CAPÍTULO 3: LA NORMA PMBOK

La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) es una
norma reconocida en la profesión de la dirección de proyectos. Por norma se hace
referencia a un documento formal que describe normas, métodos, procesos y prácticas
establecidos. Al igual que en otras profesiones, como la abogacía, la medicina y las
ciencias económicas, el conocimiento contenido en esta norma evolucionó a partir de
las buenas prácticas reconocidas por profesionales dedicados a la dirección de
proyectos, quienes contribuyeron a su desarrollo.

Los primeros dos capítulos de la Guía del PMBOK presentan una introducción a
conceptos clave en el ámbito de la dirección de proyectos. El Capítulo 3 presenta la
norma para la dirección de proyectos. Resume los procesos, entradas y salidas que
generalmente se consideran buenas prácticas en la mayoría de los proyectos. Los
Capítulos 4 a 12 constituyen la Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos. Amplían la información contenida en la norma mediante la descripción de
las entradas y salidas, así como de las herramientas y técnicas utilizadas para dirigir
proyectos.

Cabe destacar que el presente proyecto está basado en la cuarta edición del PMBOK, la
cual estuvo vigente desde 2008 hasta finales del año 2012 (cuando se inició el
proyecto). El pasado 1 de Enero de 2013 se hizo pública la versión 5 del mismo y,
aunque alineada con la versión que utilizamos, introduce cambios interesantes. El
primer cambio es el reconocer una nueva área de conocimiento: la ‘Gestión de
Stakeholders (Interesados)’. Se fomenta conocer a todos y cada uno de los interesados
en el proyecto, su entendimiento del mismo, sus expectativas y su participación –
positiva o negativa (Capítulo 13). El segundo cambio es el énfasis en el plan del
proyecto. Se introducen cuatro procesos relacionados: Plan de Gestión del Alcance,
Plan de Gestión del Manejo del Tiempo y los Cronogramas, Plan de Gestión de Costos
y Plan de Gestión de los Interesados. Estas áreas han sido creadas para reforzar el
concepto de que cada área de conocimiento posee un plan de gestión subsidiario, los
cuales son integrados en el plan de gestión de proyecto general. En la edición anterior,
las áreas de conocimiento subsidiarias de Alcance, Tiempo y Costo no lo tenían. El
PMBOK explicaba que el plan de esas áreas era elaborado en el proceso de Elaboración
de Plan de Gestión incluido en el área de integración, sin embargo, no existía una
sección específica en la guía del PMBOK para elaborar estos planes subsidiarios.

3.1. PROPÓSITO DEL PMBOK

La creciente aceptación de la dirección de proyectos indica que la aplicación de

conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas adecuados puede tener

25
un impacto considerable en el éxito de un proyecto. La Guía del PMBOK identifica ese
subconjunto de fundamentos de la dirección de proyectos generalmente reconocido
como buenas prácticas. “Generalmente reconocido” significa que los conocimientos y
prácticas descritos se aplican a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo,
y que existe consenso sobre su valor y utilidad. “Buenas prácticas” significa que se está
de acuerdo, en general, en que la aplicación de estas habilidades, herramientas y
técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de
proyectos. Buenas prácticas no significa que el conocimiento descrito deba aplicarse
siempre de la misma manera en todos los proyectos; la organización y/o el equipo de
dirección del proyecto son responsables de establecer lo que es apropiado para un
proyecto determinado.

La Guía del PMBOK también proporciona y promueve un vocabulario común en el

ámbito de la profesión de la dirección de proyectos, para analizar, escribir y aplicar
conceptos de la dirección de proyectos. Un vocabulario estándar es un elemento
esencial en toda disciplina profesional.

El Project Management Institute (PMI) considera la norma como una referencia

fundamental en el ámbito de la dirección de proyectos para sus certificaciones y
programas de desarrollo profesional.

Esta norma describe los procesos de la dirección de proyectos. La dirección de

proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. La aplicación de
conocimientos requiere de la dirección eficaz de los procesos apropiados.

Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe:

• seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del
proyecto
• utilizar un enfoque definido que pueda adoptarse para cumplir con los requisitos
• cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los
interesados
• equilibrar las demandas contrapuestas relativas al alcance, tiempo, costo, calidad,
recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado especificado

En definitiva, la Guía del PMBOK proporciona pautas para la dirección de proyectos

tomados de forma individual. Define la dirección de proyectos y otros conceptos
relacionados, y describe el ciclo de vida de la dirección de proyectos y los procesos
conexos.

3.2 GRUPO DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

La norma PMBOK describe los procesos de la dirección de proyectos en términos de la

integración entre los procesos, sus interacciones y los propósitos a los cuales sirven.

26
Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas
como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (o grupos de procesos):

• Grupo del Proceso de Iniciación. Aquellos procesos realizados para definir un

nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la
obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.
• Grupo del Proceso de Planificación. Aquellos procesos requeridos para
establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción
necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto.
• Grupo del Proceso de Ejecución. Aquellos procesos realizados para completar el
trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo.
• Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Aquellos procesos requeridos para
monitorear, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para
identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.
• Grupo del Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas las
actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el
proyecto o una fase del mismo.

La aplicación de los procesos de la dirección de proyectos es iterativa y muchos

procesos se repiten durante el proyecto. Además, los grupos de procesos rara vez son
eventos diferenciados o únicos; son actividades superpuestas que tienen lugar a lo
largo de todo el proyecto. La salida de un proceso normalmente se convierte en la
entrada para otro proceso o es un entregable del proyecto. Ejemplo de lo anterior sería
la Figura 9 (siguiente página), que muestra las interacciones entre los grupos de
procesos.

27
Figura 9

28
La naturaleza integradora de la dirección de proyectos requiere que el Grupo del
Proceso de Seguimiento y Control interactúe continuamente con los otros grupos de
procesos, como se muestra en la Figura 10. Además, dado que la dirección de un
proyecto es un esfuerzo finito, el Grupo del Proceso de Iniciación comienza el proyecto
mientras que el Grupo del Proceso de Cierre lo finaliza.

Figura 10

La Tabla 3, por su parte, refleja la correspondencia entre los 42 procesos existentes de

dirección de proyectos con los 5 grupos de procesos de la dirección de proyectos y las
9 áreas de conocimiento de la dirección de proyectos (siguiente página).

29
Tabla 3

30
Como se detalló en la introducción del presente proyecto, debido a su extensión sólo
se abordarán los dos primeros grupos de procesos: Grupo del Proceso de Iniciación y
Grupo del Proceso de Planificación.

A continuación se procederá a realizar una descripción detallada de ambos, incluyendo

la descripción de las entradas y salidas, así como de las herramientas y técnicas
utilizadas para cada todos y cada uno de los proceso que integran cada uno de ellos.

3.3 GRUPO DEL PROCESO DE INICIACIÓN

El Grupo del Proceso de Iniciación está compuesto por aquellos procesos realizados
para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante
la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase. Dentro de los
procesos de iniciación, se define el alcance inicial y se comprometen los recursos
financieros iniciales. Además, se identifican los interesados internos y externos que van
a interactuar y ejercer alguna influencia sobre el resultado global del proyecto.
Finalmente, si aún no fue nombrado, se selecciona el director del proyecto. Esta
información se plasma en el acta de constitución del proyecto y registro de
interesados. Cuando el acta de constitución del proyecto recibe aprobación, el
proyecto se considera autorizado oficialmente. Aunque el equipo de dirección del
proyecto pueda colaborar en la redacción de esta acta, la aprobación y el
financiamiento se manejan fuera de los límites del proyecto.

El Grupo del Proceso de Iniciación incluye los siguientes procesos de la dirección de

proyectos (Figura 11):

Figura 11

31
3.3.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso que consiste en

desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase, y en
documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los
interesados. El proyecto se inicia formalmente con la firma del acta de constitución del
proyecto aprobada. Se selecciona y asigna un director del proyecto tan pronto como
sea posible, de preferencia durante la elaboración del acta de constitución del
proyecto, pero siempre antes de comenzar la planificación.

Los proyectos son autorizados por alguien externo al proyecto, tal como un
patrocinador (persona o grupo que proporciona los recursos financieros, en efectivo o
en especie, para el proyecto), una oficina de dirección de proyectos (PMO) o un comité
ejecutivo del portafolio. El iniciador del proyecto o el patrocinador debe encontrarse a
un nivel apropiado para financiar el proyecto. Cualquiera de ellos elaborará el acta de
constitución del proyecto o delegará esta tarea al director del proyecto. El proyecto
queda autorizado con la firma del iniciador en el acta.

