- Documentos hechos fuera de contexto o hechos a destiempo.
- Documentos nulos, por ir contra la ley.
- Documentos que se hacen con ánimo de eludir responsabilidades que realmente
nos corresponden asumir y que además tienen la propiedad de irritar a los que nos
rodean, lo cual produce un efecto tremendamente negativo en nuestro entorno.
Pasamos ahora a analizar el concepto de Proyecto, empezando por las definiciones del
Diccionario de la Real Academia Española:
- Representación en perspectiva.
- Ortografía proyectada.
- Planta y disposición que se forma para un tratado o para la ejecución de una cosa
de importancia, anotando y extendiendo todas las circunstancias principales que
deben concurrir para su logro.
- Designo o pensamiento de ejecutar algo.
- Conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de como ha de
ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o de ingeniería.
De las cinco acepciones del Diccionario nos quedamos, para nuestros fines, con las tres
últimas y además podemos crear una definición particular, si se me permite tal que
Proyecto es la combinación de recursos humanos, técnicos, materiales y económicos
unidos un determinado tiempo para conseguir un propósito.
La participación de cada uno de los recursos antes citados será diferente en función del
Proyecto que se pretenda realizar, ya que todos entendemos que no se precisa del mismo
número de recursos humanos para la realización de un complejo comercial o unas
viviendas.
Además todos los recursos se deben relacionar entre sí mediante documentos, por lo que
se puede añadir sin ninguna duda que los sistemas de comunicación entre recursos
deben variar en función del tipo de Proyecto.
Conocido ya lo que se puede entender como Documento y Proyecto podemos pasar a

indicar de manera detallada los documentos necesarios para el desarrollo de un proyecto.
Vamos a tratar el presente tema de una manera general, esto es, partiendo de un
proyecto complejo para, posteriormente, indicar que dicha generalización se puede
particularizar para casos concretos más sencillos. Las valoraciones acerca de la
conveniencia de utilizar determinados documentos la tiene que hacer el propio interesado
a la vista de la relación existente entre el fin perseguido y el coste de los documentos.

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2.2.- DOCUMENTOS DE UN PROYECTO

En la concepción clásica un Anteproyecto o un Proyecto Básico contenía los siguientes
documentos:
- Memoria justificativa de las soluciones adoptadas.
- Planos.
- Presupuesto orientativo.
Los documentos que integran un Proyecto, según esa misma teoría clásica son :
- Memoria descriptiva de las soluciones adoptadas.
- Anejos de cálculos.
- Planos de detalle.
- Pliegos de Condiciones.
- Mediciones.
- Presupuestos.
De estos documentos de un Proyecto, la Memoria, sus Anejos, las Mediciones y el

Presupuesto tienen un carácter orientativo, es decir ilustran a quien tiene que realizar la
ejecución material. A los Planos y al Pliego de Condiciones se les imprime carácter
vinculante, es decir, son documentos que ordenan hacer las cosas tal como se indican.
Generalmente el grado de definición de estos documentos mencionados es bajo a nivel

de detalle, por lo que se hace imprescindible complementarlos durante la ejecución de las
obras con las órdenes escritas en el “Libro de Órdenes de Obra”, también de carácter
vinculante, y a veces sustitutorias de órdenes que aparecen en los planos o pliegos de
condiciones. Estas órdenes adquieren su carácter vinculante por la personalidad de quien
las da, es decir del Director Facultativo de las obras (Arquitecto y/o Aparejador).
No todas las órdenes expresadas en el Libro de Órdenes se expresan con palabras, sino
que a veces se hace necesario el utilizar croquis o incluso planos complementarios o
sustitutorios a los del Proyecto inicial, para una mejor definición y por tanto entendimiento
entre todas las partes que intervienen.
Desde hace tiempo los Proyectos han ido siendo cada vez más complejos y de mayor
tamaño, es decir, más complejos y necesitando de una mayor inversión, por lo que el
número de recursos humanos y/o entidades que intervienen en la ejecución de estos Pro-
yectos es grande y como consecuencia de esto los documentos clásicos de los Proyectos
se pueden quedar cortos para realizar la comunicación entre todas las partes que in-
tervienen. Se hace por tanto necesario utilizar otros documentos además de los clásicos
para facilitar la realización del trabajo. También es conveniente utilizar nomenclaturas
para definir el carácter de cada documento, como veremos a continuación.
Para un tipo de Proyectos genérico los documentos que normalmente se utilizan se

podrían clasificar de muy diferentes maneras. Una clasificación de los documentos podría
ser la siguiente:
- Por actividades del Proyecto.

- Por su carácter (de información, de control, etc.)

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- Por su origen.
- Por su destinatario.
- Por su contenido.
De estas clasificaciones vamos a desarrollar una clasificación por actividades del

Proyecto y que resulta muy intuitiva.
Clasificación de los documentos del Proyecto por actividades:

1.- Documentos de Dirección y Coordinación (Management).
2.- Documentos de Planificación.
3.- Documentos referentes a Costes.
4.- Documentos de Proyecto Básico.
5.- Documentos de Proyecto Constructivo.
6.- Documentos de Compras y Contratación.
7.- Documentos de Proveedores y Contratistas.
8.- Documentos de Construcción.
9.- Documentos de Pruebas y Puesta en Marcha.
10.- Documentos para Explotación y Mantenimiento.
2.2.1.- DOCUMENTOS DE DIRECCIÓN Y COORDINACIÓN
Son los documentos que habitualmente generan y utilizan los directivos de las empresas,
los directores de proyecto y en general todos aquellos responsables de la gestión:
- Los contratos.
- Las propuestas.
- Manuales de procedimientos.
- Notas o actas de reuniones.
- Listas de trabajos.
- Informes de progreso.
- Correspondencia general.
- Hojas de envío de documentación.
- Procedimientos de facturación y cobro.
- Documentos financieros.
2.2.2.- DOCUMENTOS DE PLANIFICACIÓN
Son los documentos que generan, utilizan y distribuyen los departamentos de

planificación y otros como compras, auditoría, etc.:
- Plan General.
- Programación de detalle y sus revisiones.
- Hojas de instrucciones a diferentes departamentos.
- Cálculos para la programación.
- Programas de proveedores y subcontratistas.
2.2.3.- DOCUMENTOS REFERENTES A COSTES
Son documentos orientados al control de costes:

- Presupuesto inicial (básico).

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- Los que se decidan en cada caso, según complejidad, tales como:

!"
Contratado a la fecha.
!"
Pendiente de contratar, según estimaciones.
!"
Pagos a corto, medio y largo plazo.
!"
Desviaciones sobre los volúmenes contratados / pendiente de contratar.
!"
Desviaciones totales.
2.2.4.- DOCUMENTOS DE PROYECTO BÁSICO
Son aquellos que definen conceptualmente el Proyecto tecnicamente, así como describen
las condiciones que comporta el entorno en que el Proyecto debe ser realizado.
Esencialmente presentan la forma de Planos y pueden ser:
- Condicionantes locales.
- Memorias descriptivas de procesos.
- Diagramas de circulaciones (operaciones unitarias).
- Datos de equipos (tamaños, características, etc.).
- Planos de implantación.
- Listados de instrumentos.
- Especificaciones de materiales.
- Balances de masas.
- Balances de energía.
- Cálculo de elementos básicos.
- Informes de ensayos
- Datos de implantación:
!"Datos geológicos o geotécnicos.
!"Datos topográficos.
!"Información de campo.
- Datos de rendimientos y consumos.
- Especificaciones de materiales y productos a emplear.
- Recomendaciones basadas en experiencias anteriores.
2.2.5.- DOCUMENTOS DE PROYECTO CONSTRUCTIVO.
Son los documentos que se utilizan en campo o taller para construir o fabricar
respectivamente y pueden tener carácter vinculante según los tipos de contrato que se
hagan:
- Relación de normas aplicables al Proyecto.
- Estándares a utilizar en el Proyecto.
- Listas de equipos y/o materiales.
- Especificaciones de equipos o materiales.
- Cálculos.
- Planos preliminares de información.
- Planos definitivos de construcción.
- Mediciones.
- Presupuestos.
- Cuadro de Precios Unitarios.
- Cuadro de Precios descompuestos.
- Procedimientos de pruebas.

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- Procedimientos de montaje y/o construcción.

- Procedimientos de operación y mantenimiento.
2.2.6.- DOCUMENTOS DE COMPRAS Y CONTRATACIÓN
Son documentos que normalmente emiten y relacionan los departamentos de compras

con los departamentos técnicos de las Empresas:
- Relaciones de suministradores.
- Peticiones de ofertas.
- Informes de ofertas.
- Comparación de ofertas.
- Contratos.
- Pedidos.
- Registro de pedidos.
- Documentación a recibir de proveedores.
- Informes de inspección.
- Certificados de materiales
- Certificados de pruebas y aceptación o rechazo.
- Facturas.
- Comprobantes de pago.
- Documentos para su envío al departamento de control de costes.
2.2.7.- DOCUMENTOS DE PROVEEDORES Y CONTRATISTAS
Son los que habitualmente emiten estos durante la ejecución de los pedidos o
contratos realizados:
- Programas de fabricación y montaje.
- Listas de planos.
- Planos.
- Cálculos justificativos.
- Manuales de montaje.
- Listas de repuestos.
- Informes de estado del pedido.
- Informes de inspección.
- Avisos de expedición.
- Facturas.
- Certificaciones.
2.2.8.- DOCUMENTOS DE CONSTRUCCIÓN
Son los que normalmente se realizan en la propia obra:

- Planos propios de obra, complementarios a los de proyecto.
- Planos "as-built".
- Informes de almacén.
- Subcontratos de obra.
- Organización de obra.
- Listados de personal, general y por subcontratas.
- Informes de progreso.

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- Listado de maquinaria.
- Lista de Incidencias.
2.2.9.- DOCUMENTOS DE PRUEBAS Y PUESTA EN MARCHA
Estos pueden ser de una gran variedad, función del proyecto al que nos refiramos.
2.2.10.- DOCUMENTOS PARA EXPLOTACIÓN Y MANTENIMIENTO
Al igual que sucede con los de pruebas y puesta en marcha también pueden ser muy
variados.
2.3.- DOCUMENTACIÓN PRINCIPAL DE UN PROYECTO

De todos los documentos indicados anteriormente vamos a analizar los que a nuestro
juicio son más importantes para la fase de diseño y construcción de un Proyecto. Este
análisis se realizará en relación con los principales documentos de definición técnica del
Proyecto y con los documentos de Dirección de Proyecto:
- Documentos de definición técnica del Proyecto:
!"
Pliego de Condiciones.
!"
Planos.
!"
Especificaciones.
- Documentos de Dirección del Proyecto:
!"
Procedimiento de Coordinación del Proyecto.
!"
Informes de la Marcha del Proyecto.
2.3.1.- DOCUMENTOS DE DEFINICIÓN TÉCNICA DEL PROYECTO
2.3.1.1.- PLIEGO DE CONDICIONES
En este documento se recogen las Condiciones Generales y las Particulares de la obra.

Además se reflejarán con la mayor descripción posible las Condiciones que deben de
cumplir los Materiales que se coloquen en la obra, sus características, si deben poseer o
no sellos de calidad, etc. y por supuesto también deben aparecer en el Pliego las
Condiciones de Ejecución de todas y cada una de las partidas que conforman el
presupuesto, por tanto de todas las partidas de la obra.
Además, en lo referente al tema que estamos tratando, la planificación y programación de

la ejecución de una obra, el Pliego de Condiciones debe recoger, establecer y definir los
siguientes parámetros:
- Plazo de Construcción; es el periodo de tiempo que media entre la iniciación de las
obras y la finalización de las mismas.
- Iniciación de las Obras; es el momento en que el Contratista comienza la
realización de las unidades de obra contratadas. El Director de Obra levantará
Acta de esta situación. No se suele contabilizar a estos efectos el periodo de
instalación del Contratista correspondiente a la realización de instalaciones en
obra, tales como oficinas, talleres, etc.

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- Finalización de las Obras; momento en que a satisfacción del Director de Obra se

han completado los trabajos contemplados en el Contrato y sus suplementos,
modificados u otros, así como por haberse realizado la demolición de los edificios
auxiliares necesarios para las obras y haberse restituido las áreas utilizadas hasta
la completa disponibilidad de las mismas.
Además de que queden claros los conceptos anteriores, el Pliego General de Condiciones
debe, en el aspecto de Programas de Trabajo, establecer la presentación de Programas
de trabajos junto con la documentación de presentación de Oferta. Dicha documentación
consistirá en:
- Programas de Trabajo.
- Carga de mano de obra directa.
- Carga de mano de obra indirecta.
- Maquinaria y medios auxiliares de construcción.
Todo ello abarcará desde la iniciación de las obras hasta la finalización de las mismas. Es
práctica habitual solicitar lo anterior en forma de gráficos para una más fácil comprensión.
También se suele exigir que el Contratista especifique el número de horas laborales por
semana y empleando un calendario laboral en el que fundamente sus cálculos de
programación, teniendo en cuenta absentismos, conflictos previstos, lluvia, interferencias,
vacaciones, domingos, festivos, supuestos cortes de energía y agua, retrasos probables,
etc.
El Contratista presentará un organigrama de su personal de obra, tanto directo como

indirecto, reflejando las secciones que componen su organización. Se debe exigir el
máximo desglose posible, incluso a niveles de Encargado, Jefe de Equipo, Capataces,
Oficiales y Peones.
Desarrollo de Programas. Todo programa de trabajos requiere unas revisiones sucesivas.

Es necesario que el Pliego de Condiciones exija dichas revisiones, para lo cual
especificará, por ejemplo:
- El Contratista preparará cada mes, en los quince primeros días del més un
programa detallado, en base a las exigencias del programa de hitos principales,
que contemple las actividades de los tres meses siguientes al de preparación de
dicho programa.
- Este programa será estudiado por las partes involucradas y se publicará dentro de
los 15 días siguientes.
- Será de aplicación en los tres meses siguientes al mes de publicación.
- Este ciclo se repetirá todos los meses.
Estos programas indicarán los planos, materiales, personal y equipos necesarios para
poder realizar el trabajo contenido en él. Se realizará un seguimiento semanal y en cada
revisión mensual de las ediciones trimestrales se acompañará una relación de las causas
que han impedido conseguir los objetivos no cumplidos, si los hubiera habido, así como
los medios adicionales necesariamente empleados en absorber el desfase.

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Si como resultado de estas revisiones y para mantener la fecha de finalización de las

obras surgiera, a juicio del Director de Obra, la necesidad de incrementar los medios
humanos y materiales por parte del Contratista, este los aumentará en un breve plazo,
entre 7 y 15 días, sin que esto suponga ningún coste adicional a la propiedad. Si el
Contratista no cumpliera estos requerimientos la Propiedad podrá contratarlos a terceros y
su coste podrá ser deducido de las Certificaciones del Contratista.
El Contratista dispondrá, en todo momento, de la mano de obra y equipo necesario, en

sus diferentes especialidades, para cumplir la programación. El Contratista deberá
obtener la aprobación escrita del Director de Obra antes de retirar personal o equipo del la
obra.
El personal dependiente del Jefe de Obra, deberá poseer los conocimientos y tener la
capacidad de producción mínima que exigen las Reglamentaciones Laborales a los
operarios, según su clasificación laboral. Dichas categorías laborales serán, sin
excepción, las que se mencionen en el Contrato. El Contratista habrá de someter a su
personal a cuantas pruebas de calificación considere oportunas el Director de Obra. El
importe de dichas pruebas será a cargo del Contratista.
Para que la Dirección de Obra de su aprobación a la plantilla de Dirección y Supervisión

del Contratista es necesario que este presente con la oferta todos y cada uno de los
"curriculum-vitae", hasta el nivel de encargado.
El Contratista destacará en la Obra a un Jefe de Obra competente y a tantos ayudantes

como sean necesarios, de acuerdo con el organigrama presentado, requiriendo siempre la
aceptación del Director de Obra. Su permanencia y dedicación a la Obra será de jornada
completa, mientras dure la actividad del Contrato. Sus ausencias serán justificadas y
aprobadas por el Director de Obra. El Jefe de Obra representará al Contratista y todas las
instrucciones relativas a la consecución de la buena realización del trabajo dadas a este,
por escrito, obligarán al Contratista tanto como si se le hubiesen dado directamente.
El Contratista no podrá cambiar al Jefe de Obra sin la previa autorización por escrito del
Director de Obra. El Jefe de Obra será responsable de la dirección y organización del
trabajo, debiendo conocer detalladamente las condiciones y términos del Contrato. De
acuerdo con las directrices de la Dirección de Obra, los planos y documentación, el Jefe
de Obra dirigirá, organizará y planificará la construcción o fabricación de las unidades de
Obra contratadas.
Asimismo, mantendrá en todo momento disciplina y orden entre su personal y retirará de

la Obra a toda persona incompetente o cuyo trabajo no se considere satisfactorio, de
acuerdo con los Reglamentos vigentes o que atente a la prevención de riesgos laborales,
calidad, requerimientos medioambientales o producción del trabajo.
El Director de Obra, con motivos justificados, podrá solicitar la sustitución del personal del
Contratista, incluido el Jefe de Obra.

16
2.3.1.2.- PLANOS
Son documentos de carácter eminentemente gráfico, antiguamente delineados

manualmente y hoy en día realizados mediante programas informáticos de diseño o dibujo
asistido por ordenador, vulgarmente conocidos como “Cad”.
Los tamaños más usados son los correspondientes a formatos UNE A-0 y A-1, siendo
normalmente utilizado el A-0 para planos de conjunto o de definición general y el A-1 para
planos de detalle o constructivos. La tendencia es a una mayor utilización de tamaño A-1
por su mayor facilidad de manejo. No resulta aconsejable utilizar planos mayores de A-0,
salvo en casos especiales correspondientes a diagramas de flujo, planos de carreteras u
obras lineales y diagramas de tipo espacio-tiempo.
También se emplean los formatos UNE A-3 y A-4 por su mayor facilidad de manejo para
dibujos estándares de construcción y todo aquello que pueda ser repetible en un proyecto.
Siempre que se desea realizar un plano hay que plantearse previamente la necesidad que
se tendrá de reducir dicho plano a un tamaño manejable en obra, para así realizar los gro-
sores de las líneas y letras de tal forma que no se pierdan en la reducción.
La rotulación de los planos debe hacerse con el criterio de que un plano contenga la
información completa para el usuario de los mismos. Un criterio empleado en la actualidad
es disminuir el número de líneas de un plano y aumentar el texto escrito en el mismo.
Por lo que respecta a la identificación de los planos hay que plantearse desde el principio
de un proyecto la realización de una lista de los mismos, a la vez que se diseña la
identificación de los mismos. Una forma de denominar a los planos puede realizarse
teniendo en cuenta los siguientes parámetros:
- Letra de formato elegido para el plano.
- Número de Proyecto.
- Departamento responsable.
- Número específico del plano.
- Número de las revisiones que ha tenido el plano.
- Fecha.
Así, por ejemplo, la identificación de un plano podría ser la siguiente:

C-00234-S-07-R3-02/01/04
Las claves que identifican el plano serían:

- Formato original del plano (por posibles ampliaciones o reducciones):
!"
B UNE A-0
!"
C UNE A-1
!"
D UNE A-3
!"
E UNE A-4
- Número de proyecto, en nuestro caso el proyecto número 234.
- Departamento responsable del plano:
!"
A Arquitectura.
!"
S Estructuras.
!"
E Electricidad.

17
- Número de orden del plano. Caso de que un plano deba dibujarse en varias hojas
este número puede complementarse con letras; A, B, ..., etc.
- Revisión del plano, en este caso será la tercera revisión.
- Fecha en formato dd/mm/aa.
Respecto a los posibles usos de los planos estos las podemos clasificar en:
- Para orientación o información
- Para coordinación o para emitir comentarios.
- Para construcción.
- Para usos oficiales (licencias, permisos, consultas).
En relación con la firma de los planos debo decir que es aconsejable que el plano sea
firmado por todas y cada una de las personas que han intervenido en su confección, ya
que realmente todos son responsables de su contenido. Es un error frecuente pensar que
solo es responsable el arquitecto o arquitecto técnico, firmante final del plano, ya que en
todo caso el juez podría exigir responsabilidades a todos aquellos que hayan intervenido,
eso si en relación a la intervención y responsabilidad de cada uno.
Por otro lado hay que considerar que un plano es un elemento que puede variar, sujeto a
revisiones, bien por la existencia de nueva información que significa modificaciones o
añadidos o bien por cambios de criterios en el diseño durante la construcción. En este
caso es obligado hacer mención a los planos denominados "as-built", cuya misión es
reflejar el estado final de la construcción.
Otro aspecto destacable en un plano es el sello. Este debe reflejar fielmente su objeto
y su contenido. A veces imposiciones de Colegios Profesionales impiden esto, ya que
hay normativas que hacen que un plano sea a nivel oficial el trabajo de una única
persona, responsable total, lo cual, a nuestro juicio, es un concepto completamente
fuera de lugar, ya que la realización de un plano responde, en general, a un trabajo
en equipo.
Se deben cuidar especialmente las referencias a otros planos, con el fin de conseguir
que formen parte de un conjunto armónico y coordinado.
En relación con la información contenida en el plano, indicamos que debe ser

congruente con su destinatario y el uso que se vaya a dar al plano. Debe contener
la información justa, ni más ni menos. La información cuesta dinero y una
información innecesaria es tirar el dinero, lo mismo que una escasa información.
Existe una costumbre más o menos generalizada de que si sobra información en un
plano no pasa nada, nada más cierto, ya que la persona que lo recibe e interpreta
puede ser llevada a confusiones, aparte del sobrecoste que ocasiona.
2.3.1.3.- ESPECIFICACIONES
Ya hemos visto que en el Pliego de Condiciones, se contienen habitualmente las

Condiciones Generales, las Condiciones Particulares, las Condiciones a cumplir por los
Materiales y las Condiciones de Ejecución. Estos conceptos son perfectamente válidos
cuando se trata de un proyecto de obra civil exclusivamente. Cuando se trata de un

18
proyecto de cierta complejidad en lo que se refiere a partidas de tecnología, instalaciones

mecánicas, instalaciones eléctricas, de domótica, entonces es necesario reforzar o
ampliar el Pliego mediante la redacción de Especificaciones referidas normalmente a
equipos y a su montaje.
El objeto que persigue una especificación es la definición más precisa de un equipo, de

su montaje o de un conjunto o sistema. Esta mayor definición está evidentemente
orientada para que lo especificado cumpla el fin previsto, sobre todo en los tiempos
actuales con las instalaciones domóticas. Estas especificaciones nos sirven como
documento clave para la compra del equipo, contratación del montaje o compra del
sistema con su montaje.
La profundidad del contenido de una especificación es muy importante, ya que cuanto

más precisa sea, mejor definirá lo que se quiere comprar o contratar, aunque se corre el
peligro de cerrar el abanico de posibilidades de suministro en detrimento de posibles
alternativas de compra o mejora del producto. Cuanto más cerremos el abanico de
posibilidades de compra, más dificultades tendremos a la hora de comprar. Así pues, para
especificaciones de equipos la profundidad depende del tipo de equipo a especificar.
Podemos presentar los siguientes casos; desde un equipo realizado a la medida para
nuestro edificio, un equipo estándar adaptado a nuestras necesidades, una especificación
que se deba adaptar a las disponibilidades de equipos en el mercado o una especificación
completamente general.
Otro documento a tener en cuenta es la requisición de compra, documento básico para

pedir oferta, que además de la propia especificación de la unidad, debería contener lo
siguiente :
- Alcance exacto del suministro.
- Repuestos necesarios, caso de que la unidad los precise.
- Garantías requeridas (de rendimientos, mecánicas, etc.).
- Plazos de entrega y/o ejecución:
!"Acopio de materiales.
!"Fecha de fabricación, caso de precisarse.
!"Fecha de entrega.
- Pruebas finales, tras instalarse o ejecutarse.
Además el pedido debe incluir, junto con las especificaciones y la requisición, el precio,
las penalidades y la forma de pago. Es posible que pueda parecer que estos documentos
repiten los conceptos, esto evidentemente puede ocurrir, pero hay que tener en cuenta
que cada documento tiene su valor en su momento y precisamente hay que medir la
rentabilidad o la propia seguridad de actuar bien y con orden en ese momento.
Al igual que sucede con los planos, es importante el aspecto de la identificación de cada
uno de los tres documentos mencionados en este epígrafe. Una forma normal de
identificar una especificación es la utilización correlativa de conceptos de:
- Símbolo de Especificación; ES
- Número de proyecto.
- Símbolo del departamento.
- Número especifico de especificación.

19
- Número de revisión.
- Fecha en formato dd/mm/aa.
Por ejemplo: ES-00234-E-007-R1-12/02/04.
Tras las especificaciones se generarán a su vez las Requisiciones de Oferta y los

Pedidos.
2.3.2.- DOCUMENTOS DE DIRECCIÓN DEL PROYECTO
2.3.2.1.- PROCEDIMIENTO DE COORDINACIÓN DEL PROYECTO
Se le denomina también como Manual de Coordinación, y es un documento que debe

redactarse al principio del Proyecto para fijar "las reglas de juego" entre todas las
personas y entidades que participan en el Proyecto y especialmente entre :
- El suministrador de la Tecnología (Ingeniería Básica).
- El suministrador de los Servicios de ingeniería completos.
- El inversor.
Como índice genérico y típico de un Manual de Coordinación podríamos incluir el

siguiente:
- Generalidades.
- Descripción del Proyecto y objetivos prioritarios.
- Número del Proyecto.
- Alcance del trabajo y reparto del mismo.
- Organización y organigramas de relaciones.
- Códigos de identificación:
!"
Áreas.
!"
Planos.
!"
Especificaciones.
!"
Equipos a emplear.
!"
Documentos, en general.
- Idiomas, caso de proyecto supranacional:
!"
Reglamentación y leyes aplicables.
!"
Normas.
- Procedimiento de aprobación de planos.
- Informes mensuales.
- Método empleado para la planificación.
- Método de control de costes.
- Método de compras.
- Subcontrataciones.
- Controles de Calidad.
- Planes de Gestión Medioambiental.
- Gestión del almacén de obra.
- Procedimientos de facturación y pago.
- Correspondencia y distribución.
- Gestión de archivos.

20
Además, junto con la relación expresada podría complementarse con datos

como:
- Unidades a emplear en las mediciones.
- Condicionantes meteorológicos.
- Calendario Laboral.
- Normas específicas.
- Presupuesto inicial.
- Relación de suministradores recomendados.
- Gestión de almacenes.
El Manual de Coordinación debe contar con el consenso de las partes implicadas y debe
estar sometido a revisiones que lo perfeccionen a lo largo del Proyecto.
El tamaño y complejidad del Proyecto, pueden justificar la profundidad, utilidad y

entendimiento del Manual de Coordinación. Tener perfectamente elaborado y
llevar al día un Manual de Coordinación puede suponer una inversión elevada, por
lo cual la utilidad que se espera del Manual, para lograr un mayor entendimiento
de las partes implicadas, debe compensar con creces la inversión que se efectúe
en su realización.
Un Manual de Coordinación no tiene porqué ser demasiado extenso, ya que en

ese caso puede contribuir a la confusión y no al entendimiento entre las partes,
que es su principal objetivo.
2.3.2.2.- EL INFORME PERIÓDICO DE LA MARCHA DEL PROYECTO
El último documento para la Dirección del Proyecto es el informe, a que ahora nos
referimos. Es un documento que, como su propio nombre indica, se emite con carácter
periódico, cada mes o dos meses. Es muy importante hacer notar que antes de
elaborarlo hay que tener en consideración los destinatarios a los que va dirigido, saber
quién lo va a leer y, si es posible, el uso que se puede hacer de él a posteriori.
Tiene que ser lo más objetivo posible y estar basado en realidades lo más medibles
posibles y, por supuesto, que se puedan demostrar. Tanto las afirmaciones como las
negaciones deben ser igualmente cuantificables para hacerlas menos discutibles. Todos
tenemos la certeza de que se discute menos un número que una opinión, por muy
importante que sea el que la emite. El presente documento debe ayudarnos a centrar a
todas las partes implicadas en la realidad de la ejecución del Proyecto.
Un índice genérico del contenido de un informe periódico podría ser el siguiente:

- Resultados de decisiones tomadas.
- Progreso de ingeniería básica, cuantificado.
- Progreso de ingeniería de detalle, cuantificado.
- Progreso de compras, cuantificado.
- Progreso acopios, cuantificado.
- Progreso de construcción, cuantificado.
- Desviaciones sobre planificación. Recomendaciones a tener en cuenta.
- Desviaciones sobre costes. Recomendaciones a tener en cuenta.

21
- Propuesta de decisiones a tomar.
2.4.- DOCUMENTOS INÚTILES

No es nada fácil indicar de primera mano cuales son o cuales pueden ser los documentos
inútiles de todos los que hemos indicado anteriormente. Es evidente que esto dependerá
del tamaño, complejidad del proyecto y del número de personas o entidades que
intervengan en él. Si supiésemos a priori qué documentos son inútiles parece obvio
indicar que podríamos eliminarlos.
Lo que si podemos es realizar algunas reflexiones:

- Para hacer una caseta de perro sobran todos los documentos, incluso los planos.
La comunicación oral debe ser más que suficiente.
- Suelen ser inútiles los documentos que salen de un ordenador haciendo
combinaciones de parámetros. No tenemos la capacidad de tener suficiente
voluntad como para estudiar y comprender estos papeles tan áridos. El exceso de
información puede ser nefasto.
- Un documento especialmente inútil en un gran porcentaje de su contenido suelen
ser las actas de reunión y tanto más inútiles cuanto más difusión les demos y
cuanto más extensas sean.
Como modesto juicio al respecto de la documentación cabe concretar que hay que hacer
una selección de qué documentos nos interesa utilizar, en función del tipo de proyecto y la
organización de las diversas partes que intervengan en su realización.
Otro problema lo constituyen las copias inútiles de documentos útiles. Nos atrevemos a
decir que sería conveniente en todo caso que antes de enviar una copia de un documento
a alguien meditásemos sobre si le iba a servir para algo. Otro tema es que esa persona lo
quiera, ya que existen muchas personas que creen que cuanto más papel posean de un
proyecto más entienden o saben de él. Cabe indicar que normalmente, al final, esas
personas no tienen tiempo para conocer los datos que tienen y se convierten en simples
archiveros de información y necesitan mucho espacio para almacenar el papel, ya que
además no destruyen los documentos antiguos, por si alguna vez sirven para algo.
2.5.- CIRCUITOS DE DOCUMENTACIÓN

Es muy importante establecer en el Manual de Coordinación de un Proyecto los
circuitos que deben seguir los documentos de un Proyecto y el objeto de la llegada del
documento al correspondiente destinatario (información, comentarios, ejecución, etc),
así como el circuito o circuitos de retorno. Sin este pequeño requisito puede perderse
la utilidad de un documento destinado a una determinada persona o entidad.
En el Manual de Coordinación deben establecerse al menos dos clases de circuitos de la

documentación:
- Circuitos internos.
- Circuitos externos.

22
Estos circuitos, junto con los sujetos que reciben y devuelven información y/o
comentarios, así como los canales de decisión en cuanto a la información contenida
representa el establecimiento de unos canales de comunicación formales en cuanto a
relaciones y comunicaciones.
Solamente quiero dejar constancia de la importancia de la existencia de estos canales de

comunicación, que se deben establecer previamente para evitar malentendidos que
pueden producirse por falta o exceso de comunicación y las correspondientes decisiones
que puedan tomarse.
2.6.- DEFECTOS
Hemos indicado hasta el momento una serie de defectos en la producción y uso de la
documentación de un proyecto. Para acabar vamos a referirnos a otros, también
frecuentes y no mencionados hasta ahora pero que se producen, tales como:
- Grave tendencia al perfeccionamiento por parte de los especialistas, incluso en lo
referente a la ejecución de planos lo que conduce a perdida de tiempo, con su
correspondiente coste, así como sobre todo el no llegar tarde con un documento,
lo cual da lugar a tiempos inactivos por parte de personas involucradas en el
proyecto. Este caso es especialmente frecuente en proyectos ejecutados “por
Administración”, especialmente si la ingeniería encargada de elaborar el proyecto
es poderosa, o si los técnicos son tremendamente escrupulosos, o si tienen poco
trabajo en otros proyectos diferentes.
- En todo momento no hay que perder de vista que los documentos de un proyecto
son un medio para un objeto determinado, es decir, no tienen un fin último, sino
son solo un medio para un fin más elevado. Esto es algo que los técnicos que
preparan los documentos parecen a veces olvidar.
- Otro aspecto es la generación de un número excesivo de documentos o excesivo
número de copias de los mismos. Este aspecto está creando cuellos de botella en
el desarrollo del proyecto. Estos cuellos de botella hay que eliminarlos por el bien
de todos.
- En sentido contrario al exceso de documentos existe la falta de documentación que
facilite la comunicación entre departamentos, tales como estructuras e
instalaciones, que a veces se quejan de falta de información para seguir tra-
bajando, lo cual da lugar a tiempos muertos muy caros para el proyecto.
Como recomendación general, aunque sea obvia, hay que decir que en una organización
cuanto menos se conocen las personas o cuanto peor se identifiquen con los objetivos de
la misma, harán falta más documentos. Es nuestra obligación indicar que debemos
enseñar más a relacionarse a las personas que a obligarles a hacer documentos.

23
TEMA 3.- DIRECTOR DE PROYECTO
3.1.- PREÁMBULO
La figura del Director de Proyecto, o Jefe de Proyecto, o también denominado de otro
modo; Responsable de un Proyecto nace como consecuencia del tamaño y complejidad
de los Proyectos que se realizan. Si intentáramos definir esta figura, tendríamos que decir
que es el que mayores responsabilidades asume en todas las fases de un Proyecto; di-
seño, contrataciones, construcción y puesta en marcha, lo cual es como decir que es el
protagonista principal y que de él dependen básicamente los resultados finales que se
consigan en cuanto a los objetivos que se persiguen al realizar el Proyecto.
Puede tener que realizar labores un tanto dispares, por ejemplo, pensemos en la
existencia de Directores de diferentes proyectos:
- Director del Proyecto de realizar una planta de almacenamiento de gas natural
licuado.
- Director del Proyecto de realizar 1000 viviendas de protección oficial.
Como se puede apreciar las labores en los casos citados a realizar por el Director de
Proyecto tendrán que ser un tanto diferentes, pero todas ellas tendrán algo en común al
menos, tal cual es la consecución en tiempo, coste y resultados del propio Proyecto en
cuestión, es decir, el Director o Jefe de Proyecto tiene la misión de conseguir que se
cumplan los objetivos del Proyecto.
Refiriéndonos al caso concreto de la realización de Proyectos de Construcción podremos

concretar mas acerca de las características de un Director de Proyecto, aunque los
sistemas de organización de la obra que se elijan pueden condicionar de manera
importante su forma de actuar.
3.2.- DIRECTOR DE PROYECTO EN LA ORGANIZACIÓN

EMPRESARIAL
Indicamos en este apartado como está situado el Director de Proyecto dentro de la
organización u organizaciones que intervienen en el Proyecto. Podemos distinguir hasta
tres casos, generales, que pasamos a detallar:
3.2.1.- PRIMER CASO
En este caso un inversor, para realizar un determinado Proyecto, elige a una persona o
compañía que realice el diseño, compras y supervisión de construcción, y a la vez, con la
ayuda de esta, selecciona a un grupo de contratistas y proveedores, tal como se indica en
la figura reflejada seguidamente.

24
INVERSOR
Diseño
Compras
Supervisión
Contratista 1 Contratista 2 Proveedores
Este caso es el típico de Inversor que selecciona a una compañía de ingeniería o a un

estudio de arquitectura para que realice el diseño y la supervisión y después de realizado
el diseño contrata con contratistas especializados (cimentación, estructuras, albañileria,
etc) y con proveedores (instalaciones mecánicas, eléctricas, etc) la realización de las
obras.
En esta organización no está claro donde aparece la figura del Director del Proyecto. En
principio parece que el responsable técnico del tema es el estudio de Arquitectura o la
Compañía de Ingeniería elegida. Pero ¿quién es responsable de los aspectos
económicos, tales como el cumplimiento de un presupuesto, o de los aspectos de
planificación y/o programación, como cumplir un plazo de entrega? Evidentemente con
este sistema organizativo las responsabilidades técnicas de plazos y de costes aparecen
aparentemente diluidos y hay que establecerlos previamente para evitar confusiones. Lo
que ha hecho en este caso el inversor es dividir el trabajo según especialidades, lo cual le
está implicando el coordinar estas diferentes especialidades por parte de las entidades
que las desarrollan, ya que de otra forma el conjunto no funcionaria. Dicho de otra forma
el Inversor está asumiendo la mayor responsabilidad, por lo cual el Director de Proyecto
debe ser una persona que pertenezca a la organización propia del Inversor, o bien si
pertenece a otra debe tener los correspondientes poderes delegados. Podría ser en este
último caso que fuera alguien de la Compañía de Ingeniería o Estudio de Arquitectura,
aunque esto no sería demasiado correcto por la no completa coincidencia de intereses. Lo
anterior refuerza la idea de que todas las demás organizaciones que intervienen tengan
nombrados responsables de la actividad o actividades que desempeñan y que dentro de
las propias organizaciones también puedan ser llamados Jefes o Directores de Proyecto.
Dentro de la escala de valores que normalmente se delegan, lo cual no implica pérdidas

de responsabilidad, lo más fácil de delegar es lo referente a aspectos técnicos, después
los aspectos de planificación y por último los aspectos económicos, que es lo último a
cuyo control debe renunciar un inversor.
3.2.2.- SEGUNDO CASO
En este un Inversor selecciona a un Contratista General, al cual obliga a contratar una

determinada tecnología con una tercera entidad o subcontratista, seleccionada por el
propio inversor. El esquema será el de la figura.

25
INVERSOR
Contratista Tecnología
General
Subcontratistas
La responsabilidad del diseño final de detalle y de la construcción depende del contratista

general, pero el resultado de la tecnología elegida depende del Inversor, aunque la
compra se produzca a través del contratista general, por razones prácticas. Aquí se trata
de un inversor que evidentemente carece de organización o no desea emplearla en este
Proyecto y utiliza a un Contratista General para realizar todas las tareas. Es claro en este
caso que el Director del Proyecto debe pertenecer al Contratista General, sin perjuicio de
que el Inversor tenga personal dedicado al control, especialmente al económico, del
Proyecto.
3.2.3.- TERCER CASO
Es el caso de un Inversor que compra un Proyecto "llave en mano", es decir contrata a

alguna entidad que actuará como responsable único y que se responsabilizará de todo lo
referente a tecnología, plazos y costes, aunque este último aspecto podría matizarse
según el tipo de contrato elegido. El esquema sería el siguiente.
INVERSOR
Contratista
General de Proveedores
Diseño y
Construcción
Subcontratistas
Está perfectamente claro en este caso que el Director de Proyecto deberá pertenecer a la
organización del Contratista General, ya que allí es donde se centra la mayor
responsabilidad.

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Todo lo expresado, en cada uno de los casos, nos hace ver que, por un lado no es fácil de
situar al Director de Proyecto, y por otro que las funciones y responsabilidades que debe
asumir pueden ser muy diferentes, por lo cual queda claro también que deberá haber
diferentes tipos de Directores de Proyecto, según los diferentes niveles de
responsabilidad que tenga que asumir y según el tipo de Proyecto y el tipo de
Organización elegidos en cada caso
3.3.- FUNCIONES A DESARROLLAR

Dentro de las limitaciones a las que se ha aludido anteriormente, en relación con la
posición del Director de Proyecto dentro de la Organización, es evidente que alguien debe
realizar una serie de funciones correspondientes a la gerencia o dirección de los
Proyectos, en otro caso habrá una dispersión de funciones y/o responsabilidades que no
darían lugar a resultados satisfactorios.
Antes de fijar las funciones de un Director de Proyecto se deben fijar, por parte del
Inversor, los objetivos a conseguir por el Proyecto en cuestión. Esto que parece obvio en
la práctica a veces o no se plantea claramente o al menos no queda claro desde el
principio. En relación con la consecución de estos objetivos debemos mencionar:
- Cuales son dichos objetivos.
- Definir claramente cada uno de ellos.
- Establecer prioridad de cada objetivo.
Al respecto del primer apartado, cuales son los objetivos, estos pueden ser muy variados,
para los diferentes proyectos que se pueden presentar en la práctica. Enumeraremos a
continuación algunos de los objetivos de un Proyecto:
- Cumplimiento de un presupuesto, para obtener una determinada rentabilidad, ya
que de otro modo el Proyecto no tendría sentido.
- Cumplimiento de un plazo de ejecución, bien por razones políticas o por razones
técnicas, ya que puede tratarse de un producto de campaña, como un gran
almacen o hipermercado en campaña de navidad.
- Obtener una determinada calidad en una obra por razones de prestigio o
representatividad.
- Obtener una financiación para el Proyecto, ya que de otra forma el Proyecto no
seria realizable.
- Otros más, que pueden darse por razones políticas, técnicas o incluso personales
de los directivos de una empresa o de una comunidad. Las razones electoralistas
pueden tener un gran peso en multitud de proyectos.
Las características a considerar de los objetivos mencionados serían:

- Los objetivos que se pueden plantear suelen ser normalmente contradictorios, es
decir, existe antagonismo entre unos y otros; entre precio y plazo, o entre precio y
calidad.
- Los objetivos deben condicionar la labor del Director de Proyecto, cuya obligación
es cumplirlos en el orden que se establezca.

27
- El superior jerárquico, dentro de la organización, debe fijar las prioridades de los

diferentes objetivos del Proyecto. Esta es una labor que el Director de Proyecto
debe exigir, ya que de otro modo puede tener serios problemas a lo largo del
desarrollo del Proyecto. Conviene que estas prioridades queden reflejadas por
escrito y que además sean de general conocimiento para motivar a todos los que
intervienen en la misma línea de actuación.
Una vez fijados los objetivos a conseguir por el Proyecto vamos a desarrollar las fun-
ciones a realizar por el Director de Proyecto. Dichas funciones pueden llevarse a cabo en
dos ámbitos diferentes, dentro de su propia organización o fuera de ella, es decir las
podemos considerar internas o externas.
Las principales funciones internas de un Director de Proyecto son:

- Definir el alcance del trabajo que corresponde realizar a su propia organización.
- Dividir racionalmente el trabajo, dentro de su propia organización, intentando
eliminar solapes o lagunas.
- Asignar claramente el trabajo y decir qué se espera de cada uno de los grupos o
Departamentos que intervienen. Esta asignación debe ir acompañada del alcance,
empleo de tiempo y de la indicación de los recursos presupuestarios asignados.
En este apartado es habitualmente necesario el conseguir el conocimiento y
consenso de todas las partes implicadas.
- Planificar y programar de acuerdo con las partes implicadas en todo el trabajo,
estableciendo los momentos en que deben establecerse las correspondientes
consultas internas.
- Controlar de forma continua y permanente el desarrollo de los trabajos; calidad
técnica, tiempos de ejecución, costes incurridos y previsión de costes hasta el
final.
- Definir las medidas correctoras de forma continua y permanente, en el caso de que
se produzcan desviaciones. Esta función es quizá la más difícil y sobre todo la más
laboriosa y monótona que exige un esfuerzo día a día de una forma sistemática.
Las funciones externas son:

- Llevar las relaciones con las personas de sus niveles equivalentes del resto de las
organizaciones que intervienen en el Proyecto, todo ello dentro de los
organigramas funcionales que se hayan definido a nivel contractual.
- Llevar las relaciones con proveedores y subcontratistas.
- Representar a su empresa u organización ante organismos públicos o privados.
3.4.- TIPOS DE DIRECTORES DE PROYECTO

El intentar tipificar a un Director de Proyecto es algo que aparentemente puede tener poco
sentido, salvo que la tipificación que realicemos pueda ser útil a las Organizaciones que
nombran Directores de Proyecto y a las propias personas que resultan nombradas.
Vamos a intentar, al menos, clarificar los derechos y obligaciones de un Director de
Proyecto, en función de cuatro tipos que pasamos a analizar.

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3.4.1.- DIRECTOR DE PROYECTO TIPO 1
Vamos a definir un perfil que representa al Director como la unidad activa de

comunicación del sistema. En este tipo el Director de Proyecto no tiene poderes
concedidos oficialmente para dirigir a las personas, salvo los derivados de su capacidad
de persuasión. El Director trata con todas las personas que toman parte en el Proyecto
para activar y asegurar que se cumplen las fechas previstas, sirve además como centro
de comunicación y conoce todo lo relativo al Proyecto. También interpreta información
técnica o de plazo y traduce, a términos económicos, la información para la toma de
decisiones por parte de su dirección.
Este tipo muestra al Director como unidad de control, lo que se conoce como coordinador.
Tiene autoridad para actuar y es responsable y aunque no dirige directamente el trabajo
de otros ejerce su jefatura a través de acciones en las que se fijan procedimientos de
trabajo. Realiza el control de presupuestos, variando asimismo las asignaciones internas
del Proyecto sin variar la cuantía total. Además puede realizar cambios en la
Programación, adaptándola a los hechos que se presenten.
Este tipo representa a la unidad de dirección, esto es, un Director Gerente. El Director
realiza todas las gestiones de Dirección, desde la planificación al control de los trabajos
de otros, pero estos a quienes dirige no dependen administrativamente de él, sino de
otros departamentos de la empresa. Determina presupuestos para sus propios
empleados, les da instrucciones, les determina su trabajo, etc. Por último tiene la potestad
de seleccionar su personal, pero no lo contrata ni despide.
Este cuarto perfil representa la unidad de mando, siendo el Director un Director General.
El Director de Proyecto de este tipo tiene toda la autoridad y responsabilidad a través de
la estructura de la organización a la que pertenece. Dirige todo el Proyecto. Debe ser
informado por todos los empleados en dependencia directa y tiene la potestad de
seleccionar a su personal, incluso contratarlo y despedirlo.
Las organizaciones que seleccionan a los Directores de Proyecto deben conocer

previamente cual es el tipo de Director de Proyecto que más les conviene para cada caso,
así como las personas elegidas deben saber a que tipo pertenecen para aceptar y
desarrollar las funciones que se le han encomendado.
En relación con lo desarrollado antes no tiene sentido la existencia de Directores

de Proyecto del Tipo 1 y 2 en una Organización muy descentralizada que realice un
Proyecto lejos de su sede central, como una constructora española que realice una obra
en China.

29
Vamos a intentar, aunque no resulta sencillo, elegir los distintos tipos de Directores de
Proyecto en relación con las Empresas y en función del Proyecto que se ha de ejecutar.
Para ello vamos a basarnos en tres ideas:
- Tamaño y/o complejidad del Proyecto a desarrollar.
- Tamaño de la organización que va a desarrollar el Proyecto, en relación con el
tamaño del Proyecto. Aquí cabe indicar que la práctica nos indica que un Proyecto
es grande para una empresa cuando ocupa más de un tercio de su capacidad
técnica, económica o financiera.
- Estructura de la organización que tiene que realizar el Proyecto, que será muy,
poco o nada descentralizada, independientemente de su tamaño.
Tras exponer estas ideas presentamos el siguiente cuadro en que se busca hacer
compatible, según el tamaño de la Organización y el tamaño y/o complejidad del
Proyecto, cual es el tipo de Director de Proyecto más idóneo para cada caso.
Tipos de Director de Proyecto
TAMAÑO DE LA EMPRESA
TAMAÑO DEL PROYECTO Grande Mediana Pequeña
Grande 4 3ó4 3
Mediano 3ó4 3 2ó3
Pequeño 3 2 1
No obstante, cabría hacer las siguientes puntualizaciones:

- Para proyectos medianos o pequeños, en empresas pequeñas parte de las
funciones del Director de Proyecto las realiza el Director Técnico o incluso el
propietario no económico.
- Inicialmente se delegan funciones técnicas, después funciones de planificación y
control y por último funciones económicas y financieras.
- En proyectos medianos o grandes, a realizar por empresas medianas o grandes el
Director de Proyecto requiere un Grupo de Dirección.
3.5.- MEDIOS PARA LA ACTUACIÓN DEL DIRECTOR DE

PROYECTO
Los medios a través de los cuales puede actuar un Director de Proyecto son los documen-
tos que se utilizan en el desarrollo de los Proyectos:
- Manual de Coordinación.
- Informes periódicos de la marcha del Proyecto.
- Actas de reunión.
- Programación detallada, tanto la inicial como cualquiera de las revisadas.
- Control de costes del Proyecto.

