White Paper:

La transformación
digital y cómo
realizarla
 La transformación digital y
cómo realizarla

Un plan de acción de
cinco pasos
Nuestro mundo está pasando por una enorme trans-
formación digital. El empuje de la tecnología (‘technology
push’), el empuje de la información (‘information push’)
y el empuje social (‘social push’) traen consigo cambios
drásticos de gran envergadura. Las organizaciones no
tienen otra opción: deben pasar por una transformación
digital para convertirse en una organización digital. La
pregunta es, ¿cómo?

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 Las nuevas tecnologías y los nuevos tipos de información
cambian las vidas tanto de los individuos como de las
organizaciones. Cada organización, ya sea con o sin fines
de lucro, necesita preguntarse qué oportunidades ofre-
cen todas estas nuevas posibilidades, y qué amenazas
conllevan. Y lo más importante: qué acciones deben ha-
cerse de otra manera de ahora en adelante? Este artículo
aborda esta cuestión a través de un plan de acción que
consta de cinco pasos.

Paso 1: Céntrate en ciclos

cortos
El Titanic mantenía su rumbo hacia América. El primer
iceberg que encontró resultó fatal para el buque. Man-
tener el rumbo en circunstancias cambiantes resultó ser,
cuánto menos, una desventaja. Nuestro mundo está
cambiando más intensa y rápidamente que el océano
Atlántico en la época del Titanic.
Las empresas que mantienen el rumbo marcado por su
plan estratégico trienal corren un alto riesgo de hundi-
miento.

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 La estrategia consta de tres pasos:
1. Análisis de tendencias: ¿qué vemos que sucede a
nuestro alrededor?
2. Formación de una visión: ¿qué pensamos sobre lo que
vemos?
3. Ejecución: ¿qué vamos a hacer?
En el pasado, la estrategia se elaboraba para varios
años. Hoy esto ya no es factible. Debemos reevaluar
la estrategia al menos una vez cada dos meses. ¿Hay
nuevas tendencias? (¡Seguro que sí!). ¿Tenemos que corre-
gir nuestra visión? (Podría ser). ¿Debemos revisar nuestro
plan de cambios y tomar nuevas decisiones? (Probable-
mente). Naturalmente, la mayoría de las organizaciones
realizan análisis de tendencias de manera continua. Pero,
¿con qué frecuencia revisan su visión? Y sobre todo: ¿qué
hacen después? La ejecución de la estrategia es el talón
de Aquiles de la mayoría de las organizaciones. Esto es
algo que ya no nos podemos permitir. Debemos estar
encima, y debemos ser capaces de cambiar rápidamente
de dirección. Tenemos que ser estratégica y táctica-
mente ágiles. Y esto sólo es posible si nos centramos en
ciclos cortos. Las preguntas clave son: ¿qué queremos
cambiar? ¿Qué requisitos conlleva esto en términos de
gestión del cambio, automatización y tecnología? ¿Qué
nuevas políticas debemos implementar? ¿Qué proyectos
de cambio tienen la máxima prioridad? ¿Y en qué áreas
experimentaremos a pequeña escala con nuevas tec-
nologías y nuevos datos? En definitiva, las organizaciones
digitales tienen que centrar la atención en ciclos cortos,
respondiendo a todas estas preguntas.

Paso 2: Construye
cimientos digitales
Las empresas digitales aprovechan al máximo las nuevas
tecnologías y la información disponible. Por un lado, ha-
ciendo un uso creativo de las nuevas posibilidades y, por
otro, valorando los datos de la manera en que las organi-
zaciones comunes y corrientes valoran sus finanzas. Las
empresas tradicionales se basan en la combinación de
una organización de ventas flexible, y un departamento
financiero sólido y estable. De manera similar, las orga-
nizaciones digitales combinan una capacidad de innova-
ción creativa con una sólida gestión de datos.