La Figura 12 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas de este
proceso:

Figura 12

3.3.2 Identificar a los Interesados

Identificar a los Interesados es el proceso que consiste en identificar a todas las

personas u organizaciones que reciben el impacto del proyecto, y en documentar
información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del
proyecto. Como se ha mencionado más de una vez en el presente proyecto, los
interesados en el proyecto son personas y organizaciones (p.ej., clientes,
patrocinadores, la organización ejecutante o el público) que están activamente
involucrados en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de manera
positiva o negativa por la ejecución o terminación del proyecto. Ellos también pueden
influir sobre el proyecto y sus entregables.

32
La Figura 13 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas de este
proceso:

Figura 13

3.4 GRUPO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

El Grupo del Proceso de Planificación está compuesto por aquellos procesos realizados
para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar
la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos. Los procesos de
planificación desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los documentos del
proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo. A medida que se recopilan o se
comprenden más características o información sobre el proyecto, puede ser necesaria
una mayor planificación. Esta incorporación progresiva de detalles al plan para la
dirección del proyecto recibe generalmente el nombre de “planificación gradual”, para
indicar que la planificación y la documentación son procesos repetitivos y continuos.

El plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto desarrollados
como salidas del grupo del proceso de planificación, explorarán todos los aspectos del
alcance, tiempo, costos, calidad, comunicación, riesgos y adquisiciones.

El Grupo del Proceso de Iniciación incluye los siguientes procesos de la dirección de

proyectos (Figura 14, siguiente página):

33
 Figura 14

3.4.1 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es el proceso que consiste en

documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos
los planes subsidiarios. El plan para la dirección del proyecto define la manera en que

34
el proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra. El Plan para la Dirección
del Proyecto se desarrolla a través de una serie de procesos integrados hasta llegar al
cierre del proyecto. Este proceso da lugar a un plan para la dirección del proyecto que
se elabora gradualmente por medio de actualizaciones.

La Figura 15 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas de este
proceso:

Figura 15

3.4.2 Recopilar Requisitos

Recopilar Requisitos es el proceso que consiste en definir y documentar las

necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. El éxito
del proyecto depende directamente del cuidado que se tenga en obtener y gestionar
los requisitos del proyecto y del producto. Los requisitos incluyen las necesidades,
deseos y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de
otros interesados. Estos requisitos deben recopilarse, analizarse y registrarse con un
nivel de detalle suficiente, que permita medirlos una vez que se inicia el proyecto. Los
requisitos constituyen la base de la EDT (Estructura de Desglose de Trabajo). La
planificación del costo, del cronograma y de la calidad se efectúa en función de ellos.

La Figura 16 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso
Recopilar Requisitos (siguiente página):

35
 Figura 16

3.4.3 Definir el Alcance

Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada

del proyecto y del producto. La preparación de un enunciado detallado del alcance del
proyecto es fundamental para su éxito, y se elabora a partir de los entregables
principales, los supuestos y las restricciones que se documentan durante el inicio del
proyecto. Durante el proceso de planificación, el alcance del proyecto se define y se
describe de manera más específica conforme se va recopilando mayor información
acerca del proyecto. Se analizan los riesgos, los supuestos y las restricciones existentes,
para verificar que estén completos; según sea necesario, se irán agregando nuevos
riesgos, supuestos y restricciones.

La Figura 17 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso
Definir el Alcance:

Figura 17

36
3.4.4 Crear la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo)

Crear la EDT es el proceso que consiste en subdividir los entregables del proyecto y el
trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. La
estructura de desglose del trabajo (EDT) es una descomposición jerárquica, basada en
los entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto para lograr los
objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos, con cada nivel descendente
de la EDT representando una definición cada vez más detallada del trabajo del
proyecto.

El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la

EDT, denominados paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo puede ser programado,
monitoreado, controlado, y su costo puede ser estimado. En el contexto de la EDT,
trabajo se refiere a los productos o entregables del proyecto, que son el resultado del
esfuerzo realizado, y no el esfuerzo en sí mismo.