30
La preparación y el manejo de estos documentos permiten tener al Director de Proyecto la

máxima información y por tanto tener el máximo número de elementos de juicio, tanto
para avisar o informar a su superioridad o bien para actuar directamente.
3.6.- DECISIÓN Y DIRECCIÓN DE LA OBRA.

En la obra, al igual que sucede en el ámbito empresarial o en el familiar, es muy
importante el aspecto de la toma de decisiones. Sin duda la dirección de obra supone una
toma de decisiones casi constante, hasta el punto de poder considerar como términos
sinónimos los de decisión y dirección.
Las decisiones, desde tiempos remotos, han sido tomadas basándose en la experiencia,
la intuición, el sentido común y la repetición de fórmulas que obtuvieron éxito en
actuaciones pasadas. En los tiempos actuales y debido al fuerte y rápido cambio del
entorno empresarial son muy pocas las ocasiones en las que podemos hacer uso de
casos precedentes para tomar decisiones y, en otras ocasiones, los problemas son tan
complejos que superan a la simple intuición o a los análisis subjetivos, por lo que se
deben complementarlos mediante métodos científicos basados en instrumentos objetivos
de investigación y medida.
3.6.1.- MODELOS.
Como definición podemos indicar que un modelo es una representación simplificada de

una parte de la realidad. Los modelos son empleamos constantemente, aunque no nos
demos cuenta de que los usamos, para describir la realidad de manera simple o bien
para, además, tomar decisiones.
Los casos reales que se presentan suelen ser todos bastante complejos, por lo que para
comprenderlos debemos simplificarlos, tomando únicamente los aspectos que puedan ser
o parecer más relevantes para el análisis del problema, obviando los que sean superfluos
o accesorios. La realización de este análisis de los casos nos permite modelizar partes de
la realidad, lo que nos lleva a una mejor comprensión del problema parcial y por tanto
permite tomar mejores decisiones.
Podemos establecer una clasificación de modelos:

- Modelos analíticos y de simulación.
- Modelos objetivos y subjetivos.
- Modelos estáticos y dinámicos.
- Modelos deterministas y probabilísticos.
3.6.1.1.- MODELOS ANALÍTICOS Y DE SIMULACIÓN
Son modelos que han de ser resueltos y nos permiten obtener soluciones a un problema,
por ejemplo, un sistema de ecuaciones; resolviendo el sistema se obtiene la solución del
problema. Dentro de estos modelos analíticos podemos encontrar los modelos de
optimización, que son aquellos que nos permiten determinar los valores que se han de dar

31
a las variables de manera que se maximice o minimice otra variable que se tiene por
objetivo. Estos modelos de optimización generan una solución óptima al problema, por lo
que se deben considerar como prescriptivos.
Los modelos de simulación son representaciones simplificadas de la realidad sobre las

que se opera para estudiar los efectos de las posibles alternativas de actuación. Estos
modelos permiten obtener información sobre los efectos de las posibles decisiones, para
en una segunda fase elegir la alternativa que resulte más conveniente. Es decir, son
modelos que describen las posibles soluciones.
3.6.1.2.- MODELOS OBJETIVOS Y SUBJETIVOS
En un problema pueden intervenir sucesos no experimentables objetivamente, por lo que

en ocasiones no queda más remedio que utilizar modelos informales, subjetivos o
basados en la intuición.
3.6.1.3.- MODELOS ESTÁTICOS Y DINÁMICOS
Los primeros son los que la variable tiempo no es tenida en cuenta, en tanto que los
dinámicos son los que incorporan el tiempo como variable e incluso lo toman como
parámetro fundamental.
3.6.1.4.- MODELOS DETERMINISTAS Y PROBABILÍSTICOS
En los deterministas se suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que
representan. Caso de que algún parámetro se conozca solamente en términos de
probabilidad el modelo será probabilístico o, también llamado, aleatorio.
3.6.2.- AMBIENTES DE DECISIÓN
Las decisiones que debemos adoptar son más sencillas de tomar cuanto mayor es la
información de que se dispone al respecto del problema. Por ejemplo, si sabemos
ciertamente el nivel de demanda de viviendas en una determinada zona urbana podemos
decidir de manera más sencilla que esa inversión será más segura que si se supiese que
dicho nivel de demanda es de 4.000 viviendas, con una cierta probabilidad, o de 2.000
con otra probabilidad. Por tanto cabe decir que el nivel de información de que disponemos
determina el tipo de ambiente de la decisión y además cabe añadir que los diferentes
estados de la naturaleza de la cuestión son los sucesos de los que depende una u otra
decisión y en los que el decisor no puede influir.
En función de la información de que dispongamos se distinguen los siguientes ambientes

de decisión:
- Incertidumbre no estructurada; es el ambiente en el que no se conocen ni siquiera
los estados de la naturaleza de los que depende la decisión.
- Incertidumbre estructurada; es el ambiente en que se conocen los estados de la
naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de ellos (por ejemplo, se sabe que
la demanda anual de viviendas es de 4.000 o de 2.000, pero no con qué

32
probabilidades, y además sabemos que podemos encontrarnos con competencia

para su realización, pero no sabemos su probabilidad).
- Riesgo; es el estado en el que no se conocen los estados de la naturaleza que se
van a presentar, aunque si conoce cuales se pueden presentar y la probabilidad
de cada uno de ellos (por ejemplo, se sabe que la demanda de viviendas es de
4.000, con una probabilidad del 35 %, o de 2.000 con una probabilidad del 65 %;
además existirá competencia fuerte con probabilidad del 55 % y un 45 % de que
no haya rivalidad).
- Certeza; es el ambiente más seguro de los cuatro, en él el decisor conoce con
absoluta seguridad tanto los estados que se van a presentar como sus distintas
probabilidades (en el ejemplo que estamos viendo, se sabe que la demanda de
viviendas es de 2.000 y además existirá una fuerte competencia).
El paso de un ambiente a otro se produce con la obtención de ciertos grados de

información. A este proceso se le denomina proceso de aprendizaje y consiste en
disponer de mayor información con el fin de reducir la incertidumbre para facilitar la
decisión.
3.6.3.- DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
Lo que parece obvio pensar es que la información se puede llegar a obtener, pero en la
mayoría de los casos tanto el coste de esta información como el tiempo necesario para
obtenerla suelen ser elevados, por lo que deberemos tomar decisiones en ambientes de
incertidumbre. En estos ambientes interviene en gran medida la subjetividad.
En el caso de la incertidumbre no estructurada, visto antes, cualquier decisión que se
tome debe estar basada en la mera intuición, no existiendo ninguna regla o proceso que
nos facilite la decisión. Si la incertidumbre se encuentra estructurada la decisión será un
poco más fácil, aunque seguirá existiendo una gran carga de subjetividad, de modo que
distintas personas pueden tomar distintas decisiones en función de su optimismo,
pesimismo, miedo al fracaso, al riesgo, etc.
Existen diversas formas o criterios para tomar decisiones en ambientes de incertidumbre,

estos son:
3.6.3.1.- CRITERIO DE LAPLACE
También denominado criterio racionalista o de igual verosimilitud. Parte de la premisa de

que si no se conocen las probabilidades de los distintos estados de la naturaleza del
problema cabe pensar que todos ellos deben tener la misma probabilidad de ocurrir. Para
aplicar este criterio se calcula la media aritmética de los resultados posibles de cada una
de las decisiones y se elige la de resultado más elevado o el menor, en función de
nuestros intereses (ingresos o pagos).
Cuadrilla 1 Cuadrilla 2 Cuadrilla3

Ladrillo tipo 1 60 50 40

33
Un Jefe de Obra ha de decidirse por colocar un tipo u otro de fábrica de ladrillo (ladrillos
tipo 1 o 2) y además dispone de tres cuadrillas para su colocación, aunque él no puede
elegir una u otra. Se sabe la cantidad de unidades monetarias que ganaría la empresa
constructora en cada uno de los casos. Si se aplicase el criterio de Laplace, ¿qué decisión
tomaría?
Para decidirse por el ladrillo tipo 1 el resultado será:
60 + 40 + 50
= 50
3
Para el ladrillo tipo 2 la solución será 40 unidades monetarias. Por tanto la mejor
solución será utilizar el ladrillo tipo 1.
3.6.3.2.- CRITERIO OPTIMISTA
Este criterio lo tomarán las personas que piensan que cualquiera que fuera la estrategia
elegida siempre se presentarían los resultados más favorables. Para aplicar este criterio
se determina el valor más elevado que se puede producir con cada estrategia y se elige
aquella al que le corresponde el máximo valor.
En el ejemplo anterior de la fábrica de ladrillo el Jefe de Obra, aplicando el criterio

optimista obtendría estos resultados:
Para el ladrillo tipo 1 el beneficio máximo es de 60 u.m.
Para el ladrillo tipo 2 el beneficio máximo es de 70 u.m.
Por tanto elegirá el mayor de los dos, el ladrillo tipo 2, que será la estrategia máxima entre
los máximos.
3.6.3.3.- CRITERIO PESIMISTA
También conocido como criterio de Wald. Es el criterio opuesto al optimista y es el que

seguiría una persona que pensara que, cualquiera que fuera la estrategia elegida se
presentaría el estado menos favorable. Para aplicar este criterio se elegirá la estrategia
que de mayores beneficios, tomando como valores comparativos los menores de cada
estrategia.
En el ejemplo que estamos aplicando el Jefe de Obra, aplicando el criterio pesimista,

obtendría estos resultados:
Para el ladrillo tipo 1 el beneficio mínimo es de 40 u.m.
Para el ladrillo tipo 2 el beneficio mínimo es de 10 u.m.
Por tanto elegirá el mayor de los dos, el ladrillo tipo 1, que será la estrategia máxima entre
los mínimos.
3.6.3.4.- CRITERIO DE OPTIMISMO PARCIAL
Llamado criterio de Hurwick. Este criterio constituye un compromiso entre los criterios
optimista y pesimista mediante la introducción de unos coeficientes denominados de
optimismo, α, y pesimismo, 1-α. El método práctico consiste en ponderar el mejor de los

34
resultados de cada estrategia con el coeficiente de optimismo y ponderar el peor con el

coeficiente de pesimismo. Cuando el coeficiente α se acerca al valor 1 nos estamos
acercando al criterio optimista, en tanto que cuando tiende a 0 nos aproximamos al
pesimista.
Siguiendo con el mismo caso y tomando como coeficiente de optimismo, α = 60 % la

resolución será:
Ladrillo tipo 1; 60·α + 40·(1-α) = 60·0,6 + 40·0,4 = 52
Ladrillo tipo 2; 70·α + 10·(1-α) = 70·0,6 + 10·0,4 = 46
Correspondiendo los valores 60 y 70 a los mejores resultados de ambas estrategias y 40
y 10 a los peores.
Por tanto, para dicho coeficiente de optimismo del 60 %, la mejor estrategia es la primera.
3.6.3.5.- CRITERIO DE MÍNIMO PESAR
Este criterio es usado por las personas que tienen aversión a arrepentirse por
equivocarse. También se denomina como criterio de Savage. Este método es algo más
complejo ya que se debe tomar como punto de partida para su estudio la denominada
matriz de pesares. Definimos pesar como lo que se deja de ganar por no elegir
correctamente.
En el ejemplo, la matriz de pesares se elaboraría de la siguiente manera: Caso de que se

nos asignasen la cuadrilla número 1, que como ya se indicó es una variable aleatoria no
dependiente del decisor, el pesar de elegir el ladrillo 1 sería 60 – 60 = 0, en tanto que si
hubiésemos elegido el ladrillo 2 el pesar sería 60 – 10 = 50. Por tanto la solución hubiera
sido elegir el ladrillo 1. Reiterando el proceso para las otras dos cuadrillas, la matriz de
pesares será la siguiente:
Cuadrilla 1 Cuadrilla 2 Cuadrilla3

En conclusión, con la primera estrategia el máximo pesar sería de 30 u.m., mientras que
con la segunda el pesar ascendería hasta las 50 u.m. La decisión sería, según el criterio
del mínimo pesar la opción del ladrillo tipo 1, ya que lo que dejaría de ganar por no acertar
será, como máximo, 30.
Para concluir con los criterios de decisión en ambientes de incertidumbre se debe hacer
notar la existencia de estrategias dominantes. Se dice que una determinada estrategia, X,
está dominada por otra, Y, si para cualquier estado de la naturaleza que se presente Y es
siempre igual o mejor que X. Puesto que las estrategias dominadas no son preferibles en
ningún caso, ha de prescindirse de ellas para la aplicación de cualquiera de los
antedichos criterios de decisión.
El ejemplo que hemos seguido a lo largo de esta explicación es válido de manera

análoga para los casos en que en lugar de buscar los beneficios o ingresos busquemos
los pagos o gastos, simplemente cambiando los criterios de máximos por mínimos o

35
viceversa, de manera que en lugar de conseguir los mejores beneficios para cada
criterio obtengamos los menores gastos o pagos.
3.6.4.- JUEGOS DE ESTRATEGIAS
Hasta el momento hemos prescindido, en la búsqueda de resultados o decisiones, de las

decisiones que puedan tomar otras personas. El caso práctico anterior se trataba de un
juego de azar, en el que el resultado final dependía enteramente de la suerte, ya que el
decisor no tenía influencia en la elección de la cuadrilla deseada. Vamos a introducir las
decisiones de otras persona en nuestro razonamiento.
Un juego de estrategias no es, ni más ni menos, que un juego en el que el resultado

depende de las decisiones que toman los distintos jugadores que intervienen en el juego.
Estos juegos se clasifican en función de:
- El número de participantes, de dos, tres, ..., n jugadores.
- Según las ganancias y las pérdidas de los diversos jugadores; si lo que ganan
unos jugadores es igual a lo que pierden otros y el saldo neto es cero el juego se
denomina de suma nula. Los de suma no nula son los que el saldo neto no es
cero.
- Según el número de jugadas, de una, dos, ..., infinitas jugadas.
- Según la información de que dispongan los participantes en el juego, pudiendo ser
de información completa o de información incompleta.
- Función de los elementos que intervienen en las decisiones del juego, pudiendo
ser juegos de estrategia pura (cuando las decisiones de los jugadores solo están
influenciadas por su propia actuación, siendo esta racional) y de estrategia mixta,
caso en que pueda existir algún elemento aleatorio que puedan introducir los
jugadores.
De todo este amplio abanico de posibilidades de juegos de estrategia vamos a estudiar

únicamente el juego de dos participantes, de suma nula, llamado también juego
rectangular, que si bien es un caso sencillo es muy importante ya que constituye toda la
base de los juegos.
Desarrollaremos un ejemplo:
Estrategia R Estrategia S Estrategia T

Estrategia P - 200 - 100 100
Estrategia Q - 400 300 200
Sean dos jugadores, uno de ellos dispone de las estrategias P y Q, y el segundo

jugador de las estrategias R, S y T. Este juego de estrategia bien se puede asemejar a
los pagos o pérdidas que se producen en una construcción de un edificio entre la
empresa “contratista principal” y una “subcontrata”.
En este juego denominamos al jugador que gana (estrategias R, S y T) como “A” y al

perdedor como “B”. Quiere esto significar, por ejemplo, en las estrategias S – Q, que el
jugador A gana 300 y que B pierde 300.

36
El jugador A empieza por descartar la opción de elegir la estrategia R, ya que siempre

será preferible cualquier otra estrategia. El jugador B conoce bien este paso del jugador A
y, al eliminar dicha estrategia, ocurre que siempre será más beneficioso para él elegir P.
A continuación el jugador A descartará la opción S, por lo que se ha llegado al final del

juego, quedándonos únicamente con la casilla T – P, que indica que A gana 100 y que B
las pierde.
La práctica del juego consiste en buscar, como siempre, la máxima ganancia o la mínima
pérdida, pero siempre teniendo en cuenta que no se está solo en el juego. El juego del
ejemplo tiene una solución única, a esto se le denomina juego con punto de silla, pero no
siempre sucede esto, por lo que hay juegos en los que no existen, o existen varios, puntos
de silla.
3.7.- AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Hay que decir en este apartado que la Autoridad se ejerce, o no, y la responsabilidad se le
puede exigir, o no, a un Director de Proyecto. Ambos conceptos son independientes en
principio a nivel de ejercicio o a nivel de exigencia aunque esto desde un punto de vista
teórico pueda parecer contradictorio, ya que no se debería exigir responsabilidades a
quien no se le dota de la correspondiente autoridad. Lo que ocurre normalmente es que la
autoridad la otorgan unas personas o cargos y las responsabilidades las exigen otros y,
tanto unos como otros, no piensan ni actúan de la misma manera. No podemos olvidar
que las responsabilidades pueden ser exigidas por terceras personas ajenas a las
organizaciones que intervienen en el Provecto.
No obstante para que un Director de Proyecto pueda ejercer como tal en la práctica se le
debe dotar de unos mínimos de autoridad:
- Autoridad para Planificar, Dirigir y Controlar el Proyecto dentro del Presupuesto y
plazos de entrega asignados, bien por él, o por terceras personas. Esto se puede
asemejar a la actitud de un funcionario Director de un Proyecto en el seno de la
Administración.
- Definir las especificaciones básicas del Proyecto, controlar las asignaciones de
trabajo y supervisar a las personas que hagan estos trabajos, bien bajo su control
directo o de los departamentos específicos que intervengan.
- Capacidad para exigir los trabajos dentro de los presupuestos y plazos
establecidos a todas las partes que intervienen. Este nivel de exigencia no
presupone o puede no presuponer el mando sobre los ejecutantes directos.
- Recomendable que el Director del Proyecto tenga capacidad para dirigir los
trabajos correspondientes al Proyecto sin tener en cuenta la situación en el
organigrama de las personas que fueron adscritas al mismo.
- Capacidad para influir de forma decisiva en las decisiones técnicas, especialmente
en casos de conflictos de especialidades.
Ahora bien, esta autoridad se puede ejercer de maneras distintas:

- Como autoridad formal, legal o establecida; deriva de la posición que se le haya
dado al Director de Proyecto en la organización, de los poderes que se le hayan

37
delegado formalmente y especialmente del control que tenga sobre los fondos del
Proyecto. No olvidemos que el mayor poder suele resultar de la posibilidad del
manejo de los fondos del Proyecto.
- Como autoridad informal o de conocimiento; nace o emerge como consecuencia
de:
!" Conocimientos técnicos, económicos, de planificación o incluso
financiación que realmente tenga el Director del Proyecto. Esto es la
llamada autoridad derivada del conocimiento.
!" La fama que tenga el Director del Proyecto en el desarrollo de Proyectos
similares. El tener buena fama o el haber tenido éxitos anteriores dota de
una gran autoridad.
!" La experiencia anterior en situaciones análogas tiene una gran importancia,
especialmente cuando el ámbito en el que se desarrollan los Proyectos
resulta desconocido para la mayoría de las personas que intervienen. Por
ejemplo, un Proyecto que se desarrolla en Malasia, debe contar con un
Director de Proyecto que haya vivido en Malasia un periodo de tiempo
dilatado.
!" El nivel de relaciones humanas con los compañeros puede introducir junto
con la fama un elemento de autoridad importante en el desarrollo del
Proyecto.
Después de analizar los conceptos relacionados con la autoridad del Director de

Proyecto nos debemos preguntar que niveles de responsabilidad se le pueden exigir.
Esta es una cuestión muy complicada de concretar ya que partimos de un sentido
práctico en el cual la responsabilidad no se plantea si alguien no la exige e incluso a
veces si un ente superior no le da carácter ejecutivo. Simplificando, podemos decir que
las responsabilidades exigibles son las que se derivan de las autoridades concedidas,
esto siempre englobado en el ámbito interno de la organización ejecutante del
Proyecto, además de las responsabilidades legales que puedan exigir las Autoridades
Competentes en los diferentes temas en cuestión (aquí entran en juego toda clase de
Autoridades: locales, autonómicas, estatales, etc). Como tónica general resulta en la
práctica que un Director de Proyecto suele asumir más o menos conscientemente más
responsabilidades que las que realmente le corresponden en virtud de la autoridad que
se le ha concedido.
3.8.- ACTUACIÓN DE UN DIRECTOR DE PROYECTO

En este aspecto hay que recordar que, ante todo, el Director de Proyecto es un ser
humano y como tal debe esperarse su comportamiento; es decir, su situación personal y
afectiva puede influir en el desarrollo del Proyecto. Sin ánimo de caer en el tópico, que el
trabajo es un castigo para los humanos, es cierto que hay cosas que a todos nos gusta
hacer más que otras, sin poder precisar exactamente cuales nos gustan más hacer en
una u otra situación. Genéricamente esto parece correcto. Así podemos clasificar las
tareas de un Director de Proyecto en tres categorías:
- Trabajos que afectan de forma importante a la marcha del Proyecto:
!" Preparar la planificación y estudiar los presupuestos.
!" Formar un equipo de trabajo con delegaciones claras.

38
!" Estudio de los contratos hasta su conocimiento total.

!" Establecer y mantener buenas relaciones con todas las partes involucradas
en el Proyecto, especialmente con el Cliente.
- Trabajos que afectan en forma proporcional al esfuerzo dela marcha del Proyecto:
!" Acudir a reuniones para información y/o comentarios (mantener una
presencia más o menos activa).
!" Establecer reuniones para revisión del Proyecto (planificación, presupuesto
e incluso de carácter técnico).
!" Realizar trabajos de coordinación.
!" Establecer planificaciones muy detalladas.
- Trabajos que apenas afectan a la marcha del Proyecto:
!" Revisión de resultados técnicos normales.
!" Asistir a todas las reuniones a las que es invitado.
!" Archivar correspondencia.
!" Actuar como consultor de otros no relacionados con el Proyecto.
!" Resolver detalles de arquitectura o ingeniería.
!" Leer toda la correspondencia.
!" Responder activamente a todas las crisis, especialmente a las pequeñas.
Es obvio que desde un punto de vista humano nos atraerán más en la práctica los
trabajos del tercer grupo que los del primero. Debemos ser plenamente conscientes de
esta cuestión y hacer el correspondiente esfuerzo para dedicarnos a las cuestiones
importantes más que a las secundarias e incluso que a las cuestiones urgentes.
Existen formularios de comprobación o chequeo de las actividades de un Director de

Proyecto, que pueden actuar como auténticos exámenes de conciencia. Uno de ellos es
el siguiente:
- ¿Me dejo tiempo libre para pensar?
- ¿Estoy haciendo lo que el contrato requiere?
- ¿He revisado los términos del contrato últimamente?
- ¿Funciona el equipo bien unido?
- ¿Conozco como va el Proyecto realmente?
- ¿Estoy preparado para una entrevista con el Jefe?
- ¿He apuntado todos los compromisos en la agenda?
- ¿Tengo que hacer algo nuevo?
- ¿He comunicado los cambios al equipo?
- ¿A que nuevos contratos puede dar lugar este trabajo?
3.9.- SELECCIÓN DE UN DIRECTOR DE PROYECTO

Como complemento de todo lo citado hasta el presente momento, presentamos a conti-
nuación las características básicas del perfil del Director de un Proyecto, que habrá en
todo caso que matizar de acuerdo con el tipo de Proyecto y el tipo de Empresa que lo
ejecute.
El perfil tipo de un Director de Proyecto deberá comprender los siguientes aspectos:

- Capacidad Técnica.

39
- Habilidad para Planificar.

- Habilidad para Controlar.
- Habilidad para identificar problemas.
- Capacidad para emitir juicios.
- Capacidad de adaptación.
- Don de mando.

40
TEMA 4.- ORGANIZACIÓN DE OBRAS
4.1.- OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Una característica de nuestra sociedad es la ordenación de sus procesos y la ejecución
continuada de los objetivos, independientemente de las personas. Es obvio que las
diferentes organizaciones tienen diferentes objetivos y, por tanto, diferentes formas de
estructurarse. Ejemplos de Organizaciones son el Ejército, la Administración, la Iglesia,
los sindicatos, las empresas, etc. Los objetivos que persiguen son muy diferentes pero el
fin es el mismo, conseguirlo de la manera más eficaz.
La definición de Empresa se puede hacer desde diferentes puntos de vista. En nuestra

modesta opinión la empresa es el conjunto de recursos que, dirigidos por el empresario,
tratan de desarrollar su actividad dando un servicio a la comunidad y estableciendo un
clima propio, donde sus componentes puedan desarrollar sus capacidades.
En esta definición no hemos hablado para nada del beneficio aunque, utilizando un
lenguaje matemático, podríamos decir qué condición sine quanon para toda empresa es
obtener beneficios, o sea, que la definición anterior es cierta siempre que se cumpla la
premisa de obtener beneficios. Sin éstos, la empresa pierde la razón de ser pues no
puede subsistir. Este concepto no nos debe llevar a plantear que el objetivo fundamental
es obtener beneficios sino que si estos no existiesen la empresa no puede desarrollar su
actividad.
El reparto de los beneficios o las plusvalías, la lucha por la defensa de los menos
favorecidos, etc., son cuestiones que sólo pueden ser planteadas mientras la empresa
exista, es decir, mientras obtenga beneficios.
4.2.- SISTEMAS ORGANIZATIVOS

El sistema de organización de una empresa es la forma en que esta dá
respuesta a los tres objetivos citados:
- Servir a la comunidad.
- Crear la cultura o el cultivo donde las personas desarrollen al máximo
sus aptitudes.
- Obtener beneficios.
La preponderancia de uno u otro aspecto y la forma de conseguirlo caracterizan

a los sistemas empresariales.
Como carácter general una organización en línea indica que todas las funciones
mencionadas se realizan en secciones o departamentos operativos. Por
ejemplo, una organización del tipo representado en la figura de abajo es una
típica organización en línea. Como se ve en dicha representación faltan
funciones, tan importantes en una empresa, como personal, control de

41
producción, planificación, etc. No existen tales secciones, cada división o línea

realiza las suyas.
DIRECTOR
Producción Administración Contratación
Obra 1 Obra 2 Estudios Marketing
Si en cada sección eliminamos aquellas funciones que no sean exclusivamente

productivas e incorporamos estas a una sección con carácter de estado mayor o sección
de ideas obtendremos la organización en staff.
Con carácter absoluto ninguna de estas organizaciones es práctica. La conjunción de

ambas nos da la estructura mixta línea-staff. En este sistema de organización existen las
mismas funciones que en el organigrama representado, pero las funciones comunes a
varios departamentos se encuentran en un departamento staff.
Podemos definir línea como aquellas secciones con poder ejecutivo, mientras que staff
son aquellos departamentos que asesoran, aconsejan y controlan.
Es conveniente resaltar que determinadas funciones pueden ser, en función de la

organización en que estén, tanto staff como línea. Así, por ejemplo, un servicio de
mantenimiento en una constructora es normalmente un staff, pero si la empresa se
dedicara a la reparación de maquinaria, electrodomésticos, etc., sería claramente línea.
Hoy en día, en grandes empresas constructoras y para proyectos de gran envergadura,

se suele emplear la organización matricial, consistente en una matriz de líneas verticales
y staffs en filas horizontales.
4.3.- FUNCIONES Y SISTEMAS DE DIRECCIÓN

Según Fayol las funciones de la Dirección son cinco, que son conocidas como infinitivos
de Fayol:
- Prever, observando los hechos de hoy, sacando conclusiones para el futuro y
estableciendo las acciones para alcanzar los objetivos.
- Organizar, distribuyendo la actividad y la responsabilidad aneja, y creando los
procedimientos de actuación.
- Mandar, imponiendo el cumplimiento de las normas y procedimientos,
motivando el cumplimiento de los objetivos.

42
- Coordinar, haciendo que los esfuerzos de diferentes departamentos converjan

en un mismo objetivo, evitando el desgaste interno de la empresa.
- Controlar, detectando las desviaciones producidas respecto a lo planificado y
disponiendo las acciones correctoras oportunas.
El estudio de Fayol y la definición de las funciones de dirección han permanecido

invariables en el tiempo, aunque ciertamente han ido siendo adaptados a los tiempos
actuales. La palabra management, introducida en nuestro lenguaje común, no tiene una
significación precisa en nuestro idioma, pero resume las funciones de dirección. Se podría
definir management como la actividad o el trabajo que aglutina los siguientes actos:
- Establece objetivos.
- Dirige la consecución de estos.
- Mide los resultados.
El proceso de estos tres actos se desarrolla según el siguiente orden:

1. Búsqueda de información.
2. Síntesis de la información.
3. Planificación.
4. Decisión.
5. Organización.
6. Comunicación.
7. Motivación.
8. Dirigir, guiar o aconsejar.
9. Medir, evaluar y controlar.
10. Desarrollar las capacidades de las personas.
11. Promover innovación.
El que dentro de una organización predomine uno y otro elemento del management
conforma las características fundamentales de la empresa y, por tanto, su sistema de
organización.
El equipo directivo empresarial es el que marca, con o sin voluntad para hacerlo, el tipo de
dirección de la empresa, su organización y, de alguna manera, la forma escrita o no en
que deben desarrollarse las actividades dentro de ella, es decir, la cultura de la empresa.
4.4.- ORGANIZACIÓN, DEPENDENCIAS Y FUNCIONES

La forma gráfica de representar las funciones de los departamentos y su dependencia se
realiza mediante un organigrama. En estos se puede señalar la relación jerárquica o
funcional. Existe una dependencia jerárquica del puesto superior y funcional del que
recibe asesoramiento. Por ejemplo, un puesto de administrativo de obra, éste dependerá
jerárquicamente del jefe de obra y funcionalmente del jefe administrativo de la dirección,
delegación correspondiente, etc.
Un factor importante a la hora de fijar un organigrama es señalar la validez de este. Que

lo será en tanto en cuanto la dirección lo considere conveniente, pues habrá
circunstancias que pueden obligar a cambiar el organigrama. Los organigramas se hacen

43
para ser cambiados, pues su fin es conseguir los objetivos de la forma más eficaz posible
y, por tanto, deben ser flexibles para adaptarse a las circunstancias.
De forma general en un organigrama se representan, en orden decreciente, el área de

actividad, las funciones y subfunciones. Las definiciones correspondientes son las
siguientes:
- Área de actividad. Es un grupo de funciones de dirección que, por sus objetivos
comunes, especialización común o simplemente por tradición, son dirigidas por
una persona de la alta dirección, con conocimiento específicos y experiencia
en ese área.
- Función. Es una subdivisión arbitraria del área de actividad.
- Subfunción. Es una división más o menos arbitraria de la función.
Las áreas de actividad de una empresa constructora son, de manera general:

- Investigación y desarrollo.
- Producción.
- Marketing.
- Financiera.
- Recursos humanos.
- Administración.
- Relaciones exteriores
- Secretaría.
- Asesoría jurídica.
- Control de calidad.
- Medio ambiente.
- Prevención de riesgos.
Algunas de estas áreas pueden estar agrupadas e incluso algunas de ellas

subcontratadas, totalmente o en parte.
Existen en la actualidad empresas que aportan innovaciones organizativas, que rompen

con los esquemas establecidos tales como las denominadas empresas agujero, así
llamadas porque detrás de ellas no hay naves, almacenes, operarios, etc., únicamente
coordinación entre subcontratistas. Otro ejemplo de empresas innovadoras,
organizativamente hablando, son las empresas de franquicia.
Los organigramas deben permitir a las empresas, tanto a nivel de oficina central como de
cada una de sus subsedes u obras para comprobar que se cubren todas las necesidades
de realización de las distintas labores, así como para evitar posibles duplicidades de
funciones entre departamentos y/o grupos de trabajo.
Una vez definido un Organigrama de Obra habrá que completarlo con la definición de los
puestos de trabajo.

44
4.5.- LA OBRA COMO UNIDAD DE ORGANIZACIÓN

Independientemente de la forma de organización de una Empresa, la obra forma una
unidad de organización con responsabilidad en la calidad, prevención de riesgos, medio
ambiente, plazo y coste. Nadie mas que el jefe de obra y el equipo humano que participa
en ella puede tener responsabilidad en estas áreas y cualquier intervención lo es por
delegación de dicho jefe de obra.
Este concepto es matizable, el jefe de obra pertenece a una organización con

procedimientos y normas establecidos que deben ser cumplidos. Dentro de este marco, el
jefe debe actuar sobre los aspectos de calidad, prevención, plazo, etc. En el caso de que
esto no fuera así, es que existe una mala definición del puesto y aunque sea llamado jefe
de obra no lo es, sino que habría que ascender en los organigramas para buscar el
auténtico jefe de obra, aunque el puesto que ocupe no se denomine de esa manera. Para
que esta responsabilidad sea exigible, el jefe de obra debe tener la autoridad suficiente
para conseguir los objetivos.
4.6.- ACTIVIDADES EN LA EJECUCIÓN DE UNA OBRA

El conjunto de las acciones a desarrollar en una obra se pueden dividir en tres grandes
áreas o actividades:
- Área de Explotación.
- Actividad de Gestión.
- Área de Administración.
Cada una de estas áreas se compone de una serie de funciones y subfunciones, cuyo
cumplimiento y desarrollo son necesarios para la realización de la actividad.
4.6.1.- ACTIVIDAD DE EXPLOTACIÓN
El importe de una obra requiere de una planificación previa. Esta planificación se plasma
en cualquiera de los sistemas que analizamos posteriormente. La puesta al día de la
planificación, el conocimiento de sus desviaciones y las medidas correctoras necesarias
para su correcto cumplimiento necesitan de la herramienta que nos manifieste su estado,
es decir, del control de producción.
A partir de la planificación debemos realizar la estimación de la obra que nos va a indicar

los costes, de acuerdo con las mediciones, los costes directos, los indirectos, y los gastos
proporcionales. Periódicamente debemos controlar las desviaciones de la estimación
realizando el oportuno control de costes.
Independientemente del resultado de la comparación entre los costes previstos y los

reales hay que instrumentar los medios para disminuir los costes, realizando los estudios
de racionalización del trabajo y la implantación de sistemas de incentivos que mejoren los
costes de las unidades de obra.

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Dentro de la actividad de explotación nos encontramos con la ejecución del control de

calidad, que asegura que la obra se realiza de acuerdo con las especificaciones, y la
implantación de un sistema de prevención de riesgos en el trabajo que minimice los
riesgos laborales.
4.6.2.- ACTIVIDAD DE GESTIÓN
Se entiende como actividad de gestión a aquella que busca la actuación hacia personas y
organismos que se encuentran fuera de la organización de la obra; hacia la Propiedad por
un lado y hacia los colaboradores por otro.
Dentro de esta actividad se encuentran los aspectos legales y contractuales de la obra,

desde el acta de replanteo hasta la realización de complementarios, reformados,
revisiones, liquidaciones, etc., y finalmente las actas de recepción, tanto provisional como
definitiva.
4.6.2.1.- ASPECTOS LEGALES
Si la obra es una obra privada hemos de referirnos al pliego de cláusulas administrativas

que sería de obligado cumplimiento, en tanto que si la obra es del Estado o de algún
organismo, obligado a ello, sería de aplicación la Ley de Contratos de las
Administraciones Públicas.
La obra se iniciará con la firma del acta de replanteo e iniciación de los trabajos. Esta
deberá realizarse en un plazo no superior al mes desde la formalización del contrato.
Se realizará con asistencia de representantes de la Administración, del contratista y de la
dirección y en el acta se reflejará la conformidad o disconformidad del replanteo con los
documentos contractuales.
En caso de no conformidad, la dirección realizará la modificación del proyecto que haga

viable su ejecución, procediendo a la suspensión de la obra. Aprobado el proyecto
modificado, será este el que estará en vigor a todos los efectos del contrato.
Antes de la fecha de la comprobación del replanteo la Administración deberá comunicar al

contratista el nombre del director de las obras.
Al inicio de la ejecución de los trabajos y con la aprobación de la dirección de obra se

instalará una oficina de obra en la que, obligatoriamente, deberá haber copia de todos los
documentos contractuales del proyecto y donde se podrá encontrar el libro de órdenes.
En dicho libro se reflejarán todas las instrucciones de la dirección de obra. Se abrirá el día
de la realización del acta de replanteo y se cerrará el día de la recepción definitiva.
Iniciada la obra pueden darse circunstancias que impidan la continuidad de la obra o de

determinadas partes de ella. En este caso la Administración acordará la realización de un
proyecto reformado. Si la realización de las modificaciones no superan el 10% del monto
del contrato este importe puede recogerse en la liquidación sin necesidad de redacción de
proyecto reformado.

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Si el director de la obra considera imprescindible ejecutar algunas unidades que

garanticen la permanencia de la obra ya ejecutada, podrá ordenar su ejecución.
Antes del inicio de los trabajos el contratista deberá entregar el programa de trabajo,
ordenando las partes que integran la obra con referencia a las unidades de proyecto y de
volúmenes, determinando los medios necesarios, estimando los plazos parciales y totales
y valorando la obra programada mensualmente y a origen y elaborando los gráficos
necesarios para la actualización de estos datos.
De manera excepcional puede darse la suspensión de la obra, total o parcial, cuando no

sea posible continuar en todo o en parte la obra. Para hacer efectiva la suspensión debe
redactarse la correspondiente acta de suspensión, firmada por la dirección y el contratista,
y con expresión de las partes suspendidas, la medición de las unidades realizadas hasta
el momento y los materiales acopiados, exclusivamente para la parte suspendida.
Son causas de resolución del contrato:

- Incumplimiento del Contrato.
- Modificaciones que superen más del 20% del Contrato.
- Suspensión definitiva, o temporal de más de un.
- Muerte del Contratista individual, quiebra de la sociedad, o extinción de la
personalidad jurídica de la sociedad.
- Demora en la comprobación del replanteo.
Si las causas son imputables a la Administración esta deberá indemnizar al contratista

mientras que si la causa es imputable al Contratista, la Administración incautará la fianza
definitiva y reclamará daños y perjuicios.
Si la obra transcurre sin ninguna de las situaciones conflictivas antes indicadas, es decir,
con un desarrollo normal, entraremos en la dinámica propia de la obra. Una de las
acciones más importante o la más importante es cobrar. La Administración elaborará
mensualmente las certificaciones. Para ello se realizará la medición de la obra ejecutada y
se valorará a precios de proyecto. El Contratista dará la conformidad en un plazo de 15
días y la certificación se expedirá en el plazo de los 10 días posteriores. Las
certificaciones con revisión de precios pueden tener lugar si está incluido el
correspondiente índice de revisión en el pliego, con la condición de que se haya
certificado al menos el 20% del total del presupuesto.
Por último, es necesario conocer los trámites necesarios para la recepción y liquidación
de las obras:
- Aviso de terminación de la obra; 45 días hábiles antes de terminar en obra el
Contratista comunicará por escrito a la dirección de la obra la terminación de
esta. El director de la obra a su vez comunicará a la Administración, con un
mes de antelación, el final de la obra para que la Intervención del Estado
nombre representante para acudir a la firma de la recepción provisional.
- Recepción provisional; en el plazo de 1 mes desde la terminación de la obra la
Administración citará a la dirección de la obra y al contratista para asistir a la
recepción provisional.

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- Medición general y liquidación provisional; en el plazo de 6 meses desde la

recepción provisional, el director de la obra citará al contratista para proceder a
la medición general y preparar la liquidación provisional.
- Acta de recepción definitiva; 1 mes antes de terminar el plazo de garantía el
director solicitará a la Administración el nombramiento de interventores para
realizar la recepción definitiva. Esta se realizará en el plazo de 1 mes a partir
del cumplimiento del plazo de garantía. El plazo de garantía es de doce meses,
salvo que en pliego se exprese otro diferente.
- Liquidación definitiva; en los 3 meses siguientes a la recepción definitiva el
director realizará la liquidación definitiva comunicándola al contratista en el
plazo de 6 meses desde la recepción definitiva.
- Devolución de fianzas; desde la liquidación definitiva, en el plazo de 3 meses,
la Administración devolverá la fianza definitiva depositada.
Por otro lado nos encontramos con aspectos laborales de la obra; la apertura de centros
de trabajos, la contratación de mano de obra y la subcontratación.
4.6.2.2.- ASPECTOS LABORALES
Cada día los aspectos laborales de las obras tienen una mayor incidencia, no solo en el
resultado económico de la obra sino también en las responsabilidades subsidiarias
dimanadas de los contratos y subcontratos.
Antes de comenzar una obra, sobre todo si estamos implantando una compañía en un
país diferente al de origen, es importantísimo indagar en las diferentes leyes que pueden
afectar a los aspectos laborales, ya que de ellas depende en gran medida el éxito
económico de una obra.
4.6.3.- ACTIVIDAD ADMINISTRATIVA
En esta actividad se encuentra la realización de relaciones de obra valoradas, obra

ejecutada, coste aplicados, previsiones de costes, etc., que reflejen el estado económico
de la obra. Por otro lado la expedición de certificaciones y su aprobación, las previsiones
de cobros y pagos, y el seguimiento de éstos, el flujo de caja, etc., que asegure un
balance y una cuenta de resultados.
La actividad administrativa en una obra muy amplia, incluyendo dentro de ella la

realización de previsiones de cobros y pagos, la redacción de contratos y subcontratos, la
conformación e imputación de facturas, la realización de letras y pagarés, el seguimiento
de las certificaciones y los cobros, etc.
La realización del proceso contable del mes y el cierre mensual constituye la obtención
del dato más importante de la obra, el conocimiento del resultado y la valoración del
resultado estimado de final de obra, pues todas las acciones que se realizan son
finalmente juzgadas por este resultado.
A los efectos de obtención del resultado, el proceso a realizar para el cierre mensual son:

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- Establecimiento de la relación valorada de los derechos a cobro. Para ello

realizamos la medición de la obra en unidades terminadas a origen y
deducimos la relación valorada desde el origen del mes anterior. La diferencia
nos dará la medición en el mes. Esta medición valorada, a los precios unitarios
de cobro, nos da el derecho a cobro.
- Recoger todos los costes que se hayan originado en el mes correspondiente a
las unidades valoradas, incorporando los que quedasen pendientes del mes
anterior y dejando como pendientes aquellos a los que no correspondan
unidades medidas en la relación valorada.
Al referirnos a costes se entienden tanto los realmente aplicados como los previstos como
consecuencia de una obligación de pago.
Para recoger estos costes antes tenemos que tener definido el plan contable de la obra y,
por naturaleza, tendremos los siguientes apartados:
- Mano de obra; a partir de los partes de tajo se aplicará el coste de la hora. El
coste horario debe incluir el coste laboral más el originado por conceptos de
previsión como vacaciones, accidentes, despidos, etc., es decir, todos los
gastos complementarios.
- Maquinaria; a partir de los partes de maquinaria se aplicarán las horas y el
coste que debe medir el valor del alquiler, fungibles, repuestos y previsiones
para conservación, etc.
- Materiales; si la obra funcionara con un almacén hay que considerar los vales,
que realizados por los jefes de tajo nos darán las salidas de almacén y, por
tanto, el coste originado en el mes por el concepto materiales.
- Subcontratistas; se controlarán mensualmente los trabajos realizados por todos
los subcontratistas, comprobando que se han recibido las facturas, y en su
defecto, aplicando las previsiones correspondientes.
- Amortizaciones; se cargarán todas las amortizaciones de acuerdo con las
premisas iniciales. Se tendrán en cuenta las amortizaciones de instalaciones
específicas, generales, útiles, herramientas y pequeño material.
- Previsiones; de acuerdo con el plan contable se realizarán una serie de
previsiones para, por ejemplo, impuestos, intereses, retirada de obra, etc.
- Gastos generales; se amortizarán los gastos generales de la obra y los
correspondientes a la empresa, delegaciones, secciones, etc.
Este sistema de administración contable puede sufrir variaciones importantes en su

concepción, tales como no establecer previsiones, dar el avance de la obras por
porcentajes de obra, etc.
Cada sistema contable que se emplee puede ser más o menos ventajoso en función
del tipo de obra, de empresa, de contrato, etc. Sopesar el más ventajoso es una
función clara de la dirección.
Como colofón de lo expresado antes cabe indicar la definición de resultado; la diferencia

entre los derechos devengados y los costes correspondientes a esas unidades de cobro
es el resultado del mes.

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TEMA 5.- PLANIFICACIÓN DE LAS TAREAS

Las técnicas de planificación, no solo de obras, más habituales y populares son; los
diagramas de barras y diagramas de barras entrelazados, los análisis de red, con las
actividades representadas por flechas o por nodos, y programas tipo línea de equilibrio,
en el caso de obras repetitivas.
5.1.- DIAGRAMAS DE BARRAS

Los diagramas de barras son el instrumento de planificación más fácil de comprender y el
más utilizado, aun cuando se empleen las técnicas más sofisticadas como el análisis de
red, el programa de trabajo normalmente se presenta en forma de diagrama de barras.
El diagrama de barras indicado más abajo muestra una forma tipo, una relación de acti-
vidades en la cual la fecha de comienzo, la duración y la fecha de finalización de cada
actividad tiene forma de barra dibujada en una escala de tiempo. El nivel de detalle de
cada actividad depende del uso que se le quiera dar al programa. Quizás el jefe de obra
se conformaría con la definición de una actividad tan amplia como Construcción de
cimentaciones, mientras que el técnico encargado de la fase descompondría este
concepto hasta un nivel más detallado, por ejemplo, excavación, sellado, colocación de
armaduras, encofrados laterales, hormigonado, desencofrado, curado y relleno.
De igual manera las escalas de tiempo se elegirán para ajustarse al propósito del usuario,
así el jefe de obra podría utilizar semanas, mientras que el técnico emplearía días o
medios días.

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La figura muestra la utilización de un diagrama de barras como sistema de control del

avance de la obra.
Las barras están divididas en dos, la parte superior representa el plazo programado, y la
inferior se deja en blanco para rellenarla según se ejecute el trabajo. La figura sitúa el
estado actual de la obra al final de la séptima semana y, según las barras rellenadas, las
actividades excavación de cimentaciones y sótanos ST y cimentaciones de hormigón ST
están ejecutadas al 100 %. La actividad excavación de cimentaciones y sótanos CO se ha
realizado en un 67 %, mientras que según los plazos determinados tendría que estar
terminada en un 83 % (5/6).
Esto significa que no es probable que dicha actividad esté ejecutada a finales de la
semana 8 como estaba previsto. Se podría ampliar la parte inferior de la barra para
reflejar los nuevos plazos y se tendría que calcular el efecto que tendría sobre las demás
actividades. Dicho efecto se podría estudiar más fácilmente si se utilizara una ampliación
del gráfico de barras sencillo, o sea un gráfico de barras entrelazado.
El diagrama de barras entrelazado que figura más abajo muestra los enlaces entre una
actividad determinada y las actividades precedentes, que tienen que estar finalizadas para
que se pueda comenzar la ejecución de la actividad en cuestión. También se muestran los
enlaces entre dicha actividad y las actividades posteriores, que a su vez dependen de la
finalización de aquélla.

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Además de la dependencia entre actividades este sistema tiene la ventaja de que

cualquier demora en una actividad es fácilmente visible.
También se muestra el plazo disponible para la realización de cada actividad, por ejemplo,
la actividad cimentaciones de hormigón ST comienza en la semana 3 y termina en la
semana 5, pero se puede apreciar que la fecha límite absoluta, antes de que interfiera con
la siguiente actividad, o sea cimentaciones de hormigón CO, es al final de la semana 9.
Esta actividad dispone de un colchón o tiempo extra antes de que un retraso pueda
afectar a las actividades posteriores. Otro caso; la actividad excavación de cimentaciones
y sótanos CO no dispone de colchón, y tiene que completarse antes de la semana 8, esto
se denomina como actividad crítica.
El diagrama de barras también es de utilidad a la hora de calcular los recursos necesarios

para la ejecución de una obra. Añadir los recursos, por ejemplo de trabajadores, a cada
actividad y sumarlos, tal y como se demuestra en la figura, se denomina diagrama de
agrupación de recursos o carga de personal.