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Ampliar la capacidad de innovación

Muchas medianas y grandes organizaciones envidian a
las startups. A menudo, les gustaría ver una ‘mentalidad
de startup’ dentro de su propia organización. No se refie-
ren a la incertidumbre sobre su continuidad, a una baja
facturación, a tener pérdidas continuamente, a su poca
estructura, a ser vulnerables a la piratería ni a tantas
otras cosas a las que las grandes organizaciones tienen
aversión. No. Concretamente se refieren a la capacidad
de innovación de las startups (y a la agilidad asociada,
que abordaremos a continuación). Pero la buena noticia
es que todo el mundo puede innovar, no sólo las star-
tups. Tan solo se necesita una forma de organización
muy diferente, mucho menos rígida.

Convertirse en una organización de datos

En Amazon, en el pasado, unos diez editores y críticos
de libros fueron contratados para escribir reseñas y
así ayudar a los clientes a elegir aquellos libros que les
pudieran gustar.A los miembros de aquel equipo, incluso,
se les consideró los críticos más importantes de libros por
la gran influencia que tenían en los norteamericanos. No
obstante, ese equipo ya no existe. Hoy en día, Amazon

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 utiliza análisis de Big Data para predecir qué libros
pueden gustar al usuario. Y esto lo hacen a través del
análisis de Big Data de las opiniones de la gente cuyo gusto
de lectura se asemeja, de una manera u otra.
Los datos son cada vez más importantes (la palabra
‘data’ en inglés se ha convertido en un sustantivo no
contable ya que es tan incontable como el agua). Ya no
es una exageración decir que los datos se han vuelto tan
importantes como el dinero. Mientras que en el pasado
un Director Financiero era la persona que mejor sabía
cómo iban las cosas en una empresa, pronto el Director
de Datos le tomará el relevo. Big Data no es un término
exagerado; entre todos nosotros registramos cantidades
ingentes de datos y sus posibles usos son infinitos. Hay
una fuerte tendencia a que toda la atención relacionada
con los datos se centre en el Big Data, pero esto no es,
de ninguna manera, lo más ventajoso para una empresa.
La buena gestión de los datos se está convirtiendo en la
clave del éxito. Los datos se encuentran en la base de
todo lo que hace una organización. Los procesos esen-
ciales producen y utilizan datos, las interacciones con
clientes y socios se basan en datos y, cada vez con más
frecuencia, podemos basar nuevos productos y servicios
en datos. Así pues, lo mejor es prestar atención a estos
datos, y que valorarlos.
Se necesita saber exactamente de qué tipo de información
se dispone y cómo conectarla mejor. Hay que preguntarse
cómo optimizar la calidad de estos datos. Se necesita saber
qué información adicional se puede obtener mediante la
compra de archivos, mediante el uso de fuentes abiertas,
y mediante la información de los medios de comunicación
social. En la era del Big Data, la gestión de datos puede
sonar anticuado, pero en realidad, es más importante
que nunca. La capacidad para la innovación y la gestión
de datos forman los cimientos de una organización digital.
La gestión de datos garantiza datos fiables, y la innovación
garantiza el uso creativo de todas las nuevas posibilidades.

Paso 3: Ser más ágiles

En un mundo que cambia cada día, la agilidad es una
característica clave. La agilidad es la capacidad de
cambiar rápidamente de dirección. Helen Keller dijo una
vez: “Una curva en la carretera no es el final del camino,
a menos que no hagas el giro”. Es lo mismo que decir:
“Si no puedes realizar el giro, entonces cada curva en la
carretera es el final del camino”. En un mundo en con-
stante cambio, la agilidad es el factor crítico de éxito por
excelencia. Impone exigencias a las organizaciones. Y a
sus socios.

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Asegurar una organización ágil

Durante más de cuarenta años, hemos pensado que
la economía de escala era lo mismo que una escala
grande. Como consecuencia, hemos caído en dos fala-
cias fundamentales. En primer lugar, durante mucho
tiempo hemos pensado que todas las formas de gran
escala conducían a una economía de escala, pero esto
no es así. Pensemos, por ejemplo, en la burocracia, que
en realidad es una forma de deseconomía de escala: una
gran escala que no lleva a la economía de escala. Pero,
más importante aún, hay otra forma de economía de
escala: ‘la pequeña escala’. Donde la gran escala puede
conducir a sinergias, a una mayor y más predecible cali-
dad frente a costes más bajos y predecibles, la pequeña
escala conduce, por el contrario, a una mayor agilidad.
Un pequeño equipo multidisciplinario, que está cerca
(por ejemplo) del mercado, puede reaccionar de manera
rápida y apropiada a los cambios locales. Siempre y
cuando se les dé suficiente mandato. Las organizaciones
digitales tienen procesos centrales fiables, predecibles,
eficientes, eficaces y transparentes, donde se aprovechan
las sinergias y las economías de escala, pero de cara al
cliente disponen también de pequeños equipos multidis-
ciplinares con un amplio mandato.