La Figura 18 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso
Crear la EDT:

Figura 18

3.4.5 Definir las Actividades

Definir las Actividades es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas
a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto. El proceso Crear la EDT
identifica los entregables en el nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo
(EDT), denominado paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto se
descomponen normalmente en componentes más pequeños llamados actividades, que
representan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo. Las
actividades proporcionan una base para la estimación, planificación, ejecución,
seguimiento y control del trabajo del proyecto.

La Figura 19 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso
Definir las Actividades (siguiente página):

37
 Figura 19

3.4.6 Secuenciar las Actividades

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las

relaciones entre las actividades del proyecto. La secuencia de actividades se establece
mediante relaciones lógicas. Cada actividad e hito, a excepción del primero y del
último, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor. Puede ser necesario
incluir adelantos o retrasos entre las actividades para poder sustentar un cronograma
del proyecto realista y viable. La secuencia puede establecerse utilizando un software
de gestión de proyectos o empleando técnicas manuales o automatizadas.

La Figura 20 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso
Secuenciar las Actividades:

Figura 20

3.4.7 Estimar los Recursos de las Actividades

Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso que consiste en estimar el tipo y
las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar
cada actividad.

La Figura 21 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso
Estimar los Recursos de las Actividades (siguiente página):

38
 Figura 21

3.4.8 Estimar la Duración de las Actividades

Estimar la Duración de las Actividades es el proceso que consiste en establecer

aproximadamente la cantidad de periodos de trabajo necesarios para finalizar cada
actividad con los recursos estimados. El estimado de la duración de las actividades
utiliza información sobre el alcance del trabajo de la actividad, los tipos de recursos
necesarios, las cantidades estimadas de los mismos y sus calendarios de utilización.

El proceso Estimar la Duración de las Actividades requiere que se estime la cantidad de

esfuerzo de trabajo requerido y la cantidad de recursos para completar la actividad;
esto permite determinar la cantidad de periodos de trabajo (duración de la actividad)
necesarios para completar la actividad.

La Figura 22 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso
Estimar la Duración de las Actividades:

Figura 22

39
3.4.9 Desarrollar el Cronograma

Desarrollar el Cronograma es el proceso que consiste en analizar el orden de las

actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el
cronograma del proyecto. La incorporación de las actividades, duraciones y recursos a
la herramienta de planificación genera un cronograma con fechas planificadas para
completar las actividades del proyecto. A menudo, el desarrollo de un cronograma
aceptable del proyecto es un proceso iterativo que determina las fechas de inicio y
finalización planificadas para las actividades del proyecto y los hitos.

La Figura 23 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso
Desarrollar el Cronograma:

Figura 23

3.4.10 Estimar los Costos

Estimar los Costos es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los
recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. Las
estimaciones de costos deben refinarse durante el transcurso del proyecto para reflejar
los detalles adicionales a medida que éstos se conocen. La exactitud de la estimación
del costo de un proyecto aumenta conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo
de vida. En definitiva, una estimación de costos es una evaluación cuantitativa de los
costos probables de los recursos necesarios para completar la actividad.

La Figura 24 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso
Estimar los Costos (siguiente página):

40
 Figura 24

3.4.11 Determinar el Presupuesto

Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos estimados

de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de
costo autorizada. Los presupuestos del proyecto constituyen los fondos autorizados
para ejecutar el proyecto. El desempeño de los costos del proyecto se medirá con
respecto al presupuesto autorizado.

La Figura 25 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso
Determinar el Presupuesto:

Figura 25

41
3.4.12 Planificar la Calidad

Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o
normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto
demostrará el cumplimiento con los mismos. La planificación de la calidad debe
realizarse en forma paralela a los demás procesos de planificación del proyecto,
cualquier cambio para cumplir con las normas de calidad identificadas puede requerir
ajustes en el costo o en el cronograma.

La Figura 26 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso
Planificar la Calidad:

Figura 26

3.4.13 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos es el proceso por el cual se identifican y

documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades
requeridas y las relaciones de comunicación, y se crea el plan para la dirección de
personal.