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Un diagrama de agrupación de recursos, en este caso para valorar los recursos humanos
necesarios puede realizarse por separado según el tipo de oficio, por ejemplo,
carpinteros, montadores de estructuras metálicas o encargados de grúas.
El diagrama de barras y los diagramas de agrupación de recursos son útiles a la hora de

estimar el trabajo a ejecutar, en términos de horas/persona y horas/máquina. Cálculos de
estilo similar se pueden realizar a pie de obra para comprobar el trabajo implicado en la
estimación y determinar si los métodos de construcción elegidos producirán beneficios o
pérdidas, esto lo veremos más adelante en el control de costes.
Los diagramas de barras son especialmente efectivos como medio de comunicación entre
los técnicos y los encargados, y se pueden realzar usando códigos de colores para cada
actividad, por ejemplo, azul para carpintería, amarillo para montadores de estructuras
metálicas, etc.
La ventaja principal de un diagrama de barras es su sencillez, el diagrama es un documento

transparente y fácilmente comprensible. Como documento de comunicación creemos que es
el que mejor refleja las intenciones del planificador.
Al emplear un diagrama de barras podemos reflejar el avance de una obra, y a la vez se

pueden extraer plazos con fechas de pedido para materiales y otras necesidades. Es muy útil
en el caso de pequeños proyectos o para programas a corto plazo dentro de una fase de un
gran proyecto.
Las desventajas de un diagrama de barras se centran en la elaboración del mismo y en la

manipulación de los datos que contiene. Si además el diagrama de barras se realiza a mano,
o sea sobre papel, y no informáticamente presenta dos inconvenientes añadidos:
- Tiene limitado su tamaño, o sea, desde 30 a 100 actividades.
- No es fácil de actualizar ni reprogramar.
Así que la principal limitación de los diagramas de barras realizados a mano es la

imposibilidad de manipular sus datos, por consiguiente, existe una tendencia a no
actualizarlos, con lo que el diagrama de barras se convierte en un documento desfasado,
desacreditado e ignorado.
5.2.- ANÁLISIS EN RED

El análisis en red ofrece la ventaja de poder manipular los datos de planificación, pues
dichos datos están introducidos en ficheros informatizados, más fácilmente manipulables
y modificables. Los datos de planificación en una red se enlazan a través de la lógica que
define las relaciones entre las actividades, Así que se pueden modificar datos relaciona-
dos con actividades individuales, por ejemplo, la duración, los recursos, etc., o se pueden
realizar cambios en las relaciones lógicas entre unas actividades y otras, y las conse-
cuencias se recalcularían y se presentarían de nuevo.
Los pasos a seguir para elaborar y procesar una planificación en red están más
claramente definidos, son más autónomos y ofrecen un enfoque más riguroso en cuanto a

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la planificación de operaciones complejas. Este gran rigor impuesto por el diagrama lógico
produce unos modelos más reales del trabajo propuesto.
Finalmente, solo mediante una forma de análisis en red existe la posibilidad de infor-
matizar los cálculos.
Los pasos a seguir para crear una red son los siguientes:
- Crear una lista de las actividades.
- Crear una red mostrando la relación lógica entre una actividad y otra.
- Estimar la duración de cada actividad, crear un programa, y determinar el
comienzo y la finalización de cada actividad y el margen u holgura disponible.
- Estimar los recursos necesarios.
Al elaborar un diagrama de barras los pasos segundo y tercero se realizan a la vez, así
que en el caso de proyectos complejos no es probable que se puedan considerar las
distintas alternativas.
5.2.1.- EL MÉTODO DEL CAMINO CRITICO (MCC)
El MCC es una pequeña parcela ubicada en una de las ramas de la Investigación

Operativa. ¿Qué es la Investigación Operativa? Se puede como un método de
observación y estudio de los hechos y el análisis matemático de sus relaciones, que nos
permite establecer el empleo más adecuado de cierto conjunto de medios a fin de lograr
un determinado objetivo.
Los primeros trabajos sistemáticos de Investigación Operativa fueron desarrollados

durante la Segunda Guerra Mundial y tuvieron, como tantas veces ocurre, motivaciones
bélicas. Hoy en día el campo de estas técnicas, gracias al auxilio de los ordenadores,
es inmenso, desde los sencillos problemas de programación lineal, en los que se
optimiza una función de valor después de establecer una serie de restricciones a un
conjunto de variables, técnicas que se utilizan en la fabricación de piensos
compuestos, mezclas en general, problemas de transporte, etc., pasando por los
problemas de desgaste y reemplazamiento de los equipos o las técnicas de gestión
de almacenes, hasta llegar a la planificación y programación de proyectos complejos.
Se habla de PERT (Program Evaluation and Review Technique) de forma impropia

por banalización del vocablo, cuando lo correcto sería hablar de Método del Camino
Crítico, pues todos los sistemas PERT, CPM, ROY, etc. tienen una característica
común, que es la aplicación de la teoría de los grafos al cálculo de la red establecida
previamente.
El PERT, que ni siquiera fue el primero de ellos, ha generalizado el uso de la palabra

que se emplea para designar cosas que, evidentemente, no son PERT. La realidad
es que las técnicas PERT, como bastantes otras cosas en este mundo, fueron
descubiertas y no inventadas.
Con frecuencia hemos oído decir; nos interesa acelerar tal o cual sector de la obra
“porque marca plazo”. Hoy decimos “porque está formado por actividades críticas”.

54
Antes se decía “podemos parar tal zona con toda tranquilidad y llevar la gente a otro
sitio, pues esos tajos no corren ninguna prisa”, mientras que hoy se dice “parece
aconsejable la transferencia de recursos entre los sectores A y B, porque el primero
de ellos tiene mucho margen total”.
Tanto el PERT como el CPM hicieron su aparición en el mundo industrial

prácticamente al mismo tiempo, y como consecuencia de investigaciones
independientes una de otra. El trabajo fundamental sobre el CPM fue realizado en
1957, y el PERT se desarrolló en 1958 (el ya famoso proyecto de proyectiles
“Polaris”).
Fue a finales de 1956 cuando el Grupo de Control de Ingeniería Integrada de la

empresa química Dupont inició el primer estudio sobre las posibilidades de
aplicación de los ordenadores electrónicos en la planificación y programación de
proyectos de ingeniería, en colaboración con la oficina de servicio de UNIVAC.
Después de realizar una investigación profunda sobre la naturaleza de los proyectos
de ingeniería y de someter a un análisis crítico los procedimientos tradicionales de
planificación y programación estudiaron la necesidad de reflejar y descubrir de algún
modo las relaciones entre las tareas que componían un proyecto, y diseñaron un
nuevo sistema de planificar y programar proyectos de Ingeniería al que dieron el
nombre de C.P.P.S., que después cambiaron por C.P.M. (Critical Path Method).
La prueba piloto consistió en la programación y seguimiento de una obra de 10

millones de dólares con la nueva técnica, pero simultaneando el trabajo con el
seguimiento de la misma obra mediante las técnicas de control convencionales. Esto
permitió a Dupont obtener un juicio definitivo sobre la bondad del sistema, y este juicio
fue altamente positivo.
El primer trabajo sobre PERT se publicó en el mes de septiembre de 1959, en la

revista Operations Research en forma de un artículo titulado «Aplication of a
Technique for Research and Development Program Evaluation». Durante 2 años las
técnicas PERT fueron un secreto industrial muy bien guardado, tanto por Dupont de
Nemours como por los famosos fabricantes del Polaris.
La Sección de Evaluación de Programas de la Oficina de Proyectos Especiales de la

Armada de los Estados Unidos organizó un equipo de investigación con la ayuda de la
división de sistemas de cohetes Lockheed con el encargo de desarrollar una nueva
técnica de planificación y control, aplicable a las características del Proyecto Polaris.
En los primeros meses de 1958, el equipo dio a conocer un sistema al que denominó
Program Evaluation and Review Technique (P.E.R.T.).
Poco tiempo después, en 1958, Bernard Roy empezó a trabajar en Francia en el

método de los potenciales, y en 1960 ya había perfeccionado un método de trabajo
operativo. El primer artículo de Roy sobre este método apareció en 1959 y, desde
entonces, se ha desarrollado ampliamente. El método de los potenciales presenta
innegables ventajas de aplicación sobre los sistemas anteriores.

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5.2.2.- UTILIZACIÓN DEL MCC EN DISTINTOS TIPOS DE OBRAS
No todos los proyectos son susceptibles de ser programados por el Método del
Camino Crítico. Las características que deben reunir son principalmente tres:
- El proyecto deberá estar formado por un conjunto de tareas o actividades
perfectamente definidas, las cuales, una vez terminadas, marcarán la
terminación de dicho proyecto.
- Las tareas deben poder ser iniciadas o interrumpidas con independencia
unas de otras dentro de una secuencia determinada. En consecuencia, los
procesos continuos quedan excluidos, como puede ser por ejemplo el
trabajo en una cadena de montaje de automóviles, la explotación de unos
altos hornos o una fábrica de cemento, aunque sería posible periodificar
estos procesos ininterrumpidos y, en determinadas circunstancias, analizar
un ciclo amplio.
- Las actividades deben estar ordenadas, lo que quiere decir que deben ser
ejecutadas siguiendo una secuencia originada por unas restricciones de
tipo técnico. Una losa de hormigón armado deberá ser cimbrada,
encofrada, ferrallada y hormigonada sucesivamente, sin que esa
secuencia de operaciones pueda ser alterada.
En cualquier obra o proyecto es posible obtener ventajas con la utilización racional

del Método del Camino Crítico. El MCC es simplemente una herramienta de trabajo.
De su empleo adecuado dependen los resultados que se obtengan. Si nos
circunscribimos al sector de la construcción y obras públicas, la aplicación del PERT
es posible siempre, porque en cualquier caso las obras se pueden descomponer en
tareas elementales que están dependiendo las unas de las otras. Pero no todas las obras
son iguales, y el grado de aprovechamiento del sistema es diferente según sean de uno u
otro tipo.
Desde un punto de vista exclusivamente programable, entendemos que las obras se

pueden dividir en tres grupos:
- Obras verticales. Son aquellas en que las relaciones entre tareas se
manifiestan de un modo sencillo, la planificación se realiza sin excesiva
dificultad, aunque la existencia de un programa de trabajo no suele ser
imprescindible, pero sí conveniente. La planificación puede realizarse de un
modo casi inmediato sin necesidad de efectuar estudios preliminares que
faciliten datos previos de entrada al sistema. Las relaciones entre tareas son
evidentes y en la red suelen predominar largas cadenas poco dependientes
entre sí. Son ejemplo de obras de este tipo; edificios; túneles; diques; las obras
de plazo holgado en las que se pueda establecer una prearmonización etc.
- Obras cuadradas. Se trata de obras en las que las restricciones no se
muestran con tanta evidencia como en el caso anterior y muchas veces hay
que establecerlas como relaciones de contigüidad. En ellas es muy importante
disponer de un programa de trabajo para no perderse y la planificación hay que
disponerla después de un estudio detenido de la obra, que muchas veces
puede ser largo y complicado. Existen muchas relaciones de contigüidad, que
complican la red. Algunas obras de este tipo son: las presas; complejos
industriales; metropolitanos, etc.

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- Obras horizontales. Son las que presentan relaciones de difícil localización, las
cadenas son generalmente de longitud escasa y se encuentran
interconectadas por relaciones de armonización que se introducen en etapas
posteriores del proceso. La obra precisa un programa de trabajos para su
desarrollo, porque de no ser así, entra en barrena. Los estudios previos al
programa suelen ser largos y complejos necesitándose, con frecuencia, del
auxilio de un ordenador. Una vez establecidas las relaciones en la red primaria
es preciso introducir otras muchas en la fase de armonización que son las que,
en última instancia, van a generar el Camino Crítico. Algunas obras que reúnen
estas características son muchas de las llamadas obras lineales; carreteras,
canales, agrupaciones de bloques de viviendas, etc.
5.2.3.- CONCLUSIONES SOBRE EL MCC
Uno de los éxitos del PERT se atribuye en gran parte al hecho de que no exige una
sólida formación matemática previa. La base matemática del PERT y del método de
los potenciales o de ROY es la Teoría de los Grafos, que es una parte importante de
la teoría de conjuntos. Un grafo es un conjunto de pares ordenados. No es preciso,
sin embargo, ser un especialista en la teoría de los conjuntos para poder manejar las
técnicas PERT con toda soltura.
Algunas personas han cometido el error de pensar que el Método del Camino Crítico
es como una piedra filosofal que puede cambiar una mala gestión empresarial en
buena, y nada hay más lejos de la realidad. El PERT es una herramienta, por cierto
muy buena, si se emplea adecuadamente, y nada más.
Poner a punto esa herramienta exige un esfuerzo considerable. Habría que

preguntarle al usuario; ¿Estás dispuesto a encerrarte varios días con tu equipo y el
analista de PERT, sentados todos alrededor de una mesa y desmenuzar el proyecto
en centenares o millares de tareas elementales, estudiar detenidamente cada una de
ellas, medirla, investigar cuál es el equipo más idóneo para realizarla, fijar su
rendimiento, y a continuación relacionar cuidadosamente cada actividad con todas
las demás?. Si contesta que sí, adelante. Si por el contrario la respuesta es negativa
será mejor que dibuje un diagrama de barras.
El estudio pormenorizado de una obra y la simulación de su desarrollo es un trabajo

de mucha envergadura y es humano que dé pereza entrar en faena. Al fin y al cabo
la verdadera pereza es la de origen intelectual. Todos los planificadores con los que
hemos trabajado nos han dicho lo mismo; “preferiría subir a aquella montaña y volver
a bajar antes que seguir analizando este proyecto con el grado de detalle que lo
estamos haciendo”.
El MCC es tan diferente de todo cuanto ha existido antes de él que el planteamiento

de un programa por este método implica una determinada actitud filosófica de sus
ejecutores. Como iremos viendo hay muchas rutinas que deberemos abandonar,
muchos tabúes que será necesario vulnerar y muchas verdades que habrá que
desechar como falsas. Con el PERT no valen circunloquios ni subterfugios.

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La red PERT de una obra hay que desarrollarla con dignidad, sin hipocresías ni
recelos. Es un trabajo de técnicos, no de mercaderes. Hay que estar dispuesto a un
planteamiento honesto y también predispuesto a asumir los resultados, que quizá no
sean de nuestro gusto.
Es probable que la duración obtenida exceda en mucho del plazo disponible, que las
necesidades de equipos y personas sean difícilmente coordinables con las
disponibilidades existentes, que resulte probado que las ideas que, algún listo ajeno
a la programación, tiene sobre la forma en que debe acometerse la obra sean una
sarta de bobadas, como sospechábamos, y haya que decírselo. Es posible disponer
de pruebas irrefutables de que hay que invertir una cantidad importante de dinero en
comprar esa segunda máquina que el fulano de turno no estaba dispuesto a soltar, y
tengamos que hacérselo saber, conocedores de que esa información va a engendrar
en él un odio visceral hacia la programación MCC y todo cuanto se relacione con
ello.
Todas estas cosas y muchas más nos esperan al estudiar una planificación por el
Método del Camino Crítico, y todas ellas tenemos que estar dispuestos a asumirlas.
5.3.- CONCEPTOS DE LOS ANÁLISIS DE GRAFOS

Todos los sistemas de programación basados en el análisis en red o, como lo
denominaremos desde el momento, análisis de los grafos, deben englobarse con el
nombre genérico de Método del Camino Crítico.
Las dos grandes ramas del método son el CPM y el ROY, constituyendo el PERT
una variante del CPM que tiene una utilidad menor en su aplicación a las obras,
aunque se emplea con éxito en programas de Investigación y Desarrollo. Todos los
sistemas basados en el MCC tienen unas características comunes y los conceptos
fundamentales son iguales para todos ellos; actividad; suceso; camino; cadena; red;
relación de precedencia; margen; duración; etc.
Vamos a pasar a exponer todas estas nociones:
5.3.1.- ACTIVIDAD
Se llama actividad, tarea, operación o trabajo a cualquiera de las partes en que se

divide un proyecto, para cuya realización se requiere el empleo de tiempo y medios
de producción. Es necesario tener claro el concepto de actividad, su desarrollo ha de
producirse de un modo continuado, sin saltos ni intermitencias y, por otra parte, los
recursos que se adscriban a ella deberán permanecer asignados a la misma desde
su comienzo hasta su terminación. Los traslados de máquinas a capricho del
encargado, los tajos que se empiezan y se dejan a la mitad para comenzar otros,
deben ser prohibidos en una obra programada con el método PERT.
El concepto de actividad PERT es base de una nueva filosofía de empresa. El control

de costos también debe hacerse a nivel de actividad PERT, y no del antiguo de cada

58
unidad de obra. Esto sirve para obtener en su caso los datos necesarios para el
cálculo del PERT-Costes.
Una actividad puede ser un proceso, una tarea, un suministro, un tiempo de espera,
e incluso una interdependencia entre otras dos actividades. Esto nos lleva a
clasificar las tareas en tres clases:
- Actividades reales, consumidoras de tiempo y medios de producción.
- Actividades de espera, que consumen tiempo pero no medios de
producción.
- Actividades ficticias, que no consumen tiempo ni tampoco recursos, pero
que son necesarias para completar la lógica de la red.
Un ejemplo de las primeras sería cualquier tarea que se ejecuta en una obra, que
necesita maquinaria y/o mano de obra y que consume tiempo para su realización. Un
ejemplo de las segundas sería un fraguado, una gestión en un organismo, la espera
a la llegada de unos planos, etc. De las actividades ficticias hablaremos con más
profundidad posteriormente.
El concepto actividad y unidad de obra son completamente diferentes. Ocurre con

frecuencia, al trabajar con usuarios que no tienen costumbre de manejar los términos
del PERT, que muestran una tendencia a confundir ambos conceptos. En algún caso
puede ocurrir que ciertas actividades se correspondan con determinadas unidades
de obra, pero también puede suceder, lo que es más frecuente, que se reúnan en
una sola actividad varias unidades, y también que una unidad de obra se
descomponga en distintas tareas a la hora de desarrollar la red PERT.
Aclaremos esta idea con un ejemplo. En una obra de edificación tenemos una
actividad llamada divisiones interiores. Esta actividad engloba distintas unidades de
obra como son tabiques, tabicones y fábricas de medio pie. Sin embargo, los
tabiques con cámara, que son la misma unidad de obra que los tabiques divisorios
constituyen una actividad distinta, porque tienen otros antecedentes.
Los tabiques con cámara van precedidos de la actividad aislamiento en cámaras, cosa
que no ocurre con los tabiques divisorios. En el mismo programa tenemos, por tanto,
una actividad que comprende varias unidades de obra, y una unidad de obra que está
comprendida en dos actividades diferentes. Para entendernos actividad es un
concepto técnico vinculado a la ejecución de la obra y unidad de obra es un concepto
administrativo ligado a su valoración.
Insistimos en que la actividad implica que su desarrollo sea continuo. Si existe una
parada por algún motivo, y la reanudación subsiguiente, ya no estamos hablando de
una actividad, sino de dos, o al menos de dos fases distintas de la misma operación.
Mención aparte merecen las actividades intermitentes, que son aquellas que
presentan un desarrollo permanente pero discontinuo. Pensemos, por ejemplo, en el
terraplén que acompaña a un muro de tierra armada; no crece de un modo continuo,
pues hay que esperar sucesivamente a que se vaya completando cada hilera de
escamas, pero tan pronto como la fila se haya terminado es necesario terraplenar una

59
nueva tongada para aprisionar los flejes sin demora. En las actividades intermitentes
las duraciones suelen ser obligadas y, en todo caso, de una cuantía superior al que
deberían tener estrictamente en función de su medición, por causa de los tiempos
muertos originados por su propia intermitencia.
5.3.2.- SUCESO
Se denominan sucesos, etapas, nudos, vértices, acontecimientos, eventos o

situaciones a los instantes en el tiempo que marcan el comienzo o la finalización de
una actividad.
Toda etapa representa un hito, un punto de control. Las etapas en el PERT no

requieren el empleo de tiempo ni medios de producción. Los sucesos son hitos que
van definiendo momentos a lo largo del desarrollo de la obra, y en PERT tienen mucha
importancia.
Aunque trabajemos con CPM y, por tanto, lo que se pone de manifiesto

preferentemente son las actividades, los sucesos servirían como nudos para el cálculo
y, en ese sentido, tendrían en este sistema su función.
Es preciso recalcar la necesidad de que, en la obra, un suceso sea verdaderamente

un suceso, es decir, no consumidor de tiempo. Dos actividades seguidas deben
desarrollarse la una a continuación de la otra, sin que transcurra tiempo ninguno entre
la terminación de la primera y el comienzo de la segunda. Si esto no se hace así, se
produce el fenómeno de acumulación de tiempo en los nudos. Esta es una enfermedad
del PERT que se presenta en aquellas obras en las que el control del programa no se
hace con atención y suele ser fuente de graves retrasos.
En efecto, de poco sirve que las actividades se desarrollen a un ritmo normal si luego, al
terminar alguna de ellas, transcurre un cierto tiempo en espera y preparativos para la
iniciación de la siguiente.
El suceso aparece nítidamente diferenciado en la red CPM, pero no tanto en el diagrama

de ROY. Aunque siempre existe en ROY puede ser preciso materializarlo con una falsa
actividad de duración cero, aunque a veces no sea fácil su identificación.
El número de actividades, para un número fijo de sucesos, es variable según sea la

naturaleza de la red. En proyectos grandes se ha encontrado la siguiente relación
aproximada entre ambos:
número de actividades
= 1,7
número de sucesos

60
5.3.3.- RELACIONES DE PRECEDENCIA
Cuando dos actividades próximas no pueden realizarse simultáneamente es porque existe

entre ellas una interdependencia. Esta subordinación entre tareas está fijada por
restricciones, que pueden ser de varias clases:
- Restricciones físicas, que son las dependencias de tipo técnico. Si tenemos las
actividades; A = excavación de cimientos y B = hormigonado de cimientos, es
evidente que A precede a B.
- Restricciones de seguridad. Por ejemplo, está desaconsejada la simultaneidad
de labores que se ejecuten en la misma vertical, para evitar los accidentes que
pudieran producirse por caída de materiales o herramientas.
- Restricciones de recursos de equipo; cuando, por ejemplo, una máquina tiene
que realizar dos actividades que, obviamente, no puede hacer al mismo
tiempo. Las relaciones de precedencia que se introducen en este caso no
son de red, sino de armonización. No podrían incluirse en la fase de
planificación porque se desconoce la secuencia de los caminos de
armonización, que no es aleatoria, ni mucho menos.
- Restricciones de mano de obra, que son de la misma naturaleza que las
de equipo, ya que se tienen que introducir a posteriori en la fase de
armonización, sin poderse prever en la planificación.
- Restricciones administrativas. En este capítulo hay que incluir las demoras
que se producen por falta de expropiaciones, por retraso en la entrega de
planos, por modificaciones en el proyecto o por decisiones arbitrarias de la
Dirección de la Obra.
Las relaciones de precedencia cobran su mayor importancia en el método ROY. En

el caso del PERT la relación de precedencia está siempre subsumida en un nudo y
es de un solo tipo (relación final-principio), mientras que en el ROY puede ser de
muchos tipos.
5.3.4.- CAMINO, CADENA Y RED
Un camino es una sucesión de actividades ligadas por sucesos o relaciones de

precedencia. Esta sucesión se define siguiendo el orden de la orientación de las
flechas.
Una cadena también es una sucesión de actividades, pero no se tiene en cuenta el

sentido de las flechas. Una cadena es, por tanto, una sucesión de arcos adyacentes,
es decir, de arcos en los que no se tiene en cuenta su orientación. Así, todo camino
es siempre una cadena, pero la recíproca no es cierta. El camino es un caso
particular de la cadena. En la figura siguiente puede apreciarse un camino formado
por las actividades A, B y C, encadenadas con los nudos 2 y 3.
A B C
1 2 3 4

61
Los nudos 1 y 4 son el inicial y final respectivamente. Estas actividades podrían ser,
en una obra desarrollada en CPM:
A = Hormigonado de la tongada n.
B = Fraguado de la tongada n.
C = Encofrado de la tongada (n + 1).
Si estuviéramos trabajando con el método PERT podríamos nombrar los sucesos

como sigue:
1 = Tongada n preparada.
2 = Tongada n hormigonada.
3 = Tongada n fraguada.
4 = Tongada (n + 1) encofrada.
Una red PERT es un conjunto de caminos ligados entre sí, en el que todos los
sucesos tienen flechas que entran y que salen, excepto el suceso inicial, del que
sólo salen actividades, y el suceso final, al que solamente llegan.
En un esquema PERT las actividades se representan por flechas. Dado que toda
actividad tiene un comienzo y un final, en la red PERT las flechas han de estar
comprendidas entre dos nudos. La mayor o menor longitud de una flecha no significa
nada, y su sentido será el flujo del tiempo que la respectiva actividad consumirá para
su ejecución. En una red PERT, las flechas, símbolo de actividades, indican en
orden lógico la sucesión de las etapas.
A cada flecha de la red se le asocia un determinado número de variables de

condición, tales como duración de la actividad que representa, coste directo de
ejecutarla, mano de obra y otros recursos a ella asignados, etc.
En resumen: las etapas, unidas unas a otras por las actividades, constituyen una red
PERT que es la representación gráfica de todas las fases de un programa e indica el
orden en el que deben ser efectuadas. Las flechas que representan las actividades
se orientan habitualmente de izquierda a derecha e indican la progresión de las
etapas. Sólo hay un primer círculo representativo del origen del proyecto al que no
llega ninguna flecha, pero puede haber varios círculos que representan sus objetivos
finales, de los que no parte ninguna flecha. No obstante, mediante el empleo de
actividades ficticias, los sucesos finales pueden también reducirse a uno solo.
Una red tipo PERT es un grafo orientado. Los sucesos o nudos de la red son los
vértices del grafo y las actividades o flechas de la red son los arcos con su
orientación.
Para que un grafo orientado corresponda a una red tipo PERT es preciso:
- Que tenga un número finito de vértices o nudos.
- Que exista una entrada o nudo origen y una salida o nudo final.
- Que carezca de bucles o circuitos.
- Que a todo arco del grafo le corresponda siempre una ruta o camino que
una el nudo origen con el nudo final.

62
De la bondad de una red, en cuanto a la representación de un proyecto, es decir, del

mayor o menor acuerdo entre una y otro, depende el éxito o el fracaso del control y
análisis del mismo. Sin gran dificultad pueden fijarse los principales objetivos que se
persiguen con el proyecto y pueden enumerarse las grandes operaciones a realizar,
que después se subdividirán en actividades.
Una red PERT sencilla aparece en la figura adjunta. Los nudos 1 y 5 son los inicial y
final. Los otros tres son sucesos intermedios.
5.4.- SISTEMAS DE ANÁLISIS DE GRAFOS

5.4.1.- IDEA GENERAL DEL CPM
El CPM (Critical Path Method) se caracteriza por estructurar su red de forma que los
nudos constituyen los sucesos y las flechas que unen los sucesos forman las
actividades. También llamado diagrama de flechas, acaparó en un principio el
protagonismo de las distintas variantes que fueron surgiendo hasta que, algún
tiempo después, hizo su aparición el método de los potenciales o de ROY. Este
consiguió, por sus ventajas indudables, hacer perder al CPM su primacía.
Últimamente se está asistiendo a una cierta resurrección de los diagramas de

flechas que, al obligar a una mayor fragmentación de las actividades que en el
método de los potenciales, permiten un estudio más detallado de las partes del
proyecto.
En el CPM se asigna a las actividades una duración única, en contraposición con el

PERT, como veremos en el epígrafe siguiente. Esto no es una desventaja del
sistema, sino una característica del mismo, que circunscribe su empleo a un tipo
determinado de proyectos.

63
5.4.2.- IDEA GENERAL DEL PERT
Todo lo dicho sobre el CPM es aplicable al PERT (Program Evaluation and Review
Technique). También aquí la red se estructura como un diagrama de flechas, ligando
los sucesos mediante actividades. Se diferencia del CPM en que, en el PERT, se
asignan tres duraciones para cada actividad (optimista, pesimista y más probable), lo
que nos permite calcular la duración media utilizando la fórmula:
a + 4⋅m + b
D=
6
siendo a y b las duraciones optimista y pesimista, y m la duración más probable.
La asignación de tres duraciones a las actividades nos permite calcular la

probabilidad de cumplimiento de los plazos parciales, en su caso, y del plazo
general, siempre.
Esta circunstancia diferenciadora del PERT, en relación con el CPM, hace que su
campo de aplicación se extienda prioritariamente hacia los proyectos de
Investigación y Desarrollo, en los que las duraciones de las tareas no son conocidas
con precisión.
Consecuentemente existe un interés mayor en saber la probabilidad de poder

cumplir los hitos en las fechas facilitadas por el cálculo de la red.
5.4.3.- IDEA GENERAL DEL ROY
Este sistema de precedencias, también conocido con este nombre, no presta mayor
atención al concepto de suceso, cuyo uso es primordial en los diagramas de flechas,
sino que se centra el estudio de la red sobre la idea de actividad. Las tareas se
interrelacionan mediante precedencias o restricciones que, como analizaremos
pueden ser de muchas clases. En el ROY, como en el CPM, se usa también una sola
duración en lugar de tres. En ese sentido el ROY está más cerca del CPM, y puede
considerarse como una variante mejorada de aquél.
El PERT ya es otra cosa. Ni por sus aplicaciones, ni por sus objetivos, ni por sus
orígenes, puede considerarse una variante ni del CPM ni del ROY. Es un sistema
diferente con fines propios.
5.4.4.- DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM
Como ya indicamos por un proceso de banalización de la palabra PERT se designan

habitualmente con este vocablo técnicas que no son PERT, aunque todas ellas
tienen un fundamento común. El prodigioso desarrollo y generalización de estas
técnicas ha conducido al perfeccionamiento de las mismas y a la aparición de
muchas variantes, todas ellas con principios esencialmente análogos: CPM, PERT,
ROY, PERT-COST, etc., son siglas de otros tantos sistemas.

64
Se llama PERT a todo en general, pero nosotros emplearemos aquí mejor aún las
siglas genéricas MCC (Método del Camino Crítico), que engloban a todos ellos.
Ahora debemos empezar por explicar la diferencia entre PERT y CPM. Sus orígenes
fueron distintos y por eso los resultados de las investigaciones llegaron a
conclusiones algo diferentes.
El PERT está orientado fundamentalmente hacia los sucesos, mientras que las
etapas están, por consiguiente, claramente definidas, pero las actividades que ligan
etapas tienen menos importancia. Aunque suele ser fácil identificar las actividades,
esto no es cierto a veces y, desde luego, no es necesario. El CPM define claramente
las actividades, mientras que los sucesos son meros hitos de unión entre ellas, a
veces sin entidad clara.
El PERT funciona con tiempos probabilísticos y en él se hacen tres estimaciones de

duración. Esto complica los cálculos, pero permite determinar la probabilidad de
cumplir con plazos parciales preestablecidos o con el plazo general de la obra. El
CPM trabaja con una sola duración estimada para cada actividad. Esto facilita las
operaciones, pero no permite calcular las probabilidades de cumplimiento.
El PERT se utiliza preferentemente en programas de investigación, en los que las

duraciones de las operaciones se conocen con mucha incertidumbre. El CPM se
emplea mucho más en programas de construcción en los que las duraciones se
conocen, o deberían conocerse, con mucha mayor exactitud.
El diagrama de flechas y el método empleado para el cálculo de la Ruta Crítica o

más larga son análogos en el CPM y en el PERT, sin embargo, en el CPM se utiliza,
como ya hemos dicho, una sola estimación del tiempo, y no se aborda el problema
de lo impreciso de la duración en cada operación individual.
Como quiera que se emplea, como estimación del tiempo, la media ponderada de las
tres duraciones con las que se trabaja los cálculos del PERT, para el análisis de la
red, difieren solamente de los cálculos correspondientes del CPM en la introducción
y el manejo de la varianza de las actividades.
La secuencia ordenada de las operaciones a realizar en un proyecto es lo mismo que

las relaciones de precedencia entre las actividades, y también entre los sucesos del
grafo o red correspondiente. Si el mayor interés está puesto en los sucesos u
objetivos a alcanzar reflejados en los nudos, o en las actividades, el proyecto es
visto como un conjunto de objetivos intermedios y final (PERT), y en el segundo caso
el proyecto se plantea como un conjunto de actividades que hay que realizar (CPM).
En las redes en que se destaca principalmente el significado de los sucesos las

flechas que los conectan no siempre identifican claramente el tipo de actividad a
ejecutar (PERT). En las redes consideradas como conjunto de actividades las
descripciones se escriben sobre las correspondientes flechas y denominan a cada
actividad. Al contrario de lo que ocurría en la situación anterior, son ahora los
sucesos los que no siempre tienen una interpretación clara. En ambos casos, las

65
actividades son consumidoras de tiempo y de recursos para su ejecución, mientras

que los sucesos son siempre instantes en el tiempo.
Resumen de diferencias
PERT CPM
Duraciones, por actividad Tres Una
Probabilidad de cumplimiento Se obtiene No se obtiene
Utilización Investigación Construcción
Enfoque de la red Hacia el suceso Hacia la actividad
5.4.5.- DIFERENCIAS ENTRE CPM Y ROY
Es indudable que las mejoras introducidas por Roy han producido un sistema mucho
más completo, en todos los aspectos.
CPM ROY
Actividades ficticias Necesarias No necesarias
Fraccionamiento de tareas Uno Sí es posible
Tipos de precedencia Uno Muchos
Desarrollo de la red Trabajoso Sencillo
La principal ventaja del ROY sobre el CPM estriba en la mayor flexibilidad en el sistema
de restricciones. En el CPM los arcos tienen un valor igual a la duración de la tarea,
mientras que en el método de los potenciales representan el tiempo que tiene que
transcurrir desde la iniciación de una actividad hasta que se pueda empezar la siguiente,
tiempo que puede estar limitado inferior o superiormente, y no tiene porqué ser igual al de
la duración de la actividad. Además, el método ROY permite considerar los arcos de valor
negativo que resultan de establecer las restricciones de sucesión de posterioridad
máxima.
Cuando hay que hacer modificaciones en el programa, bien porque haya que introducir
tareas no previstas inicialmente, o bien porque se modifique su orden de ejecución, las
alteraciones necesarias de los diagramas son más sencillas en el método ROY que en el
CPM. Si se utiliza el CPM hay que introducir, por lo general, nuevos nudos y actividades
ficticias. Empleando el método de los potenciales basta agregar las nuevas restricciones
en la red y esta queda modificada sin que sea preciso cambiar nada más en el diagrama
anterior.
Las fechas de iniciación de las actividades de un programa de tiempos pueden

considerarse como potenciales eléctricos afectados a cada una de las tareas que definen
los vértices del diagrama, de ahí su nombre. Con esta interpretación se puede decir que
para que un programa temporal satisfaga a las restricciones es necesario y suficiente que
la diferencia de los potenciales afectados a los extremos final e inicial de cada arco, sea
igual o mayor que la longitud del arco. Para que el sistema de restricciones no tenga
contradicciones, es necesario y suficiente que en el diagrama no haya ningún circuito de

66
longitud positiva, entendiendo por longitud de un circuito la suma algebraica de las

longitudes de los arcos que lo constituyen.
El cálculo de los tiempos más bajos y de los tiempos más altos en el PERT suele
hacerse sobre el diagrama de flechas y, sin embargo, en el método de los potenciales
podría realizarse sin necesidad de dibujar el diagrama, aunque hoy en día esta
matización carece de sentido ya que en ambos sistemas el cálculo se hace siempre
con ordenador.
Imaginemos que una actividad A preceda a otras tres que llamaremos B, C y D, pero
de tal modo que la B pueda dar comienzo cuando la A haya consumido su 50 %, la C
empiece cuando la A se haya realizado en su 75 % y, por último, la D necesite que la
A se haya completado en su totalidad. El tratamiento que se daría a esta situación es
completamente distinto en CPM o en ROY.
En el caso del CPM sería necesario descomponer la tarea A en otras tres que serían
A1, A2 y A3, intercalando los correspondientes sucesos e iniciando con ellos las
actividades consecuentes B, C, D, como se puede ver.
En el ROY el problema se reduciría a ligar las actividades B, C y D, todas ellas

consecuentes de A con las correspondientes restricciones de posterioridad máxima,
como puede verse.
Se considera, en general, que esta diferencia es un grave inconveniente del CPM en

desventaja con el ROY, y esto es cierto. Pero en algunas ocasiones no es así, e
incluso el inconveniente se transforma en ventaja. No perdamos de vista que las
fracciones de actividad A 1, A2, A3 pueden ser fases de la actividad principal A, que
pueden tener entidad propia, y que deberían quedar recogidas en el listado de tareas

67
como unidades individualizadas para que, además, el ordenador las tratase por
separado con objeto de poder obtener el valor de sus variables asociadas. En tal
caso, la utilización de restricciones de posterioridad máxima podría ser viciosa. No
obstante, el balance global comparado entre el CPM y el ROY se inclina induda-
blemente hacia este último.
5.5.- CONSTRUCCIÓN DE LA RED

Para construir la red debemos disponer primeramente del proyecto descompuesto en
actividades elementales. La interdependencia de unas con otras se materializa en
los nudos, si es CPM, o en las relaciones de precedencia si trabajamos en ROY. El
conjunto de estas interdependencias forma la red.
Hay que saber como es el proyecto y de qué manera se va a enfocar la construcción

de la obra. Esto parece una verdad lógica, pero no es ocioso señalarlo pues, a
veces, ocurre que se pretende planificar lo que no se ha estudiado debidamente. La
construcción de la red PERT exige un profundo conocimiento de la obra que se
pretende planificar. En la ejecución de este trabajo deben colaborar con el analista
de PERT los técnicos que conozcan bien el proyecto y que, de una forma u otra,
vayan a intervenir en la construcción de la obra. Es conveniente que asistan por lo
menos dos, y no es bueno que sean más de tres, para evitar que la reunión de
trabajo degenere en tertulia. El estudio de la planificación no necesita unos diálogos
excesivos.
No es imprescindible que el analista de PERT tenga conocimientos de la obra que se

está planificando, pero sí muy conveniente, pues se puede asegurar que los
resultados del análisis dependerán en buena parte de lo que el analista pueda
aportar de su experiencia propia.
Las preguntas que se deben plantear en el desarrollo de la red serán técnicas y lógicas,
aunque la persona que dirige la planificación no tiene que entender necesariamente todos
los detalles técnicos. Si sucede que el ejecutivo es el propio planificador, sería
aconsejable que buscase la colaboración de algún colega, preferentemente alguien que
tuviera la sinceridad de admitir su propia ignorancia, y con el hábito de preguntar ¿por
qué? A muchas cuestiones.
El analista de PERT debe estar en posesión de una gran sensatez, para mantener el
adecuado equilibrio entre los objetivos contrapuestos de sencillez de las redes y de
profundidad del análisis. No suele resultar fácil extraer de la cabeza del técnico de la obra
las ideas necesarias para poder estructurar el esqueleto de la planificación, incluso en el
caso de que esas ideas existan. El analista debe tener un fuerte sentido crítico, conocer el
trabajo que se está planificando y adoptar una actitud de reparo permanente hacia las
propuestas de su interlocutor:
- ¿Qué actividad la precede?
- ¿Tiene que estar acabada del todo?
- ¿Seguro?
- ¿Por qué sí?

68
- ¿Ninguna otra actividad va delante de ella?

- ¿Solo parcialmente?
- ¿Esta tiene que terminar después?
- ¿Cuántos días después?
- ¿Tantos?
- ¿No parecen demasiados?
- Será necesario que esta actividad termine antes que acabe aquella otra, ¿no?
- ¿Cuánto tiempo antes?
- Parece poco, ¿no tendría que ser algo más?
- Entonces, la grúa tiene que estar montada antes de empezarla, ¿no?
A veces el usuario intenta escaparse. Es necesario mantener el rigor del diálogo.

Hay respuestas que se dan y que no son adminsibles.
Otra tarea agotadora es enlazar las actividades de un plan, si se intenta hacer bien.
Es fundamental estudiar a fondo el Análisis Lógico y hay que asegurarse la
imposibilidad de disminuir los porcentajes de solape entre actividades. La
experiencia demuestra que la longitud de las cadenas se reduce más con solapes
bien estudiados que dando duraciones exageradamente cortas a las tareas.
Es viciosa la práctica de introducir entre las actividades relaciones de

prearmonización, pues sirven solamente para que el desarrollo de la obra se
acomode a las ideas previas que su Director tenga de la misma. En la red se deben
introducir rigurosamente solo los condicionamientos técnicos. Después de una
armonización bien estudiada el orden de ejecución óptimo nos lo suministra el
ordenador a nosotros, no nosotros a él.
Un diagrama de flechas, trazado adecuadamente, indica solo secuencias lógicas. Se

ignoran las limitaciones impuestas por los recursos y la primera salida del ordenador
implica el supuesto de que se dispone de todos los medios necesarios. No obstante,
no deben olvidarse las actividades de espera, cuya inclusión puede desvirtuar los
resultados, naturalmente siempre que estén debidamente fundamentadas. Toda
actividad es de primera fila, mientras no se demuestre lo contrario.
Para el encadenamiento de las tareas existen una serie de normas. Se debe preguntar
para cada actividad de la lista lo siguiente:
- ¿Qué actividad o actividades seguirán inmediatamente a esta actividad?
- ¿Qué actividad o actividades deben preceder inmediatamente a esta
actividad?
- ¿Qué actividad o actividades pueden ser ejecutadas simultáneamente a
esta actividad?
Esto no se debe realizar de esta manera.
Si se dibuja el diagrama de precedencias, es más lógico progresar el gráfico de

izquierda a derecha y, por tanto, las preguntas se parecen a la anotada en el apartado
primero. Esto se hace así porque habría grandes dificultades para desarrollar el dibujo
de una red partiendo del suceso final y avanzando de derecha a izquierda. Hoy en día

69
ya no se suele dibujar el análisis lógico, por lo que se dispone de programas de

ordenador que también hacen ese dibujo y, por tanto, los datos del problema se le dan
a la máquina a partir de listas de actividades y relaciones, que son las que hay que
hacer durante el proceso de planificación. En ese caso, la metodología que ha
probado su mayor eficacia es la siguiente:
- Hacer la lista de actividades siguiendo la secuencia aproximada de la
ejecución de los trabajos.
- Investigar los antecedentes de cada actividad en el orden en que fueron
anotados y registrarlos por partida doble; si la actividad A va precedida por
la actividad B, a la actividad B sucede la A. Se ha comprobado que la
investigación de los antecedentes es más eficaz que la de los
consecuentes. Es más fácil percibir qué impide que una determinada tarea
de comienzo, que darse cuenta de las cosas que pueden hacerse cuando
cierta actividad esta total o parcialmente ejecutada. Esta fase del trabajo
obliga a un gran esfuerzo de reflexión. Las dudas se presentan
continuamente, y eso es bueno. Suele ser frecuente tener que borrar
anotaciones ya hechas, y volver a escribir otras restricciones más
ajustadas a la realidad. Por esa razón los trabajos de PERT se hacen
siempre a lápiz. Los bolígrafos están rigurosamente prohibidos.
- Terminada esta fase del trabajo, y no antes, hay que cerrar la red. Aunque
todas las tareas tengan antecedentes, algunas de ellas carecerán de
consecuente. Es el momento de investigar los consecuentes de estas
actividades colgadas. Si no tienen ninguno, son actividades de última fila y
van al suceso final. Algunas de ellas, con toda seguridad, no son de última
fila, sino que condicionan alguna otra actividad. Estas relaciones deben
introducirse para que la red quede cerrada; toda actividad debe tener
antecedente y consecuente.
En algún momento ha existido la tentación de generar redes estándar para

simplificar el trabajo en el estudio de proyectos semejantes, pero teniendo en cuenta
que el PERT es de aplicación, principalmente, en el estudio de situaciones no
repetitivas, hay que mostrar, en principio, mucha prevención en la utilización de
redes estándar. En general tienen poca utilidad, y si se pretende manipular una red
básica para la acomodación a proyectos similares, la realidad nos indica que los
trabajos de adaptación suelen tener tanta entidad, que no compensan su empleo.
Desarrollar una red PERT, ¿es una ciencia o un arte? Por una parte, el trabajo tiene
que realizarse siguiendo una determinadas normas técnicas de cumplimiento
general, como en el juego del ajedrez que las piezas hay que moverlas con arreglo a
una normativa. De otra parte, la aplicación de esas reglas por dos personas distintas
originaría dos redes diferentes, y ambas estarían correctamente trazadas, aunque
con toda seguridad una de ellas ofrecería soluciones más elegantes y tendría un
aspecto más armonioso.
Incluso la misma persona que abordase dos problemas parecidos en fechas distintas
llegaría a sendas soluciones no idénticas, dependiendo del enfoque subjetivo que le
diera a la situación en las dos ocasiones. Habrá que contestar la pregunta con
rotundidad; el planteamiento de un análisis lógico es un arte. Antes de practicarlo no

70
vendrá mal conocer los fundamentos teóricos del trabajo que se va a realizar, pero
después habrá que dejar actuar a la imaginación para estructurar las soluciones más
atractivas.
Como reglas para la mejor ordenación de las actividades en la red CPM se pueden
indicar las siguientes:
- Intentar evitar que las flechas se crucen.
- Procurar mantener todas las flechas rectas.
- Tratar de evitar grandes variaciones en la longitud de las flechas.
- Intentar mantener los ángulos entre las flechas lo más abiertos posible.
- Procurar mantener la tendencia de izquierda a derecha en cada flecha, es
decir, dibujar siempre un suceso posterior a la derecha de uno anterior.
- Evitar en lo posible las flechas virtuales innecesarias.
5.5.1.- EJEMPLO DE RED
Cuando se empieza a explicar la formación de las redes, se suele recurrir a ejemplos

sencillos con objeto de que los alumnos se vayan familiarizando de un modo
progresivo con las técnicas correspondientes. No es fácil conseguir ejemplos válidos
para un conjunto heterogéneo de personas, y en consecuencia, los alumnos casi
siempre se escapan de los errores cometidos, argumentando su falta de conocimiento
de la técnica del ejemplo expuesto.
En el caso de freir un par de huevos con patatas, hay que tener en cuenta que no se
puede poner el recipiente en el hogar con el gas encendido si previamente no se ha
llenado de aceite, pues el fuego podría perforar el metal. Es preciso verter el aceite en
la sartén antes de prender la llama. Un alumno ligó mal las actividades y luego
argumentó:
- No sabía que era necesario verter el aceite antes de encender el gas.
- Nunca he entrado en la cocina, y desconocía que ocurriera tal cosa.
Seguramente sería verdad, pero también pudiera ocurrir que el alumno hubiera
descubierto un hábil pretexto para justificar el hecho de que la red la había trazado
mal.
Tras aquel mal ejemplo hemos llegado a la conclusión de que todo el mundo había
tenido un pinchazo alguna vez, por lo que trata el ejemplo de cómo se cambia una
rueda pinchada.
Estudiamos las actividades en que podría descomponerse el trabajo, y convinimos en

que el ejemplo debería plantearse para ser ejecutado por un grupo de amigos, única
forma de que pudiera construirse la red. Si el trabajo lo hace una sola persona no se
trataría de un PERT. Nuestra sorpresa fue grande cuando pudimos comprobar que la
totalidad de los que intentaron construir la red fracasaron al primer intento.
El problema ha sido propuesto desde entonces en muchas ocasiones y siempre con

resultados poco satisfactorios. En efecto, la persona que sabe perfectamente como

71
se cambia la rueda, porque lo ha hecho muchas veces, y que además cree conocer
la técnica de formación de redes, queda perpleja al comprobar su fracaso.
Si una cosa tan sencilla y que yo sé hacer tan bien, no he sido capaz de planificarla
correctamente, ¿qué pasará cuando me tenga que enfrentar con un proyecto
complejo?. Si no he podido encadenar bien 23 actividades, ¿qué será cuando la red
tenga varios centenares, como es normal, o incluso millares?
La importancia de este ejemplo estriba en su aparente facilidad. Siempre que se

plantea, la respuesta es la misma; eso yo lo hago en un minuto. Luego resulta que
se tardan muchos minutos y la solución está equivocada. La persona que falla en la
formación de esta red sencilla queda preocupada, y a partir de este momento toma
conciencia de que el planteamiento correcto de una red PERT no es ninguna
tontería.
Datos de partida:
Un grupo de amigos sale a la calle y se encuentran la rueda del coche pinchada. Le

cambian la rueda entre todos.
La relación de actividades, en orden aleatorio, es:

l. Quitar el tapacubos.
2. Guardar la rueda pinchada.
3. Guardar el gato.
4. Aflojar los tornillos.
5. Calzar el coche.
6. Sacar la rueda de repuesto.
7. Sacar las herramientas.
8. Meter los tornillos.
9. Descalzar el coche.
10. Abrir el coche.
11. Poner el tapacubos.
12. Sacar los tornillos.
13. Lavarse las manos.
14. Abrir el capó.
15. Sacar el gato.
16. Bajar el coche.
17. Apretar los tornillos.
18. Poner el gato.
19. Guardar las herramientas.
20. Cerrar el capó.
21. Poner la rueda de repuesto.
22. Levantar el coche.
23. Extraer la rueda pinchada.
Obsérvese que se dice un grupo de amigos para permitir que algunas actividades se
puedan realizar simultáneamente. (Las tareas 5 y 7, por ejemplo).