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 Trabajar con socios ágiles
Cada vez más, las organizaciones trabajan en red; las
cadenas están algo anticuadas. En dicha red, la agilidad
de una organización depende de la agilidad de los socios
y de la agilidad de la colaboración. Los contratos tradi-
cionales y los Acuerdos de Nivel de Servicio por los que
congelamos la colaboración por un período de tiempo,
evidentemente no son ágiles. Si queremos trabajar
juntos de forma ágil, tenemos que celebrar el éxito de los
demás, incluso si es a costa del margen de los servicios
prestados. También tenemos que ser capaces de cambiar
juntos el rumbo, aunque vaya en contra de los acuerdos
alcanzados. Todas las formas de desconfianza formaliza-
da se interponen en el camino de una colaboración ágil.
Las organizaciones digitales se atreven a colaborar con
sus principales socios (proveedores, clientes y así sucesi-
vamente) sobre la base de la confianza.

Paso 4: Investigar las

nuevas tecnologías
La característica más llamativa de la transformación
digital global es la enorme oferta de nuevas tecnologías

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 que, además, rápidamente se convierten en tecnología
demostrada. Sólo están a la espera de aplicaciones inteli-
gentes que encajen bien con los productos o servicios de
la organización. Por lo tanto, como organización tienes
que estar al corriente de todas las nuevas posibilidades
tecnológicas y debes estar preparado para sacarles
provecho de verdad.

Mejorar tu forma de trabajar

En los próximos años, la Administración Tributaria holan-
desa planea despedir a un total de 5000 empleados
involucrados en sus procesos primarios. Van a ser sus-
tituidos por 1500 analistas de datos. La Administración
Tributaria comprobará nuestras declaraciones de una
manera totalmente diferente. Ya no se tratará de com-
probar cuantas más declaraciones mejor (para lo que se
tenía a estos 5000 empleados), sino que a través de un
inteligente análisis de Big Data, la Administración Tribu-
taria predecirá quien debe ser comprobado y en relación
a qué. Todas estas nuevas tecnologías ofrecen enormes
posibilidades de cambiar nuestra manera de trabajar, a
veces de manera drástica. El objetivo es poder ofrecer
una calidad mucho mayor a un coste mucho menor. Las
organizaciones digitales utilizan las nuevas tecnologías
para mejorar continuamente todos los aspectos de su
forma de trabajar.

Crea nuevos productos y servicios digitales

“Servicio de emergencia de OnStar, Kate al habla. Veo
que sus airbags han sido activados, ¿ha resultado algui-
en herido? (…) No escucho ninguna respuesta; vamos a
enviarle inmediatamente a una persona para comprobar
si usted necesita ayuda”. Un nuevo servicio de emergen-
cia proporcionado por Opel (otros fabricantes ofrecen
servicios similares). Las nuevas tecnologías pueden
cambiar la gama actual de productos y servicios de
varias maneras, y la prestación de servicios relacionados.
Las organizaciones digitales cambian continuamente su
gama de productos. Como auténticas “Lean Startups”,
no buscan la perfección de manera inmediata. Más bien
lanzan al mercado un producto mínimo viable, ven cuál
es la reacción y mejoran el producto rápidamente y en
ciclos cortos.