Debe prestarse una atención especial a la disponibilidad de recursos humanos escasos

o limitados. Los roles dentro del proyecto pueden designarse para personas o grupos.
Tales personas o grupos pueden pertenecer o no a la organización que lleva a cabo el
proyecto. Es posible que otros equipos de proyecto necesiten recursos con las mismas
competencias o habilidades. Dados estos factores, los costos, cronogramas, riesgos,
calidad y otras áreas del proyecto pueden verse afectados considerablemente. Una
planificación eficaz de los recursos humanos debería considerar y prever estos factores,
y desarrollar opciones relativas a los recursos humanos.

42
La Figura 27 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos:

Figura 27

3.4.14 Planificar las Comunicaciones

Planificar las Comunicaciones es el proceso para determinar las necesidades de

información de los interesados en el proyecto y para definir cómo abordar las
comunicaciones. Una planificación incorrecta de las comunicaciones conducirá a
problemas tales como demoras en la entrega de mensajes, la comunicación de
información sensible a la audiencia equivocada o falta de comunicación con algunos
de los interesados involucrados. Un plan de comunicación permite al director del
proyecto documentar el enfoque más eficaz y eficiente para comunicarse con los
interesados.

La Figura 28 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso
Planificar las Comunicaciones:

Figura 28

43
3.4.15 Planificar la Gestión de Riesgos

Planificar la Gestión de Riesgos es el proceso por el cual se define cómo realizar las
actividades de gestión de riesgos para un proyecto. La planificación de la gestión de
riesgos es importante para proporcionar los recursos y el tiempo suficientes para las
actividades de gestión de riesgos y para establecer una base acordada para evaluar los
riesgos.

La Figura 29 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso
Planificar la Gestión de Riesgos:

Figura 29

3.4.16 Identificar los Riesgos

Identificar los Riesgos es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden
afectar el proyecto y se documentan sus características. Identificar los Riesgos es un
proceso iterativo debido a que se pueden descubrir nuevos riesgos o pueden
evolucionar conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida. El proceso debe
involucrar al equipo del proyecto de modo que pueda desarrollar y mantener un
sentido de propiedad y responsabilidad por los riesgos y las acciones de respuesta
asociadas.

La Figura 30 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso
Identificar los Riesgos (siguiente página):

44
 Figura 10

3.4.17 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos

Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es el proceso que consiste en priorizar los

riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la
probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos. El proceso Realizar el
Análisis Cualitativo de Riesgos debe ser revisado durante el ciclo de vida del proyecto
para mantenerlo actualizado con respecto a los cambios en los riesgos del proyecto.
Este proceso puede conducir al proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
(Sección 11.4) o directamente al proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos (Sección
11.5).

La Figura 31 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos:

Figura 11

45
3.4.18 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos

Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos es el proceso que consiste en analizar

numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del
proyecto. Por lo general, el proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos se
realiza después del proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos. En algunos
casos, es posible que el proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos no sea
necesario para desarrollar una respuesta efectiva a los riesgos.

La Figura 32 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso
Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos:

Figura 12

3.4.19 Planificar la Respuesta a los Riesgos

Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso por el cual se desarrollan opciones y

acciones para incrementar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del
proyecto. Se realiza después de los procesos Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
y Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos (en el caso de que éste se aplique). Las
respuestas a los riesgos planificadas deben adaptarse a la importancia del riesgo, ser
rentables con relación al desafío por cumplir, realistas dentro del contexto del
proyecto, acordadas por todas las partes involucradas y deben estar a cargo de una
persona responsable.

La Figura 33 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso
Panificar la Respuesta a los Riesgos (siguiente página):

46
 Figura 13

3.4.20 Planificar las Adquisiciones

Planificar las Adquisiciones es el proceso que consiste en documentar las decisiones de

compra para el proyecto, especificar la forma de hacerlo e identificar posibles
vendedores. Identifica qué necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor
manera, o deben satisfacerse, mediante la adquisición de productos, servicios o
resultados fuera de la organización del proyecto, y qué necesidades del proyecto
pueden ser resueltas por el equipo del proyecto. También se deberá considerar quién
es el responsable de obtener o ser titular de permisos y licencias profesionales
relevantes que puedan ser exigidos por la legislación, alguna regulación o política de la
organización para ejecutar el proyecto.

La Figura 34 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso
Panificar la Respuesta a los Riesgos:

Figura 14

47