72
¿Opina que es fácil? Le invitamos a que realice la red. Si tiene cualquier duda la
solución se expresa a continuación.
Red Pert
Red Roy
5.6.- NIVEL DE ANÁLISIS

La división del proyecto en actividades elementales para su encadenamiento posterior
y procesamiento subsiguiente puede hacerse con un grado de detalle mayor o menor.
Este grado de detalle es lo que se llama nivel de análisis. Es, por tanto, la magnitud
del desmenuzamiento a que se somete un proyecto antes de ser tratado en un
programa PERT.
Si se pretendiese construir una fábrica, el nivel mínimo teórico de análisis nos llevaría
a generar una planificación de una sola actividad; construcción de fábrica.
Podríamos detallar un poco más y planificar tres actividades:

- Suministro de maquinaria.
- Construcción de nave.
- Montaje de maquinaria.
Si detallásemos aún más, podríamos dividir el proyecto en cinco actividades:

- Pedido de maquinaria.
- Licencia de obras.
- Fabricación de maquinaria.

73
- Construcción de nave.
- Montaje de maquinaria.
Por este camino, podríamos aumentar el nivel de análisis y dividir el proyecto en siete
actividades y así podríamos seguir haciendo subdivisiones sucesivas hasta llegar a
una relación de centenares, o incluso millares de actividades. Si hay más actividades,
el tamaño de éstas es evidentemente menor. La dimensión adecuada de las tareas
depende de varios factores:
- El recurso de mano de obra asignado, conviene que cada tarea tenga
asignado solo un tipo de especialistas.
- El recurso de maquinaria necesario para la ejecución de la actividad.
- El intervalo entre revisiones del programa, lógicamente si los controles de
seguimiento van a ser muy próximos, las duraciones de las actividades
deben ser pequeñas.
- El tamaño de las actividades no debe ser tan pequeño que no permita al
usuario introducir un mínimo de ajuste sobre la marcha. Hablando en
general, es conveniente detallar más las actividades que se van a
desarrollar en un futuro próximo que aquéllas que lo serán dentro de seis
meses o más. En futuras revisiones del programa se podrán ir
desmenuzando las macroactividades que se dejaron sin estudiar
detalladamente.
El nivel de análisis de los programas es un tema polémico. El usuario tiende, en

principio, a que el programa no tenga demasiadas actividades. Se queja con
frecuencia de que se le entrega mucho papel y además, como la planificación la tiene
que hacer él, muestra, con frecuencia, una lógica resistencia a pensar, teniendo en
cuenta que para planificar un Proyecto hace falta pensar muchas cosas y con
intensidad. Por otra parte, y en contraposición a esta actitud comprensible, suele
expresar su deseo de que el programa le facilite mucha información y bien detallada
sobre tantas y tantas dudas como el proyecto le ofrece. Todo esto con un nivel de
análisis bajo. Esto parece un tanto difícil de conseguir.
Objetivamente hay que admitir que un nivel de análisis más alto permite un mejor
cálculo de duraciones. Como al tener la red más actividades sus interrelaciones se
ajustan con más precisión a la realidad de la obra, el cálculo de la duración total del
proyecto es más exacto con un nivel de análisis alto. Curiosamente esa mejora de
resultados se traduce siempre en un alargamiento de la duración del proyecto, por lo
que se puede formular con toda seguridad que el cálculo de un PERT proporciona un
plazo tanto mayor cuanto más grande sea el número de actividades en que haya sido
descompuesto. El nivel de análisis tiene también una relación inversa con la duración
total del proyecto. En una obra que durase varios años, el nivel de análisis podría ser
menor, pero si la duración fuera de dos meses, se comprende que hay que moverse a
nivel de microtareas.
El programa más grande del que tenemos noticia fue el Proyecto Dynasoar, para las
Fuerzas Aéreas de los EE.UU., que fue objeto de un análisis que comprendía 250.000
acontecimientos. En una red de este tamaño, la relación entre actividades y sucesos
vale aproximadamente 1,7. Es decir, el programa Dynasoar tendría del orden de

74
425.000 actividades. Los programas de construcción entre los que nos movemos
tienen normalmente entre 500 y 1.000 actividades.
En obras muy grandes se suele recurrir a la planificación independiente de programas

parciales que luego se conectan entre sí. En la línea Victoria del Metro de Londres se
partió de un proyecto de 56 millones de libras esterlinas, dividiéndose el mismo, a
efectos de planificación, en 32 subgrafos, cada uno de los cuales tenía alrededor de
300 tareas. Cada subgrafo fue estudiado por el contratista del departamento
responsable de su ejecución con la ayuda de consultores, y después se
interconectaron. La interconexión de redes es práctica frecuente. En el epígrafe
siguiente veremos la forma como se lleva a efecto en la práctica.
5.7.- METODOLOGÍA DE LA PLANIFICACIÓN

El estudio de la planificación que servirá de base para la generación de un programa
por el Método del Camino Crítico es un trabajo en equipo. El elemento fundamental de
este equipo es el Jefe de Obra o responsable del proyecto. Si él no está presente, no
se puede planificar. Suele estar acompañado y apoyado por uno o varios cola-
boradores, auxiliados todos ellos por el consultor o analista de PERT.
Las preguntas que planteará el analista deben ser técnicas y lógicas. Es necesario
preguntar ¿por qué? constantemente. Es increíble con cuanta frecuencia la reiteración
de preguntas elementales conduce al planteamiento de cuestiones técnicas
importantes, que no habían sido advertidas. La función del analista es convertir las
ideas que el Jefe de Obra tiene acerca de la forma en que va a desarrollar los
trabajos, en información válida para el ordenador. El técnico de la obra maneja datos
mientras que el consultor necesita información, que es un dato dentro de un contexto
que le da sentido.
Para hacer un programa, además de un ordenador y el software correspondiente,

necesitamos lo siguiente:
- Relación de actividades en que se ha dividido la obra.
- Relación de acontecimientos, en el caso que exista interés en conocer las
fechas de algunos de ellos.
- Relación de procesadores, denominando así a los hombres o máquinas
capaces de ejecutar una tarea, también llamados medios o recursos.
- Lista de restricciones que ligan entre sí el conjunto de las actividades.
- Niveles de disponibilidad de procesadores ya que estos recursos nunca son
ilimitados.
- Lista de prioridades.
- Relación de restricciones externas; de tipo climatológico, de disponibilidad,
de suministros, etc.
- Algoritmo de planificación, que es un conjunto de reglas por las que se van
asignando tareas a los procesadores (generalmente los programas de
ordenador lo incorporan).

75
En la generalidad de los casos, un aumento en el número de procesadores se

corresponde con una cierta disminución del valor de la duración de la actividad, pero
esta ley tiene excepciones y puede ocurrir, en determinadas circunstancias, que un
incremento del número de procesadores pueda ser acompañado también por otro
incremento en la duración. Esta situación inesperada y antinatural tiene un límite, que
viene dado por la fórmula:
D' m −1
≤ 1+
D m'
siendo D el tiempo de realización de un conjunto de tareas que se ejecuta con m

procesadores, y D' el tiempo del mismo conjunto ejecutado con m' procesadores.
Si el conjunto de tareas se ejecuta con listas diferentes de prioridad, pero en ambos

casos con m procesadores, m = m', entonces la expresión queda de la forma:
D' 1
≤ 2−
D m
Esto quiere decir que cualquiera que sea la complicación del sistema de tareas, por
extrañas que sean las restricciones de precedencia o los tiempos de ejecución, y sin
que importe la inteligencia o estupidez con que se elija la lista de prioridades, la razón
de los tiempos de ejecución D'/D nunca podrá ser mayor que 2 - 1/m.
Existen dos grandes categorías de programas:

- Programas de fabricación, cuya realización supone el encadenamiento de
diversas actividades, conociéndose generalmente los procesos
tecnológicos. Para este tipo de programas se utilizan los sistemas CPM y
ROY.
- P rogramas destinados a la obtención de nuevos productos, es decir, los de
Investigación y Desarrollo, que comprenden programas militares o de
investigación de la industria civil. En este segundo tipo se emplea
preferentemente el sistema PERT.
La metodología de la planificación es la misma en todos los sistemas, con la única

salvedad de que, en el PERT, hay que facilitar las tres duraciones por actividad;
optimista, más probable y pesimista. Es fácil caer en la repetición y, partiendo de la
duración más probable, asignar las otras dos separando simétricamente sus valores.
En seguida se percibe que existe una manipulación rutinaria. Si las duraciones están
bien puestas, son casi siempre asimétricas, a veces coinciden los valores de dos de
ellas e incluso, en ocasiones, de las tres.
Es necesario prestar atención a las rigideces final-principio. Hay que tenerlas en

cuenta para evitar que el antecedente quede retrasado si el consecuente es empujado
por alguna otra actividad. No es correcto fusionar las dos actividades con enlace rígido
en una sola, sobre todo cuando las dos tareas tienen recursos distintos.

76
Se conoce como reducción de una red al proceso mediante el cual se sustituyen

conjuntos de actividades por una macro, y se asigna como duración de la
macroactividad la del camino más largo que una el suceso inicial y el suceso final. La
red de macros es una red reducida.
La interconexión de redes a que nos referíamos en el epígrafe anterior se conoce

como proceso de integración y mediante dicho proceso, se suman redes reducidas de
varios programas en una red única, relacionando los sucesos comunes y siguiendo
alguna de estas reglas:
- Correlación; se trazan relaciones que liguen sucesos de una red
(antecedente) con sucesos de la otra (consecuente).
- Reconocimiento de interface; se identifican sucesos idénticos
pertenecientes a redes distintas. Si el evento es el mismo, tiene que
acontecer al mismo tiempo, y hay que establecer el correspondiente
movimiento en el que sucede primero para superponerlos.
En la correlación sucede con frecuencia que las relaciones que ligan sucesos de la red
A con la B coexisten con otras que ligan igualmente acontecimientos de la red B con la
A. Este flujo y reflujo de restricciones, exige un análisis minucioso de las sucesivas
situaciones producidas en las pasadas de ordenador que se van dando
secuencialmente.
La red integrada hay que recalcularla para recoger las perturbaciones introducidas en
el conjunto como consecuencia de la superposición de los sucesos comunes. A esto
se le llama verificación de la red. Un inconveniente que se presenta en los procesos
de integración es la imposibilidad de procesar una red hasta que no se tiene calculada
la otra. Para obviarlo se puede trabajar con actividades o desfases provisionales que,
más adelante, se sustituyen por los valores ciertos, pero que permiten ir avanzando en
la labor.
La obtención de un programa de trabajos exige la realización previa, en forma

secuencial, de una serie de operaciones que podríamos relacionar y analizar
someramente:
5.7.1.- ESTUDIO DEL PROYECTO
Está fuera de duda que antes de decidirse a planificar es necesario saber lo que se
va a hacer y cOmo se piensa hacer, al menos en una primera aproximación. El
hecho cierto de que solamente cuando la red de precedencias está terminada se
puede decir que se conoce la obra completamente, no exime de su estudio previo
antes de comenzar. Se ha probado que un buen conocimiento del tema facilita
mucho la redacción del análisis lógico, acelerando el proceso.
Antes de sentarse a desarrollar el diagrama de precedencias es necesario, por tanto,

haber estudiado la obra en profundidad. También es preciso tener en la cabeza la
forma en que, en principio, se piensa abordar la ejecución de los trabajos. Esta,
preplanificación va a ser sometida a dos importantes revisiones, la primera en la fase
de desarrollo del análisis lógico en la que, como consecuencia de un estudio

77
pormenorizado de la secuencia de los trabajos, van a aparecer, con mucha

probabilidad, importantes modificaciones en las ideas previas que se habían
adoptado. La segunda revisión aparecerá, seguramente, después de dar la primera
pasada por el ordenador. Esos primeros resultados, todavía provisionales, pueden
poner de manifiesto importantes sorpresas que sean causa de modificaciones
ulteriores en el esquema planificador.
5.7.2.- DESARROLLO DE LA RED DE PRECEDENCIAS
Es la parte del proceso que precisa de un mayor esfuerzo. Conocido el proyecto con
suficiente detalle y estudiada la forma en que se piensa acometer la obra es preciso
planificar la red de precedencias o análisis lógico, encadenando las tareas con sumo
cuidado para no olvidar restricciones que puedan ser decisivas en el procesamiento
del problema. Si se trabaja en sistema ROY existen, como ya veremos un gran
número de restricciones.
Es necesario saber extraer la verdadera idea de la cabeza del Jefe de Obra y

plasmarla adecuadamente en la red. El proceso completo desde el cerebro de la
persona hasta la memoria del ordenador es este:
- Idea en la cabeza del Jefe de Obra.
- Expresión esquemática de esta idea mediante una relación de
precedencias recogida en el análisis lógico.
- Grabación de los datos en el ordenador.
Como puede verse, la cadena se inicia con el primer punto. Si no existen ideas o estas
son confusas el proceso no puede existir. Pero el paso de 1 a 2 es también muy
importante, pues de poco sirve que el equipo directivo tenga las ideas claras si estas
no son recogidas con rigor e interpretadas exactamente al ser incorporadas al
diagrama de precedencias. El paso siguiente exige solamente mucho cuidado y
atención, pero el segundo punto es vital.
5.7.3.- FORMACIÓN DE EQUIPOS Y FIJACIÓN DE LOS RENDIMIENTOS
Para el cálculo de duraciones es preciso conocer previamente los equipos que

intervendrán en la realización de los trabajos y sus rendimientos por unidad de tiempo.
De la buena estimación de los rendimientos dependerá la exactitud en el cálculo de las
duraciones. La composición de los equipos es variable para cada obra y depende de la
experiencia del usuario y de su deseo en cada caso concreto.
Es difícil instrumentar un banco de datos que pueda servir para recoger rendimientos
estándar de utilización en obras distintas. La dispersión de los valores de los
rendimientos es muy grande, concretamente en el capítulo de albañilería. Los factores
que pueden influir son variados; la región, las condiciones de trabajo de los equipos, el
clima, las circunstancias propias de la obra, etc. En cada caso particular es preciso
aplicar los rendimientos apropiados para cada situación.

78
Por lo que se refiere a la composición de los equipos, las consideraciones que podrían
hacerse serían semejantes. En cada caso particular, y por razones tanto objetivas
como subjetivas, la composición de los equipos varía.
5.7.4.- ASIGNACIÓN DE RECURSOS Y CÁLCULO DE DURACIONES
En el cálculo de duraciones interviene, de un modo automático, la cantidad de

recursos a asignar. Ambas variables están ligadas por una relación que, en principio,
puede considerarse inversamente proporcional. Si duplicamos el equipo, la duración
parece que habría que dividirla por 2. No siempre es así, y frecuentemente no es
precisa la duplicación exacta de todos los componentes del equipo para obtener la
reducción de la duración a la mitad. Otras veces, y eso es lo más frecuente, la
multiplicación de todos los recursos por un cierto coeficiente permite solo dividir la
duración por otro coeficiente sensiblemente menor. Con esto queremos decir que cada
situación debe ser objeto de un análisis reposado, pues no hay dos casos iguales.
Existen otras duraciones que no proceden de cálculo, sino de estimaciones subjetivas,

como son los montajes de maquinaria y equipos que no son cuantificables, ni su
rendimiento se puede tampoco expresar en unidades diarias. En estos casos la expe-
riencia del usuario es definitiva para la correcta determinación de estas duraciones.
La adecuada asignación de duraciones a las actividades tiene una importancia

decisiva para valorar el conjunto. De poco serviría un análisis lógico excelente si
después, en la fase del cálculo de la duración, se procede con ligereza. Una vez más
es fundamental la experiencia del Jefe de Obra y su conocimiento del tema.
5.7.5.- FIJACIÓN DE NIVELES DE RECURSOS Y PRIORIDADES
Algunos recursos que intervienen en el proyecto tienen una disponibilidad máxima

predeterminada y que es necesario tener muy en cuenta para no sobrepasarla en el
proceso posterior. De la misma manera existen, a veces, unas prioridades conocidas
que es preciso considerar en caso que fuera necesario establecer secuencias de
trabajo en las tareas implicadas. La existencia de plazos parciales debe ser tenida en
cuenta para recortar márgenes en el caso de que estos plazos se cumplan o hacer
críticos los sucesos correspondientes, caso que no se cumplan.
Hay que prestar especial atención al tema de las prioridades. Nunca deben
encadenarse actividades en la red de precedencias creando relaciones entre tareas
que no se correspondan con restricciones técnicas estrictas. Queremos decir que no
se debe confundir la obligación con la conveniencia. Incorporar conveniencias a la red
puede generar caminos críticos ficticios y, consecuentemente, falsos alargamientos de
plazo.
5.7.6.- PRIMERA PASADA POR EL ORDENADOR
Con esta obtenemos una valiosa información; en primer lugar, la duración del
proyecto, que si es menor que el plazo contractual nos va a permitir disponer de un
área de holguras suplementarias para su empleo en el proceso posterior de

79
armonización. Si es mayor, entraremos en el tensado de la red. En segundo lugar

obtenemos el grado de criticidad de cada actividad, es decir, el conocimiento de sus
holguras. En tercer lugar, el ordenador nos informará del cumplimiento o no de los
posibles plazos parciales existentes y en cuarto lugar, obtendremos los histogramas
de carga de los diferentes recursos y, de inmediato, el probable cumplimiento o no de
los niveles de recurso exigibles.
Suele ser habitual tener que replanificar a la vista de los resultados de la primera
pasada, sobre todo en obras de una cierta complejidad. A veces se parte de un
planteamiento básico para modificarlo después de conocer sus defectos estructurales
puestos de manifiesto en la primera pasada de ordenador. Otras veces se muestra
necesario el estudio de una alternativa no prevista en principio, como consecuencia de
la aparición de distorsiones inesperadas.
5.7.7.- TENSADOS SUCESIVOS DE LA RED
Si el plazo no se cumple, es necesario intentar reducir la duración previsible del

proyecto mediante procedimientos honestos. Para ello es preciso analizar el camino
crítico con objeto de detectar aquellas actividades que sean susceptibles de acele-
ración mediante el incremento correspondiente de los recursos, y debe prepararse una
nueva pasada de ordenador modificando estas duraciones.
5.7.8.- ARMONIZACIÓN DE RECURSOS
Utilizando esta metodología de armonización de recursos se consigue un laminado del

histograma de carga del recurso de que se trate, rebajando las crestas y rellenando
los senos sin agotar en ningún caso los márgenes totales de las actividades para que
no se origine alargamiento de plazo. La armonización de recursos es un proceso
iterativo en el que se va actuando sucesivamente sobre diferentes recursos, escogidos
de manera que la armonización de cada uno de ellos regularice los que todavía están
sin armonizar, por estar asignados a actividades situadas en la red “agua abajo”, y no
descomponga la armonización de los que ya han sido tratados por estar adscritos a
tareas ubicadas en la red “agua arriba”.
5.7.9.- OBTENCIÓN DEL PROGRAMA OPERATIVO
Terminada la armonización de recursos y analizados los resultados finales se

imprimen éstos, separando los programas parciales en la forma deseada merced a las
diferentes clasificaciones que el ordenador puede facilitar:
- Agrupando las actividades por sectores de obra.
- Agrupando las actividades de acuerdo con los capítulos de los presupuestos
parciales del proyecto.
- Imprimiendo solamente un período de tiempo limitado.
- Seleccionando aquellas actividades cuya holgura sea menor que una cierta
cantidad (cero si queremos imprimir nada más que la ruta crítica).
- Combinando algunas de las selecciones anteriores.

80
Se comprende que este proceso lleva bastante tiempo. El trabajo hay que abordarlo con
sosiego y siendo conscientes de que se está desarrollando una labor de investigación.
Por algo se llama investigación operativa a todo el conjunto de técnicas de optimización
de procesos organizativos, entre las que se encuentra el Método del Camino Crítico.

81
TEMA 6.- REDES CPM
6.1.- RED CPM

Una red CPM se diferencia esencialmente de una red PERT en dos puntos:
- Se construye en base al encadenamiento de actividades, en vez de la
ordenación de los acontecimientos.
- No se tiene en cuenta la incertidumbre en la estimación de las duraciones. En
lugar de asignar tres tiempos a cada tarea, como se hace en el PERT, se
estipula una duración única, con la que se hacen los cálculos.
Una red PERT y otra CPM no se diferencian en nada, salvo en los principios que las
originan y que son distintos como acabamos de decir, pero la estructura de la malla es
idéntica.
6.1.1.- ACTIVIDADES FICTICIAS
Se las denomina así por no tener existencia real como tareas de ejecución física. No
consumen ni tiempo ni recursos y su existencia en la red está motivada por la necesidad
de relacionar sucesos para completar la lógica de la estructura de la malla. Su utilización
es muy frecuente. En muchas ocasiones es necesario emplearlas para introducir
ligazones obligatorias entre caminos. Una regla para saber cuándo es preciso emplear
actividades ficticias al dibujar un diagrama de flechas sería esta; es necesario usarlas
cuando el proyecto contiene grupos de dos o más trabajos que tienen algunos, pero no
todos, predecesores inmediatos comunes.
Aclaremos lo dicho con un caso; sean cuatro actividades A, B, C y D ligadas por los
siguientes condicionamientos:
- A es antecedente de C
- B es antecedente de C
- B es antecedente de D
Si representamos la situación como se indica abajo cometeríamos un error, pues tal como
aparece en ella, A es antecedente de D, y esa condición no está dada en los datos.
La manera de resolver la situación es desdoblar el nudo 3 en otros dos, los nudos 3 y 3', y
ligarlos por una actividad ficticia, como puede verse la siguiente figura

82
Obsérvese cómo en esta figura quedan recogidas con toda propiedad las condiciones
requeridas en los datos.
En la primera de las dos figuras se representa una estrella. Se llama estrella a todo nudo
que presenta más de una flecha de llegada y más de una flecha de salida. Los casos de
estrella se producen raramente. Normalmente es más frecuente la existencia de varios
nudos unidos con actividades ficticias. En caso de duda sobre la necesidad de utilizar una
actividad ficticia, debe introducirse siempre, pues no ocurre nada porque exista redun-
dancia, y sí por el contrario cuando un orden necesario no ha sido establecido.
Se puede ver que la existencia de las ficticias pone de manifiesto una grave limitación de
las redes CPM y PERT, que no pueden recoger completamente las restricciones que
exigen los datos del problema, lo que no ocurre en el método ROY, como veremos en el
capítulo siguiente. Es más, el concepto de actividad ficticia en CPM y de restricción en
ROY son equivalentes, pudiendo considerarse un diagrama de precedencias ROY como
una red de ficticias generalizadas.
6.2.- DURACIONES
La asignación de duraciones a las actividades que integran una red MCC es un trabajo de
importancia primordial. De nada serviría disponer de un grafo bien construído si luego, a
la hora de poner tiempos a las actividades que lo forman, se actuará con desconocimiento
o frivolidad. Esta afirmación es cierta para todo tipo de redes MCC, aunque debemos
distinguir desde este momento los dos casos que se pueden presentar según se trate de
redes PERT o redes CPM y ROY.
En efecto, como ya vimos, a las actividades de las redes PERT hay que asignarles tres
duraciones; optimista, más probable y pesimista para calcular posteriormente el tiempo
medio. En los sistemas CPM y ROY la duración que hay que poner es solamente una.
Vamos a referirnos únicamente a las duraciones del CPM y ROY.
Antes de seguir hay que señalar que el concepto de duración, juzgado aisladamente es
un tanto ambiguo, porque siempre es necesario considerarlo conjuntamente con la
cantidad y calidad de los recursos aportados para la ejecución de la tarea. Si los medios
se incrementan, o se sustituyen por otros más capaces, las duraciones previstas podrán
disminuir dentro de ciertos límites. Por el contrario, si la obra no dispone de los medios

83
que fueron previstos a la hora de planificar difícilmente se podrá cumplir con el programa
establecido.
Nunca existe proporcionalidad inversa exacta entre el incremento de los recursos y la

disminución de las duraciones. Aunque esta afirmación parece evidente no está de más
advertirlo una vez más, porque muchas veces se olvida; si los recursos se duplican, la
duración habría que dividirla por 1,6 o todo lo más por 1,7. No hacerlo así es engañarse.
El proceso de establecimiento de duraciones suele ser lento y trabajoso y el usuario suele

mostrar prevención y recelo. Si tiene una amplia experiencia en el tipo de obra que se
está planificando, el trabajo se agiliza. En Edificación suele haber menos problemas,
porque la dispersión de los rendimientos es frecuentemente menor dentro de unas
determinadas coordenadas espacio-tiempo, pero en Obras Públicas el asunto se complica
por la enorme variedad de trabajos a considerar, distintas calidades de terrenos, etc. De
todas formas, los compromisos de plazo solo deben usarse cuando se espera que sean
efectivos, es decir cuando existe una gran probabilidad de cumplirlos.
Las duraciones son de cinco clases:

- Calculadas.
- Estimadas.
- Obligadas.
- Inventadas.
- Anheladas.
6.2.1.- LAS DURACIONES CALCULADAS
Las duraciones calculadas, como su nombre indica, se obtienen de la fórmula:
Duración = Medición / Rendimiento
Es evidente que la bondad del cálculo dependerá lógicamente de la calidad de las

mediciones y de la acertada previsión de los rendimientos, que ya hemos dicho son
función de los recursos aportados. Como las duraciones se expresan en números
enteros el redondeo de la operación se debe hacer siempre por exceso, nunca por
defecto. Si la duración calculada de una tarea es de 3,1 días, eso es tanto como
decir que en 3 días no se puede terminar por lo que la duración que se debe asignar
es de 4, aunque el número procedente del cálculo esté más cerca de 3 que de 4. De
otra parte, el Jefe de Obra entiende como un gesto amistoso ese redondeo
propuesto por el analista, y el recelo suele disminuir.
El dividendo de la fórmula es más fácil de mejorar que el divisor. Se puede afinar la

medición todo lo que se quiera, pero en el rendimiento existe una componente
subjetiva difícil de eliminar, y en todo caso dependiente de la experiencia del
planificador. En ese sentido todas las duraciones son estimadas.
Una cosa que debemos tener en cuenta para aplicar los correspondientes
coeficientes de minoración es lo diferente que resulta ejecutar, n, unidades de obra
que 10xn ó 100xn. A medida que aumenta el volumen a realizar crecen también las

84
dificultades imprevistas que se pueden presentar. Aunque la duración calculada

parece que debería crecer teóricamente en esa misma proporción, la realidad es que
crecería más.
Cuando se están poniendo duraciones es frecuente que el usuario proponga la

aplicación automática del rendimiento obtenido en los últimos días de otra obra. Si la
actividad tiene una duración de muchas semanas, ¿es posible mantener el mismo
ritmo de trabajo durante todo el tiempo?, ¿no se va a producir alguna avería en la
maquinaria?, ¿no va a acontecer algún incidente imprevisible hoy, pero de
ocurrencia segura?, ¿es lícito extrapolar el rendimiento óptimo obtenido en los
últimos días hasta cubrir todo el tiempo de desarrollo de la actividad? No debemos
confundir rendimiento medio esperado con rendimiento máximo obtenido.
Las duraciones procedentes de cálculo poseen, en principio, la máxima credibilidad,

cuando los datos que intervienen en el cociente tengan suficiente calidad. Siempre
que sea posible, las duraciones deben ser calculadas, y solo se debe recurrir a
estimaciones en los casos en que ese proceder pueda ser correcto. Hemos conocido
usuarios, Jefes de Obra de Edificación fundamentalmente, que son capaces de
prever las duraciones de las actividades con un golpe de vista a los planos, siempre
que el nivel de análisis haya llegado a una dimensión de la tarea suficientemente
pequeña. Son personas con una experiencia formidable que proporcionan unas cifras
altamente fiables con toda fluidez, pero son las menos.
6.2.2.- LAS DURACIONES ESTIMADAS
Algunos tiempos son de cálculo imposible y por ello es necesario estimarlos. Son
frecuentes las duraciones de este tipo en los programas de montaje de instalaciones.
¿Cuánto tiempo tarda en montarse una criba?, ¿Y una grúa-torre?. Es evidente que no
podemos pesar la grúa y prever un rendimiento de, x, Kgs al día. En estos casos la
duración procede de la experiencia del Jefe de Montajes en trabajos de esta naturaleza.
¿Cuánto tarda un electricista en meter hilos en la instalación de una vivienda?, ¿y un
fontanero en montar las tuberías en los cuartos de baño?, ¿es que vamos a medir la
longitud de los cables?, ¿y la de los tubos?; evidentemente no, pero cualquier usuario
veterano, por su experiencia en obras anteriores, conoce perfectamente esas duraciones.
Insistimos en lo dicho en el epígrafe anterior, solamente en estos casos especiales es

procedente estimar las duraciones. Cuando sea posible, las duraciones calculadas deben
prevalecer.
6.2.3.- LAS DURACIONES OBLIGADAS
Algunas actividades tienen una duración fija, sin relación con la medición, que en esos
casos ni siquiera existe, ni tienen tampoco posibilidad de estimación, porque su duración
es obligatoria. Por ejemplo, los períodos de fraguado. Si el tiempo que tiene que
transcurrir desde que se termina el hormigonado de una losa hasta que se inician las
tareas de desencofrado es de 28 días, esto será así, con independencia de mediciones,
de urgencias o de cualquier otra causa. Es un plazo obligado.

85
Si una determinada máquina va a ser importada de un determinado país y existe un plazo

de entrega, es evidente que ese plazo no podrá ser acelerado. Si una actividad de espera
condiciona un sector de la obra a un corte de tráfico que se hará aprovechando la
disminución del número de coches que se produce durante el período de vacaciones del
mes de agosto, es evidente que la duración de esa actividad de espera termina el 1.° de
agosto, y ese tiempo es absolutamente rígido.
6.2.4.- LAS DURACIONES INVENTADAS
Hay duraciones imposibles de determinar, pero al ordenador hay que decirle algo
para que funcione:
- Pero, ¿cómo quieres que te diga lo que va a durar si no sé ni como es?
- Hombre, es solo una duración aproximada.
- Pero si no me han mandado los planos.
- Bueno, pero en otros casos parecidos, ¿cuánto has tardado en hacerlo?
- Pues depende; si los artilugios van soldados es una cosa, pero si van
atornillados el tema es completamente distinto.
- ¿Como van a ir aquí?
Bien, la forma de solucionarlo es poner una duración inventada, y en la próxima

revisión, cuando tengamos elementos de juicio, ya la cambiaremos.
Estos casos se dan con bastante frecuencia y no hay por qué escandalizarse. Como
siempre, las duraciones inventadas deben ser utilizadas con mesura y buen criterio.
6.2.5.- LAS DURACIONES ANHELADAS
No debemos confundir los deseos con las realidades, y menos aún cuando se está
haciendo un estudio de planificación de un proyecto. Las duraciones que se asignen
a las actividades deben proceder bien de un cálculo correcto a partir de mediciones
correctas y rendimientos contrastados o bien de una estimación honrada. A veces se
detecta fácilmente que, con las duraciones previsibles, el plazo que se obtendrá
como consecuencia del cálculo de la red va a exceder del valor deseado. En esas
circunstancias existe una tendencia a ver las cosas con ojos benévolos e inclinarse a
pensar que todo va a discurrir de una manera maravillosa, y no van a existir
inconvenientes que puedan generar retrasos en el transcurso de los trabajos. Se
prevé que la actividad va a durar lo que a nosotros nos gustaría que durase, estamos
ante el caso de una duración anhelada.
Estos valores de la duración, válidos para ser incorporados a un diagrama de barras, no

sirven cuando se está trabajando en técnicas MCC. Si todo el trabajo que se realiza tiene
como objeto el obtener como resultado el valor del plazo de ejecución del proyecto no
tiene demasiado sentido que nos engañemos a nosotros mismos autosuministrándonos
datos erróneos para obtener de esa manera resultados que nos hagan albergar falsas
expectativas.
Esto una evidencia en la que no parece necesario detenerse, y que no debería ser
siquiera mencionada aquí, si no fuera por la frecuencia con la que se presentan

86
actitudes de esta naturaleza. Es necesario abordar las planificaciones con rigor

mental, con honradez profesional y con sentido moral. Si la duración obtenida para el
proyecto es superior a la deseada, es preciso reconocer desde el primer momento la
existencia de ese problema para poder intentar su resolución aplicando los métodos
a nuestro alcance.
6.3.- TIEMPOS
El concepto de tiempo en el Método del Camino Crítico es primordial. Todos los
parámetros que se manejan en el cálculo del PERT se mueven alrededor de los
tiempos. Hablar de duraciones, de holguras, de principios más pronto o principios
más tarde, lleva implícito el concepto de tiempo.
Se parte de las duraciones obtenidas como hemos visto en los epígrafes anteriores,
y de la combinación de esas duraciones con las interdependencias de la red,
aparecen las fechas más pronto y más tarde. A partir de estos tiempos más
tempranos y más tardíos, en un segundo nivel conceptual, se muestran los tiempos
disponibles, total, libre e independiente. Conocidos éstos y las duraciones de cada
actividad, es fácil calcular las holguras; total, libre e independiente.
6.3.1. FECHA MÁS PRONTO
Se designa por Te (expected date), y es la fecha más temprana en que un cierto

suceso puede tener lugar. Conociendo las duraciones de cada actividad se puede
determinar una de las variables interesantes en una red PERT. Se trata de calcular
para cada una de las etapas, el tiempo mínimo que se puede esperar
razonablemente que transcurra para llegar a ella. Dichos tiempos se cuentan desde
la etapa inicial. El valor de Te de cada suceso se obtiene por la suma de los valores
de t de cada una de las actividades que encadenan el suceso inicial con la etapa
considerada. Siendo el Te de un suceso la suma de las duraciones de las
actividades que a él conducen podemos obtener dicho valor de Te sumando al Te de
la etapa precedente la duración t de la actividad que las une. El Te de cada suceso
es el tiempo mínimo necesario para llegar a él, y es la suma de los tiempos mínimos
de las actividades que conducen al nudo por el camino más largo. El Te de la etapa
final representa el tiempo mínimo que se puede, razonablemente, esperar para la
realización del proyecto. Cuando un acontecimiento tiene más de una actividad
incidiendo en él se calcula más de un Te. ¿Cuál de los valores calculados es el que
debe emplearse? Debe adoptarse el mayor valor de todos ellos, puesto que el
acontecimiento no puede ser alcanzado hasta que todas las actividades precedentes
hayan sido completadas.
6.3.2.- FECHA MÁS TARDE
Se designa por Tl (latest date) y representa la fecha máxima en que tiene que ocurrir
un suceso para que no se sobrepase el tiempo calculado para el proyecto total. Para
el cálculo de TI se utiliza el método inverso al que se usó para determinar el Te;
partiendo de la etapa final se va retrocediendo hasta la etapa inicial. Para cada etapa

87
se resta del TI de la etapa precedente el valor, t, de la actividad que las une. En el

caso de que un acontecimiento vaya seguido de varias actividades se calculan varios
valores de TI. ¿Qué valor de ellos debe emplearse? En este caso debe emplearse el
menor, ya que el acontecimiento debe tener lugar en una fecha suficientemente
temprana, de modo que quede bastante tiempo para que todas las actividades que lo
sigan puedan ser realizadas.
6.3.3.- TIEMPO DISPONIBLE TOTAL, LIBRE E INDEPENDIENTE
Antes de iniciar el estudio de los márgenes y sus clases conviene fijar previamente
los conceptos de tiempos disponibles para la ejecución de una actividad. Ya
sabemos que una tarea está siempre limitada por dos sucesos, uno en cabeza y otro
en cola del vector. Cada uno de estos sucesos tiene ya calculados sus dos valores
esenciales; su tiempo mínimo esperado (Te), que es la fecha más baja en que puede
ocurrir el acontecimiento, y su tiempo máximo concedido (TI), que es la fecha más
alta en que debe tener lugar la etapa para que el plazo total de la obra no se alargue.
Se llama tiempo disponible para la ejecución de una actividad al número de días de

que se dispone para ejecutar dicha actividad.
Distinguiremos tres tiempos disponibles:

- Tiempo disponible total, es el que separa la fecha más temprana del
suceso inicial de la fecha más tardía del suceso final. Es, por tanto, el
mayor período de tiempo de que se dispone, el total, para poder ejecutar
la actividad.
- Tiempo disponible libre, es el comprendido entre la fecha más pronto del
suceso inicial y también la fecha más pronto del suceso final. Se llama
libre porque es de libre disponibilidad para la actividad. Puede usarse lo
que se quiera sin que de su utilización se deriven consecuencias para las
actividades sucesivas de la tarea considerada.
- Tiempo disponible independiente, es el que transcurre entre la fecha más
tarde del suceso inicial y la fecha más pronto del suceso final. Se
denomina independiente porque no depende de los conjuntos de
actividades que preceden al suceso inicial y que suceden a la etapa final.
Con independencia de lo que ocurra delante y de lo que pueda suceder
detrás, puede haber un tiempo disponible, que es el tiempo libre
independiente.

88
6.4.- MÁRGENES U HOLGURAS

Los márgenes son las variables asociadas más importantes del cálculo de una red
PERT. Se llama en términos generales margen u holgura de una actividad a la
diferencia que existe entre el tiempo disponible para realizar dicha actividad y la
duración de la misma. Como ya hemos visto una tarea tiene tres tiempos disponibles
diferentes, y cada uno de ellos producirá un margen distinto, es decir:
- Margen total, que es la diferencia entre el tiempo disponible total y la
duración de la actividad.
- Margen libre, que es la diferencia entre el tiempo disponible libre y la
duración de la actividad.
- Margen independiente, que es la diferencia entre el tiempo disponible
independiente y la duración de la actividad.
Hablando con carácter general podemos decir que márgenes u holguras son los
períodos de tiempo que las tareas pueden retrasarse, bien porque se han iniciado
con posterioridad a su fecha de comienzo, bien porque en su desarrollo se hayan
presentado dificultades imprevistas que imposibiliten su terminación en la fecha
programada.
Los márgenes son calculados por el ordenador, y su cuantía no depende de la

voluntad del usuario. Cuando su valor es igual a cero, la actividad se dice que es
crítica. En tal caso la actividad no puede retrasarse ni un solo día, pues el retraso, en
caso de producirse, ocasionaría un atraso de igual cuantía en la fecha de
terminación de la obra.
Hay muchos tipos de márgenes, y de todos ellos nos ocuparemos a continuación,

pero los más importantes son dos; el total y el libre. Cualquier programa de
ordenador existente en el mercado los facilita. También el margen independiente se
calcula en algunos programas, aunque su aplicación es más limitada.
Los márgenes, total, libre e independiente, son característicos de actividades, no de

sucesos, aunque existen también las holguras de acontecimiento. Estas holguras
significarían teóricamente las esperas que podrían introducirse en los nudos una vez

89
terminadas las actividades precedentes y antes de iniciar las sucesivas, sin producir
retrasos en la red. Las holguras en los nudos o márgenes de suceso se llaman
también intervalos de flotamiento. Nosotros preferimos llamarlas margen en, i, y
margen en, j, según correspondan al nudo inicial o al nudo final.
De cuanto llevamos dicho se deduce que el concepto de holgura, bien sea de un

suceso o de una actividad y representa el grado de libertad con que puede realizarse
dicho suceso o actividad sin que el resultado final del programa sufra ningún retraso.
Los márgenes miden la elasticidad de un programa; cuanto más reducidos sean, más
rígido será éste.
6.4.1.- HOLGURA TOTAL
Se conoce como margen total de una actividad, como ya hemos dicho, a la diferencia
entre el tiempo disponible total y la duración de esa actividad. El margen total es
siempre igual o mayor que cero. Este margen representa el retraso total posible en el
comienzo de la tarea considerada, suponiendo que todas las precedentes den
comienzo en sus tiempos más tempranos, y todas las consecuentes se inicien en sus
tiempos más tarde. Este margen también representa el alargamiento admisible en la
duración real de la actividad si ha dado comienzo en su tiempo más temprano.
Holgura total es la que tendría el encargado de realizar una tarea si los que van
antes que él terminaran su trabajo lo antes posible y los que van después empezaran
el suyo lo más tarde posible. Estaríamos, por tanto, en las condiciones más cómodas
de desarrollo de la actividad. Si el tiempo disponible total fuese igual a la duración, el
margen total vale cero y la actividad es crítica, por no disponer de sobrante. El
margen total, por tanto, tiene que ser cero o positivo.
El margen total disponible en una cadena se podrá usar solamente en una ocasión,
bien sea distribuyéndolo entre todas las actividades de la misma o bien gastando
todo él en una sola tarea. Lo que no se puede hacer es usarlo en una actividad y
después en otra ya que sólo se dispone para todo el camino de una única dotación
de margen total.
Es importante esto que acabamos de decir y no siempre se tienen estas ideas lo

suficientemente claras. Insistimos; la holgura total pertenece al camino y está
asignada, siempre con la misma cuantía, a todas las actividades que lo forman. Se
puede consumir toda de una vez en una tarea o distribuirla entre las que forman el
camino. Por esta razón al margen total se le denomina también margen de camino.
Si una actividad consume toda su holgura total fuerza a que los sucesos siguientes
ocurran en sus sucesos más tarde posible y además, y esto es lo más importante, la
actividad se hace crítica. Y no solamente ella, sino todo el camino en el que la
actividad esté integrada, pues si ya hemos dicho que la holgura total de una tarea la
tienen todas las de su camino, si ésta es cero el camino entero tendrá holgura cero y
será crítico.

90
6.4.2.- HOLGURA LIBRE
Se conoce como margen libre de una actividad a la diferencia entre el tiempo

disponible libre y la duración de esa actividad. Al igual que el margen total tampoco
el margen libre puede ser negativo; su valor tiene que ser igual o mayor que cero. La
holgura libre representa el retraso posible en el comienzo de la actividad
considerada, suponiendo que todas las tareas precedentes den comienzo en sus
tiempos más temprano, y todos sus consecuentes se inicien igualmente en sus
tiempos más temprano. Este margen representa también el alargamiento que puede
sufrir la duración de la actividad sin que este incremento afecte a sus consecuentes
ni menos aún a la duración del proyecto.
Cuando la actividad considerada es la única que llega a un cierto nudo, su holgura

libre es cero. Aunque una actividad consuma su holgura libre, los sucesos siguientes
pueden ocurrir en sus instantes más tempranos. Holgura libre es la que tendría el
encargado de realizar una actividad si los que van antes que él terminaran lo antes
posible, pero los que van detrás de él también quisieran empezar su trabajo lo antes
posible. Si cumplidos estos supuestos aún quedase tiempo sobrante éste sería el
margen libre. Es por tanto el tiempo adicional disponible para terminar una actividad,
suponiendo que todos los antecedentes empiecen y terminen en sus tiempos más
pronto, y sus consecuentes se inicien también en sus tiempos más pronto.
El que el margen libre sea cero es condición necesaria, pero no suficiente, para que
una actividad sea crítica. Con esta holgura no solo no se retrasa la ejecución de la
totalidad del proyecto, sino que no se disminuye la holgura total de las actividades
siguientes. El margen libre es igual o menor que el margen total y tiene que ser cero
o positivo.
El tiempo más bajo de un suceso no es siempre la fecha de terminación más pronto

de la actividad que se está considerando y que termina en él. Para ello sería preciso
que dicha actividad incidiera en el suceso en solitario, pero si concurren en él varias,
como es normal, la diferencia entre el tiempo mínimo de la etapa y la fecha mínima
de fin de la tarea considerada constituye el margen libre de esta actividad. Para que
haya por lo tanto margen libre es preciso que existan varias actividades conducentes
al suceso final de la operación.
El hecho de que el retraso que sufra una tarea en su ejecución no incida en ningún
consecuente, siempre que dicho retraso se mantenga dentro de los límites de su
margen libre, da a esta holgura una característica que hace que se la considere
como margen de actividad. El margen libre es privativo de cada tarea, lo tiene o no lo
tiene, pero sólo le afecta a ella. Tanto es así, que en algunas obras estiman que el
margen libre es de libre disposición y consideran que no existe retraso siempre que
éste se produzca dentro de los límites del margen libre.
6.4.3.- HOLGURA INDEPENDIENTE
Se llama holgura o margen independiente de una actividad a la diferencia existente entre

el tiempo disponible independiente y la duración de la actividad, en el caso de que esa

91
diferencia sea positiva. Esta salvedad indica que, a diferencia de lo que ocurre con las
holguras total y libre, el margen independiente puede ser negativo. Las condiciones más
desfavorables para el desarrollo de una actividad serán que su suceso inicial aconteciera
en su tiempo más tarde y su suceso final en su tiempo más temprano. En esas
circunstancias el tiempo disponible se llama independiente porque no depende de las
condiciones de realización de las actividades restantes.
Si esta situación desfavorable genera aún un tiempo disponible mayor que la duración de
la actividad, quiere esto decir que existe un margen independiente cuya cuantía se
determina restando las dos cantidades. Si el margen independiente fuera negativo eso
significaría la imposibilidad de empezar las actividades consecuentes lo más pronto
posible y terminar los antecedentes lo más tarde posible. El margen independiente es
específico de la actividad, como el margen libre, y no se comparte con ninguna otra.
Margen independiente sería el que tuviera el encargado de realizar una actividad si los
que van antes que él terminaran su trabajo lo más tarde posible, y los que van después
pretendieran iniciar el suyo lo más pronto posible. Si esta doble limitación fuera posible y a
nuestro hipotético encargado todavía le sobrara tiempo, habida cuenta de la duración
prevista para su tarea, nos encontraríamos ante un caso de margen independiente; el
tiempo que le sobrara.
El margen independiente no se emplea mucho. Su importancia es muy limitada, pero sirve

como indicador de las condiciones más o menos favorables con que se puede contar para
el desarrollo de una actividad. Si el margen es positivo es un buen síntoma; hay tiempo
disponible independiente, cosa que ocurre pocas veces. Si además de positivo tiene un
valor alto, tanto mejor; existe mucho tiempo disponible independiente.
Los tres márgenes reseñados hasta ahora son los más comunes. Hay otros muchos
de los que nos ocuparemos a continuación. Los valores de los tres márgenes
citados se relacionan así:
MT ≥ ML ≥ 0
ML ≥ MI
6.4.4.- MARGEN DE INTERFERENCIA
Como ya hemos dicho anteriormente el margen libre, si existe, tiene un valor igual
o menor que el margen total. La diferencia entre el margen total de una actividad y
su margen libre es el margen de interferencia:
MIN = MT - ML
En caso de que la actividad no tenga margen libre:
MIN = MT – ML = MT – 0 = MT
En el caso de que el margen libre y el margen total tengan el mismo valor:

92
MIN = MT – ML = 0
En este caso la actividad considerada incide en una cadena crítica.
Físicamente el margen de interferencia tiene una realidad y se llama así por las
siguientes consideraciones. Supongamos el caso de una actividad que tiene
margen libre y total, según la figura siguiente.
Si la actividad empieza a retrasarse irá consumiendo en primer lugar el margen

libre, que es el tramo de la izquierda, cuyo valor es 3. Si el retraso continúa el
consumo de holgura se hará en el tramo de la derecha, y ese retraso empezará a
incidir en algún consecuente de la actividad considerada. Ese tramo de la derecha
materializa precisamente el margen de interferencia, que se llama así porque su
consumo produce interferencia en los consecuentes. En el ejemplo de la figura el
margen total vale 8 y el margen libre 3. El margen de interferencia vale:
MIN = MT – ML = 8 – 3 = 5
Obsérvese que el margen libre está subsumido dentro del margen total.
Correctamente habría que decir; la actividad analizada tiene 8 períodos de margen
total, de los cuales 3 de ellos son de margen libre.
El margen total va desde A hasta C, no desde B hasta C. Este tramo desde B hasta
C es precisamente el margen de interferencia.
Supongamos una actividad que tuviese: margen total = 20 días, margen libre = 12
días, margen independiente = 5 días. El margen de interferencia valdría:
MIN = 20 – 12 = 8 días
Esto quiere decir:

- Que esta actividad podría durar hasta 20 días más del tiempo previsto o
durar lo mismo pero iniciarse con 20 días de retraso sin que se atrasase

93
la fecha final de la obra, siempre que los antecedentes se hayan

cumplido en sus tiempos más bajos.
- Que si la duración de esta actividad aumenta hasta en 12 días o se inicia
con 12 días de retraso la fecha final de la obra no se atrasa, como es
natural, pero es que, además, tampoco queda afectado el margen total de
las actividades que le siguen, siempre que los antecedentes se hayan
realizado en sus tiempos más bajos.
- Que aunque las actividades anteriores vayan tan retrasadas que se llegue
al nudo precedente en su tiempo más alto, y además se inicie la actividad
que le sigue en el tiempo más bajo, aún así quedarían 5 días disponibles
en esta actividad para prolongar su duración.
6.4.5.- MARGEN EN i
Los tiempos más pronto y más tarde de cada nudo de la red tienen distinto valor, con
excepción de los nudos críticos, en que valen lo mismo. En el nudo inicial de una
actividad, nudo i se llama margen en i a la diferencia entre los valores entre el
tiempo más tarde y el tiempo más pronto.
La cuantía del margen en i representa el retraso que se pueda acumular en el nudo i

desde el momento en que el suceso es alcanzado por la última de las actividades
que lleguen a él, y el momento límite en que la actividad puede dar comienzo sin
retrasarse el final de la obra.
6.4.6.- MARGEN EN j
De igual manera, los tiempos más pronto y más tarde del nudo final de una actividad,
nudo j, tendrán un valor distinto, salvo que se trate de un nudo crítico.
El margen en j está representado por la diferencia entre los valores de tiempo más
tarde y tiempo más pronto. Este margen representa el retraso que se puede
acumular en el nudo j desde que se termina la actividad considerada y se da
comienzo a la primera de las actividades que parten de él, sin retrasar el final de la
obra.
6.4.7.- MARGEN RESIDUAL
Se conoce por margen residual a la holgura que resta cuando la actividad de que se
trate presenta un cierto retraso. Si una tarea se ha atrasado por haber dado
comienzo después de la fecha prevista o porque su ritmo de ejecución haya sido
inferior al calculado, su fecha de terminación proporcionada por el ordenador se
habrá movido hacia la derecha. Si suponemos que el resto de la obra se está
desarrollando de acuerdo con las previsiones, el margen que tenía la actividad que
estamos considerando habrá disminuido en la misma cuantía que el valor de su
retraso, y ahora tendrá un valor inferior al primitivo. Este valor es el llamado margen
residual. Sabemos que si el margen es total, su disminución habrá afectado a todas
las actividades de su camino, cuyo margen residual será el mismo que el de la
actividad atrasada.