Plantear nuevos modelos de negocio

En el nuevo mundo digital puedes ganar dinero de tres
formas fundamentalmente diferentes. Naturalmente,
puedes hacer un producto o prestar un servicio a dife-
rentes clientes (tipo 1), como por ejemplo, una panadería
o un consultor. Pero también puedes reunir a un montón
de proveedores y a un montón de clientes (tipo 2), como

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 por ejemplo, Amazon y Zalando. En este caso, no sólo
puedes aprovechar tu posición de intermediario, sino
que también te permite acumular una enorme cantidad
de datos que también puedes capitalizar. Y por último,
puedes establecer una plataforma en la que todas las
diferentes partes almacenan información (tipo 3), como
por ejemplo, Google, Facebook y YouTube. En este caso,
tienes acceso a mucha más información que, de nuevo,
puedes capitalizar. Las organizaciones digitales se
afanan en desarrollar servicios de estas tres maneras.
Entienden el valor de los datos y desarrollan servicios de
tipo 2 y tipo 3 que capitalizan de manera adecuada para
ellos.

Paso 5: Sorprende a tus

clientes
Conoce a tus clientes. Empresas como Ikea y Lego, dos
empresas innovadoras, pasan regularmente unos días
en casa de sus clientes, como observadores ‘invisibles’.
Quieren llegar a conocer tan bien a sus clientes como
para saber de verdad lo que éstos necesitan, incluso
mejor que ellos mismos. Hay un famoso dicho atribui-
do a Henry Ford: “Si hubiera preguntado a la gente lo

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 que ellos querían, me habrían dicho que caballos más
rápidos”. Pero Ford conocía a sus clientes y sacó el Ford
Modelo T. Steve Jobs sacó el iPad – algo que nunca nadie
había pedido. Al cabo de unos meses, la gente ya no
podía estar sin iPad. Y la lista continúa. Los verdaderos
avances no sucedieron porque los clientes pidieran algo.
Y en la actualidad sigue pasando lo mismo.
Si realmente quieres sorprender a tus clientes, tienes que
darles lo que necesitan, no lo que piden. Las organizaci-
ones digitales conocen a sus clientes tan bien, que sacan
el máximo provecho de las oportunidades que les ofrece
el empuje de la tecnología, el empuje de la información
y el empuje social para abastecer continuamente a sus
clientes con nuevas cosas que realmente necesitan. Mira
a tu alrededor. Los ejemplos de las experiencias de tus
propios clientes están por todas partes; haz un segui-
miento de las frustraciones de tus clientes y pregúntate
a ti mismo: “¿Qué podemos mejorar?”. Si tu organización
no plantea mejoras, otros lo harán. Y entonces será
demasiado tarde.

Conclusión
Dar un paso tras otro es algo de la vieja escuela. Se ase-
meja a una cadena. Pero también se trata de una red; en
este caso una red compuesta por cinco factores críticos
de éxito. Las organizaciones digitales se esfuerzan por
lograr una combinación óptima de los cinco pasos.

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 QUINT WELLINGTON REDWOOD
Quint se centra en dos grandes cambios que tienen lugar en el mundo:
la transformación digital y la creciente necesidad de sostenibilidad.
La tecnología es una de las fuerzas motrices del cambio. Muchas
organizaciones tienen dificultades para adaptarse a los sucesivos
cambios actuales y aplicarlos con éxito. Se preguntan si son lo
suficientemente flexibles para implementar cambios y si seguirán siendo
un actor relevante dentro de unos años. Vemos que las organizaciones
tienen que tomar decisiones fundamentales acerca de los modelos de
negocio, la gestión y la tecnología bajo la presión del cambio.

En nuestra visión, la tecnología no es el único factor decisivo: son

incluso más importantes el conocimiento, la cultura y el liderazgo;
imprescindibles para que las organizaciones reconozcan qué tecnología
es relevante y la apliquen para aportar valor a su organización y entorno.
Quint apoya a las organizaciones en el diseño y la ejecución de su
estrategia digital. Junto con nuestros clientes, desarrollamos hojas de ruta
que facilitan el cambio rápido y eficaz, para anticiparse o responder a
las oportunidades y amenazas. Hacemos que la tecnología, así como su
aplicación, sea una realidad viva.

Estrategia Digital y Lean IT, Agile y Gestión y Gobierno Liderazgo

Transformación DevOps del Dato Transformacional

Estrategia de Gobierno de TI, Integración de los Formación y

Sourcing, Contrata- Riesgo y Cumpli- Servicios, Automati- Coaching
ción y Transición miento zación y Gestión

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