94
Si la actividad tiene margen libre, el retraso también lo afectará, disminuyendo en la

misma cuantía que el valor del retraso, pudiendo incluso desaparecer totalmente y
actuar en ese caso sobre el margen de interferencia.
6.4.8.- MARGEN PROGRAMADO
Cuando se realiza la armonización de recursos se efectúa siempre desplazando

hacia la derecha las actividades que correspondan, para producir el laminado del
histograma del recurso de que se trate. Esto es hacer el programa. Si la actividad se
mueve, sus holguras se modifican siempre a la baja. Cómo y cuánto se modifican los
márgenes depende de la forma en que se haga la armonización. Los márgenes
resultantes proceden de la gestación del programa; son márgenes programados.
El margen programado es también un margen residual, pero se diferencia de este en

que, así como en el caso del margen residual, este se genera como consecuencia de
un retraso involuntario surgido en la fase de explotación del programa, en el margen
programado el retraso se ha producido de un modo voluntario al mover la actividad a
causa del desplazamiento hacia la derecha de la carga del recurso que se está
armonizando.
6.4.9.- MARGEN ASIGNADO
El margen asignado se obtiene dividiendo el margen total de un camino entre el

número de actividades que lo integran y asignando cada una de las partes a las
tareas que componen el camino. A veces la holgura se asigna proporcionalmente a
la duración de las tareas. Este sistema no es recomendable. La holgura asignada
corre el riesgo de transformarse en holgura despilfarrada.
6.4.10.- MARGEN EXTERNO
En caso que el plazo contractual sea mayor que la duración de la ruta crítica, este no
tendrá margen cero, sino que dispondrá de una holgura cuya cuantía valdrá
precisamente la diferencia entre el plazo contractual y la longitud del camino crítico.
A esta holgura se la conoce con el nombre de margen externo. Se llama externo
porque su origen se encuentra fuera del propio programa, y dependerá solo de que
la fecha de terminación fijada en el contrato sea holgada.
Hay que prestar atención al hecho de que el margen externo puede ser negativo, lo
que sucedería en el caso de que el plazo contractual fuera tan reducido que no
tuviese posibilidad de cumplirse.
6.4.11.- MARGEN NEGATIVO
Se parte de la suposición de que el plazo de la obra se obtiene del cálculo del PERT.
La ruta crítica correspondiente a ese plazo tiene margen cero, pero ya sabemos que
puede existir un plazo contractual inferior al de cálculo. En tal situación la diferencia
entre las fechas de los dos plazos será un margen externo de valor negativo, por

95
cuanto el plazo contractual es imposible de cumplir. Es inferior a la duración

calculada para la ejecución de la obra en un período de tiempo igual a la diferencia
entre los dos plazos.
Otros caminos que tuvieran holguras positivas pasarían ahora a tenerlas negativas,
siempre que su valor fuese inferior al del margen negativo del camino crítico. Si
fuese mayor, sus holguras seguirían siendo positivas, aunque se verían disminuidas
en la magnitud del margen negativo de la ruta crítica.
Las tareas con holgura negativa son llamadas a veces supercríticas o hipercríticas.
La aparición de una holgura negativa, el programa no cumple plazo, no es ninguna
cosa extraña. Por el contrario este hecho constituye la regla general y no la
excepción.
En un proyecto con márgenes negativos es fácil saber cual es el camino crítico, lo

será aquel que tenga las holguras negativas de mayor cuantía.
6.5.- LEYES Y FORMULAS DEL MCC

Existen dos leyes básicas:
- Un suceso no puede tener lugar hasta que no hayan terminado todas las
actividades que concurren en él.
- Ninguna actividad puede iniciarse hasta que el suceso precedente haya
acontecido.
Además de estas dos leyes básicas existen otra serie de reglas fundamentales:
- Toda actividad tiene que empezar y terminar en dos sucesos distintos.
Análogamente, todo suceso tiene que estar definido por una actividad
anterior y otra posterior, con excepción del primero y el último. Sin
embargo, cualquier suceso puede tener más de una actividad anterior y
posterior.
- No pueden existir dos actividades entre dos sucesos cualesquiera, ya que
esto sería motivo de ambigüedad. Esta indeterminación se evita utilizando
una actividad ficticia. La línea de puntos de la figura de la derecha es una
actividad ficticia, que, como ya hemos dicho, tiene duración cero, y solo sirve
para cumplir la norma y dar lógica a la red.
Erróneo
- Supongamos que en un suceso entran dos actividades y salen otras dos.

Sucede que una de las actividades que sale es independiente de una de las

96
que entra, no ocurriendo lo mismo con la otra actividad que sale. En este caso
es necesario desdoblar el suceso en otros dos, unidos por una actividad
ficticia, estableciendo las entradas y salidas de las tareas en los dos sucesos
en que se ha desdoblado.
- La última regla fundamental relacionada con el trazado de las redes trata de los
circuitos. Esta regla dice simplemente que ningún suceso puede ser origen de
algún camino que conduzca nuevamente a él. Una red no puede contener
circuitos. Esto quiere decir que un camino pasa una sola vez por las etapas
que lo constituyen. Los circuitos no suelen producirse cuando la planificación
se hace con suficiente conocimiento de la obra.
Las fórmulas del PERT son pocas y muy sencillas. Sea una actividad i - j de duración t,
que une los sucesos i y j, como puede verse en la figura.
Llamamos Ei y Ej a los tiempos más tempranos de los nudos inicial y final i y j; Li y Lj a los
tiempos más tarde de los nudos inicial y final; t a la duración de la actividad; Si a la
holgura del nudo inicial; Sj a la holgura del nudo final; MT al margen total; ML al margen
libre y MI al margen independiente.
Las fórmulas del PERT son éstas:
Cálculo de Ej:
Ej = Ei + t
Cálculo de Li:
Li = Lj - t
Cálculo de las holguras de etapa:

Si = Li - Ei
Si = Lj - Ej

97
Cálculo de los márgenes de actividad:

MT = Lj - Ei - t
ML = Ej - Ei - t = MT - Sj
MI = Ej - Li - t = ML - Si
6.6.- CAMINO CRÍTICO

Se dice que una actividad es crítica cuando su holgura total es igual a cero,
siempre que Ts = Ti en el nudo final. En ese caso sus dos sucesos, antecedente
y consecuente, serán también críticos. Sin embargo la propiedad recíproca no
siempre es cierta. Una actividad que une dos sucesos críticos puede no ser
crítica. Se daría tal caso si ambos sucesos fueran críticos, o sea que tuvieran
holgura cero, pero sin embargo la actividad que los uniera tuviera margen, cosa
que podría ocurrir, como en la figura siguiente (nudos 2, 5 y 8). La ruta crítica
de una red pasa por todos los sucesos cuyos tiempos más altos y más bajos
coinciden, siendo esta una condición necesaria, aunque no suficiente.
La holgura total de una actividad y la de la ruta más larga que pasa a través de la
misma coinciden. La ruta crítica es la de mayor longitud.
A propósito del camino crítico conviene dejar bien sentado que, si la realización de
cualquiera de las actividades que forman dicho camino se retrasa, todo el programa
sufrirá el mismo retraso. Este hecho constituye la base de una importantísima
característica del MCC, que es permitir prever unos resultados.
Todo PERT tiene, por lo menos, una ruta crítica. Esto es inevitable, la duración de la obra
está determinada, precisamente, por la longitud; su camino crítico.
Una actividad crítica es importante solo en la medida que contribuye a la duración total del
proyecto pero no tiene por qué ser esencial.

98
6.6.1.- CAMINOS CRÍTICOS DE SEGUNDO ORDEN
Son los que se generan como consecuencia del establecimiento de largos caminos de
armonización, producidos estos a partir de las relaciones final-principio que se
introducen durante el proceso.
Se presentan estos caminos siempre que se genera el programa de una obra

horizontal, ya que, en estos casos, el camino crítico de la red, que se corresponde
con el área de mayor duración, tiene siempre una longitud muy inferior al plazo
contractual, y el tiempo disponible para la realización de la obra hay que ocuparlo
con el escalonamiento secuencial de todas las áreas que la integran.
6.6.2.- LOS CAMINOS SUBCRÍTICOS
Son caminos subcríticos aquellos que tienen un margen total pequeño. En puridad
camino subcrítico habría solamente uno, aquel que tiene una holgura menor, distinta
de cero, pero, desde un punto de vista pragmático, ¿tienen interés todas las holguras
pequeñas, además de la menor?, ¿de qué tamaño?. Se acepta generalmente incluir
en el concepto de actividad subcrítica aquella cuyo margen total no es mayor que el
10 % de la duración de la obra.
Se puede pedir al ordenador, y de hecho se hace muchas veces, que imprima un

programa en el que se recogieran solamente las tareas con margen total no mayor que
el 10 % de la duración del proyecto, incluyendo en estas naturalmente las del camino
crítico. Esa impresión de resultados es lo que se llama programa preocupante, porque a
esas actividades hay que dedicar una mayor atención, toda vez que los márgenes
pequeños son preludio de criticidades indeseadas. Cualquier actividad de un camino
subcrítico es potencialmente crítica, y existe siempre el peligro de que llegue a ser una
fuente de retraso.
Un programa de trabajos puede presentar un aspecto equilibrado o desequilibrado. En el

primer caso existen muchas actividades con pequeño margen, hay muchos caminos
subcríticos. En los programas desequilibrados existe un camino crítico destacado, pero el
primer subcrítico tiene una holgura muy grande, y el resto de subcríticos mucha más aún.
A la hora de explotar el programa las situaciones de equilibrio son las más peligrosas
porque existe un camino crítico errático que, con toda probabilidad, pasará de un sitio a
otro fácilmente. Si las revisiones no son frecuentes puede ocurrir que estemos satisfechos
por los adelantos habidos en actividades críticas, pero las tareas verdaderamente críticas
no son esas, sino otras que tenían muy poco margen.
No ocurre tal cosa en los programas desequilibrados. Si el camino crítico se consigue

acelerar el plazo de terminación de la obra se adelantará en la misma cuantía, pero el
crítico sigue siendo crítico. La única manera de protegerse de los posibles saltos de la
ruta crítica consiste en prodigar las revisiones del programa, disminuyendo los intervalos
de control.

99
TEMA 7.- MÉTODO DE ROY
7.1.- CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Bernard Roy empezó a trabajar en Francia en el método de los potenciales en 1958,
y en 1960 ya había perfeccionado un sistema de trabajo y, desde entonces, se ha
desarrollado ampliamente. Al igual que en el PERT, en el método de los potenciales
se descompone el proyecto en una serie de actividades o tareas cuya realización
está sometida a cierto número de condiciones o restricciones. El conjunto de tareas y
restricciones se representa mediante un diagrama, pero en el método de ROY los
nudos representan las tareas, que se designan por un número cualquiera, y los arcos
o flechas representan los condicionamientos. A estos arcos se les asigna un número
igual al intervalo mínimo probable entre los comienzos de dos tareas sucesivas.
Este método es similar al PERT en su diseño pero prescinde del concepto de suceso
y solo se utiliza el de actividad que viene representado en los nudos de la red. Las
flechas que unen estos nudos indican sólo relaciones de dependencia entre las
actividades.
Se diferencian el ROY y el PERT en que en el ROY los nudos representan

actividades, como ya hemos dicho, mientras que en el PERT las tareas están
representadas por flechas. En el ROY las flechas no representan ni actividades ni
sucesos y su presencia indica tan solo el orden de precedencia entre las actividades
que conecta. En el PERT los nudos representan sucesos que son, como ya sabemos,
instantes temporales correspondientes a la terminación de las flechas que llegan a él y
al comienzo de las flechas que de él parten. En el PERT pueden ser necesarias las
actividades ficticias o flechas de puntos para conservar las relaciones de precedencia
y mantener la lógica de la red. En el ROY no hay actividades ficticias, ya que no son
necesarias. Por la propia esencia del sistema, las actividades ficticias no tienen
existencia real.
En el método ROY se pueden considerar los tiempos como potenciales eléctricos que
se asignan a cada una de las tareas representadas por un nudo y entonces un
programa satisface las restricciones si, y solamente si, la diferencia entre los
potenciales asignados a los extremos de una flecha es por lo menos igual a la
duración representada por dicha flecha.
7.1.1.- LAS RESTRICCIONES EN EL ROY
A diferencia del PERT, en el que no se podía comenzar una actividad mientras no

hubiesen terminado todas aquellas de las cuales dependiese, en este método existe
otro tipo de relaciones entre actividades que pueden ser:
- Principio-principio, o sea, para que de comienzo una actividad es suficiente
que haya comenzado otra un determinado período de tiempo antes
(desfase).

100
- Final-Principio; para que comience una actividad tiene que haber terminado
otra determinada, pudiendo existir también entre ellas un cierto desfase.
- Final-final. Las actividades afectadas por esta relación han de terminar con
un determinado desfase entre ellas.
Como es natural los desfases no tienen porqué existir siempre, y pueden tener valor
cero.
Los condicionamientos o restricciones se clasifican en tres tipos principales:

- Condicionamientos de tipo potencial; se subdividen a su vez en:
!" Condicionamientos de localización temporal, que son aquellos que
obligan a que una tarea esté localizada en el tiempo, de modo que, o no
pueda empezar antes o después de cierto instante, o bien tenga que
estar acabada antes o después de determinada fecha.
!" Condicionamientos de sucesión, que son los que limitan el intervalo de
tiempo que ha de transcurrir entre los comienzos de dos tareas
cualesquiera y pueden ser de posterioridad mínima o máxima. Los
primeros establecen que la tarea consecuente no puede empezar antes
de terminar la actividad antecedente (relaciones final-principio), en tanto
que los de posterioridad máxima indican, en algunos casos, el
establecimiento de que lo más tarde que puede empezar la tarea
consecuente es cuando haya transcurrido un cierto tiempo después de
iniciar la tarea antecedente (relaciones principio-principio).
- Condicionamientos de tipo disyuntivo; hay que introducir condicionamientos
de este tipo cuando se quiere expresar que los intervalos de tiempo,
durante los cuales se realizan dos actividades distintas, no pueden tener
ninguna parte común. Esto ocurre, por ejemplo, cuando las dos actividades
precisan de una misma máquina que no puede realizar obviamente las dos
tareas al mismo tiempo. Cuando se puede prefijar el orden de sucesión de
estas tareas, estas restricciones se reducen a las de tipo potencial.
- Condicionamientos de tipo acumulativo: son los que resultan de la limitación
de los recursos disponibles; mano de obra, maquinaria, elementos de
manipulación y transporte, etc. Estas restricciones tienen, por lo general,
muchos grados de libertad por lo que es difícil tenerlas en cuenta
matemáticamente.
7.1.1.1.- RESTRICCIONES DE TIPO POTENCIAL
Se subdividen en dos tipos, como ya se ha indicado.
Las restricciones de localización temporal, también llamadas desfases o decalajes

temporales son aquellas que obligan a ubicar una determinada tarea sobre la escala
de tiempos en un momento tal que no pueda dar comienzo antes o después de una
cierta fecha, o bien su terminación no pueda ocurrir después o antes de determinado
momento. Para lo primero se empuja el inicio de la actividad en cuestión, mediante un
decalaje temporal que la lleve a empezar en la fecha obligada, mientras que para lo
segundo cabe distinguir dos situaciones; si la fecha premarcada está situada entre el
fin más pronto y el fin más tarde de la actividad, se procederá a un recorte de holgura

101
para limitar su cuantía hasta la fecha fijada en la restricción. Si la fecha es anterior al

final más pronto de la actividad eso quiere decir que la condición establecida no puede
cumplirse. Entonces lo que procede hacer es recortar toda la holgura. En ese caso la
actividad se hace crítica, junto con los antecedentes integrados en su camino,
generándose así un nuevo camino crítico adicional, independiente del propio que
tuviera el programa, aunque real.
Con esta actuación no se consigue lógicamente que la actividad se adelante hasta

terminar en la fecha prefijada. Acaba, como es natural, después pero, al menos, no
dispone de margen ya que, si no se cumple el plazo no puede tener holgura, que sería
tanto como autorizar a la tarea para que pudiera retrasarse aún más. Como norma
general podemos afirmar que toda actividad o suceso que no cumple plazo, son
críticos.
Las restricciones de sucesión, que constituyen el 99 % de las relaciones que aparecen

en una red Roy, son las llamadas relaciones de precedencia, y marcan el intervalo que
separa los principios de dos actividades ligadas por ellas. Se subdividen a su vez en
dos tipos:
- Restricciones de posterioridad mínima, también conocidas como relaciones
final-principio.
- Restricciones de posterioridad máxima, también llamadas desfases entre
principios.
En las relaciones final-principio se establece que el consecuente no puede dar

comienzo al menos hasta que se haya completado el antecedente. Puede incluso
ocurrir que se requiera para el inicio del consecuente no solo que el antecedente haya
terminado, sino que además haya transcurrido, como mínimo, un determinado número
de días entre el final del antecedente y el comienzo del consecuente. En el primer
caso sería una relación final-principio con decalaje cero y en el segundo, de decalaje
n.
En las restricciones de posterioridad máxima queda establecido que, para dar

comienzo una actividad, no es preciso que su antecedente se haya completado, sino
que es suficiente que, desde su inicio, hayan transcurrido al menos n días.
Dentro de las relaciones de sucesión se pueden establecer, de la misma manera,

desfases entre finales. La restricción que ligue las dos actividades sería que el
consecuente tiene que terminar no antes que acabe el antecedente, o incluso n días
después como mínimo. Estas serían las relaciones final-final.
En la red Roy conviene no exagerar a la hora de establecer restricciones de

posterioridad máxima. Esta facilidad que presenta el ROY en comparación con el
CPM no es una panacea, y en algún momento es más correcto establecer varias
actividades ligadas secuencialmente. Por ejemplo, no está bien asignar recursos a la
totalidad de una actividad si solamente se corresponde con una parte de ella. En ese
caso es evidente que se trata de dos actividades distintas.

102
La utilización de los porcentajes de solape debe hacerse con buen criterio y sin
olvidar dos advertencias importantes:
- Primera; el reconocimiento de la posibilidad de utilizar un tanto por ciento
de solape supone inmediatamente que se sabe el orden en que va a
desarrollarse la ejecución del antecedente. Si decimos que tal actividad
podría iniciarse cuando se hubiera realizado un 20 % del antecedente,
estamos diciendo también que tendría que haberse ejecutado un 80 %... si
hubiéramos empezado a construir por el lado opuesto. Estamos, por
consiguiente, prejuzgando el orden en que la realización de la actividad
antecedente va a hacerse. Esto puede no tener importancia, o el orden
puede no ser más que uno, pero, en todo caso, hay que tenerlo en cuenta.
- Segunda; hay que tener mucho cuidado cuando del antecedente salen
varios consecuentes ligados a él por relaciones con porcentajes de solape
distinto, pues es probable que estos porcentajes no puedan tener lugar
simultáneamente. Puede ser cierto que al 20 % de iniciada una tarea
pueda empezarse tal otra; al 30 % se podría iniciar esta otra, y al 50 %
podría dar comienzo la de más allá, pero es muy probable que las tres
cosas no puedan ocurrir simultáneamente, y ello por razones parecidas a
las del caso anterior. En efecto, la existencia del primer porcentaje está
prejuzgando el orden de ejecución del antecedente y, seguramente,
siguiendo ese orden no se podría iniciar el segundo consecuente al 30 % y
menos aún el tercero al 50 %. En algunos casos es posible que los tres
decalajes puedan coexistir, pero siempre será necesario analizar la
situación antes de proceder de una manera rutinaria.
7.1.1.2.- RESTRICCIONES DE TIPO DISYUNTIVO
Si dos actividades no están relacionadas entre sí, pero no pueden realizarse

simultáneamente, siendo indiferente que A preceda a B, o que B preceda a A, pues ya
hemos dicho que no tienen ninguna relación entre ellas, sería necesario introducir en
el esquema restricciones, que son las que se conocen como de tipo disyuntivo.
7.1.1.3.- RESTRICCIONES DE TIPO ACUMULATIVO
Estas restricciones obedecen a la necesidad de ordenar las actividades como

consecuencia de la limitación de los recursos disponibles. Se trata de empujar las
actividades que se encuentran concentradas en zonas de acumulación de algún
recurso de disponibilidad limitada aprovechando la existencia de holguras disponibles
y llevarlas a otras zonas de escasez sin agotar su holgura en ese movimiento, para, de
esta manera, regularizar la carga del histograma. Estos movimientos se pueden
generar de dos maneras; mediante restricciones de localización temporal, o con ayuda
de relaciones de sucesión de posterioridad mínima.
7.1.2.- RESTRICCIONES EN LA RED DE PRECEDENCIAS
Vamos a ver cuáles son las restricciones que se usan en la mayor parte de los casos
cuando se analiza una red por el método de precedencias. En realidad son muchas

103
más las que se pueden presentar pero se puede decir que cualquier tipo de relación
que exista entre dos actividades podría representarse gráficamente en el ROY.
Relación final-principio. Desfase = 0. La actividad B no puede dar comienzo hasta que A

no haya terminado, pero puede iniciarse inmediatamente después. Ejemplo, terminado el
encofrado de un muro, se podría hormigonar a continuación.
Relación final-principio. Desfase = n. La actividad B no puede dar comienzo hasta que

hayan transcurrido n días desde que terminó la actividad A. Ejemplo, para desapuntalar
un encofrado es necesario que se haya hormigonado la losa, pero además tienen que
haber transcurrido al menos 28 días para que el hormigón haya alcanzado la suficiente
resistencia.
Relación principio-principio. Desfase = 0. La actividad B no puede iniciarse hasta que la

actividad A no haya comenzado a su vez. Ejemplo, A es un desmonte y B un terraplén
que se ejecuta con tierras procedentes de A.
Relación principio-principio. Desfase = n. Para que de comienzo la actividad B es

necesario que A se encuentre en un grado determinado de desarrollo, tienen que haber
transcurrido al menos n días desde que empezó. Ejemplo, A es la apertura de una zanja y
B la colocación de tubería que se va haciendo detrás de A, pero separados los dos tajos
por una cierta distancia.

104
Relación final-final. Desfase = 0. La actividad B no puede terminar antes de que termine

A. Puede acabar después, o como muy pronto a la vez, pero nunca antes. Ejemplo, A es
un suministro de vigas para puentes y B es la colocación de las vigas en el vano. La grúa
traslada las vigas desde el camión a su emplazamiento definitivo.
Relación final-final. Desfase = n. La actividad B no puede acabar antes de que hayan

transcurrido n días desde que terminara A. Ejemplo, el mismo de la zanja y la tubería,
cuando la excavación de la zanja haya acabado, todavía faltará un tiempo para que
termine la colocación del último tramo de tubería. Ese tiempo es el valor de n.
Relación principio-final. Desfase = 0. La terminación de la actividad B está condicionada

por el comienzo de A. Ejemplo, B es una excavación en zanja cuyas paredes se
meteorizan y A es el hormigonado de esa zanja.
Relación principio-final. Desfase = n. La terminación de la actividad B está condicionada

porque hayan transcurrido n días desde que empezara la tarea A. Ejemplo, aunque no
muy constructivo, A es el período de ensayo de una obra teatral y B es la preparación de
los decorados y luminotecnia. B puede empezar con independencia de A, pero para
terminar tiene que haber dado comienzo A. Más aún, cuando A de comienzo todavía
faltarán n días como mínimo para rematar la actividad B.

105
Naturalmente dos actividades pueden estar ligadas por más de una relación. Cada
restricción que se establezca actuará de una determinada manera sobre el
consecuente, y la que más empuje lo arrastrará a su ubicación definitiva. Esta
multiplicidad de relaciones se presenta con frecuencia cuando exista una relación
principio-principio de decalaje n. Casi siempre esta relación va acompañada de otra
final-final de decalaje m.
Sea el caso de las actividades A y B de duraciones d y d', ligadas con dos relaciones de la
forma que se ve en la figura precedente. La ubicación de B dependerá de los valores de n
y m, pero también y sobre todo de las duraciones relativas d y d'. Si m y n tienen valores
similares pero d > d', la actividad quedará situada muy a la derecha por causa del desfase
m, que es el que mandará. Por el contrario, si d < d', el decalaje actuante será n, y B
quedará situada muy a la izquierda.
Primer caso:
Segundo caso:
Cuando se planifica un proyecto hay que olvidarse de las duraciones de las actividades y
fijar cuidadosamente los valores de m y n por consideraciones técnicas. El cálculo de
fechas y de las holguras ya lo hará después el ordenador.

106
7.2.- VENTAJAS DE ROY SOBRE CPM

La ventaja más importante radica en la posibilidad de solapar las actividades en
virtud de las restricciones de sucesión de posterioridad máxima. El sistema ROY
recoge la realidad física del encadenamiento de las tareas con más rigor que el
CPM; es muy frecuente en las obras que un consecuente pueda dar comienzo sin
necesidad de que el antecedente se haya desarrollado en su totalidad. Como ya
sabemos, esta posibilidad no puede ser reflejada en la red CPM.
La gran variedad de restricciones que se pueden establecer en el ROY es otra gran

virtud del sistema. En CPM solo existe la relación final-principio, terminada una tarea
se alcanza un nudo, ocurrido un acontecimiento se pueden iniciar las actividades que
dependen de él, y eso es todo. El CPM permite realizar un estudio esquemático
sobre un proyecto básico del que se disponga de una información previa, pero es
necesario trabajar en precedencias si se trata del estudio detallado de una
planificación destinada a generar un programa de construcción.
En el CPM, la posible existencia de actividades ficticias obliga a dibujar la red antes

de iniciar los cálculos. En el ROY, por el contrario, esta obligación no existe, al no
haber actividades ficticias.
En una red ROY, a diferencia del CPM, son admisibles los bucles, ya que pueden
presentarse flechas señalando hacia atrás. Dichos bucles están regidos por una
regla derivada de las redes eléctricas, con el potencial eléctrico como variable
análoga al tiempo, De ahí el nombre del método. La regla es sencilla: La suma de las
duraciones de las actividades que forman un bucle no puede ser positiva. Deberá ser
siempre cero o negativa.
7.3.- CONCEPTOS ADICIONALES

Los controles de tiempo son mecanismos exclusivos del sistema ROY. Hay dos tipos
principales de control de tiempo, por intervalos prefijados y por fechas
preestablecidas.
Imaginemos, al establecer la planificación del hormigonado de una gran estructura,

que se exige como condición que las instalaciones para hormigonar deban estar
montadas y completamente a punto, por ejemplo, 2 semanas antes del inicio de las
tareas de puesta en obra del hormigón. Esto representa un intervalo prefijado
materializado por una relación principio-final con decalaje negativo igual a -2.
Otro concepto propio del sistema ROY es el de las rigideces. Supongamos que la
actividad A precede a la B, pero de tal manera que esa precedencia sea inmediata,
no debe transcurrir tiempo ninguno desde que acaba el antecedente hasta que se
inicia el consecuente. El antecedente puede ser la excavación de una zanja en un
terreno que se meteoriza muy rápidamente y el consecuente el hormigonado
posterior. Podría ocurrir que si esta actividad de hormigonado se viese desplazada
por otra relación que incidiera en ella se alejara del antecedente ocasionándose un

107
frente peligroso. Para evitarlo se establece una rigidez, que es una relación principio-
final que coexiste con la relación final-principio. De este modo, si el consecuente se
aleja, el antecedente, enganchado a él por la rigidez, se mueve a su vez.
Otra rigidez sería la existente entre dos actividades de desmonte y terraplén, tales
que los productos de excavación del desmonte fueran transportados al terraplén. Es
evidente que el terraplén no puede dar comienzo hasta que no se haya iniciado el
desmonte generador de tierras, pero no es menos cierto que si el terraplén es
desplazado por una relación externa el desmonte tampoco se puede iniciar (las
tierras no se pueden almacenar, hay que utilizarlas a medida que se van
produciendo) y, en consecuencia, una segunda relación principio-principio de sentido
contrario deberá ligar el inicio del terraplén con el del desmonte.
Las rigideces final-principio pueden tratarse con más refinamiento aún, estableciendo
la llamada traslación máxima del consecuente. Volvamos al ejemplo de la
excavación en zanja en terreno meteorizable. Supongamos que el terreno permite
que la zanja esté abierta sin peligro un período de tiempo moderado, por ejemplo un
máximo de 15 días. En ese caso cualquier intervalo comprendido entre 0 y 15 días
desde la terminación de la excavación hasta el inicio del hormigonado, es válido. En esta
situación sería preciso introducir una relación final-principio entre la excavación y el
hormigonado, junto con otra relación principio-final con decalaje negativo igual a -15.
7.3.1.- ACTIVIDADES INTERMITENTES
La existencia de estas bien merece una explicación, ya que el concepto de actividad

implica, la continuidad en su ejecución. Ya hemos dicho que si una tarea se interrumpe
para realizar alguna otra actividad, y se reanuda más tarde, entonces se trata de dos
tareas y no de una.
Sin embargo, las actividades intermitentes son otra cosa. Imaginemos que una actividad
tiene que terminar obligatoriamente en una cierta fecha, arrastrada por una relación final-
final que sitúa la terminación de la barra en un punto del calendario. Su inicio, por el
contrario, podría hacerse mucho antes, porque los condicionamientos que lo afectan son
menos restrictivos. La duración propuesta por nosotros es demasiado pequeña. La
actividad podría durar más, empezándola mucho antes y ejecutándola como tajo de
reserva y poco a poco. Tiene margen complementario anterior, es una actividad
intermitente.
Naturalmente la existencia de las actividades intermitentes no se conoce a priori, pero el

ordenador nos da información respecto a ellas. Los programas sajones las llaman stretch
(extendidas), pero nosotros preferimos denominarlas intermitentes porque creemos que
ese nombre se ajusta mejor a la realidad física de la forma en que puede ejecutarse la
actividad en la obra.
7.3.2.- MARGEN COMPLEMENTARIO ANTERIOR
El concepto de margen complementario es característico del ROY, no existiendo en el

CPM.

108
Supongamos el caso de dos actividades ligadas de la forma que se ve en la figura
Tal como se indica en el diagrama, la actividad B no puede empezar hasta que hayan
transcurrido al menos 2 días desde que se inició la actividad A, que dura 10. Por otra
parte, en el dibujo se especifica que la actividad B tiene que terminar por lo menos 3 días
después que haya acabado A.
¿Cómo situará el ordenador las dos actividades en el diagrama de barras? Lo hará

en la forma que se indica.
Teniendo en cuenta las duraciones comparativas de las actividades A y B, así como las
uniones que las ligan, se puede ver que la relación final-final es la más restrictiva; esta
obliga a B a trasladarse al punto que se ve en la figura. La relación principio-principio no
actúa, se cumple de sobra, hasta tal punto que le quedan 5 días libres desde el momento
en que podría empezar B, empujada por la relación que le llega por su principio, y la fecha
en que realmente da comienzo por causa del retraso a que se ve forzada por la relación
final-final que la arrastra a su emplazamiento. Estos 5 días son el margen
complementario.
El margen complementario es una información adicional que puede obtenerse en el

sistema ROY. El ordenador nos diría en este caso: “Vd. ha dado a la actividad B una
duración de 6 días, pero podría durar 11, habida cuenta de las restricciones que se
han establecido en la planificación. Empiece la actividad B, 5 días antes y
desarróllela pausadamente”. Ese es el concepto ROY de margen complementario
anterior y esa es su utilidad.

109
7.3.2.1.- ACTIVIDADES EXTENDIDAS
Consideremos ahora el caso de las actividades de la figura inferior. La actividad C no

estará ligada a B en este caso con una relación final-principio, como antes, sino con
una principio-principio en la forma que puede verse.
Como las duraciones son las mismas que en el ejemplo anterior, y las relaciones que
ligan A y B también, las barras A y B quedarán ubicadas en el mismo emplazamiento que
antes. ¿Qué ocurrirá ahora con la actividad C?. Si hiciésemos caso del margen
complementario y adelantásemos el comienzo de B, el inicio de C también podría
anticiparse.
Por el contrario, si no utilizáramos la ventaja que nos brinda el ordenador, C

retrasaría su comienzo según el esquema inferior. Es evidente que el programa es
más riguroso en la figura superior.

110
Las actividades deben ocurrir siempre lo más pronto posible, un programa que sitúe las
actividades antes estará más elaborado que otro que las ubique después.
El concepto de margen complementario anterior se ve ahora modificado. Ya no es

solo posible empezar B antes, aumentando la duración propuesta por el planificador.
Ahora es necesario. La actividad B debe durar más para que C pueda empezar
antes, lo que repercute en una mejora de calidad del programa y quizá en un
acortamiento de la duración total del proyecto. Ya no es un margen complementario
sino una duración ampliada, y se generará una actividad extendida con una duración
igual a la primitiva incrementada en el margen complementario anterior.
El margen complementario pasa a ser duración extendida si de esa forma se origina

algún beneficio para el conjunto del programa. El ordenador nos dice en este caso:
“Vd. ha dado a la actividad B una duración de 6 días, pero debe durar 11”. Con esa
duración ampliada se cumplen las restricciones establecidas en la planificación, pero
se consigue además que la actividad C de comienzo 5 días antes que si B
mantuviese la duración de 6 días, y podrá desarrollar B descansadamente.
Esta es la importante posibilidad que tenemos en el ROY; proponemos las

duraciones, pero el ordenador nos corrige nuestra propuesta de dos formas;
mediante el margen complementario anterior, si el aumento de duración permite
reducir el ritmo de ejecución, pero no mejora el programa y con la duración extendida
cuando, además, el incremento en la duración genera un programa de mayor
calidad.
7.3.3.- MARGEN COMPLEMENTARIO POSTERIOR
Consideremos las actividades A y B de la figura posterior, relacionadas de la forma

que se ve en el dibujo.

111
La actividad B no puede dar comienzo hasta 2 días después que se haya iniciado A, y de
la misma forma entre los finales de A y B tiene que existir un lapso de 3 días como
mínimo. Teniendo en cuenta estas dos restricciones y las duraciones de las
actividades A y B, 4 y 9 días respectivamente, el ordenador ubicará las barras en la
forma indicada abajo.
En esta ocasión la relación más restrictiva, que obliga a situarse a B es la principio-

principio. Por el contrario la final-final no actúa, e incluso quedan 4 días libres desde el
punto en que termina A hasta el límite en que podría terminar sin empezar a arrastrar
a B. Estos 4 días libres son el margen complementario posterior.
Obsérvese que el flujo que pasa de A a B lo hace a través de la relación principio-

principio. Si A y B fueran críticas, A sólo lo sería en su primer tramo, desde su inicio
hasta el momento en que emerge la relación que la une a B. El segundo tramo no
sería crítico, tendría como holgura el valor del margen complementario, 4 en este
caso.
Esto nos lleva a la comprensión de un concepto nuevo; el de criticidad parcial. Una

actividad puede ser crítica, pero no toda ella, e incluso tan solo una muy pequeña
parte de ella. En nuestro caso A dura 4 y la relación que la liga con B emerge a los 2
días, o sea al 50 %. Pero A podría durar 20 días, y la relación salir al día siguiente. En
tal situación el primer día de la actividad sería crítico, pero los 19 restantes no, porque
la criticidad del programa ha proseguido por B y sucesivas. El resto de A puede
realizarse a menor ritmo pues se dispone de margen complementario posterior.
7.4.- PLANIFICACIÓN EN EL SISTEMA ROY

Todas las observaciones hechas hasta el momento para la planificación son de
aplicación en el sistema ROY. La única diferencia que presenta la planificación por
este método deriva de la existencia en ROY de las restricciones de tipo potencial,

112
especialmente las de posterioridad máxima. Este tipo de relaciones es el que permite

la enorme flexibilidad de la estructura de la red y la obtención del trazado de la misma
sin necesidad de recurrir a las actividades ficticias.
La facilidad operativa que ofrece el sistema ROY es grande y permite un

planteamiento más ajustado a la realidad de los datos del problema y una mayor
rapidez al desarrollar el análisis lógico.
7.5.- RED DE PRECEDENCIAS

Una vez conocida la red ROY en EE.UU. esta fué perfeccionada y reenviada a Europa en
1970 bajo las siglas P.D.M. (Precedence Diagramming Method), pero es más conocida
como red de precedencias.
Actualmente es el sistema de programación más utilizado en las obras de Edificación

para hacer la red directora, debido a que:
- Tiene las ventajas de la red ROY en cuanto a la imposición de condicionantes
temporales entre actividades, ya que se imponen tal y como se piensan. Por
otra parte, proporciona la misma facilidad para introducir cambios en las
interdependencias entre las actividades, una vez realizada.
- Está pensada para poder programar las actividades en paralelo, por lo que es
innecesario desmenuzar las actividades, como ocurre en otros sistemas.
Para programar actividades en paralelo la red P.D.M. contempla la posibilidad de

establecer entre actividades inmediatas:
- Un desfase inicial (di)
- Un desfase final (df)
Cuando estos conceptos se manejan en un red de precedencias son valores mínimos a

satisfacer. Por lo tanto estos cuatro valores son independientes y pueden ser fijados
con total libertad, de acuerdo con las circunstancias y los deseos del programador.
Así pues, en una red de P.D.M. se definen los desfases entre actividades inmediatas
de la siguiente manera:
- di = desfase inicial; tiempo mínimo que debe transcurrir entre comienzos de
actividades inmediatas, programadas en paralelo.

113
- df = desfase final; tiempo mínimo que debe transcurrir entre finales de activi-
dades inmediatas, programadas en paralelo.
De esta forma el control preventivo que se ejerce sobre las actividades en paralelo, con
relación a su posible interferencia en el tiempo, es más completa.
Para que este control preventivo sea eficaz, a menudo se establece el valor en días
laborables de los desfases en función del ritmo de las actividades, lo cual no significa
ninguna relación directa entre desfases y duraciones de las actividades.

114
8.- RECURSOS HUMANOS
8.1.- INTRODUCCIÓN
El factor humano ha venido tomando una importancia creciente en el ámbito de la
construcción y en general en todo proceso de producción. De ser considerado y
tratado como una herramienta más del proceso de producción ha pasado a ser el
elemento fundamental de la organización, del que se espera que sea creativo,
innovador, consciente de la necesidad de unirse al espíritu de la calidad total y de la
política de cero defectos, dentro de una cultura organizativa con las que las
personas se identifican considerándose no ya sólo parte de la organización, sino
como la organización misma. Por estos motivos es muy importante no olvidar este
aspecto tan fundamental para el buen funcionamiento de las obras y de la Empresa.
8.2.- DIRECCIÓN DEL FACTOR HUMANO

Al factor humano en la producción también se le denomina fuerza de trabajo. A lo
largo del tiempo ha ido evolucionando la forma de enfocar este factor de la
producción, viniendo tal evolución marcada por el paso de una concepción
mecanicista del hombre (al que se consideraba como mera fuerza) a unos
planteamientos más humanos y sociales.
Desde una perspectiva práctica, es preferible tomar un conjunto de principios que se

han demostrado eficaces que abogar por una teoría o doctrina en concreto. Tales
principios son los siguientes:
- Coordinación entre el hombre y su puesto de trabajo. En general, es
preferible optimizar el puesto de trabajo y posteriormente seleccionar a la
persona más adecuada para desempeñarlo, pero también puede ser
necesario amoldar los puestos de trabajo a las personas que los desem-
peñan.
- Establecimiento de estándares de rendimiento. En estos se especifica lo
que se espera que consiga el trabajador. Con ellos es posible que el
trabajador se autocontrole, comparando los resultados que ha obtenido
con los que se esperan de él. Si no se fijan estándares los trabajadores no
conocen bien sus responsabilidades y se sobrecarga de trabajo a sus
superiores. Cuando sea posible el propio trabajador ha de participar en la
fijación de sus estándares.
- Reconocimiento de los resultados obtenidos, comparando el resultado real
obtenido por cada trabajador y su estándar se obtiene una medida de sus
resultados. Cuando estos son favorables es preciso reconocérselo al
trabajador y recompensarle mediante cualquier procedimiento (incentivo
económico, promoción, etc.).
- Establecer unos sistemas adecuados de supervisión y control. Una de las
cuestiones de mayor importancia para el trabajador y para los resultados
de su trabajo es la adecuada supervisión. El supervisor o capataz es un

115
mando intermedio situado entre Ia dirección de la empresa y los

trabajadores. Debe estar preparado tanto técnicamente como en
capacidad directiva y en relaciones humanas, siendo capaz de establecer
un ambiente de trabajo adecuado. Debido a su situación, el supervisor
puede encontrarse sometido a intereses contrapuestos. Para que realice
adecuadamente su función debe tener una autoridad congruente con las
responsabilidades que tiene asignadas.
- Asignar claramente las responsabilidades y tareas; la confusión en Ia
asignación de responsabilidades y tareas o su constante alteración ge-
neran frustración y abatimiento en los trabajadores. Como resultado se
producen situaciones de baja calidad, escasa productividad y conflictos
entre las personas. Lo ideal es que los distintos trabajos se describan por
escrito, definiéndose las responsabilidades que comportan y las tareas
que les integran, y que estas descripciones se actualicen con cierta
frecuencia.
Evidentemente, los principios indicados no son rígidos ni infalibles, sino que han de
aplicarse con cierta flexibilidad, adaptándolos a cada situación, y haciendo mayor o
menor énfasis en cada uno de ellos según las circunstancias.
8.3.- ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

Como concepto podemos decir que la organización del trabajo consiste en la síntesis
de una serie de tareas o actividades individuales para conformar un puesto de
trabajo que se asigna a un trabajador o a un grupo de trabajadores, especificándose
el contenido del puesto de trabajo y las responsabilidades de quienes lo
desempeñen.
Pasaremos a continuación a ver los tres enfoques posibles para abordar esta
organización.
8.3.1.- EL ENFOQUE SOCIOTÉCNICO
El enfoque sociotécnico para la organización y diseño del trabajo consiguió su

reconocimiento gracias a una serie de estudios realizados por Eric Trist y sus
asociados, en minas de carbón de Inglaterra.
Estos investigadores llegaron a la conclusión de que las nuevas tecnologías, y la

forma en que se las estaba aplicando sin tener en cuenta el sistema social,
provocaban insatisfacción en el trabajo, costes y mayores necesidades de
supervisión y control, en detrimento del rendimiento y de la productividad.
Sus estudios pusieron de manifiesto que toda organización productiva incorpora un

sistema técnico (tecnología, equipos, procesos y métodos de producción) y un
sistema social (conjunto de hombres) que están interrelacionados y de cuyo
funcionamiento global depende el rendimiento del sistema en el que se integran.

116
Aplicando el enfoque de sistemas, estos investigadores observaron que no es

adecuado partir de un enfoque analítico y tratar de optimizar separadamente cada
uno de esos subsistemas (técnico y social), sino que ha de partirse de una
perspectiva sintética y sistemática en la que se tengan en cuenta las interrelaciones
que se producen entre los dos subsistemas, y entre cada uno de ellos y el sistema
global.
Los otros dos enfoques, que veremos a continuación, reflejan cada uno de los
subsistemas, así la Escuela de la Dirección Científica refleja el técnico y el
Enriquecimiento del Puesto de Trabajo el social.
8.3.2.- LA ESCUELA DE LA DIRECCIÓN CIENTÍFICA
La Escuela de la Dirección Científica se inició con los estudios realizados por Frederick W.
Taylor en 1882. Sus estudios fueron ampliados y mejorados por Frank y Lillian Gilbreth y
Henry L. Gantt, junto con cientos de directivos, investigadores y asesores de empresas
que hicieron que en 1912 los métodos de esta escuela constituyeran ya prácticas
generalmente conocidas y utilizadas.
Desde sus primeras investigaciones, Taylor descubrió la existencia de ciertas limitaciones

al aumento de la productividad provenientes del temor de los trabajadores a perder su
empleo y a la escasa predisposición de los empresarios a compensar económicamente a
los trabajadores más productivos.
Aunque en muchos casos se ha demostrado que el aumento de la productividad crea más

empleos, persiste todavía el temor de los trabajadores a perderlos, por ello, cuando una
nueva persona entra a trabajar en una empresa los demás trabajadores le señalan la tasa
de producción socialmente aceptable que debe mantener. Los trabajadores que superan
esta norma tácitamente establecida son rechazados por el grupo y conminados a que la
acaten. Además, la falta de compensación económica a la mayor productividad hace que
no existan incentivos para aumentarla.
La idea fundamental de Taylor fué la aplicación de métodos científicos a la organización

del trabajo bajo el lema de que siempre existe un método mejor para hacer cualquier
cosa.
Uno de sus éxitos lo obtuvo en el estudio del trabajo de un conjunto de obreros ocupados
de cargar bloques de hierro en vagones ferroviarios. Reduciendo el peso de los bloques y
dejando un tiempo de descanso entre cada cierto número de cargas, consiguió que cada
uno pasara de cargar diariamente 12,5 toneladas a cargar 47,5, y que su remuneración
pasara de 1,15 dólares diarios a 1,85.
Taylor consideraba que la aplicación de sus métodos favorecía tanto a la empresa como a
los trabajadores, pues ambos se beneficiaban de los aumentos de productividad. Estos se
consiguen mediante mejores métodos de trabajo y no mediante mayores esfuerzos de los
trabajadores.

117
En esencia, los procedimientos organizativos de esta escuela se basan en una extremada

división del trabajo y especialización, con arreglo a las siguientes fases:
- El trabajo de cada operario se descompone en sus diferentes operaciones.
- A cada operario se le encarga solamente un tipo de operación.
- Posteriormente cada operario se limita a repetir constantemente la operación
que se le ha encomendado.
La especialización de los trabajadores permite que realicen las tareas con mayor rapidez,
con lo cual la producción aumenta, los costes se reducen y se eleva la retribución al
mismo tiempo que los beneficios de la empresa. Es más, si no se benefician
económicamente tanto la empresa como sus trabajadores, los métodos serán un fracaso.
Para la aplicación de la organización científica se establecen los cuatro principios

siguientes:
- Estudio científico del trabajo. Se trata de determinar el mejor método de trabajo
realizando un estudio de los tiempos y movimientos que requiere, optimizando
la secuencia de tales movimientos u orden en el que se deben realizar, y
eliminando los movimientos innecesarios.
- Selección científica, instrucción y progresivo desarrollo de los trabajadores. Los
trabajadores deben ser seleccionados por su adecuación al trabajo que se les
va a asignar e instruidos para llevarlo a cabo según el método establecido.
Cuando se implanta un nuevo método y un trabajador no resulta adecuado
para él es responsabilidad de los directivos el asignarle a otro trabajo.
- Cooperación entre los trabajadores y la dirección para incorporar los cambios
de métodos y procedimientos que sean necesarios. Aunque tanto los operarios
como los directivos necesitarán algún tiempo para aceptar los nuevos métodos,
deben ser conscientes de que han de trabajar según principios científicos; ha
de llegarse a una unión recíproca entre los trabajadores científicamente
seleccionados y la ciencia.
- División del trabajo entre la dirección y los trabajadores. La dirección se ocupa
de dirigir y los trabajadores se ocupan de trabajar. Taylor justificaba esta
división porque posiblemente el trabajador no estuviese preparado para dirigir,
porque no se puede programar y ejecutar el trabajo al mismo tiempo, y por la
necesaria especialización de las funciones directivas.
No obstante, también señaló la necesidad de que la dirección y los trabajadores formaran

un equipo de trabajo coordinado y cooperante. Piensen en un equipo de béisbol; cada
jugador puede conocer su propio trabajo, pero si el equipo no trabaja conjuntadamente no
podrán cosecharse éxitos.
Los errores que cometió Taylor en sus planteamientos fueron los siguientes:
- Excesiva abstracción y rigidez; la organización científica era una ciencia exacta
y el individuo no era sino una máquina cuya única aspiración es ganar dinero.
No comprendió la naturaleza humana y creó malestar y oposición en los
trabajadores. Por ejemplo, llegó a recomendar despedir a los que no quisieran
o no pudieran alcanzar el rendimiento fijado por él, y definió como estándar
normal a la máxima cantidad de trabajo que puede desarrollar un obrero de
gran capacidad.

118
- El exceso de especialización, que reduce las posibilidades de desarrollo de la

persona y constriñe su personalidad.
- La separación radical entre dirección y trabajo. Una persona no puede
programar o ejecutar solamente, sino que siempre realiza en diversa medida
ambos aspectos del trabajo.
Dada la fama que llegó a tener Taylor, surgieron por doquier expertos en productividad
que fueron fijando tiempos cada vez más estrechos, estándares de rendimientos más
elevados y primas de productividad menores, llegando a quebrantar el principio de Taylor
de que las ganancias obtenidas con el aumento de productividad se repartieran entre la
empresa y los trabajadores según su rendimiento efectivo.
En 1915, la Cámara y el Senado Americanos prohibieron los estudios de tiempos y los

sistemas de remuneración por incentivos en la Administración pública, y en 1916 se hizo
otro tanto en el ejército y en los servicios civiles.
Una pregunta habitual de hoy en día es que si aún es posible la aplicación de los métodos
de la Escuela de la Dirección Científica. La respuesta es que se siguen aplicando y
mucho. Además, es conveniente aplicarlos, pero no con tanta rigidez como la preconizada
por Taylor y sus seguidores.
Si es posible simplificar un trabajo, reducir la fatiga que provoca y aumentar la

productividad eliminando movimientos que son innecesarios o, en general,
racionalizándolo, debe hacerse, pero con sometimiento a una serie de restricciones de
carácter psicológico y social en los que hace especial énfasis el enfoque del
enriquecimiento del puesto de trabajo que vamos a ver.
8.3.3.- EL ENFOQUE DEL ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO DE TRABAJO
Existen cinco factores de motivación en el trabajo, a los que algunos autores denominan
ejes centrales del trabajo, son los siguientes:
- Variedad de las operaciones a realizar (factor V).
- Identidad de la tarea (factor I).
- Importancia de la tarea (factor M).
- Autonomía del trabajador (factor A).
- Retroalimentación (factor R).
Hackman y Oldman desarrollaron un cuestionario de diagnóstico del puesto de trabajo,

que permite cuantificar estos factores. Posteriormente se mide la motivación potencial de
un puesto de trabajo por el índice, diseñado también por estos autores, siguiente:
V + I + M 
IMP =  ⋅ A⋅ R
 3 
Cuando este índice es elevado señala que existe una elevada potencialidad de
motivación del trabajo en cuestión, en tanto que cuando es bajó indica que el trabajo
tiene escasas posibilidades de ser motivador.

119
Una de las principales contribuciones de Hackman y Oldham al estudio del

enriquecimiento del trabajo es la idea de que los trabajos deben estudiarse
cuidadosamente para determinar su capacidad de motivación, antes de enriquecerlos. El
estudio debe seguir las siguientes fases:
- Determinar si existen problemas de falta de motivación o insatisfacción con el
trabajo. En algunos casos, se realizan esfuerzos para enriquecer los trabajos
cuando realmente el problema no proviene del incumplimiento de restricciones
del sistema social, sino del sistema técnico (tecnología utilizada, equipos
empleados, diseño del proceso, etc.). Antes de enriquecer el trabajo, hay que
encuestar a los trabajadores para determinar la motivación y satisfacción que
tienen con sus tareas. Si el resultado es que se encuentran poco motivados, se
debe pasar a la segunda fase; si no es así, se deben buscar los problemas en
el sistema técnico o en el sistema global.
- Determinar la capacidad de motivación del trabajo mediante una encuesta y la
posterior medida mediante un índice como el IMP. Si el resultado es elevado
deben buscarse las dificultades en cuestiones denominadas factores de
mantenimiento, es decir, en factores relacionados con el puesto de trabajo,
como el salario, las condiciones de trabajo y la seguridad en el empleo, pero no
asociados directamente a él. Recordamos que los factores asociados de forma
directa al trabajo son los anteriormente enumerados (V, I, M, A y R) y es de
ellos de los que depende la capacidad de motivación del trabajo.
- Especificar los factores que provocan los problemas, tomando las pun-
tuaciones de cada uno de los cinco factores de motivación se determina cuales
son los que provocan falta de satisfacción.
- Determinar si los trabajadores están dispuestos a que se altere su puesto de
trabajo. En algunos casos, los empleados no desean que se altere su trabajo,
sino que prefieren seguir realizando las mismas tareas de siempre aunque les
resulten poco motivadoras y no les satisfagan. Las alternativas son no
enriquecer el trabajo, o enriquecerlo y transferir a esos trabajadores a otros
puestos.
8.4.- SISTEMAS DE REMUNERACIÓN POR INCENTIVOS

El dinero no tiene ni tanta importancia como para considerarlo la única motivación, ni
tan poca como para olvidar que muchas de las necesidades motivadoras se
satisfacen, parcial o totalmente, con dinero.
Existen multitud de sistemas de remuneración por incentivos, pero los principales

sistemas son; el destajo, el sistema Halsey, el sistema Rowan y el sistema York.
La característica común de los cuatro sistemas es la división del salario por tarea
realizada (fabricación de una pieza, recogida de, x, kilos de aceituna, realización de un
muro, etc.) en dos partes; la remuneración del tiempo de trabajo, y la prima de
producción.

120
Supongamos que un trabajador tarda, t, unidades de tiempo (u.t.) en realizar la tarea.

Si cada u.t. de trabajo se remunera a s0 unidades monetarias (u.m.), la remuneración
del tiempo de trabajo de este trabajador será:
s0 · t
Si el tiempo estándar previsto para realizar esta tarea es, T, u.t., al efectuarla en, t,
u.t., este trabajador le ahorra a la empresa la diferencia entre T y t, u.t, por cada una
de las cuales hubiera tenido que pagarle s0 u.m. si hubiera trabajado a ritmo normal.
Para incentivarle, por cada u.t. ahorrada se le abona un incentivo igual a I u.m., de
manera que la prima por tarea realizada vale:
P = I·(T – t)
En total, por cada tarea recibirá un salario igual a:
S = s0· t + P
Es decir:
S = s0 · t + I · (T - t)
Los tres sistemas de remuneración por incentivos mencionados anteriormente

difieren entre sí por el valor que asignan a I. Veamos cada uno de ellos:
8.4.1.- DESTAJO
En el destajo al trabajador se le paga un incentivo igual a la remuneración unitaria

del tiempo de trabajo:
I = s0
Por lo cual, la prima vale:
P = s o · (T – t)
y el salario por tarea realizada es:
S = s 0 · t + P = s 0 · t + s 0 · (T – t) = s 0 · T
Por consiguiente, cualquiera que sea el tiempo que tarde en realizar la tarea al
trabajador se le paga el producto entre la remuneración de la u.t. de trabajo y el
tiempo estándar previsto.
8.4.2.- SISTEMA HALSEY
En este sistema el valor de cada u.t. que el trabajador ahorra (s0) se reparte entre él
y la empresa, de modo que:

121
s0
I=
m
Es corriente que s 0 se reparta al 50 % entre trabajador y empresa, es decir, que m

valga 2, pero también se utilizan otros coeficientes de reparto. Sustituyendo en la
expresión de la prima, se obtiene:
s0
P= ⋅ (T − t )
m
Por consiguiente, el salario por tarea realizada, S, es igual a:
s0
S = s0 ⋅ t + P = s0 ⋅ t + ⋅ (T − t )
m
8.4.3.- SISTEMA ROWAN
En este la proporción que representa el incentivo unitario, I, sobre el salario unitario,

s 0, es igual al que representa el tiempo efectivo de trabajo, t, sobre el previsto para
realizar la tarea, T, es decir:
I t
=
s0 T
o, lo que es lo mismo:
t
I = s0 ⋅
T
De donde se deduce que:
⋅ (T − t )
t
P = s0 ⋅
T
y que:
⋅ (T − t )
t
S = s0 ⋅ t + P = s0 ⋅ t + s0 ⋅
T

122
8.4.4.- SISTEMA YORK
Se denomina igualmente sistema con prima por pieza, y en el la proporción que

representa el incentivo, I, sobre el salario unitario, s 0, es igual a la que representa el
tiempo estándar, T, sobre el ahorro de tiempo, T - t. Es decir:
I T
=
s0 T − t
De donde se deduce que:
T
I = s0 ⋅
T −t
Sustituyendo en la expresión de la prima, se obtiene:
P = s0 ⋅
T
(T − t ) = s0 ⋅ T
T −t
Obteniéndose finalmente:
S = s 0 ⋅ t + s 0 ⋅ T = s 0 ⋅ (t + T )

123
TEMA 9.- EQUIPOS DE OBRA
9.1.- MAQUINARIA DE OBRA

Uno de los problemas con que nos encontramos al planificar y programar una obra es el
del tipo de equipos e instalaciones que vamos a emplear para su ejecución. En función de
los equipos que empleemos los rendimientos van a variar, por lo que es un factor
determinante a la hora de realizar una correcta planificación. Para realizar esta labor
vamos a ver como podemos elegir los equipos a emplear, siempre que nos sea posible
elegir.
9.2.- CARACTERÍSTICAS DE LA MAQUINARIA DE OBRA

Todos y cada uno de los equipos de obra poseen unas características específicas que los
diferencian de los demás y permiten a su vez formar diferentes grupos o conjuntos que
poseen características similares.
Características básicas de todos los equipos:

- Diseño.
- Volumen.
- Peso.
- Potencia.
- Energía que necesita.
- Costo.
- Consumo.
- Gastos de mantenimiento.
El conocimiento preciso de las características y datos específicos de cada equipo

permitirá obtener el rendimiento máximo en cada caso. Existen además características
que no son comunes a los distintos grupos de equipos, debido a la gran variedad de ellos
que existen en el mercado, pero cuyo conocimiento es necesario para la correcta
utilización de cada uno de ellos. Así por ejemplo la capacidad de elevación de las grúas
es un dato específico de este tipo de máquinas.
9.3.- CRITERIOS PARA LA ELECCIÓN DE LA MAQUINARIA

En los mercados de maquinaria nos encontramos con una amplísima gama de productos
entre los que debemos elegir el más adecuado para nuestras necesidades y por tanto
capaz de resolver con mejores rendimientos los trabajos para los que ha sido diseñado y
construido.
La enorme variedad entre los distintos tipos de obras y trabajos a realizar, hace imposible
el fijar unos parámetros de elección válidos para aplicar en todos los casos, pero sí

124
podemos enumerar una serie de parámetros a considerar que nos pueden servir de guía
para elegir el tipo de máquina o equipo de obra más adecuado:
- Situación de la obra.
- Accesos.
- Forma de la obra.
- Topografía.
- Climatología de la zona.
- Tipo de terreno.
- Posibles fuentes de energía.
- Existencia de agua.
- Consumos.
- Mantenimiento.
- Plazo de ejecución de la obra.
En la maquinaria de obra los avances tecnológicos tienen una enorme influencia, de tal
forma que en un breve plazo de tiempo equipos que estaban en vanguardia pueden pasar
a ocupar lugares retrasados o incluso desaparecer del mercado por su escasa
competitividad.
Existen factores que también influyen en la fabricación, como por ejemplo el

encarecimiento, a nivel mundial, de energías necesarias para el funcionamiento de los
distintos equipos.
Lo que si es cierto es que la aparición en el mercado de un equipo o máquina con nuevos

avances tecnológicos en alguno de sus componentes crea una tendencia en los demás
fabricantes para igualar e incluso superar dichos avances, y como consecuencia la
industria evoluciona en esa dirección pudiendo dejar obsoletos diseños relativamente
recientes.
Los costes de adquisición de la maquinaria son generalmente elevados tanto si la

fabricación es nacional como si es internacional, ya que los valores de las máquinas se
ven incrementados con las tarifas de aduanas, posibles fluctuaciones del cambio de
moneda y el transporte.
En la elección de la compra de una determinada maquinaria, elección que nos vendrá

determinada salvo en el caso de que estemos implicados en el departamento de
maquinaria de nuestra empresa, intervienen diversos factores. Vamos a dar una pincelada
para ver la forma en que se elige la maquinaria en una empresa constructora.
En principio, las decisiones que comporta la selección de un tipo de tecnología y de unos

equipos debe plantearse como un problema de selección de inversiones, pues realmente
lo es. Es más, si bien, como parece evidente, la selección de la maquinaria ha de ser
posterior a la elección de una tecnología, en la práctica es habitual tomar aquella como un
dato determinado por la demanda y por otros condicionantes, y centrar el proceso de
toma de decisiones en los equipos.

125
9.3.1.- DECISIONES DE SELECCIÓN
La principal característica de la maquinaria es que constituye inversiones de renovación o

reemplazo, es decir, inversiones que han de renovarse al final de su duración para que la
empresa pueda continuar su actividad de producción.
Esta característica resulta de gran importancia al aplicar los criterios de selección de

inversiones en este ámbito.
En general, si se trata de determinar el valor actual de la cadena de infinitas renovaciones

de un equipo del tipo i, que dura n períodos, siendo k el tipo de actualización podemos
llegar a la expresión:
(1 + k ) n
VANCi = VANi
(1 + k ) n − 1
Siendo: VAN Ci el valor actual neto de toda la cadena de reposiciones del equipo i.
VAN i el valor actual neto del equipo o máquina i.
La utilización del valor actual neto simple, sin acudir al artificio de la cadena de
renovaciones, solamente es correcta cuando los diferentes equipos alternativos
tienen la misma duración.
Otra posibilidad para resolver el problema, que tiene, frente a la anterior la ventaja de no
precisar del supuesto de una duración ilimitada de las actividades, es la que se basa en
su planteamiento bajo una base temporal homogénea finita como el mínimo común
múltiplo de las duraciones de los diversos equipos.
Existe un tercer método para seleccionar bienes de equipo; el de la renta anual

equivalente. La renta anual constante que es equivalente al equipo i es aquella que,
teniendo su misma duración (n años), produce el mismo valor actual neto (VAN i), es
decir, aquella cuyo flujo de caja anual constante, Qi, es tal que:
VANi = Qi ⋅ a nk
Estos tres procedimientos que acabamos de exponer son los unánimemente

aceptados como criterios de selección de equipos de producción. Sin embargo, nos
resistimos a dar por terminado este apartado sin indicar, de manera personal, que la
elección que debe realizar la dirección, entre un conjunto de equipos alternativos es
un problema de selección entre proyectos de inversión mutuamente excluyentes y ha
de ser tratado como tal, sin más diferencia que la de tener en cuenta que son
inversiones de renovación o reemplazo y que, por ello, ha de tomarse una base
temporal homogénea, sea de un numero finito de años (mínimo común múltiplo de
sus duraciones) o ilimitada. Por tanto, a nuestro juicio, son aplicables tanto el criterio
del valor actual neto como el del tipo de rendimiento interno. Además si se aplica el
primero, como rentabilidad requerida (tipo de descuento) ha de tomarse la señalada
la mayor de estas tres:

126
- El resultado de añadir al tipo libre de riesgo la prima que compensa por el

riesgo de la inversión.
- El coste de la financiación.
- El resultado de ajustar la rentabilidad de la inversión alternativa por la
diferencia entre el riesgo que tienen ambas inversiones.
Dicho de otro modo, el tipo de descuento no tiene necesariamente que ser el mismo
para los dos equipos alternativos; en realidad, lo habitual es que no lo sea.
9.3.2.- DURACIÓN ÓPTIMA
La vida técnica de un equipo se puede prolongar con mayores gastos de

entretenimiento, reparación y mantenimiento, y asumiendo una inferioridad respecto
a equipos más modernos y tecnológicamente más avanzados.
Generalmente, la maquinaria se analizan como si la empresa se comprometiera con

ella durante un cierto período. Sin embargo, en muchas ocasiones puede ser
preferible retirar la máquina antes de que finalice su duración potencial.
Se define duración óptima como aquel momento para el cual es máximo el resultado
de actualizar al momento inicial la diferencia entre el valor de retiro que tiene el
equipo en ese momento y el valor que tienen en ese instante los flujos de caja que
podría continuar generando ese equipo.
El valor de retiro o valor residual de una máquina en un determinado momento es el

valor que tiene el bien fuera de la empresa al cabo de x períodos (lo que el mercado
está dispuesto a pagar por él en ese momento).
Otro enfoque para determinar la vida óptima de un equipo es el basado en la minimización

de los costes. Este enfoque fue iniciado por Terborgh y se le denomina método MAPI o
método del mínimo adverso. Terborgh distingue dos tipos de costes:
- Costes que crecen a medida que la duración del equipo es mayor, como los de
mantenimiento y reparación, y los de la denominada inferioridad de servicio.
- Costes que se reducen a medida que es mayor la duración del equipo, como
las amortizaciones. El coste anual por amortización será tanto menor cuanto
mayor sea el número de años entre los que se reparte la base amortizable
total.
La duración óptima, según este enfoque, es aquella para la cual es mínimo el coste total,
que es el resultado de sumar los costes crecientes y los decrecientes. Al coste total
mínimo se le denomina mínimo adverso.
9.4.- AMORTIZACIÓN Y MANTENIMIENTO

En la amortización de una máquina o equipo no sólo se debe tener en cuenta el número
de años de vida previsto por el fabricante, sino también el uso y mantenimiento que se les
va a dar y, por supuesto, el valor residual de la máquina si así se supusiera.

127
La maquinaria o equipo puede emplearse:

- Continuamente.
- Intermitentemente.
- Sólo en algunos casos.
Existen diversos métodos para calcular la amortización de una máquina o equipo, algunos
de ellos tienen un interés teórico que no siempre va acompañado de un interés práctico,
ya que toda una serie de factores exteriores influyen de forma decisiva en el resultado fi-
nal. Pese a esto vamos a ver las formas de cálculo de amortizaciones.
Además de los factores climatológicos, topográficos, etc., influyen otros de mayor

dificultad en su previsión, como puede ser la mayor o menor cualificación del operario
encargado de su manejo o, incluso, el empleo y uso del equipo por distintos operarios,
cosa bastante frecuente en obra.
Entre los diferentes métodos de valoración de la amortización, hay algunos que tienen en
cuenta la reposición de la máquina o equipo y otros que no. Caso de que se considere la
reposición del equipo habrá que partir de valores superiores a los del coste de
adquisición.
9.4.1.- DEPRECIACIÓN DE LA MAQUINARIA
Los bienes de equipo se deprecian, es decir, pierden valor por los tres tipos de motivos
siguientes:
- Razones físicas; como cuando una maquinaria se desgasta por el uso o por
el mero transcurso del tiempo.
- Razones técnicas; es decir, provocadas por los avances tecnológicos, que
hacen que las nuevas máquinas dejen obsoletas y depreciadas a las
antiguas, por producir con menores costes que estas, o con mayor calidad,
etc.
- Razones económicas; las principales son las variaciones en las retribu-
ciones de los factores y las alteraciones de la demanda en obra. Un
aumento en la retribución de un factor puede dejar obsoletos los sistemas
de producción que se basaban en él y, con ello, quedar totalmente
depreciados los equipos correspondientes. Muchos tipos de maquinas son
adecuados para ciertos niveles de demanda, pero no para niveles
superiores ni inferiores, es por ello que quedan obsoletos cuando la
demanda se modifica ostensiblemente.
Si inicialmente un equipo vale Vo u.m., cantidad que coincidirá con el desembolso

inicial que se efectúa por él cuando todo el valor se paga al contado y, al cabo de los
n años de su duración, se vende por un valor residual igual a Vr, u.m. la base
amortizable M, que habrá de amortizarse en los n años, será:
M = Vo − Vr

128
9.4.2.- AMORTIZACIÓN
La amortización se define como la imputación al coste de la producción de la depreciación

experimentada por los elementos de activo fijo, una parte del cual es la formada por los
equipos de producción.
Los principales métodos de amortización son los siguientes:
9.4.2.1.- MÉTODO LINEAL O DE CUOTAS FIJAS
En este se amortiza todos los años la misma cantidad, por lo que la cuota de
amortización anual, A, es:
M
A=
n
Siendo: M; base amortizable.

n; años de duración.
9.4.2.2.- MÉTODO DE LOS NÚMEROS DÍGITOS CRECIENTES
Cada cuota es directamente proporcional a los años transcurridos desde la adquisi-

ción del bien. La cuota del primer año, A1, es directamente proporcional a 1, la del
segundo, A2 a 2, la del tercero. A3, a 3, etc. La suma de los dígitos es igual a:
n(n + 1)
1 + 2 + 3 + ... + (n − 1) + n =
2
Por consiguiente, las sucesivas cuotas valdrán:
2 ⋅1
A1 = M
n(n + 1)
2⋅n
An = M = n ⋅ A1
n(n + 1)
En general:
2⋅t
At = M = t ⋅ A1
n(n + 1)

129
9.4.2.3.- MÉTODO DE LOS NÚMEROS DÍGITOS EN SENTIDO DECRECIENTE
Es semejante al anterior, pero tomando la serie de los números naturales en

sentido inverso. La primera cuota es directamente proporcional a n, la segunda
a n - 1, la tercera a n - 2, ..., y la última es directamente proporcional a 1. Por
tanto:
2⋅n
A1 = M
n(n + 1)
2 ⋅1
An = M
n(n + 1)
En general:
2(n − t + 1)
At = M
n(n + 1)
Una vez determinada la cuota del último año, las demás se pueden calcular del
siguiente modo:
A1 = nAn
A2 = (n − 1) An
A3 = (n − 2) An
Dado que en éste método las cuotas de los primeros años son mayores que las de
los últimos podemos decir que se trata de un procedimiento de amortización
acelerada.
9.4.2.4.- TANTO FIJO SOBRE UNA BASE AMORTIZABLE DECRECIENTE
Consiste este método en aplicar una proporción de amortización constante, t, sobre

la parte de V0 que queda por amortizar. Así, la cuota del primer año será:
A1 = tV0
Con ello, la parte que queda por amortizar es:
V0 − tV0 = V0 (1 − t )
y la cuota del segundo año será el resultado de aplicar el tanto fijo a este importe, es
decir:
A2 = tV0 (1 − t )

130
Tras esta segunda cuota, lo que queda por amortizar será:
V0 − tV0 − tV0 (1 − t ) = V0 (1 − t ) 2
La cuota del tercer año será:
A3 = tV0 (1 − t ) 2
Continuando de este modo, se concluye que la última cuota será:
An = tV0 (1 − t ) n −1
y que tras ello el importe que quedará por amortizar será igual a:
V0 (1 − t ) n
La parte de V 0 que no se ha de amortizar es el valor residual (sólo se debe amortizar

la base M). Por tanto, la parte de V 0, que queda por amortizar tras la última cuota ha
de ser igual a Vr:
Vr = V0 (1 − t ) n
de donde se deduce la expresión del tanto fijo t:
1/ n
Vr 
t = 1−  
V0 
En la practica, el proceso ha de ser el inverso al seguido aquí. Primero se calcula el

tanto fijo y posteriormente se van calculando las sucesivas cuotas.
9.4.3.- MANTENIMIENTO
Definimos mantenimiento como la función cuyo objetivo es minimizar el tiempo durante el

cual se interrumpe el proceso de producción o su calidad resulta alterada por un mal
funcionamiento de los equipos, todo ello con el menor coste posible.
En esta función tiene un papel importante la tecnología que puede automatizar parte del
proceso de mantenimiento, reducir la frecuencia de las revisiones, avisar de la necesidad
de una intervención, y facilitar el acceso a los componentes de la maquinaria.
Podemos distinguir entre el mantenimiento correctivo, el mantenimiento preventivo, y el

mantenimiento predictivo:

131
- Mantenimiento correctivo; se presenta cuando surge la avería, por lo que viene

caracterizado por la incertidumbre de su aparición, y por la consiguiente
dificultad de planificación de las actividades. Una avería puede interrumpir el
proceso de producción, con los costes que ello supone. Una de las actuaciones
que tratan de evitarlo es el mantenimiento preventivo.
- Mantenimiento preventivo; tiene como objetivo reducir la probabilidad de
averías, aumentar la vida útil de los equipos y elevar el nivel de calidad de la
producción. Puede ser perfectamente planificado aprovechando los momentos
de menor actividad y en los que existe disponibilidad de personal para
realizarlo. Evidentemente tiene costes como el del personal especializado, los
repuestos y la detención de actividad que puede requerir. Por ello suele
aplicarse especialmente en los equipos críticos, cuya paralización puede hacer
que se detenga la producción, sobre todo en los equipos de seguridad, y en los
de mayor valor.
- Mantenimiento predictivo; es el que actúa cuando surge alguna desviación
entre el comportamiento del equipo y el que se considera normal (gasto
excesivo, ruidos, vibraciones, etc.). La detección de esas desviaciones puede
realizarla el propio trabajador, un equipo de inspección, o sensores y complejos
instrumentos técnicos.
Dos decisiones estratégicas importantes en materia de mantenimiento son las siguientes:

- La relativa a contratar, o no, en el exterior el mantenimiento, o si es preferible
tener personal e instrumentos para realizarlo. Evidentemente en la decisión
han de influir factores como la cantidad de maquinaria de la que se disponga,
la especialización que necesita el personal de mantenimiento, el coste en que
se incurre con cada parada provocada por una avería y la frecuencia de las
intervenciones.
- La concerniente a si es preferible centralizar el mantenimiento en un
departamento o si el personal debe repartirse por plantas y talleres de
producción. En principio la centralización evita la infrautilización de
recursos en unos talleres, cuando en otros existe falta de personas y
medios. Sin embargo, puede ser más adecuada la descentralización
cuando los equipos de los distintos talleres son muy diferentes o, por
ejemplo, cuando estos se encuentran muy distantes y sea primordial la
rapidez de la intervención.
Es importante disponer de una base con todos los datos relativos al mantenimiento
de los diferentes equipos. Ello permite, en cierta medida, prever las averías, su
duración, sus orígenes, la forma de repararlas, las necesidades de repuestos, etc.
9.4.4.- MERCADO DE SEGUNDA MANO
En los últimos años, como consecuencia de varios factores, ha aumentado de forma

importante el mercado de segunda mano de maquinaria y equipos de obra. Las empresas
dedicadas a la compra-venta de estos equipos han crecido en número y volumen de
ventas de forma sorprendente, lo que trae como consecuencia una disminución de ventas
de material nuevo y por lo tanto una disminución de los rendimientos de la maquinaria,
que - afecta directamente a los costes de ejecución de toda obra. No obstante, las

132
empresas de mayor solvencia y seriedad de este mercado de segunda mano realizan

revisiones en el material adquirido, sustituyendo las piezas que lo necesitan antes de
ponerlo nuevamente a la venta.
A la hora de decidir entre adquirir maquinaria nueva o usada deben tenerse en cuenta los
siguientes factores:
- Precio de adquisición.
- Período de amortización.
- Duración de los trabajos.
- Servicio de asistencia.
- Coste de las reparaciones.
- Existencia de piezas de recambio.
- Consumo y mantenimiento.
Existe otra forma de disponer de maquinaria, tal cual es el alquiler de esta. Entre los
distintos factores que aconsejan la utilización del alquiler de maquinaria y equipos
destacan los siguientes:
- Recursos financieros.
- Cartera de obras corta.
- Dispersión geográfica de las obras.
- Carencia de mano de obra cualificada.
- Evolución tecnológica.
- Oferta del mercado de alquiler.
Una vez decididos a alquilar la maquinaria debemos tener en cuenta el coste del
transporte de los mismos. En algunos equipos es igualmente necesario que el montaje
sea dirigido por técnicos cualificados y por lo tanto habrá que considerar las dietas de
desplazamiento de dichos técnicos.
Además de todo lo anterior no debemos olvidar un capítulo muy importante en el coste de

un equipo, tal cual es el seguro; seguros de responsabilidad civil, de accidentes, etc.
9.5.- EMPLAZAMIENTO DE LOS EQUIPOS DE OBRA

En toda obra, antes de su comienzo, es obligatorio realizar un estudio detallado
del emplazamiento de los equipos e instalaciones provisionales de obra. La gran
diversidad existente entre todas y cada una de las obras hace imposible definir
unas pautas que se puedan seguir en la planificación del emplazamiento de los
equipos en obra.
Generalmente las soluciones que se adoptan ante unos problemas concretos en

una obra no son aplicables directamente en otras obras. La situación y la
envergadura de la obra son dos de los condicionantes básicos de todo estudio de
planificación. A modo de ejemplo podríamos comparar los casos siguientes:
- La construcción de un importante número de bloques de viviendas de
cierta altura en las proximidades de una gran ciudad.

133
- La construcción de un edilicio en un estrecho solar, entre medianerías,

en el casco viejo de una ciudad.
- La construcción de una vivienda unifamiliar aislada en una zona rural.
- La construcción de unas naves en zona industrial.
Lógicamente la superficie mayor o menor nos aconsejará en cada caso una

planificación distinta ya que así como en ocasiones la gran extensión de la obra
nos permitirá un emplazamiento diferenciado y ordenado de los distintos equipos,
almacenes, talleres, oficinas, zonas de acopio, hormigonado, etc., en otras, el
poco espacio disponible nos obligará a una superposición y simultaneidad de -
dichos espacios. De igual forma, así como en algunos casos los accesos a la obra
nos plantearán problemas complicados como consecuencia de la situación y
amplitud de esta, en otros, la simple descarga y carga de materiales puede
necesitar un detallado estudio debido a la situación del solar en una zona
céntrica, debido a las reducidas dimensiones de la zona de actuación.
9.5.1.- DOCUMENTACIÓN NECESARIA
Para realizar un completo estudio de la planificación de los equipos e instalaciones de la

obra es importante la recogida de una serie de datos relativos a la misma:
- Plano de situación.
- Plano topográfico del estado inicial del terreno.
- Características de la vía o vías de acceso.
- Características de los terrenos.
- Situación y características de las redes de distribución, electricidad, gas, agua,
y telefonía.
- Situación y alturas de edificios próximos.
9.5.2.- EMPLAZAMIENTO DE LAS INSTALACIONES PROVISIONALES
El estudio de la situación de las instalaciones provisionales de una obra deberá incluir:

- Memoria descriptiva sobre el tipo y características de todas y cada una de las
instalaciones provisionales.
- Planos en los que se fije el emplazamiento exacto y las dimensiones de todas y
cada una de las instalaciones provisionales.
Entre las instalaciones provisionales se encuentran:

- Acometida eléctrica, con caseta y armario de protección. En el caso de varios
cuadro eléctricos, a los que conectar diversos equipos, se deberá marcar la
posición exacta de cada uno de ellos.
- Situación y características de grupos generadores eléctricos, cuando no se
disponga de acometida eléctrica o esta sea insuficiente.
- Acometida de agua potable.
- Acometida a la red de alcantarillado. Esta acometida se deberá ejecutar en el
punto indicado en los planos del proyecto de ejecución y a él se conectarán
todas las instalaciones provisionales de evacuación de aguas residuales que
son necesarias durante el desarrollo de los trabajos de construcción.

134
- Accesos a la obra. Se fijará el punto exacto, la anchura, las pendientes de las

rampas en sus tramos rectos y curvos, teniendo en cuenta el tipo de máquinas
y vehículos que deberán superarlas. En las obras que lo permitan se
proyectarán varios accesos, para poder independizar de esta forma unos
trabajos de otros. Es muy importante proyectar los accesos de tal forma que
puedan utilizarse desde el inicio de la obra hasta el final. Los accesos se
proyectarán conjuntamente con el emplazamiento de las zonas de carga y
descarga de los distintos materiales, así como con la zona de acopios al aire
libre.
- Situación de escaleras provisionales y/o definitivas. Relacionadas con los
accesos peatonales.
- Zonas de descarga y acopio de los distintos materiales. Es conveniente
señalizarlas y delimitar con claridad su extensión.
- Cercados. Se deberá indicar el tipo de valla, precisando el material de que
estará formada, su altura, la posición y ancho de las puertas peatonales y de
las de acceso a vehículos. Habrá que fijar las posiciones y características de
los elementos exteriores de seguridad de la valla.
- Oficina de obra. Se fijará su emplazamiento y dimensiones con exactitud,
cumpliendo que, se sitúe en un punto en el que pueda permanecer fija durante
toda la obra o al menos el mayor tiempo posible. Situarla de tal forma que
desde ella se observe la ejecución de los distintos trabajos y separada de las
zonas de acopio y de los accesos para carga y descarga de los materiales. Se
procurará disponerla protegida de temperaturas extremas, posicionada sobre
terreno horizontal y llano.
- Vestuarios, aseos, duchas, letrinas. Hay que fijar su emplazamiento,
dimensiones, número de aparatos sanitarios, etc. Se deben situar próximos a
la red de evacuación, en zonas protegidas y de fácil acceso peatonal.
- Comedores, cocinas, salas de descanso. Indicaremos sus dimensiones y
emplazamiento, separadas de las letrinas y en zonas protegidas.
9.5.3.- EMPLAZAMIENTO DE LOS EQUIPOS DE OBRA
Además de las instalaciones provisionales de obra, zonas da carga y descarga, accesos y

otros, descritos anteriormente habrá que tener una previsión para equipos que
permanezcan en obra de una manera más o menos constante, como pueden ser:
- Generadores eléctricos.
- Grupos de producción de aire comprimido.
- Sistemas de fabricación de hormigón, si se realiza en la propia obra o, cuando
se emplee hormigón procedente de plantas de hormigonado, transportado a
obra por hormigoneras sobre camión, se indicarán los accesos y zonas de
vertido o puesta directa en obra.
- Grúas. Hay que fijar su emplazamiento, en función del tipo empleado y otros
factores que detallamos más adelante.
9.5.4.- EMPLAZAMIENTO DE PARQUES, ALMACENES Y TALLERES
El parque de maquinaria existirá en aquellas obras que, debido a su envergadura,

emplean diversas máquinas de elevado coste y por tanto interesa disponer de unas

135
protecciones para ellas. Dicho parque estará formado por hangares y se emplazará en
una zona algo retirada de los tajos.
El taller de maquinaria se situará contiguo o en el interior de los hangares de maquinaria.

El equipo de este taller puede estar compuesto de fragua, torno, taladro, fresadora,
pulidora, una pequeña grúa pórtico, polipastos, foso, etc.
Taller-almacén de máquinas y/o herramientas. Es interesante situarlo en las proximidades

del taller de maquinaria para utilizarse en caso necesario.
Almacén de pequeño material auxiliar, dispondrá de cubos, palas, picos, macetas,

carretillas, mangueras, cuerdas, cintas, estacas, etc.
Almacén de materiales, que contendrá los aparatos sanitarios, grifería, herrajes, tubos de
cobre y todos aquellos materiales que por su elevado coste o por su posible deterioro al
aire libre es aconsejable guardarlos en un lugar protegido.
9.5.5.- MÓDULOS PARA INSTALACIONES PROVISIONALES
El mercado ofrece una gran variedad de casetas, locales, hangares metálicos y toda una
amplia serie de construcciones móviles modulares. Estos módulos estructuralmente están
formados por un chasis metálico de perfiles conformados en frío que le dan
la rigidez suficiente como para permitir incluso la superposición de unos sobre otros,
pudiendo de esta forma situar la oficina de obra a mayor altura y obtener mayor visibilidad
del conjunto de los trabajos. El poder adosar en sentido lateral y/o longitudinal varios
módulos permite obtener una gran variedad de espacios y superficies y por tanto
adaptarse fácilmente a las necesidades de la obra.
9.6.- DESCRIPCIÓN DE EQUIPOS DE OBRA

A continuación vamos a citar, de manera somera, los diferentes tipos de equipos o
maquinarias que se emplean en una obra de edificación, incluyendo alguna
recomendación para elegir las máquinas de cada tipo que mejor se adapten a nuestra
obra.
9.6.1.- GENERADORES ELÉCTRICOS
Los generadores electrógenos tienen como misión básica la de sustituir el suministro de

electricidad que procede de la red general cuando así lo aconsejan o exigen las
necesidades de la obra. En ocasiones el empleo de estos generadores es imprescindible
por la ausencia de red eléctrica y en otros casos debido a que la demanda total de
potencia de la obra es superior a la que puede ofrecer la red general.
Además de los casos citados el uso de generadores eléctricos es obligado en otros; en

los que la proximidad de la red general no es condición suficiente para conectar con ella, -
pues el estudio de los gastos derivados del enganche a dicha red y tendido de línea, así

136
como el coste por KW, pueden aconsejar la utilización de sistemas propios de producción
de energía eléctrica. Su empleo puede ser como generador:
- De energía total.
- De servicio continuo.
- De horas puntas.
- De emergencia.
El rendimiento de estos equipos depende directamente del tipo y número de generadores

empleados. Como regla general, en caso de tener que elegir entre la utilización de un sólo
generador de gran capacidad o varios que sumen esa capacidad, es más rentable y
causa menos problemas el empleo de varios simultáneamente.
El uso de varios generadores permite realizar operaciones de revisión o reparación de

alguno de ellos sin detener la producción. Es aconsejable utilizar generadores del mismo
tipo, igual capacidad y del mismo fabricante, ya que de esta forma las piezas de repuesto
servirán indistintamente para cualquiera de los equipos, con lo que se simplificará y
reducirá el almacenamiento de dichas piezas e incluso se podrá realizar intercambios
entre los equipos.
El estudio de la capacidad del equipo o grupo de equipos es de gran importancia debido a

que tanto si es escasa como si es excesiva afectará directamente a la vida del motor del
generador:
- Un equipo con capacidad escasa sufre sobrecargas y sobrecalentamientos.
- Un equipo con excesiva capacidad trabaja siempre a bajas revoluciones por
minuto, lo que ocasiona frecuentes averías del motor debido a su incorrecto
funcionamiento.
Es más rentable utilizar varios grupos que unidos suplan la demanda total de obra, que un
grupo de gran capacidad con los problemas de averías, reparaciones y revisiones que
conlleva. Por lo tanto, cuando se proyecta un conjunto de grupos debe hacerse de tal -
forma que la suma de todos tenga aproximadamente una reserva del 15% para casos de
averías, revisiones etc., con lo que el rendimiento prácticamente no se verá afectado. El
utilizar varios generadores permite desconectar algunos de ellos en horas valle, cuando la
demanda es menor, con lo cual los restantes trabajan a plena carga con el consiguiente
ahorro de combustible e importante aumento de vida.
9.6.2.- GRUPOS MOTO-COMPRESORES
Los grupo moto-compresores están formados por dos elementos básicos; el compresor,
cuya misión es conseguir un caudal de aire a una determinada presión, y el motor que,
con su potencia a un determinado régimen, transmite el movimiento al compresor.
Aunque el compresor es sólo una parte del grupo, por extensión, se llama "compresor" al
grupo moto-compresor completo.
Los factores a tener en cuenta para determinar los compresores adecuados a las
necesidades de la obra son la presión máxima de trabajo y el caudal máximo de aire.
La presión de trabajo se expresa en Atm. (Atmósferas) y es la fuerza por unidad de
superficie (kg/cm2) que necesitan las herramientas para su correcto funcionamiento. El

137
caudal de aire es la cantidad de aire que debe alimentar a la herramienta, a una

determinada presión, para el buen funcionamiento de ésta y se mide en m3/minuto.
Para poder comparar los distintos compresores de las distintas marcas de compresores
que trabajan a presiones diferentes se emplea el concepto de "caudal de aire libre". Es el
caudal de aire que proporciona el compresor, medido a la presión atmosférica y no a la
presión de trabajo del grupo, ya que ésta no es la misma en los distintos compresores. La
presión de trabajo del compresor la fija el equipo, máquina o herramienta que trabaja
conectado a él.
En los casos en que el grupo moto-compresor alimenta varias máquinas o equipos que
trabajan a diferentes presiones el compresor deberá tener la presión de trabajo del equipo
de mayor presión. En estos casos la presión puede ser excesiva para algunos equipos o
herramientas, por lo que deberán protegerse con un mano-reductor.
Para calcular el caudal de aire libre que necesita la obra, o una zona de la misma,
debemos sumar el consumo de aire de todos y cada uno de los equipos o herramientas,
en litros por minuto. Al valor obtenido se le aplicará un factor de simultaneidad.
Si el caudal de aire libre del moto-compresor es escaso para las necesidades de los
equipos conectados a él, bajará la presión y por lo tanto el rendimiento de dichos equipos
disminuirá enormemente. Por lo tanto es imprescindible que el rendimiento en caudal de
aire libre del compresor sea superior al consumo de todas las herramientas a él
conectadas, teniendo en cuenta también una reserva.
La forma de situar convenientemente un moto-compresor en obra es:

- Situarlo lo más cerca posible del punto de trabajo del equipo o herramienta.
- Disponerlo en terreno nivelado, con lo que podemos comprobar correctamente
los niveles de combustible, aceite y agua.
- Situarlo de forma que quede ventilado y a ser posible protegido del polvo.
9.6.3.- HERRAMIENTAS DE AIRE COMPRIMIDO
Las distintas herramientas neumáticas que se utilizan en obra deben estar unidas al grupo
moto-compresor por tuberías, por las cuales se conduce el aire a una determinada
presión por la propia herramienta y por el moto-compresor. La tubería en obra es
generalmente flexible y está formada por un tubo de goma recubierto con varias capas de
algodón trenzado impregnado en caucho, o también por un trenzado de hilos de acero.
Las tuberías flexibles deben tener las siguientes características:
- La capa interior debe resistir la acción química del aceite mineral que lleva el
aire y la presión del aire comprimido.
- Las capas intermedias deben resistir la presión interior y permitir la flexión de la
tubería.
- La capa exterior de caucho debe proteger la propia tubería de golpes,
rozaduras y de temperaturas extremas.
Las tuberías, también llamadas mangueras en el último tramo de unión con la

herramienta, se prueban a presiones tres veces mayores que la de trabajo, como medida

138
de seguridad frente a posibles roturas o pérdidas. Las juntas de unión pueden ser
elásticas o rígidas. La unión entre tubos flexibles y elementos rígidos se realiza por medio
de enchufes o juntas, utilizando también abrazaderas para impedir al máximo cualquier
fuga de aire, por pequeña que sea. En caso de avería, la manguera se puede cortar y
empalmar por medio de acoplamiento, pero siempre teniendo en cuenta que aparecerá
una pérdida de carga puntual por la introducción de este nuevo elemento.
9.6.4.- MARTILLOS NEUMÁTICOS
Los componentes principales de los martillos neumáticos son:

- Empuñadura, con válvula de mando de aire a la que se conecta la manguera.
- Distribución, que regula el mando de aire y lo envía por uno u otro lado del
émbolo.
- Cilindro en el que se desplaza el émbolo, que golpea la cabeza del útil entre
800 y 3.500 veces por minuto según el tipo de martillo.
Los martillos neumáticos pueden ser exteriores o de fondo. Los primeros son los que
transmiten la fuerza a la barrena que conecta con el útil, en tanto que los de fondo
transmiten la fuerza directamente sobre el útil.
Los martillos se clasifican en:

- Martillos de percusión.
- De rotación.
- De percusión y rotación.
Y según su función y forma de trabajo pueden ser:

- Rompedores. Para toda clase de trabajos de demolición.
- Perforadores. Para todo tipo de perforaciones en piedra o roca.
- Picadores. En levantamiento de tierras endurecidas y demoliciones.
- Acuñadores. Para levantamiento de terrenos y pequeñas demoliciones.
9.6.5.- HERRAMIENTAS NEUMÁTICAS
La gama de herramientas neumáticas a emplear en una obra es muy amplia:

- Labrante. Se emplea para trabajar el mármol, picar fachadas, realizar rozas en
muros.
- Rozadora. Sirve para ejecutar rozas en muros. Debe ser ligera y disponer de
potencia suficiente.
- Desincrustador de agujas. Empleado en desincrustar toda clase de
adherencias sobre superficies, como pintura, barniz, óxido.
- Columnas neumáticas o empujadores. Pueden ser, a su vez, normales o
retráctiles (con recuperación automática del cilindro). Se utilizan con martillos
pesados o rápidos.
- Banqueador. Empleado en cortar y trocear con precisión bloques en las
canteras, generalmente, de mármol.

139
9.6.6.- EXCAVACIÓN, RIPADO Y VOLADURA
Las maquinas empleadas en estos tipos de tajo se deben seleccionar en función de las
características de los distintos tipos de terrenos en los que realizamos la obra, así
tendremos los siguientes tipos:
- Terrenos de excavación ordinaria. Se encuentran formados por materiales no
consolidados, tierras de todo tipo, arenas de todo tipo y rocas disgregadas. Su
excavación se realizará por medio de dozers, palas cargadoras y mototraillas.
- Terrenos ripables o escarificables. Formados por rocas poco compactas y
rocas compactas alteradas y fisuradas. Para ejecutar la excavación, primero se
disgregará por medio de rippers o escarificadores y posteriormente se actuará
con las máquinas de los terrenos de excavación ordinaria apuntados antes.
- Terrenos de voladura mediante explosivos. Formados por rocas compactas.
Para efectuar la excavación se procederá primero a disgregar la roca mediante
explosivos. Distinguimos a su vez dos tipos de disgregación:
!" Disgregación parcial. Después de haber ejecutado la voladura es
imprescindible que se realice el resto de la disgregación por equipos de
ripado y posteriormente podrán actuar los equipos de empuje y carga;
dozers, palas cargadoras, etc.
!" Disgregación total. En la cual, después de haber ejecutado la voladura
podrán trabajar directamente las máquinas de empuje y carga.
Hoy en día se realizan estudios geosísmicos que demuestran que hay una correlación
directa entre la velocidad de propagación las ondas en el terreno y el grado de
compacidad del mismo. Mediante la realización de estos sondeos geosísmicos se pueden
clasificar los terrenos según su grado de compacidad con gran precisión lo que nos
permite elegir el sistema de excavación con mejor rendimiento.
9.6.7.- DOZERS
Se denomina Dozer a la hoja de acero que se acopla y articula al tractor para el empuje
de tierras. Se coloca en la parte delantera de dicho tractor y se la denomina también hoja
de empuje. Por extensión se llama dozer al conjunto formado por el tractor, la hoja de
empuje y los elementos de unión entre ambos.
Aunque existen dozers sobre neumáticos, tanto de bastidor único como de bastidores
articulados, el conjunto de todos ellos representa un porcentaje muy pequeño respecto del
conjunto de los dozers, que está formado en su mayoría por tractores sobre orugas.
Cálculo del rendimiento de un dozer. El cálculo del rendimiento se efectúa con la fórmula:
C ⋅ E ⋅ F ⋅ 60
Rendimiento (m3/h)=
T
Siendo:
- C = Capacidad de arrastre (m3)
- E = Coeficiente de eficacia (0,8)
- F = Coeficiente de esponjamiento
- T = Tiempo del ciclo (en minutos)

140
9.6.8.- PALAS CARGADORAS
Existen tres tipos de palas cargadoras, tal que:

- Pala cargadora sobre orugas
- Pala cargadora sobre neumáticos de bastidor rígido o único.
- Pala cargadora sobre neumáticos de bastidor articulado.
La función específica para la que deben emplearse las palas cargadoras es la carga,
transporte, a corta distancia, y descarga de materiales.
Pala cargadoras sobre orugas. En las máquinas de este tipo el equipo de trabajo y el
sistema hidráulico se articulan al chasis tractor que se desplaza por medio del tren de
rodaje formado por orugas.
Su utilización se aconseja en los tipos de terrenos:
- Terrenos rocosos. Para evitar que las piedras con aristas dañen los neumá-
ticos.
- Terrenos embarrados. En los que la utilización de orugas provoca un mejor
reparto de las cargas sobre el terreno, evitando fuertes cargas puntuales como
ocurre en las palas sobre neumáticos.
- Terrenos muy inclinados. En los que la poca altura del centro de gravedad de
la máquina favorece su estabilidad.
Las palas cargadoras de orugas son máquinas que no se mueven a una velocidad ni
siquiera moderada, sino más bien lenta, cosa a tener en cuenta en los cálculos de su
rendimiento.
Las palas cargadoras sobre neumáticos se emplearon bastante desde que se introdujo en
el mercado el sistema de tracción a las cuatro ruedas y los mecanismos hidráulicos. A una
pala cargadora sobre neumáticos se le debe exigir, en relación al trabajo a realizar:
- Que disponga de potencia apropiada para el tajo a realizar.
- Capacidad hidráulica suficiente para la labor a desempeñar.
- Peso apropiado y, sobre todo, bien repartido.
- Disponer de un chasis resistente a los esfuerzos de la carga.
Parámetros básicos a considerar en la elección de palas cargadoras sobre neumáticos:

- Carga de vuelco. Es el peso mínimo de carga que es capaz de levantar las
ruedas traseras del suelo cuando la máquina está parada sobre una superficie
nivelada, lisa y dura y con el cucharón en la posición más separada. Cuanto
mayor sea la carga de vuelco más puede cargar la pala sin perder la
estabilidad.
- Carga máxima operacional. Se mide de la misma manera que la carga de
vuelco, pero en movimiento, a velocidad inferior a 6,5 km/h. No debe nunca
exceder del 50% de la carga de vuelco.
- Capacidad de elevación del hidráulico. Es el máximo peso que pueden levantar
los cilindros hidráulicos estando la máquina anclada por su parte trasera. Este
valor siempre es superior a la carga de vuelco.

141
- Fuerza de arranque. Es la fuerza de elevación vertical medida en el borde de la

cuchilla del cazo, y nos da idea del poder de excavación o de arranque de una
máquina.
- Altura de descarga. Es la altura que hay desde la superficie del terreno hasta el
borde de la cuchara, cuando los brazos están en la posición más elevada y el
cazo en el punto de final de descarga. Interesa que esta altura sea lo mayor
posible porque permitirá utilizar dumpers de mayor volumen de carga y mayor
altura de caja.
- Alcance. Distancia que hay entre dos líneas verticales, una tangente y otra que
pasa por el borde del cazo, estando éste volcado y en su posición más alta.
Rendimiento de las palas cargadoras. El método descrito a continuación es válido tanto

para palas cargadoras sobre orugas o sobre neumáticos.
C ⋅ E ⋅ K ⋅ 60
Rendimiento (m3/h)=
T
Siendo:
- C = Capacidad de la cuchara o cazo (m3)
- E = Coeficiente de eficacia (oscila entre 0,83 y 0,32, en función de la eficiencia
del maquinista y del estado de la máquina, según cuadro anejo)
- F = Factor de llenado del cazo (factor correctivo que depende del tipo de
material cargado)
- T = Tiempo del ciclo (en minutos)
La producción así obtenida se encuentra referida a terreno suelto, arrancado previamente

del perfil.
Coeficientes de eficacia
MANTENIMIENTO DE LA MÁQUINA
CONDICIONES
DE OPERACIÓN Excelente Bueno Normal Mediocre Malo
Excelentes 0,83 0,81 0,76 0,70 0,63
Buenas 0,78 0,75 0,71 0,65 0,60
Normales 0,72 0,69 0,65 0,60 0,54
Mediocres 0,63 0,61 0,57 0,52 0,45
Malas 0,52 0,50 0,47 0,42 0,32

142
Factor de llenado del cazo
CONDICIONES DE CARGA FACTOR

Carga fácil Materiales sueltos; arenas y gravas. Entre 1 y 0,8
Cuchara llena con colmo.
Penetración normal Materiales ligeramente compactados; arena, Entre 0,8 y 0,6
grava y arcilla. Llenado normal.
Penetración algo difícil Roca muy volada. Entre 0,6 y 0,5
Llenado algo difícil.
Penetración difícil Roca volada irregular. Entre 0,5 y 0,4
Llenado difícil.
9.6.9.- DUMPERS
Se denominan con el término dumper a vehículos de concepción, diseño e incluso

funciones muy diversas. La palabra inglesa dump significa vaciar de golpe o descargar.
Los vehículos sobre ruedas provistos de caja de vuelco con capacidades de carga entre 1
y 3 Tm se denominan autovolquetes o dumpers. Los vehículos de uso extravial de acarreo
sobre ruedas, provistos de caja de vuelco con capacidades de carga entre 12 y 32 Tm
también son llamados dumpers.
Autovolquetes. Estos pequeños vehículos sobre ruedas se utilizan en el interior de la obra

para toda clase de transportes de material entre distintos puntos de la misma. Pueden
transportar y descargar todo tipo de tierras, arena, grava, cemento, hormigón, etc.
La capacidad de la caja, colmada, oscila según los modelos entre 0,5 y 1,8 m3 lo que da
una idea clara de las pequeñas dimensiones de este tipo de máquinas.
9.6.10.- EXCAVADORAS HIDRÁULICAS
Las excavadoras hidráulicas son máquinas relativamente modernas. Estas excavadoras

las encontramos en el mercado montadas tanto sobre orugas como sobre neumáticos,
siendo más ventajosas las primeras, debido a:
- Mejor reparto uniforme de cargas sobre el terreno.
- Mayor capacidad de tracción.
- Mejor estabilidad.
- Mínimo radio de giro.
- Tren de rodaje de mayor duración.
9.6.11.- MAQUINARIA DE HORMIGÓN
Vamos a ver solamente las condiciones que se le deben exigir a una buena hormigonera
y los tipos de bombas disponibles para la puesta en obra del hormigón, olvidándonos del
proceso de fabricación del hormigón, cada día más en desuso dentro de una obra, ya que
la mayoría del hormigón puesto en obra procede de centrales de hormigonado.
Así las condiciones que se le deben exigir a una buena hormigonera son las siguientes:

143
- Realizar un perfecto volteo de los componentes crudos.

- Precisión en el tiempo de amasado. Esta condición es imprescindible, ya que si
es insuficiente no se realiza bien la mezcla, y si es excesivamente larga se
produce la segregación del hormigón.
- Flujo de salida sin segregación.
- Evacuación completa.
Bombas de puesta en obra del hormigón. Dichas bombas impulsan el hormigón por una
tubería que conduce al punto de vertido en obra. Un émbolo accionado hidráulicamente,
en su aspiración, extrae de la tolva de alimentación el hormigón y en la cámara de
compresión es impulsado hacia la tubería de transporte.
Las bombas pueden ser:

- Estacionarias o portátiles, equipadas con motores eléctricos.
- Autobombas o sobre camión, equipadas de un brazo hidráulico que eleva la
tubería flexible por la que discurre el hormigón.
- De mástil distribuidor, que sitúa el hormigón en el punto exacto. Es el sistema
más avanzado de todos.
Los componentes de las bombas de hormigonado son:

- Bomba hidráulica.
- Motor, diesel o eléctrico.
- Agitador para reagregar el hormigón.
- Limpiador de la tubería por agua o aire comprimido.
9.6.12.- GRUAS TORRE Y PLEGABLES
Las características generales de cualquier tipo de grúa son las definidas:

- Alcance; es la distancia horizontal existente entre el eje de rotación de la grúa y
la línea vertical trazada por el gancho. A esta distancia también se la denomina
alcance máximo.
- Alcance mínimo; es la mínima distancia de separación que puede existir entre
el eje de giro y la distancia a que puede situarse el gancho.
- Altura máxima; es la máxima distancia vertical que puede existir entre el nivel
de las vías, o el suelo, y el gancho.
- Carga útil; es el peso que se puede colgar del gancho. Dicho valor es variable,
en función del alcance, de forma que al aumentar la carga útil el alcance
disminuye.
- Carga máxima; es la máxima carga posible. Para esta carga máxima el
alcance de la grúa siempre será el mínimo.
El emplazamiento y número de grúas a emplear en una obra depende de una serie

variada de factores:
- Ocupación en planta de la edificación.
- Altura de la edificación.
- Número de edificios en construcción.
- Altura y disposición de los edificios colindantes ya existentes.
- Plazo de ejecución programado.

144
- Tipo de grúa o grúas que posee la empresa constructora.

- Utilización de los distintos tipos de grúas; grúa torre, grúa - plegable, etc., así
como las distintas formas de instalación de las grúas en obra.
La zona de barrido de las grúas deberá fijarse con precisión, pues en ella se desarrollarán
las operaciones de elevación y descenso de materiales.
Deberá tenerse muy presente la altura y proximidad de otras edificaciones, postes

eléctricos y demás obstáculos que limitan la zona de alcance de la grúa.
Si la importancia de la obra lo permite es útil el poder disponer también como elementos

auxiliares pequeñas grúas desmontables que pueden variar fácilmente su emplazamiento.
9.6.13.- GRÚAS TELESCÓPICAS
La utilización de este tipo de grúas en el ámbito de la construcción ha significado una

importante ayuda como consecuencia de las características específicas de trabajo y de
transporte de dichas grúas.
La posibilidad de circular por carreteras facilita enormemente los desplazamientos y por

consiguiente las confiere una gran rapidez de transporte, que unida a la brevedad del
tiempo necesario para su puesta en funcionamiento hacen de este tipo de grúas un
elemento auxiliar digno siempre de tener en cuenta para la ejecución de diversos trabajos
de obra.
La gran capacidad de elevación de cargas de las grúas telescópicas es otro de los

factores que más influyen en su utilización, pero no es el único, pues la extensa variedad
de trabajos que puede realizar es otro factor no menos importante.
Tipos de trabajos que puede realizar una grúa telescópica:

- Descenso de maquinaria de su medio de transporte.
- Montaje de grúas torre.
- Elevación y ayuda en la fijación de elementos prefabricados de fachada y
tabiquería interior.
- Instalación de depósitos pesados o de grandes dimensiones.
- Instalación de colectores.
- Instalación de aparatos de aire acondicionado y ventilación en cubiertas.
- Introducción de elementos de gran peso en el interior de edificaciones.
- Instalación de elementos pesados en patios interiores u otros lugares de difícil
acceso.

145
TEMA 10.- PRODUCTIVIDAD Y ESTUDIO DEL TRABAJO
10.1.- INTRODUCCIÓN Y DEFINICIÓN

Aunque existen muchas definiciones de productividad, una de las más claras es la que la
establece como la relación entre los bienes y servicios producidos y los recursos
empleados para ello. En otras palabras, es la relación entre lo insumido y lo consumido; o
producir más con menos costes.
Cualquier baremo o ratio que nos permita medir y seguir la evolución de la productividad
es una herramienta adecuada. Estos ratios pueden referirse a uno solo de los recursos
empleados o a varios de ellos que normalmente estarán interrelacionados. Así podemos
valorar la productividad de la mano de obra directa, de la indirecta, de la maquinaria, de
los materiales, del dinero, etc. En cada caso podemos establecer un índice que mida la
eficacia en un área específica y que nos permita tomar decisiones sobre la evolución con
el objetivo de aumentar la productividad.
Que la productividad es vital para el desarrollo de cualquier actividad empresarial es

evidente. Solo superviven aquellas empresas cuya productividad es superior a la de la
competencia. Aquellas que se quedan atrás en la mejora de la productividad están
condenadas a desaparecer.
La relación entre productividad y salarios evidencia que los países con salarios altos, lejos
de ser menos competitivos por el coste de este factor, son aquéllos que más exportan.
Existen estudios que demuestran que existe una correlación clara entre productividad y
nivel de empleo. Los países de mayor productividad son aquéllos en los que el paro es
menos significativo.
La relación entre productividad y empleo no es fácil de explicar. Por un razonamiento

simplista, el aumento de productividad origina que se necesiten menos empleados para
una producción dada, lo cual lleva a aumentar el paro. En contra de este razonamiento
está el que solo las empresas con alta productividad son capaces de acceder a los
mercados, vender, aumentar la producción y, por tanto, generar empleo. La productividad
crea empleo porque al bajar los costes aumenta el número de clientes potenciales, es
decir, actúa elásticamente sobre la demanda.
10.2. PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

Siempre que se aborda el tema de productividad en la construcción sale, de forma
inmediata, el aserto de que las técnicas de aumento de la productividad son muy útiles en
la industria pero ineficaces en nuestra actividad, dada su problemáticas diferente a la de
la industria.

146
Es verdad que la construcción tiene unos caracteres diferenciales de la industria, entre los
que están:
- Trashumancia.
- Series de fabricación o unidades de obras limitadas.
- Bajo grado de especialización.
- Personal contratado para una obra en un mayor número que los fijos de
empresa.
- Bajo grado de mecanización.
- Subcontratistas.
Una vez más debemos convencernos que la mejora de la productividad no consiste solo
en la aplicación cartesiana de las técnicas conocidas sino que consiste en una actitud
mental que nos lleva a preocuparnos de los costes y de la forma de reducirlos.
Cada una de las características diferenciales de la construcción es un campo abonado a

la mejora de la productividad. Mientras en la industria los aumentos importantes de
productividad, logrados inicialmente por la aplicación de las técnicas de medida y estudio
del trabajo, pasa normalmente por importantes inversiones, en la edificación sin
inversiones importantes pueden conseguirse mejoras muchas veces sorprendentes.
Además, en la industria las mejoras son difíciles y laboriosas mientras que en la
Edificación está casi todo por hacer.
Estudios realizados por observación del trabajo, nos han demostrado que en una obra de
edificación tradicional los tiempos improductivos son del orden del 50% del tiempo de
presencia, siendo menores cuando la obra lleva actividades industrializadas.
La mayor parte de estos improductivos, lo son por una mala planificación del trabajo o por
la inexistencia de esta.
10.3.- MEDIOS DE AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

En un mundo cambiante y complejo, en el que se desarrollan las empresas hoy día, las
soluciones a los temas tienen el mismo grado de complejidad. Por tanto, pretender que la
solución al incremento de la productividad se solucione por la simple aplicación de un
cuerpo de doctrina con esquema cartesiano resulta insuficiente. No es válido atender solo
a la productividad de la mano de obra, hay que desarrollar simultáneamente programas
de racionalización de los recursos financieros, sistemas mecanizados de los procesos de
información, políticas modernas de gestión de personal, aplicación de nuevas tecnologías,
desarrollo del marketing, etc. Es decir, la búsqueda de la eficacia en todos los procesos
que constituyen la actividad de la empresa.
Según la OIT (Oficina Internacional del Trabajo), los medios directos para aumentar la
productividad pueden resumirse en el siguiente cuadro

147
Junto con las técnicas del estudio del trabajo, son imprescindibles otras herramientas que,
en su conjunto, producen el incremento de productividad, tales como la organización,
normalización, tecnificación, investigación, análisis del valor, planificación, etc., son
imprescindibles en un programa de productividad.
10.3.1.- ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO
El concepto de productividad y su mejora nace con el de la Sociedad Industrial, que

implica la producción en masa y las economías de escala. La concurrencia en un mercado
competitivo se base en ofrecer bienes y servicios a menores costes que la competencia,

148
lo cual solo es posible con la mejor productividad de todos los factores que intervinieron
en su producción.
Fue Taylor el padre de la Organización Científica del Trabajo, conjunto de técnicas

tendentes a mejorar la productividad. Sin embargo, con la revolución industrial, muchos
hombres y mujeres de distintos continentes pensaron ya en que producir bienes al menor
coste era la viabilidad para sus empresas y, algunos, llevaron este razonamiento a nivel de
país y sociedad.
En Inglaterra, cuna de la revolución industrial, Charles Babbage estudió los costes y

rendimientos en la industria de fabricación de alfileres y propuso distintos métodos de
trabajo, valorando el ahorro que estas proposiciones producían. Dedujo de todo ello una
filosofía de tipo general, útil en el análisis de los procesos productivos con el fin de
mejorarlos.
Cincuenta años más tarde, Taylor, llegó a las mismas conclusiones. En su tiempo, toda la
gestión de la producción estaba encomendada a los capataces que vigilaban el trabajo de
los operarios y primaban este de una manera informal. Taylor, que durante una etapa de su
vida había sufrido las injusticias de este sistema, empezó analizando el trabajo de un
tornero y dividió este en tiempos elementales, con la distinción de los que eran productivos
e improductivos, y de las variables que intervenían en la productividad. Generalmente, las
causas de improductividad eran errores de planificación.
Camino diferente siguió el francés Henry Fayol que, desde su puesto de director de
empresa, aplicó las técnicas de racionalización de los procesos directivos, dando origen a
los principios de dirección que hoy conocemos como los infinitivos de Fayol: prever,
organizar, dirigir, coordinar y controlar.
El matrimonio Gilbreth realizaron estudios sobre la mejor manera de realizar un trabajo.

Aunque inició sus trabajos en la industria, Frank Gilbreth creó una empresa constructora en
la que aplicó las técnicas de mejora de métodos y medida del trabajo. Gracias a su alta
productividad, esta se extendió por varios estados con creciente éxito, demostrando así que
sus ideas eran acertadas. Creó un archivo de tiempos tipo como base para negociación de
los contratos. A ellos se debe la base de los sistemas de tiempo predeterminados,
mediante el análisis y definición de los micromovimientos, que ellos definieron como
"therblig", es decir, su apellido escrito al revés.
El cuerpo de doctrina creado por estos y otros científicos, dio lugar a la Organización
Científica del Trabajo.
10.4.- MEDIDA DEL TRABAJO. CONTENIDO DEL TRABAJO

El tiempo total invertido en un trabajo puede descomponerse en:
- Contenido Básico: Es la cantidad de trabajo invertido, suponiendo que el
diseño y el proceso sean perfectos, sin otra pérdida de tiempo mas que el
descanso autorizado. Es el tiempo mínimo necesario para efectuar esa
operación, con el proceso seguido.

149
- Contenido del trabajo debido a mal diseño o especificaciones del producto:

Este suplemento de trabajo tiene como causas principales las siguientes; Mal
diseño del producto, que impide utilizar los procedimientos más económicos.
Falta de normalización que impide usar métodos de gran producción. Fijación
incorrecta de normas de calidad por exceso o defecto.
- Contenido del trabajo suplementario debido a métodos ineficaces de
producción, por alguna de las siguientes causas; Maquinaria inadecuada,
proceso mal ejecutado, herramientas inadecuadas, mala disposición del lugar
de trabajo, malos métodos de trabajo de los operarios.
- Tiempo improductivo imputable a la dirección; por no normalizar los trabajos,
por mala planificación del trabajo, por falta de materias primas, por averías
debidas a la falta de mantenimiento o por malas condiciones de trabajo.
- Tiempo improductivo imputable al trabajador; por ausencias, retrasos e
inactividad o por labor descuidada.
Por tanto, tenemos por delante un campo de actuación por el que merece la pena realizar
esfuerzos sobre la productividad, con la garantía de éxitos insospechados.
Una de las soluciones para reducir la utilización de la medida del trabajo es el tiempo
improductivo. La O.I.T., define la medida del trabajo como la aplicación de técnicas para
determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado al llevar a cabo una tarea
definida, efectuándola según una norma preestablecida.
El objetivo de la medida del trabajo es determinar los tiempos improductivos y sus causas.
Los usos de la medida del trabajo pueden resumirse en:
- Comparar la eficacia de varios métodos.
- Equilibrar el trabajo de los diferentes equipos.
- Tener los datos básicos para la planificación.
- Obtener información para fijar precios y plazos.
- Determinar normas de utilización y rendimientos de maquinaria.
- Determinar sistemas de incentivos.
10.4.1.- TÉCNICAS DE MEDIDA
Existen varias técnicas de medida; cronometraje, muestreo estadístico (también llamado

"observaciones instantáneas"), sistemas de tiempos predeterminados, evaluación, etc.
De ellas, las dos técnicas usuales son las indicadas al principio.
Tanto el cronometraje como las observaciones instantáneas (O.I.), o muestreo estadístico

tienen unos aspectos comunes y otros específicos que examinaremos.
Adelantaremos que las etapas básicas de la medida del trabajo son:

- Seleccionar el trabajo a estudiar.
- Registrar todos los datos relativos al trabajo.
- Medir los tiempos de cada fase del trabajo.
- Examinar los datos registrados críticamente, separando los tiempos de trabajo
de los improductivos.

150
- Computar el tiempo de la operación previendo los márgenes necesarios para

descanso, necesidades personales, demoras inevitables, etc.
- Definir con precisión los métodos de operación a que corresponden los tiempos
computados y notificar que esos serán los tiempos tipos para los métodos
especificados.
En muchos casos, solamente nos interesará averiguar los tiempos improductivos, de

modo que solo serán precisas las cuatro primeras etapas.
Existen muchos casos en los que la selección del trabajo a medir no está clara, o en que
queremos comenzar por los cuellos de botella, los cuales hay que determinar primero.
Pueden utilizarse unas técnicas de diagnóstico, para determinar rápidamente los cuellos
de botella, basándose en pocas medidas.
Los aspectos comunes al cronometraje y a las observaciones instantáneas (O.I.), son los
siguientes:
- Unidades de medida.
- Utilización del cronómetro.
- Descomposición en elementos.
- Nivelación y mayorizacíón de tiempos
10.4.2.- UNIDADES DE MEDIDA
Normalmente, se utilizan las siguientes:

- Segundo, centésima de minuto o % de minuto. Su principal ventaja es que
cualquier medida expresada en una de ellas es comparable de forma intuitiva
ya que se posee la idea de comparación con relación a multitud de baremos de
uso frecuente.
- Diezmilésima de hora (hºº). Tiene como inconveniente que es necesario
realizar operaciones, aunque sea mentalmente, para hacerse idea de su
magnitud. Como ventaja simplifica las operaciones en el cálculo de los
rendimientos ya que estos se expresan en unidades producidas por hora.
10.4.3.- UTILIZACIÓN DEL CRONOMETRO
Aunque el modo de utilizar el cronómetro es diferente para las dos técnicas que vamos a
estudiar, su utilización es precisa en ambas. La manera de utilizar el cronómetro se
explicará al tratar de cada una de las técnicas, limitándonos aquí a hacer una breve
descripción de los cronómetros y a recomendar uno de ellos.
10.4.3.1.- SEGÚN LA ESCALA DE TIEMPOS
Atendiendo a la escala de tiempos, los cronómetros pueden ser:

- Para registrar un minuto por vuelta, a intérvalos de 1/5 de segundo, con una
aguja auxiliar que puede contar hasta 30 minutos.
- Para registrar un minuto por vuelta, con esfera graduada en 1/100 de minuto
(c. de m.) y una aguja auxiliar que puede totalizar 30 minutos.

151
- Para registrar 1/100 de hora por vuelta, con esfera graduada en 1/10.000 de
hora (hºº)
10.4.3.2.- SEGÚN EL NÚMERO DE MANECILLAS
Atendiendo al número de manecillas de la esfera principal, los hay de:

- Una aguja; lleva dos pulsadores y al pulsar uno pone en marcha el cronómetro
y, vuelto a pulsar, lo para. El otro pulsador vuelve a cero la manecilla, tanto con
el cronómetro en marcha como parado.
- Dos agujas; una de ellas retrapante, de color rojo. Lleva dos pulsadores. Uno
de ellos lo pone en marcha al pulsarlo; vuelto a pulsar lo para, y una tercera
pulsación lo vuelve a cero, marchando unidas las dos agujas. E1 otro pulsador
inmoviliza la aguja roja únicamente, prosiguiendo la otra su marcha normal;
con una segunda pulsación la aguja roja se une a la otra.
Cuando el trabajo se mide por O.I. es indiferente el uso de uno u otro cronómetro, pero
cuando se mide por cronometraje, debido a razones que se expondrán es preferible el uso
del cronómetro de aguja retrapante.
Para concluir, diremos que existen otros aparatos de medida que solo en casos
especiales y manejados por especialistas serán de utilidad, tales como:
- - El "time-lapse", que consiste en una cámara de video que mantiene una
velocidad constante en el paso de la película registrando un trabajo. Conocido
el número de fotogramas por unidad de tiempo es posible medir la duración del
trabajo por el recuento de fotogramas.
- El "wink-counter", permite leer una cifra en una ventana, siendo esta cifra el
valor de la medida realizada, sin necesidad de apreciar en la aguja. La unidad
de medida es el "wink" que equivale a 5 diezmilésimas de minuto.
- El micronómetro; es un reloj, con medida de tiempo en "wink", que se utiliza
normalmente para que, puesto en el campo de la fotografía, permita identificar
el instante en que ésta ha sido tomada.
10.4.4.- DESCOMPOSICIÓN EN ELEMENTOS.
Antes de proceder a la medida del trabajo es imprescindible descomponer la tarea en las

operaciones elementales que lo componen con el fin de facilitar la observación, medición
y análisis.
Llamaremos "elemento" a cada una de las operaciones elementales, producidas o no, en

que se descomponen el trabajo. Es imposible realizar un buen análisis sin tener los
tiempos descompuestos. Así, si se quiere medir una central de hormigón, suponiendo que
está en régimen contínuo, se puede hacer de dos maneras:
- Medir el tiempo transcurrido entre dos vertidos consecutivos. Si este tiempo es
de 3 minutos, y cada vertido es de 2 m3., sabemos que la producción es:
60 min/ h
⋅ 2 m 3 / vertido = 40m 3 / h
3 min/ vertido

152
pero no podemos analizar nada más.

- Si por el contrario se descompone el tiempo en elementos tales como pesaje,
entrada de componentes en amasadora, amasado y vertido, y aún
distinguiendo entre ellos el pesaje de cada uno de los áridos y del cemento, y
la entrada en amasadora de áridos y de agua, podremos relacionar cada uno
de los tiempos elementales medidos con las variable que les afectan (kg. de
carga árido; kg. de cemento; litros de agua; etc), estando en condiciones de
analizar las causas de las variaciones de los tiempos, el tiempo total y la
influencia que la variación de cada componente tiene sobre la producción.
Además, y esto es una ventaja fundamental, los valores obtenidos son
extrapolables a nuevas circunstancias, si bien debe procederse con suma
cautela en estos casos ya que es fácil cometer errores.
Para efectuar la descomposición en elementos existen diversos criterios y de un modo

general, pueden seguirse las siguientes reglas para efectuar la descomposición en
elementos:
- Asegurar la separación de tiempos productivos e improductivos.
- Separar actividades directamente productivas de las que no son de modo
indirecto (desplazamientos, instrucciones, etc).
- Distinguir en lo posible entre improductivos evitables e inevitables.
- Aislar los elementos causantes de un alto grado de fatiga.
- Distinguir los que se repitan con distinta frecuencia, diferenciando los
sistemáticos y los raros.
- Separar los tiempos de trabajo manual de los tiempos de máquina.
- Separar los elementos constantes de los variables.
- Definir los elementos por escrito, fijando, de modo inequívoco, los instantes
inicial y final, y el contenido de cada elemento.
10.4.5.- NIVELACIÓN Y MAYORACIÓN DE TIEMPOS
Cuando se efectúa la medida de un determinado trabajo realizado por un operario se

obtienen valores diferentes cada vez. Esta dispersión de los valores obtenidos se debe a
diferentes causas que pueden agruparse en dos conjuntos.
1º) Errores cometidos por el observador al efectuar las medidas; pequeñas variaciones en
la posición de útiles y herramientas, variaciones de las características de los materiales
empleados (acabado, dureza, humedad, ...), etc. Estos errores pueden acotarse mediante
la teoría de errores. El número de medidas a efectuar para acotar el error entre valores
conocidos se determinará al tratar cada una de las técnicas.
2º) Variaciones en la actuación del operario, a causa de trabajar despacio o deprisa,

poniendo poca o mucha atención en el trabajo, etc. Naturalmente, en el caso de que
varios operarios realicen el mismo trabajo estas variaciones son mucho mayores,
dependiendo el resultado obtenido del operario medio.
Para evitar estas dispersiones es preciso definir algunos conceptos que permitan
comparar los resultados obtenidos con independencia del operario que lo ejecuta. Es

153
decir, que se pueda asignar un tiempo definido al trabajo de que se trate. A esta
asignación de un valor único es a lo que se llama nivelación. A este tiempo único se le
conceden unos suplementos por fatiga, necesidades personales, etc., siendo el tiempo
final obtenido para la operación la suma del tiempo nivelado más los suplementos. A esto
se le llama mayoración.
10.4.6.- ACTIVIDAD, TIEMPOS NORMAL Y OPTIMO
En la ejecución de cualquier trabajo influyen una serie de factores causantes de que el

mismo trabajo, realizado por operarios diferentes, sea distinto e incluso realizado por el
mismo operario también sea diferente de una a otra vez. Estos factores pueden reducirse
a tres:
- El método operatorio.
- La precisión de los movimientos.
- La velocidad de los movimientos.
El conjunto de los tres factores determina lo que se llama "actividad".
Si se sigue fielmente el método, cuánto mayores sean la velocidad y la precisión, mayor

será la actividad. La medida de la actividad se estima por el cronometrador a la vez que
toma los tiempos, pudiendo emplear cualquier escala de medida.
La O.I.T. define la actividad óptima como la actividad que obtienen naturalmente y sin
forzarse los trabajadores calificados, como promedio de la jornada o turno, siempre que
conozcan y respeten el método especificado y que se les haya dado motivo para querer
aplicarse (incentivos).
La actividad normal es la actividad correspondiente a los 3/4 de la óptima.
Existen diversas escalas de medida de la actividad, siendo las más usuales las que se
dan en el cuadro siguiente, entre las cuales una de las extendidas es la Bedaux, que hace
corresponder el cero al reposo absoluto, el 80 a la actividad óptima y el 60 a la actividad
normal.

154
Diversos estudios efectuados, han puesto de manifiesto que el 50% de los individuos
alcanzan la actividad óptima cuando tienen incentivos, y que el 98% alcanzan la actividad
normal, mientras tan solo un 2% es capaz de alcanzar la actividad 1,25 x óptima.
La actividad normal se define como la de un hombre de 1,68 m. de estatura, que camina

con pasos de 0,75 m., sin carga, por suelo horizontal y sin obstáculos, en condiciones
normales de ambiente, a una velocidad de 1,25 m/seg. (4,5 km/h), o bien la actividad
desarrollada al repartir un mazo de 52 naipes en 4 montones separados en un tiempo de
30 segundos.

155
Todo aumento de actividad se corresponde con una disminución del tiempo,

cumpliéndose que:
Tiempo x Actividad = constante
Cuando se han obtenido los tiempos empleados con diferentes actividades, el resultado
final se expresa en tiempo empleado a actividad normal. El tiempo así expresado es el
tiempo normal de la operación medida. El tiempo óptimo es el empleado con actividad
óptima.
En general, el ritmo o actividad de cada elemento deberá valorarse durante la ejecución

del trabajo, antes de registrar el tiempo y sin tener en cuenta los valores anteriores o
posteriores.
Dado que la medida de la actividad es una apreciación subjetiva es preciso adiestrar a los
cronometradores, para lo cual existen cursos especializados, en dicha apreciación, con el
fin de que las medidas efectuadas por distintos cronometradores sean iguales. En la
práctica se consigue con gran exactitud.
10.4.7.- TIEMPO TIPO
El trabajo desarrollado a lo largo de una jornada no se puede efectuar en el tiempo normal

definido anteriormente, ya que es preciso considerar tiempos necesarios para
recuperación de la fatiga, demoras inevitables y por necesidades personales.
Se llama tiempo tipo al tiempo normal más el necesario para compensar estos tres
factores.
Los suplementos pueden ser:

- Por necesidades personales
- Por fatiga
- Por retrasos o esperas inherentes al método; rellenar partes, limpieza, espera
de materiales, espera de instrucciones, ajustes, cambios de tajo, etc.
- Por interferencias.
10.4.8.- TIEMPOS DE OPERARIOS CON MAQUINAS
Cuando existe un trabajo realizado por un operario conjuntamente con una máquina, se
pueden distinguir las siguientes clases de tiempos:
10.4.8.1.- TIEMPO MÁQUINA
Es el empleado por la máquina para realizar un trabajo útil de manera automática y sin
que el operario tenga que intervenir una vez puesta en marcha. Dado que el operario, una
vez fijadas las condiciones de trabajo, no puede actuar sobre este tiempo, se considerará
siempre como tiempo óptimo.

156
Son muy numerosos los ejemplos de tiempos máquina y, con el perfeccionamiento

constante de estas, cada vez más. Son tiempo-máquina, por ejemplo: el tiempo de
entrada de agua en una amasadora con contador automático; el tiempo empleado por un
montacargas en subir hasta una determinada planta; etc.
10.4.8.2.- TIEMPO MANUAL MÁQUINA PARADA
Es el tiempo empleado por el operario mientras la máquina no realiza un trabajo útil. Está
parada, o en marcha, pero sin hacer trabajo. Por ejemplo, el tiempo de preparar la
máquina para el trabajo; en un transporte, el tiempo de carga del camión; el tiempo de
colocación de una pieza en un torno; etc.
10.4.8.3.- TIEMPO MANUAL MÁQUINA EN MARCHA
Es el tiempo empleado por el operario mientras la máquina está realizando un trabajo útil.
Por ejemplo, mientras una pieza se tornea, aproximar la pieza que se va a tornear a
continuación y retirar la que se ha torneado, comprobando además las medidas; etc.
Vemos que cuando el operario trabaja con una máquina hay un tiempo, el de
funcionamiento de la máquina, en que el operario no puede actuar una vez que se han
fijado las características de funcionamiento.
Para el cálculo del tiempo tipo se procederá del siguiente modo:

- El suplemento por fatiga se aplicará solamente al tiempo manual de trabajo,
siendo posible, en muchos casos, utilizar el tiempo de parada del operario
mientras la máquina funciona para este fin. Si el tiempo de parada del operario
es inferior a 0,5 min. no se tendrá en cuenta para recuperación de la fatiga. Si
es superior a 1,5 min. se tendrá en cuenta íntegramente.
- El suplemento por necesidades personales se aplicará a todo el tiempo;
tiempo-máquína más tiempo manual máquina parada, ya que el operario tiene
que ausentarse del puesto de trabajo para cubrir estas necesidades.
10.4.9.- CICLO DE TRABAJO
El ciclo, en tiempo por unidad de producción, es la suma de los tiempos de cada

elemento, teniendo en cuenta la frecuencia con que aparece cada uno.
10.4.9.1.- SATURACIÓN
Es la relación entre la parte manual y el tiempo óptimo del ciclo de trabajo e indica la
ocupación del operario en el ciclo de trabajo.
El operario estará saturado cuando el tiempo de trabajo con la máquina en marcha

sea igual al tiempo de funcionamiento de la máquina. Cuando no existe máquina
solamente existe un tiempo, y el operario estará saturado siempre que no le falten
suministros o tajo. En este caso, el ritmo sólo dependede la actividad del operario. A
este tipo de trabajo se le llama trabajo libre. Lo mismo ocurre si el rendimiento de la
máquina depende de la actuación del operario.

157
10.5.- TÉCNICAS DE MEDIDA

10.5.1.- TOMA DE DATOS
Una vez observado el trabajo y descompuesto en elementos se realiza la medida de estos

en el tajo. A cada elemento se le representa por un símbolo para identificarlo en la hoja de
cronometraje. En ésta aparecen, el símbolo, el tiempo medido y una columna de
observaciones en la que se anotará cualquier causa que pudiera afectar el valor del
tiempo medido. Normalmente, se incluye otra columna entre la de símbolo y la de tiempo,
donde se anota la actividad.
Tomaremos el criterio de que los tiempos medidos se obtienen a actividad normal si no

existe sistema de primas o la producción, y a actividad óptima si existe.
Es interesante, para facilitar el análisis, anotar el día, la hora inicial y final del
cronometraje y la unidad de tiempo empleada. En el mismo impreso se anotará el valor de
todas las variables de las que dependan los tiempos. Así, será preciso, si se cronometra
una central de hormigón, anotar la dosificación empleada, pues el tiempo de pesaje, de
entrada de agua, etc., dependerá de la dosificación. Igualmente, en la medida de tiempos
de transporte, es preciso anotar la distancia recorrida.
Dispuesta ya la hoja de cronometraje, es necesario definir la forma de lectura:
10.5.1.1.- LECTURA CONTINUADA
Puede ponerse el cronómetro en marcha con el inicio del primer elemento y no pararlo,
anotando en cada elemento el valor indicado en el cronómetro en el instante final del
elemento medido. El valor de cada elemento se obtendrá por diferencia con el anterior.
Este sistema de medida se llama de lectura continuada.
Con los cronómetros de aguja retrapante se puede realizar una lectura continuada sin
necesidad de leer al vuelo la aguja retrapante, anotando el valor marcado por ella y
volviendo a pulsar para que alcance a la aguja normal, repitiendo la misma operación
sucesivamente para cada elemento. Se han eliminado así los errores de la lectura al
vuelo.
10.5.1.2.- LECTURA DE VUELTA A CERO
Puede seguirse otro sistema de cronometraje consistente en volver a cero el cronómetro

cada vez que finalice un elemento. Este procedimiento obliga a leer también al vuelo en el
instante de pulsar el botón de vuelta a cero. El tiempo anotado es el correspondiente a
cada elemento directamente.
El cronometraje de lectura continuada tiene sobre el de vuelta a cero las siguientes

ventajas:
- El cronometrador adquiere con más rapidez una precisión aceptable en el
manejo del cronómetro, ya que se evitan los pequeños tiempos muertos que se

158
dan con el sistema de vuelta a cero. De todos modos, en manos competentes,

el sistema de vuelta a cero es casi tan exacto como el de lectura acumulada.
- Al valorar el ritmo de trabajo del operario es menos fácil caer en la tentación de
ajustar la actividad al tiempo empleado, ya que sería necesario primero
efectuar la diferencia de tiempos leídos.
- Cuando la medida de tiempos se emplea como base para determinar un
sistema de primas, el sistema de lectura continuada da más confianza a los
trabajadores y sus representantes.
Como desventaja tiene el gran número de restas que hay que hacer para determinar los
tiempos de cada elemento, con lo cual se prolongan las últimas etapas del estudio.
10.5.2.- NÚMERO DE MEDIDAS
El cronometraje es una técnica de muestreo y, como tal, la exactitud con que los valores
finales reflejen los verdaderos tiempos de los elementos de una operación y su tiempo
total depende, hasta cierto punto, del tamaño de la muestra.
El valor de un elemento puede variar dentro de ciertos límites, debido a:

- Distinta posición de materiales y herramientas.
- Variaciones en la calidad y forma de los materiales.
- Variaciones del modo operativo.
- Distintos ritmos de trabajo.
- Errores de lectura del observador.
El número de ciclos a medir dependerá del grado de exactitud deseado, el cual dependerá
de la importancia de la tarea estudiada.
Algunas reglas prácticas son:

- Se debe medir un número de ciclos tal que permita observar varias veces los
elementos infrecuentes.
- Si varios operarios hacen el mismo trabajo, es preferible medir unos pocos
ciclos (por ejemplo 10) del trabajo de cada operario que un estudio largo de un
solo trabajador.
- En general deberá cronometrarse un mínimo de 50 ciclos, siendo normal el
efectuar más para observar el trabajo a distintas horas del día y en diferentes
días, con el fin de obtener una muestra suficientemente representativa.
Puede determinarse el número mínimo de medidas ampliando fórmulas estadísticas,

obteniéndose:
 c ⋅σ 
2
N =  +1
 e⋅ x 
Siendo:
N; nº de medidas a efectuar.

159
c; coeficiente igual a 2 para nivel de confianza 95% (esto en el intervalo x + e en

el 95% de los casos).
E; error máximo admisible. Suele fijarse en el 5%.
x ;valor medio = ∑ x1 / N
σ; desviación típica
σ =
∑ (x − x )2
1
10.5.3.- ESCRUTINIO
Una vez realizada la toma de datos es preciso llegar a dar un único valor, para lo cual se
pueden seguir dos procedimientos: gráficos o numéricos.
10.5.3.1.- MÉTODO GRÁFICO
Es más fácil de realizar y el procedimiento a seguir consiste en:

- Determinar los valores mínimos y máximo de todos los datos.
- A partir del valor más bajo se escriben todos los valores hasta llegar al más
alto.
- Cada dato se representa por una raya en la hoja de escrutinio.
- Se traza un triángulo envolvente de todos los valores.
- Se determina el centro de gravedad del triángulo trazando dos medianas cuyo
punto de cruce da el valor representativo.
Al reunir las medidas efectuadas del modo expuesto se pueden obtener tres tipos de
curvas:
La de tipo simétrico; A, indica que el operario trabaja a su ritmo normal.

La de tipo B, con mayor número de casos en los tiempos pequeños, indica que el operario
trabaja a ritmo superior al normal. Es la curva típica cuando existen incentivos.
La de tipo C, con mayor número de casos hacia los tiempos altos indica que el operario
trabaja a ritmo inferior al normal. Si se ha valorado la actividad al hacer el cronometraje se
hallará el valor normal como se explicó. En caso contrario conviene efectuar un nuevo
cronometraje.

160
10.6.- OBSERVACIONES INSTANTÁNEAS

Este método fue ideado por el ingeniero inglés Tippet, en 1934, y continuado por Morrow
que lo llamó Ratio Dealy. En principio se trataba de medir el valor relativo de las paradas
de hombres y máquinas por aplicación de las técnicas de muestreo estadístico.
La Oficina Internacional del Trabajo, en la primera edición de su libro "Introducción al

Estudio del Trabajo", en 1957 proponía el nombre de "Observaciones Instantáneas", y
posteriormente, en la segunda edición revisada, en 1973, propone el nombre de
"Muestreo de Actividades". También se la ha denominado "Control Estadístico de
Actividades".
Se aplica cuando se quiere medir simultáneamente el trabajo de varios medios de

producción. Por ejemplo se quiere medir el trabajo de los 7 hombres que componen un
determinado equipo. Una vez descompuesto el trabajo en elementos, se hace una
observación cada cierto tiempo. Cada vez que se mira a un operario se anota una raya
frente al elemento correspondiente a lo que esté haciendo. Al final se tendrá un número
de rayas frente a cada elemento. Este número será proporcional al tiempo invertido en
cada uno de ellos.
En definitiva, consiste en distribuir en el tiempo una serie de observaciones, de manera

que los valores obtenidos de esta muestra difieran de los de la población en una cuantía
previamente fijada y con cierta probabilidad de que así sea.
Si al observar un recurso obtenemos:

N = nº total de observaciones
N1 = nº observaciones trabajando
N2 = nº de observaciones parado.
El % de tiempo de trabajo es:
N1
P= ⋅ 100
N
El % de tiempo de parada es:
N2
Q= ⋅ 100
N
y, por tanto, P + Q = 100%.
Estadísticamente, se demuestra que el error de la medida de P y de Q es:
P⋅Q
e ≤ c⋅
N

161
A partir de esta formula podemos fijar una de las variables e ó N. Es decir, fijado el
tamaño de la muestra calculamos el error que tendremos, o bien, fijado el error admisible
obtendremos el tamaño de la muestra.
10.7.- ESTUDIO DEL TRABAJO

10.7.1.- DEFINICIÓN
El estudio de métodos puede definirse como el registro, análisis y examen crítico de los
modos existentes y propuestos de llevar a cabo un trabajo, y el desarrollo y aplicación de
métodos más sencillos y eficaces.
De acuerdo con esta definición, los fines del estudio de métodos son los siguientes:
- Mejorar los procesos y los procedimientos.
- Mejorar la disposición del lugar de trabajo, así como el diseño del equipo e
instalaciones.
- Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria.
- Mejorar la utilización de materiales, máquinas y mano de obra.
- Crear mejores condiciones materiales de trabajo.
Existen varias técnicas de estudio de métodos apropiadas a cada tipo de trabajo, pero, en
todos los casos, el procedimiento es fundamentalmente el mismo.
Solo el examen sistemático, el orden y el convencimiento de que siempre existe un

método mejor, garantizan el éxito del estudio de métodos.
10.7.2.- FASES DEL ESTUDIO DE MÉTODOS
El orden a seguir en el estudio de métodos puede resumirse en los puntos siguientes:

- Seleccionar el trabajo que se va a estudiar.
- Registrar todos los hechos relacionados con el método actual mediante las
observaciones directas.
- Examinar esos hechos críticamente, en sucesión ordenada, utilizándose las
técnicas más apropiadas en cada caso.
- Desarrollar el método más práctico, económico y eficaz teniendo en cuenta
todas las contingencias posibles.
- Adoptar el método.
- Mantener el método mediante comprobaciones regulares habituales.
Estas etapas son esenciales para aplicar con éxito el estudio de métodos y no es posible
omitir ninguna.
10.7.2.1.- SELECCIONAR EL TRABAJO
Cuando haya que decidir qué trabajo se va a estudiar, deben tenerse en cuenta los
siguientes factores:
- Consideraciones económicas

162
- Consideraciones técnicas
- Reacciones humanas
Las consideraciones económicas son importantes en todas las etapas del estudio. Al
seleccionar un trabajo debe tenerse en cuenta su importancia, frecuencia y duración, ya
que en algunos casos no merecerá la pena iniciar el estudio, o en otros será conveniente
dejarlos para el final.
Como regla general, deben seleccionarse:

- Los cuellos de botella, ya que producen retrasos en los demás medios de
producción.
- Los transportes, ya que consumen mano de obra y maquinaria sin aportar nada
al producto.
- Los trabajos que requieran gran cantidad de recursos, sean estos mano de
obra o maquinaria.
- Las operaciones que impliquen trabajo repetitivo.
Las consideraciones de orden técnico llevan a necesitar la colaboración de los

especialistas en la materia de que se trate ya que, el cambiar un proceso o modificar el
funcionamiento de una máquina, puede afectar al producto.
Las reacciones humanas son posiblemente el punto de más difícil tratamiento, hasta el
punto de que si el estudio de un determinado trabajo causa malestar o resentimiento es
mejor abandonarlo aunque parezca muy prometedor. Si se estudian con éxito otros
trabajos se producirá un cambio de mentalidad que permitirá reanudar el estudio en el
momento oportuno.
Como regla práctica, es conveniente comenzar por los trabajos más ingratos. Si se
consigue mejorar alguno de ellos, los operarios comprenderán que el estudio de métodos
pretende y consigue mejorar las condiciones de trabajo, con lo que aceptarán de buen
grado los estudios siguientes y será fácil conseguir su colaboración.
En resumen, al seleccionar el trabajo a estudiar, deben tenerse en cuenta todos los

condicionantes económicos, técnicos y humanos que se conozcan, lo que nos permite
fijar el objetivo del estudio.
Una vez fijado este objetivo el especialista debe atenerse a él y si, durante el desarrollo
del estudio, surgen posibilidades diferentes debe consultar la conveniencia de estudiarlas,
puesto que puede haber condiciones, desconocidas por él, que hagan inútil el estudiar
dichas posibilidades.
10.7.2.2.- REGISTRAR LOS HECHOS
Registrar la situación actual es conocer como se realiza el trabajo, independientemente de

si está, o no, justificada la forma de realizarlo.

163
Un trabajo se conocerá cuando se pueda dar respuesta a las siguientes preguntas; Qué
trabajo se hace, quién lo hace, como lo hace, donde lo hace, cuando se hace, cuanto se
hace.
Las contestaciones adecuadas nos llevarán al conocimiento de los tiempos empleados,

situación de los materiales y máquinas, herramientas, costes, orden de ejecución de las
actividades, conexión entre ellas, etc.
Para el registro de la situación actual deben seguirse las siguientes reglas de tipo
práctico:
- Tomar los datos en el tajo.
- Conocer del trabajo solo lo necesario.
- Describir con exactitud anotando todo y no fiándose de la memoria.
- Ser objetivos; desechar las ideas preconcebidas y los juicios críticos que se
hacen sobre el trabajo objeto del estudio, por las personas que lo realizan.
- No despreciar los comentarios sobre el trabajo hechos por las personas que lo
realizan. Luego, ver si existen fundamentos de estos comentarios.
En esta fase del registro de la situación deben anotarse todos los hechos relacionados
con el trabajo objeto del estudio. Solo así se estará en condiciones de poder realizar un
examen completo del método.
A continuación se facilita una lista de datos que generalmente deben tomarse,

añadiéndose, en cada caso, los particulares del tajo estudiado:
- Características del producto y calidad exigida.
- Objetivos del estudio.
- Pormenores del trabajo; producción deseada, duración del trabajo, número y
categoría de los operarios que intervienen en el trabajo, directa o
indirectamente, y cometidos, producciones, media, máxima y mínima,
conseguidas, sistemas de remuneración y aspectos particularmente
desagradables del trabajo.
- Maquinaria e instalaciones; marca, modelo, otras características, coste de la
maquinaria y aprovechamiento o utilización.
- Lugar de trabajo; disposición de los medios de producción, espacio disponible
y otras características.
La primera forma para registrar los hechos consiste en anotarlos por escrito pero, nos
damos cuenta de que hacer una descripción detallada, donde se reflejen absolutamente
todos los detalles de un proceso, es una labor complicada que requiere muchas páginas,
incluso para procesos sencillos y que, además, resultaría difícil de entender para
cualquier otra persona e incluso para el mismo que lo ha escrito al cabo de poco tiempo.
Para evitar esta dificultad se han ideado técnicas especiales, estandarizadas, de modo
que se puedan reflejar todas las informaciones con precisión, de forma clara y resumida.
Entre estas técnicas, las más corrientes son los gráficos y diagramas, que pueden
clasificarse en 3 tipos:
- Los que sirven para reflejar una serie de acontecimientos en el orden que
ocurren, pero sin reproducirlos a escala.

164
- Los que, además de registrar los hechos en el orden en que ocurren, tienen
una escala de tiempo para observar mejor la interrelación entre los sucesos.
- Los que indican movimiento.
Aunque existen muchos tipos de gráficos y diagramas, nos limitaremos a exponer los
principales, que son los que normalmente emplearemos en nuestro trabajo:
- Diagramas de registro del proceso.
- Diagramas de registro de manipulación y recorrido de materiales.
- Diagramas de registro del desplazamiento de operarios.
- Diagramas de registro de actividades múltiples o simultáneas.
Antes de examinar estos diagramas cabe indicar que para facilitar las representaciones se
han ideado cinco símbolos, de aceptación prácticamente universal, cuyo uso ahorra
mucha escritura, permitiendo exponer los hechos con claridad. Estos símbolos son:
Operación; cuando se altera intencionadamente un objeto, cuando es montado

o desmontado, cuando se dispone o prepara para otra operación, transporte,
inspección o almacenaje, cuando se da o recibe información, o cuando se
hace un cálculo o plano.
Transporte; cuando se mueva un objeto de un lugar a otro, excepto cuando el
movimiento forma parte de la operación.
Inspección; cuando se examina un objeto para su identificación, calidad o
cantidad.
Espera; cuando el producto espera por no permitir el proceso su continuidad.
Almacenamiento; cuando se guarda un objeto siendo precisa una autorización
para retirarlo.
A continuación habrá que plasmar el proceso. Este se realiza mediante el registro del
proceso, que es la representación gráfica de la sucesión de hechos o fases que se
presentan al aplicar el método de trabajo, clasificándolos mediante símbolos según la
naturaleza de cada cual.
El registro del proceso presenta dos variantes, según el grado de detalle con que se
representan los hechos; diagrama de las operaciones de proceso o diagrama del análisis
del proceso. No vamos a profundizar en la realización de estos dos diagramas.
Al igual que sucede con los procesos, también se puede conocer la trayectoria de los
movimientos de materiales, para lo que se utiliza el diagrama del recorrido. Este consiste
en un plano de la zona de trabajo en el que se señala el recorrido del producto reseñando
las operaciones, transportes, inspecciones, demoras y almacenamientos, utilizando los
símbolos correspondientes. Su fin es la mejora de métodos eliminando, o reduciendo, los
recorridos mediante la adecuada distribución en planta.
La mejor disposición de los locales depende directamente de:

- Peso, tamaño y movilidad del producto; productos pesados, de difícil
manipulación y mediante costosos aparatos. Es conveniente que se muevan lo
menos posible.

165
- Complejidad del producto; si el producto está constituido por numerosas piezas

probablemente pasarán por diversas secciones, operarios, etc., por lo que una
buena disposición de los locales reducirá transportes con el consiguientes
ahorro de tiempo y energía.
- Duración del proceso; si el tiempo invertido en transportes es un porcentaje
elevado del tiempo total, cualquier disminución de recorridos aumentará la
productividad.
En cuanto a la manipulación de materiales es interesante resaltar que la manipulación

aumenta el coste de fabricación pero sin añadir valor al producto.
Cuando se trata de resolver problemas de manipulación, es conveniente tener presentes

ciertas normas:
- Tener los materiales a la altura que se va a trabajar con ellos.
- Mantener tan cortas como sea posible las distancias que recorre el material
manipulado.
- Dejar que actúe la gravedad.
- Transportar cantidades.
- Mantener despejados los lugares de paso.
El uso combinado del diagrama de análisis del proceso y del recorrido de los materiales
resulta de gran utilidad en talleres y factorías cuando los procesos tienen un número
elevado de operaciones, transportes, etc. En las obras tiene menos importancia por la
razón de que los procesos suelen ser suficientemente sencillos para que no sea necesario
representar gráficamente lo que ocurre.
Vamos a ver qué ocurre con el factor humano. El desplazamiento de operarios en la zona
de trabajo, con o sin materiales, al ser reducido aumentará la productividad. Para registrar
el desplazamiento de los operarios puede emplearse el diagrama de análisis del proceso
que se completa con un croquis, indicando las rutas seguidas por el trabajador.
Siempre que la producción de un recurso esté condicionada por la actuación de otros

recursos conviene determinar la producción del conjunto. Este tipo de trabajo se
representa mediante diagramas de actividades simultáneas. La técnica consiste en
representar el trabajo de cada recurso, según una escala de tiempos, común, para poner
de manifiesto las interrelaciones entre todos ellos, pudiendo así examinar y criticar el
método con el fin de eliminar los períodos de inactividad.
Esta técnica puede emplearse para registrar el trabajo de:

- Hombres; cuando el trabajo de un hombre o un equipo están en dependencia
directa del de otro u otros existe entre ellos un trabajo simultáneo que es
posible representar en un diagrama de actividades simultáneas.
- Hombres y Máquinas; existen multitud de ejemplos de trabajos simultáneos
hombre-máquina en obras, talleres y fábricas. En general, cualquier trabajo
que consista en el funcionamiento de una máquina manejada por un operario,
obedece a este tipo de trabajo.
- Máquinas; como los componentes de una central de hormigón o las distintas
máquinas que componen un sistema de puesta en obra.

166
10.7.2.3.- EXAMINAR LOS HECHOS
Una vez registrados todos los hechos hay que examinar cada uno de ellos mediante
preguntas. La sucesión de preguntas que se emplee tiene la misión de determinar el
propósito de las actividades, el lugar donde se hacen, la sucesión de las actividades, la
persona que las realiza y los medios empleados.
Todo ello para eliminar operaciones, combinar operaciones, reordenar la secuencia y

simplificar las operaciones.
Cada pregunta puede descomponerse mucho más:

- Propósito; ¿Qué se hace? ¿Es necesario? ¿Qué otra cosa podría hacerse?
¿Qué debería hacerse?
- Lugar; ¿Dónde se hace? ¿Por qué se hace allí? ¿En qué lugar podría
hacerse? ¿Donde debería hacerse?
- Sucesión; ¿Cuándo se hace? ¿Por qué se hace entonces? ¿Cuándo podría
hacerse? ¿Cuando debería hacerse?
- Personal; ¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esa persona? ¿Qué otra persona
podría hacerlo? ¿Quién debería hacerlo?
- Medios; ¿Cómo se hace? ¿Por qué se hace de ese modo? ¿Cómo debería
hacerse?
Es necesario formular sistemáticamente todas las preguntas cada vez que se emprende
un estudio de métodos, pues son la base del éxito del citado estudio.
10.7.2.4.- DESARROLLAR EL MÉTODO PERFECCIONADO
Lo único que se pretende al emplear una técnica, el examen crítico y sistemático de

realizar preguntas, es facilitar la búsqueda de soluciones evitando que se nos olviden
algunos de los condicionantes que pueden incidir sobre el trabajo.
Para dar contestación a las preguntas planteadas al final del epígrafe anterior el
especialista del estudio del trabajo necesitará, en muchas ocasiones, la ayuda de técnicos
que conozcan mejor que él los condicionantes técnicos del proceso, las instalaciones y los
operarios. Normalmente, el método perfeccionado se obtendrá como resultado de la
colaboración mutua entre todos los que tienen algo que ver con el trabajo estudiado.
Una vez contestadas las preguntas anteriores quedará definido el nuevo método que
debe registrarse en un diagrama, del mismo tipo que el utilizado para registrar la situación
actual, con el fin de facilitar la comparación entre ambos métodos. Se determinarán los
ahorros conseguidos en el número de operaciones, transportes, inspecciones, etc. así
como los gastos necesarios para implantar el nuevo método y, como consecuencia, el
tiempo de amortización resultante.
10.7.2.5.- ADOPCIÓN Y MANTENIMIENTO DEL NUEVO MÉTODO
Una vez obtenido el método perfeccionado es necesario implantarlo. Para ello es preciso
que la dirección lo apruebe por lo que hay que realizar un informe donde se expongan los

167
costes y gastos generales de ambos métodos, las economías previstas, el coste de

implantación del nuevo método y las decisiones ejecutivas necesarias para aplicar el
nuevo método.
En esta fase debe conseguirse la aceptación del nuevo método por los afectados por el
mismo, especialmente por el responsable del trabajo en cuestión. Esto no presenta
dificultades si se ha tenido la precaución de contar con su colaboración a lo largo de todo
el estudio, de forma que lo considere algo suyo. De todos modos, siempre debe
procurarse dicha colaboración ya que, normalmente, es la persona que, por conocer
mejor el trabajo, puede ayudarnos más a mejorarlo.
Posteriormente, hay que conseguir la aceptación de los operarios y enseñarles el nuevo

método, adiestrándolos hasta conseguir que el trabajo se realice tal como se ha previsto.
Una vez implantado el método es preciso, mediante comprobaciones periódicas, vigilar

que se trabaje de acuerdo con él, ya que la tendencia natural de los operarios es la de
volver al procedimiento antiguo, que hacían de forma rutinaria. Poco a poco desaparece
esta tendencia, de forma que se hace posible ir espaciando las comprobaciones hasta
llegar al sistema normal de vigilancia y control.

168
TEMA 11.- CONTROL DE PRODUCCIÓN

EL control de producción es el conjunto de procesos tendentes a conocer en cada
momento el estado en que se encuentra la producción y que permita la toma de
decisiones respecto al plan establecido.
Por tanto, el control de producción tiene una fase de recogida de datos, otra de
elaboración y comparación de la realidad con la idea primera y una tercera de toma de
acciones correctoras.
La forma de materializar el control de producción es muy variada en función del tipo de

trabajo a controlar. En un proceso industrial el control de producción alcanza un alto grado
de complejidad mientras que en una obra de edificación puede realizarse de manera muy
simple, atendiendo a los recursos de maquinaria, mano de obra y materiales, y,
valiéndose de los diagramas de avance para comparar la planificación con la realidad.
11.1.- CONTROL DE ALMACENES

Al referirnos a almacenes no solo lo hacemos respecto al hecho físico de que existan
materiales bajo techado y controlados, sino a cualquier stock existente en la obra, bien en
recinto cerrado o en forma de acopio distribuido por plantas o zonas. El objetivo del
control de almacenes es el de desformar, en cada momento, los materiales necesarios
para la producción en cantidad y calidad, y que este stock sea el más rentable
económicamente para la obra.
De la planificación de la obra deben salir las fechas en que los suministros deben estar en
la obra y del estudio de stocks las cantidades mínimas y las fechas de necesidad de
materiales. Sin entrar en detalles sobre la gestión de aprovechamientos, la gestión de
stocks, como parte importante del resultado económico de la obra, debe actuar sobre los
siguientes puntos:
- Evitar que la obra pueda paralizarse por falta de materiales.
- Evitar el exceso de materiales en obra que daría lugar a un inmovilizado excesivo
y a unos costes financieros innecesarios.
Para conseguir ambos objetivos es necesario analizar las partidas de materiales a

construir en obra y los plazos previstos para su construcción. Para cada proveedor se
analizarán los plazos de suministros y los pedidos mínimos económicamente rentables.
Todo ello, nos lleva necesariamente a definir los siguientes conceptos:

- Lote de reposición; es la cantidad que se pide para reponer.
- Tiempo de reposición; es el tiempo transcurrido desde que se inicia el pedido
hasta que llega al almacén.
- Stock mínimo; es el nivel más bajo a que puede llegar el stock para no incidir en
paradas en la producción.
- Stock máximo; es el nivel máximo del stock para evitar costes antieconómicos.

169
- Punto de pedido; es el nivel de existencias a partir del cual hay que iniciar el
pedido de reposición.
La determinación del lote económico, o cantidad a pedir, viene dada por la minimización
de los costes totales. Por un lado, tendremos los costes de almacenaje, que incluyen las
inversiones necesarias para realizarlo y los intereses del movilizado y, por otro, los costes
de gestión, transporte y recepción.
Un almacén con gran número de artículos obliga a una selección de los de mayor
importancia. Para realizar esta selección, se accede a la clasificación ABC que consiste
en ordenar los artículos en función de su valor y se llevan a una escala de porcentajes. La
forma de esta curva es la de la figura siguiente. En ella pueden establecerse tres zonas:
- Zona A; artículos que representan entre el 70 y el 80% del stock total.
- Zona B; formada por artículos cuyo valor es del orden del 25% del stock total.
- Zona C; formada por artículos cuyo valor es del orden del 5 a 10%.
La gestión realizada sobre los artículos de la zona A es, en la mayoría de los casos,
suficiente para obtener resultados económicos importantes.
11.2.- CONTROL DE MANO DE OBRA Y MAQUINARIA

En las obras la única fuente de datos para realizar este control es el parte del tajo, por ello
debe exigirse la correcta imputación de los datos. Un parte típico debe llevar el nombre
del operario y el tajo de trabajo en fracciones de 30 minutos como mínimo, las horas de
parada y sus causas, y debe ser rellenado y entregado diariamente.
Un parte de maquinaria debe recoger:

- Nombre del operador y turno.
- Máquina.
- Producción.
- Máquinas con las que operó.
- Horas de trabajo.
- Horas de avería y sus causas.

170
- Horas de parada.
Asimismo deben tipificarse las causas de parada de forma que solo sea necesario marcar
alguna casilla.
Entre las causas de parada tipificadas estarían:

- Falta de máquina con que operar.
- Falta de operador.
- Falta de tajo.
- Inclemencias del tiempo.
- Mantenimiento de la máquina.
- Voladura.
- Traslado.
- Repostaje.
- Terreno en mal estado.
En un tajo, en el que la maquinaria tenga gran entidad, el parte de tajo debe ser
complementado con los partes de contratistas, pudiendo extraer de ambas partes las
condición sobre rendimientos y productividades.
11.3.- CONTROL DE AVANCE EN OBRAS DE EDIFICACIÓN

11.3.1.- CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL DE PRODUCCIÓN
Una obra de edificación presenta inconvenientes para realizar el control de producción al

estar constituida por un elevado número de unidades y por la existencia, a partir de un
determinado momento de la obra, de todas las actividades trabajando simultáneamente.
El establecimiento de un control de producción en obras de edificación es imprescindible,

en orden al objetivo de economía, por el gran número de actividades y su interrelación. El
control de producción debe prever el momento en que se realizarán los trabajos y su
lugar, incluyendo los condicionantes de orden y desplazamiento. Debe facilitar el control
de los trabajos y cuantificación de forma simple, y debe proporcionar la información
necesaria para la toma de decisiones, con el fin de corregir las desviaciones del
programa.
11.3.2.- DIAGRAMA ESPACIOS-TIEMPOS.
Representando en abcisas el tiempo y en ordenadas la producción, cuando tenemos una

obra lineal (por ejemplo: una carretera, canal, túnel, etc) es posible conocer el lugar en el
que se debe realizar una determinada actividad.
Si planteamos, en edificación un orden prefijado de entrada de oficios en las viviendas

estamos convirtiendo o asimilando nuestra obra a una obra lineal ya que la realización de
un trabajo, en un determinado lugar, obliga a haberla realizado anteriormente en otro
prefijado y a continuación en otro también prefijado.

171
En general, la aplicación del control de avance es útil cuando dos o más actividades no
deben, o no pueden, realizarse a la vez en el mismo sitio y, principalmente, cuando
existen unas relaciones de precedencia entre actividades cuyo cumplimiento reduce
costes.
Ambas circunstancias se dan en la edificación tradicional; dos oficios trabajando en la

misma vivienda, generalmente, se estorban. Un determinado orden mejora los
rendimientos. En la adaptación de este sistema de control a edificación es preciso indicar
la producción efectuada en un momento dado. Por tanto, basta con elegir una unidad de
medida de la producción, común a todas las actividades, acorde con las posibilidades de
control real de la obra, como alguna de las que se detallan:
- El m2 construido; se podría controlar el estado de avance o retraso de cada
actividad instantáneamente. En la práctica, la detección de dichas desviaciones
exigiría un equipo cuantioso de personas de control, por lo que se tendería a
utilizar un múltiplo de dicha unidad de control, u otra unidad, que, elegida
arbitrariamente, presente el inconveniente de no indicar inmediatamente el lugar
que corresponde ocupar a cada equipo.
- La vivienda; el uso de esta unidad de control salva el inconveniente citado aunque,
debido a que las viviendas no son absolutamente iguales el programa de avance
teórico sería una línea quebrada. Se puede suponer una línea recta de pendiente
media, recordando este hecho al establecer los desfases entre actividades
consecutivas.
- La planta de un bloque; esta unidad tiene las mismas características que la
vivienda pero además presenta un inconveniente grave, el número de unidades a
realizar en una semana puede no llegar a la unidad y, en cualquier caso, la medida
de la producción en esta unidad es poco precisa. El conocimiento, con seguridad,
del estado de avance o retraso de una actividad será más tardío que si se utiliza la
vivienda como unidad de medida. La adopción del bloque o edificio como unidad
de medida exagera este inconveniente.
Así pues, en lo que sigue, se programa y controla la producción en viviendas, aunque en

muchos casos se opta por la definición de zona de trabajo.
Con ello se tiene una unidad de medida, pero no la localización de cada vivienda en el
diagrama. Para ello, se codifica cada vivienda, haciendo coincidir un número con cada
una de ellas; de esta forma, hay una correspondencia biunívoca entre cada vivienda y el
momento de su ejecución.
Las fases del control de avance son:

- Definición del orden óptimo de actividades.
- Fijación de los desfases entre actividades.
- Determinación del ritmo de avance necesario.
11.3.2.1.- ORDEN DE ACTIVIDADES
De orden técnico.
Se incluyen en este tipo los que son originados por las propiedades de los materiales,
como la imposibilidad de pintar sin estar seco el yeso.

172
De orden económico.
Son las condiciones impuestas con objeto de:
- Evitar roturas de materiales. A título de ejemplo, el saneamiento debe ser uno de
los últimos oficios.
- Facilitar el trabajo de otros equipos.
- Evitar remates.
- Condicionantes de seguridad en el trabajo.
11.3.2.2.- DESFASES ENTRE ACTIVIDADES
Es preciso prever un intervalo de tiempo razonable entre los trabajos consecutivos en la

misma vivienda. Tal desfase será proporcional a:
- Fiabilidad de la previsión de rendimientos adoptada en el programa.
- Variabilidad del rendimiento, según los tipos de vivienda de la obra.
- Condiciones de tiempo impuestas por los propios materiales. A este respecto, se
puede citar el caso del lijado y barnizado del parquet que debe realizarse con la
madera completamente seca, lo que exige un intervalo de unos 15 días.
- Dificultad de contratación de mano de obra de determinados oficios. Si existe un
retraso en uno de estos equipos, la corrección será más lenta, por lo que debe
preverse una holgura mayor.
11.3.2.3.- RITMO DE AVANCE Y PLAZO
Establecidos los desfases y respetándose los condicionantes de orden, los ritmos de los
equipos deben ser programados como iguales o parecidos, resultando el programa
general un haz de rectas sensiblemente paralelas. Evidentemente, las diferencias de ritmo
de avance entre equipos distintos, o de un mismo equipo en dos fases de la obra, obligan
a establecer unos desfases iniciales mayores que los mínimos establecidos.
11.3.3.- SISTEMA DE CONTROL
Una vez definido el programa se necesita una doble corriente de información,

descendente y ascendente. La primera, constituida por las órdenes de trabajo a
encargados y subcontratistas que informan del trabajo a realizar semanalmente por cada
oficio. La segunda corriente procede del encargado, informando al jefe de ejecución,
semanalmente, del trabajo realizado por el personal controlado, incluidos los
subcontratistas.
La forma y contenido de los impresos será particular y diseñada en cada obra según las
necesidades específicas. Conviene notar que un planteamiento adecuado permitirá, sin
multiplicar los impresos, obtener un control sistemático y sencillo de la actuación de los
subcontratistas, valorándose su capacidad de adaptación a las necesidades de la obra o
al cumplimiento de la calidad exigida.
En general, las órdenes de trabajo se cursarán periódicamente, indicándose las viviendas

en que se deben realizar y su secuencia, en función de la situación al finalizar el período

173
anterior. La orden de trabajo puede dejar, o no, a los subcontratistas la posibilidad de

adelantar el programa eventualmente.
Los partes de producción realizada deben especificar las razones de un posible retraso,
para proceder a su corrección.

174
TEMA 12.- CONTROL DE COSTES
12.1.- PRESUPUESTO DE UNA OBRA

En la gran mayoría de las ocasiones, cuando se realiza la oferta de una obra, resulta que
esta oferta o presupuesto es realizado por personas o departamentos diferentes a los que
realizarán la obra. Esto es plenamente cierto en empresas de tipo mediano o grande,
mientras que en empresas de tamaño reducido puede ser el ejecutor de la obra el mismo
que realizó el presupuesto de oferta.
Las diferentes fases para la correcta redacción de un presupuesto de oferta son:

- Comprobación de cálculos.
- Comprobación y cálculo de mediciones.
- Valoración de materiales y posibles subcontratistas o proveedores.
- Estimación de rendimientos.
- Planificación de la obra, plazo y medios a emplear.
- Valoración del coste de ejecución material.
- Valoración de gastos generales de obra.
- Descripción de gastos indirectos y proporcionales.
- Presupuesto final de la obra, o de oferta.
Cada una de las citadas fases es importante en el presupuesto final y su valoración

comporta decisiones que deben ser asumidas por la dirección, contemplando aspectos
externos a la obra.
12.1.1.- COMPROBACIÓN DE CÁLCULOS
El proyecto que sirve de base para el cálculo del presupuesto de la obra puede, o no,
tener defectos importantes, siendo primordial el cálculo estructural, sin olvidar otras
unidades como instalaciones, cubiertas, movimiento de tierras, etc.
A veces, por las prisas en la entrega de un proyecto, pueden producirse errores que
incidirán en la valoración económica de la obra.
La dirección debe conocer el estado del proyecto y decidir la conveniencia de

presupuestar el proyecto o la realidad de los cálculos, analizando la posibilidad de un
proyecto reformado, o no, por ejemplo.
En definitiva, la dirección debe tener los datos de la comprobación de los cálculos para
poder decidir sobre la valoración de estas unidades.
12.1.2.- COMPROBACIÓN Y CÁLCULO DE MEDICIONES
Lo dicho para el cálculo de ciertas partidas de la obra lo es también indicado para las
mediciones de todas las unidades. La valoración de las mediciones de proyecto o de las

175
mediciones de estudio lo serán en función del tipo de contrato, que vendrá definido en el
pliego.
12.1.3.- VALORACIÓN DE MATERIALES Y POSIBLES SUBCONTRATISTAS O

PROVEEDORES
Con las mediciones de estudio o proyecto se deberá decidir las unidades que serán
subcontratadas y las que no.
En el caso de que sea necesario acudir a subcontratar algunas unidades se deberá pedir
ofertas a distintas subcontratas, a ser posible un mínimo de 3, y considerar como precio
de nuestra oferta el de la subcontrata más barata.
Los materiales a aportar por el contratista serán igualmente valorados a través de petición
de ofertas. Cuando la petición de ofertas no sea posible se tomarán valores históricos de
obras anteriores, efectuando una actualización de los precios si los existentes no fueran
recientes bien con algún índice de referencia de precios o valiéndonos de los datos
proporcionados por revistas del sector. De cualquier forma, el número de unidades
estimadas o extrapoladas, deben ser mínimas frente a las amparadas por ofertas en
orden a la fiabilidad del precio final.
12.1.4.- ESTIMACIÓN DE RENDIMIENTOS
Las unidades a realizar por personal propio, o personal que se contrate para la ejecución
de esta obra, tendrán el componente de mano de obra, por lo cual habrá que estimar el
rendimiento tipo en cada unidad. El rendimiento puede obtenerse, bien de datos históricos
de otras obras en las cuales hayamos realizado estudios del trabajo, mediante la
experiencia personal, o bien recurriendo a los datos de revistas, convenios, etc.
Para calcular el coste de este personal debemos conocer la tarifa horaria de mano de
obra por categorías. Esta tarifa horaria deberá considerar los siguientes factores:
- Cobro en mano.
- Cargas sociales.
- Previsión de vacaciones.
- Dietas.
- Transporte o desplazamientos.
- Días laborables u horas anuales de convenio.
- Inactividad.
- Previsión para despido
De la consideración y adición de todos estos factores obtendremos la tarifa horaria de

cada categoría. Al definir el equipo de trabajo, por categorías, hallaremos el coste del
equipo, o del operario medio, por unidades de obra y estaremos en condiciones de
presupuestar el coste de mano de obra.
La consideración del número de horas extraordinarias y su coste es un factor plenamente

decisivo en la determinación del coste de mano de obra.

176
12.1.5.- PLANIFICACIÓN DE LA OBRA, PLAZO Y MEDIOS A EMPLEAR
De la planificación de la obra obtendremos el plazo fijado para la misma y la necesaria

asignación de maquinaria y medios auxiliares.
La valoración de la maquinaria y medios auxiliares dependerá de que estos recursos sean

propios o alquilados. En el primer caso aplicaremos las tasas definidas por la empresa en
las que irán, o no, incluidos los gastos de consumos, repuestos, fungibles, etc., y en el
caso de alquiler solicitaremos ofertas.
Conocido el precio horario, mensual, etc., multiplicaremos este por el plazo de la obra
para conocer el coste de estos recursos.
12.1.6.- VALORACIÓN DEL COSTE DE EJECUCIÓN MATERIAL
A partir de los todos los datos anteriores podremos valorar las unidades de obra en los
conceptos de materiales, subcontratos, mano de obra, maquinaria y medios auxiliares.
Con el coste unitario y la medición, obtenemos el coste de ejecución material de la obra.
12.1.7.- VALORACIÓN DE GASTOS GENERALES DE OBRA
Tras elaborar el presupuesto de ejecución material se debe pensar en que organigrama

de obra se requiere para la ejecución de esta.
Una vez definido dicho organigrama de la obra, y conociendo los costes de cada puesto
(que debe incorporar los conceptos definidos para la mano de obra más otros específicos,
como pueden ser pluses de obra, ayuda a comida, plus de transporte, etc.), conoceremos
el coste mensual de gastos generales del personal de obra y, como hemos determinado
anteriormente el plazo, podemos obtener este coste total.
Dentro de los gastos generales de obra hay que considerar también los siguientes:
- Alquiler de oficina.
- Amortización de oficina de obra.
- Alquiler y/o amortización de vestuario y comedor.
- Gastos de teléfonos, agua y energía.
- Material de oficina.
- Alquiler y/o amortización de equipos informáticos
- Viajes.
- Limpieza de locales.
- Compra o amortización de mobiliario.
- Gastos de representación.
Sumados los costes de ejecución material a los gastos generales de obra se obtendrá el
coste directo.
Además de todo lo citado anteriormente si la obra se realiza en el exterior hay que

incorporar al coste una serie de trabajos que no existen en el país de origen, tales como
los indicados a continuación:

177
- Adquisición o amortización de campamento.

- Catering.
- Embalajes.
- Gastos de puertos.
- Despacho de aduanas.
- Fletes.
- Transportes interiores.
- Funcionamiento de acopios.
- Pluses de expatriación.
- Viajes contractuales
Muchos de los citados apartados, a los efectos de la oferta pueden ser considerados
como proporcionales al coste de ejecución material.
12.1.8.- DESCRIPCIÓN DE GASTOS INDIRECTOS Y PROPORCIONALES
Se puede hacer la distinción entre costes indirectos, que son aquellos que repercuten
directamente sobre el precio de venta y los proporcionales que inciden únicamente sobre
el precio de coste.
Dentro del primer grupo, los indirectos, podemos tener los siguientes:
- Fletes.
- Escalación de precios.
Dentro de los proporcionales (sobre el precio de venta) podemos tener, en función de

cómo esté definido por la empresa, los siguientes gastos:
- De empresa; delegación, organización central, etc.
- De seguros; responsabilidad civil, terceros, todo riesgo, etc.
- De impuestos
- Beneficio
- Financieros.
- Riesgo
12.1.9.- PRESUPUESTO FINAL DE LA OBRA, O DE OFERTA
El presupuesto final de la obra es claramente una función de dirección que decidirá el

valor de los gastos proporcionales en función muchas veces de causas externas a la
propia obra.
El cálculo del presupuesto final, definidos todos los valores anteriores, es inmediato. Si
por ejemplo el coste directo obtenido es "A" y hemos estimado que, dado el plazo de la
obra, los costes sufrirán un incremento medio del 6% y teniendo en cuenta sólo este
indirecto, el coste final será:
C = A ⋅ 1,06
Si además hemos considerado, sobre el precio de venta los siguientes gastos

proporcionales:

178
- De empresa 4 %.
- Seguros 0,5 %.
- Riesgo 2 %.
- Financieros 1,5 %.
- Beneficio 3 %.
La suma de gastos proporcionales sería del 11% y por tanto el precio de venta vendrá
definido por la fórmula:
A ⋅ 1,06
V= = A ⋅ 1,19
(1 − 0,11)
Además a este precio de venta, V, y en función de lo que exprese el pliego de condiciones

se le deberán incrementar los correspondientes impuestos vigentes en función del tipo de
obra y país en el que se ejecuten dichas obras.
12.2.- ESTIMACIÓN
Una vez adjudicada la obra se deberá realizar sistemáticamente la estimación de la
misma, es decir, la previsión del coste final en función de las circunstancias que van
acaeciendo en la obra.
El presupuesto ha sido realizado para un tiempo lejano, al final de la obra. La primera

estimación se realizará con datos más concretos y la última a un final muy próximo de la
obra.
La estimación no es más que la actualización del presupuesto a los datos ciertos de la

obra y debe ser producto de la respectiva actualización de cada uno de los conceptos que
intervinieron en el presupuesto, esto es:
- Mediciones; ya que al medir directamente sobre obra pueden existir diferencias
con la medición sobre planos, bien porque se hayan producido cambios o por
modificaciones en la obra.
- Los materiales y subcontratos, porque se partió en el presupuesto de ofertas o
datos históricos y en un momento determinado se han realizado los contratos y
subcontratos con un precio cierto que disminuirá, o aumentará, el precio
considerado en el presupuesto de oferta.
- Los rendimientos y costes de mano de obra porque se cumplan, o no. Los
rendimientos los iremos conociendo según avance la obra y las tarifas y
composición de equipos pueden o no coincidir con lo presupuestado. En este
aspecto las previsiones se irán convirtiendo en hechos ciertos y tendrán su
reflejo en la estimación. Así, por ejemplo, el absentismo previsto de un cierto
tanto por ciento del tiempo de trabajo será diferente al real, o bien porque se
realicen mejoras de productividad no esperadas.
- El plan de obras y los medios, porque el plazo y los medios asignados serán
diferentes a los presupuestados, bien por variaciones de obra o porque esta se
ejecute de forma diferente a la planificada, que sirvió de base al presupuesto.

179
- Los gastos generales de obra, porque se cuenta con personas de coste

diferente a la presupuestada o en número igualmente diferente.
- Los costes indirectos y proporcionales, ya que la simulación creada en el
presupuesto no puede ser exacta, bien porque los plazos de cobro aumentan o
disminuyen, porque los seguros han tenido un coste diferente, etc.
Realizada la estimación en un momento determinado, obtendremos para llegar al coste

final dos sumandos:
- Coste cierto.
- Previsión de costes por materializar.
El primero de los sumandos refleja el coste que corresponde a la obra realizada en el

momento de la estimación y recoge los costes recibidos y las previsiones de esas
unidades ejecutadas.
El segundo indica la estimación de los costes que se producirán para ejecutar lo que
queda de obra, es decir, la estimación remanente.
Los costes ciertos y la estimación remanente nos darán el coste previsto al final de obra.
Cuanto más cerca estemos del final de obra mayor fiabilidad tendrán estos datos, que se
cerrarán con la recepción definitiva, que será cuando se hayan materializado todos los
costes de la obra.
Este aspecto es interesante de considerar ya que una obra puede seguir teniendo costes
aunque haya sido entregada y no quede personal ejecutando la misma, como pueden ser
los gastos financieros por demora de pagos, reparaciones, etc. Estos cambios deberán
ser recogidos como documentos contractuales en los correspondientes proyectos
reformados, liquidación, etc.
12.3.- UNIDADES DE CONTROL

Para establecer el control de costes en una obra primero hay que definir el grado de
detalle con el que queremos realizar este control, definiendo los costes para imputarlos de
acuerdo con el control deseado. Es decir, debemos definir el plan contable de la obra.
Lo primero es definir las unidades del coste directo a controlar. Se puede optar por definir
una unidad que sea estructura o bien desglosar esta en encofrado, ferralla y hormigón.
Nuestra recomendación es la de utilizar un número reducido de unidades a controlar
porque, la mayoría de las veces, el exceso de información hace que esta sea muy difícil
de interpretar y analizar. Por tanto, hay que compaginar la sencillez del plan contable con
la posibilidad de obtener resultados del análisis.
Una vez establecido el plan contable quedarán definidos los centros de coste y la sección
administrativa, así como la codificación de los centros de coste para que las imputaciones
sean correctas y correspondan a cada uno de ellos.

180
Dentro del citado plan contable se definirán los costes directos, pudiendo diferenciarse
dentro de ellos, en función de su naturaleza los siguientes:
- Materiales.
- Mano de obra.
- Subcontratos.
- Maquinaria y medios auxiliares.
Parece obvio comentar que el resultado de una correcta imputación y, por tanto, del
posterior análisis de los costes, parte de una correcta imputación de los partes de tajo, de
almacén y de maquinaria. Si no imponemos una disciplina en la obra que obligue a que
estos partes sean correctamente imputados de poco servirá todo lo dicho con
anterioridad.
De igual manera hay que tener en consideración el resto de los centros de coste:
- Gastos generales de obra.
- Gastos indirectos.
- Gastos proporcionales.
12.4.- ANÁLISIS Y CONTROL DE COSTES. DESVIACIONES

De manera periódica, bien mensualmente o en períodos algo más largos se realizará la
imputación de los costes, de acuerdo con el plan contable, y se comparará con la
estimación previa.
Los costes obtenidos en el mes, o en el período de estudio, se acumularán a los de

meses anteriores, obteniendo dos clases de costes, los mensuales y los costes a origen o
acumulados. Estos costes corresponden a unas ciertas unidades ejecutadas y
obtendremos también los costes unitarios.
En las estimaciones tenemos unas unidades a ejecutar y un coste estimado. Este precio
unitario por la medición en el mes y a origen nos da los costes estimados y, por
comparación directa con los costes en el mes y a origen, obtendremos la desviación en
valor absoluto y/o porcentual.
Si las desviaciones fuesen significativas deberemos profundizar en ellas, obteniendo para

cada una los costes por naturaleza, para saber si esta desviación ha sido provocada por
materiales, mano de obra, subcontratos, etc., y en el caso de que se vislumbre en cual de
ellos está el origen de la desviación se solicitará la información que generó la imputación,
viendo en primer lugar si es correcta y, en ese caso, comprobar que los costes
corresponden a las unidades de obra ejecutadas. Si esto no fuera así habrá que imputar
los costes de las unidades realmente ejecutadas y el resto dejarlos en pendiente hasta
que las unidades se recojan en la parte valorada.
Si persistiese la desviación, ya que la imputación y la valoración son correctas se

analizarán los rendimientos y se asegurará que son correctos. Si el fallo fue de la
estimación habrá que considerar los costes como reales y tenerlo en cuenta en la
estimación remanente.

181
CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN B.2.1.

La contestación a todas las cuestiones no numéricas debe ser lo más concisa posible, y nunca
rebasar las veinte líneas de escritura
1.- Nuestra empresa, de tamaño mediano, es la elegida para la realización de una

vivienda unifamiliar. ¿Qué tipo de Director de Proyecto debemos elegir, según la
clasificación indicada en el texto, y qué características ha de tener?
2.- Dada la siguiente tabla de “pagos” a los subcontratistas instaladores, indicar la

cantidad a pagar y a qué subcontratista elegiremos, caso de utilizar en nuestra
decisión el criterio de optimismo parcial, con un coeficiente de optimismo α=70 %.
(Valores indicados en unidades monetarias)
Subcontratista A Subcontratista B Subcontratista C

Vidrio tipo 1 6.380,00 6.200,00 6.000,00
Vidrio tipo 2 4.920,00 5.980,00 6.205,00
3.- Defina “actividad” de un proyecto programado con el método Pert e indique los tipos
de actividades en función de su consumo, o no, de tiempo y medios de producción,
poniendo un ejemplo de cada uno de los tipos.
4.- Enumere cuatro diferencias entre los métodos Pert y Cpm.
5.- Calcule los márgenes total, libre e independiente, con los datos indicados:
Nudo origen; Te = 47 Tl = 49
Nudo final; Te = 69 Tl = 70
Duración de la actividad; 20
6.- Indique las dos leyes básicas del Método del Camino Crítico.
7.- Represente, según el método Roy, una relación principio – principio, con desfase n = 3
e indique un ejemplo real de esta relación.
8.- Una máquina cuesta 123.600,00 unidades monetarias y se espera que tenga una vida
útil de 18 años. Calcule la cantidad mensual a amortizar usando el método lineal de
amortización.
9.- ¿Cuál será la capacidad mínima de la cuchara de una pala cargadora si el rendimiento
requerido es de 55 m3/h, con los siguientes datos:
Coeficiente de eficacia, E = 0,65
Factor de llenado, K = 0,77
Tiempo del ciclo, T = 1 min.
10.- Enumere las cinco características generales a tener en cuenta para la elección de
una grúa.
11.- Indique de manera ordenada las distintas fases necesarias para la correcta redacción
de un presupuesto de oferta.

182
BIBLIOGRAFÍA
Asignación óptima de recursos. Edit: Deusto. Escudero, L.
Aspectos generales de organización y equipos. Edit: Fundación escuela de la

edificación. (Madrid 1988). Morales Palomino, C.
Cómo gestionar la producción. Edit: Ministerio de industria y energía. (Madrid 1986).
Cómo mejorar los métodos de trabajo. Edit: Deusto. (Bilbao 1989). Pérez Gutiérrez.
Construction management. Edit: Gustavo Gili, S.A. (Barcelona 1999). Harris, F. y

McCaffer, R.
Control de la gestión en la empresa constructora y de obras públicas. Edit: Editores

técnicos asociados. Catz J.
Curso básico de economía de la empresa, un enfoque de organización. Edit: Pirámide.

(Madrid 1993). Bueno, E.
Dirección financiera. Edit: Pirámide. (Madrid 1991). Fernández Blanco, M.
El arte de ser empresario. Edit: Aranzadi. (Bilbao 1992). Universidad de Deusto.
Equipos de obra y medios auxiliares. Edit: Fundación escuela de la edificación. (Madrid

1987). Lagarde Abrisqueta, E.
Estatuto de los trabajadores. Edit: Boletín oficial del estado.
Fundamentos de economía y administración de empresas. Edit: Pirámide. (Madrid 1992).

Aguirre, A.
Gestión de recursos humanos. Edit: Ministerio de trabajo y seguridad social. (Madrid

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Información y cambio en la empresa. Edit: Gestión 2000. (Barcelona 1992). Lesca, H.
Introducción a la administración de empresas. Edit: Centro de estudios Ramón Areces,

S.A. (Madrid 1999). Perez Gorostegui, E.
Introducción al estudio del trabajo. Edit: Organización internacional del trabajo.
La ética en la empresa. Estrategias para la toma de decisiones. Edit: Paídos. (Barcelona

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La organización científica del trabajo ¿ciencia o ideología?. Edit: Fontanella. Vergara, J.M.

183
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Ley de contratos de las administraciones públicas. Edit: Boletín oficial del estado.
Manual de planificación y programación para obras públicas y construcción. Edit: Rueda.

Bendicho Joven, J.P.
Microsoft project for windows reference ver. 1.0. Edit: Microsoft corporation. (Estados
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Normas de orientación técnica para el estudio y análisis del proyecto. Edit: Colegio oficial
de aparejadores y arquitectos técnicos de Madrid. (Madrid 1988).
Organización, planificación y control. Edit: Fundación escuela de la edificación. (Madrid

1986). Jordán Reyes, M. y Balbontín Bravo, E.
Organización y control de obras de edificación. Edit: Entinema. (Madrid 1995). Comas,

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Organización y gestión de la producción. Edit: Ciencias de la dirección. (Madrid 1990).

Fraxenet, M.
Planificación gráfica de obras. Edit: Gustavo Gili. Pomares, J.
Prácticas de administración de empresas. Edit: Centro de estudios Ramón Areces, S.A.

(Madrid 1998). Perez Gorostegui, E.
Sociología de la organización. Edit: Alianza.
Suretrak project manager user manual ver. 3.0. Edit: Primavera systems, inc. (Estados
Unidos 1999).
Tareas y funciones de dirección general. Edit: Tea. Gelinier, O.
Técnicas modernas de planificación, programación y control de proyectos. Edit: S.A.E.TA.

Figuera Andu, J.
Teoría de juegos con aplicaciones a la economía. Edit: Alianza. (Madrid 1991). Friedman,
J.
Teoría de la organización. Edit: Ariel. (Barcelona 1987). March J.G. y Simón, H.A.

184

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B.2.

PLANIFICACIÓN DEL CONTROL DE EJECUCIÓN

TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN Y CONTROL DE OBRAS

PARTE I. ASPECTOS GENERALES.

2. DOCUMENTACIÓN DEL PROYECTO. 9

PARTE II. ORGANIZACIÓN, PLANIFICACIÓN Y CONTROL.

5. PLANIFICACIÓN DE LAS TAREAS. 51

ÁLVARO PICAZO IRANZO

5.5. Construcción de la Red. 69

7. MÉTODO DE ROY. 101

8. RECURSOS HUMANOS. 116

9. EQUIPOS DE OBRA. 125

10. PRODUCTIVIDAD Y ESTUDIO DEL TRABAJO. 147

11. CONTROL DE PRODUCCIÓN. 170

12. CONTROL DE COSTES. 176

ÁLVARO PICAZO IRANZO

12.1. Presupuesto de una Obra. 176

13. BIBLIOGRAFÍA. 184

ÁLVARO PICAZO IRANZO

B.2.1. TEMA 1.- GENERALIDADES

1.1.- ¿POR QUÉ ORGANIZAMOS?

Además de la organización y muy relacionada con esta, debemos tener en cuenta el

En el mundo empresarial sucede otro tanto de lo mismo. Como ejemplo permítanme

Puestos a la labor de investigar las causas de dicha baja productividad se llegó a la

ÁLVARO PICAZO IRANZO

relación entre departamentos y direcciones cambió y el beneficio general subió a los

1.2.- NECESIDAD DE PROGRAMAR LOS PROYECTOS

Actualmente se dispone de técnicas avanzadas e instrumentos poderosos que nos

La descomposición del proyecto en unidades de obra y su cuidadosa medición, unido

El hecho cierto de que los programas de trabajo sufran incidencias diversas a lo

ÁLVARO PICAZO IRANZO

La eficacia de cualquier sistema de programación es siempre función de la agilidad

El interés que pueda tener la aplicación de sistemas de programación con fundamento

1.3.- PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN

La planificación sirve para expresar, literaria o gráficamente, el orden en que las

De otra parte, en la programación quedan periodificadas las tareas en forma de

Hoy en día la obtención de un programa de trabajos basado en una planificación se hace

ÁLVARO PICAZO IRANZO

En resumen y simplificando; en la planificación se plantean los datos del problema, y en la

ÁLVARO PICAZO IRANZO

TEMA 2.- DOCUMENTACIÓN DEL PROYECTO

El Diccionario de la Real Academia Española dice, acerca de la palabra Documento:

Además debemos considerar que un documento realmente es un medio, no un fin, y

Condiciones que debe satisfacer un documento:

ÁLVARO PICAZO IRANZO

- Debe ser oportuno, hecho a tiempo y con ánimo de motivar a sus

Conocido ya lo que se puede entender como Documento y Proyecto podemos pasar a

ÁLVARO PICAZO IRANZO

2.2.- DOCUMENTOS DE UN PROYECTO

De estos documentos de un Proyecto, la Memoria, sus Anejos, las Mediciones y el

Generalmente el grado de definición de estos documentos mencionados es bajo a nivel

Para un tipo de Proyectos genérico los documentos que normalmente se utilizan se

- Por actividades del Proyecto.

ÁLVARO PICAZO IRANZO

De estas clasificaciones vamos a desarrollar una clasificación por actividades del

Clasificación de los documentos del Proyecto por actividades:

2.2.1.- DOCUMENTOS DE DIRECCIÓN Y COORDINACIÓN

2.2.2.- DOCUMENTOS DE PLANIFICACIÓN

Son los documentos que generan, utilizan y distribuyen los departamentos de

2.2.3.- DOCUMENTOS REFERENTES A COSTES

Son documentos orientados al control de costes:

ÁLVARO PICAZO IRANZO

- Los que se decidan en cada caso, según complejidad, tales como:

2.2.4.- DOCUMENTOS DE PROYECTO BÁSICO