Cómo las empresas globales

Ganar
NO
CO
Thomas Hout, Michael E. Porter y Eileen Rudden
PI
ES

Harvard Business Review

Nº 82504
 HBR
SEPTIEMBRE-OCTUBRE DE 1982
NO
Cómo ganan las empresas globales

Thomas Hout, Michael E. Porter y Eileen Rudden

CO
Competicion internacional. Los ciudadanos de la mayoría de los países industrializados
más antiguos se han obsesionado con él desde que los primeros automóviles japoneses
comenzaron a venderse bien. La vulnerabilidad ha reemplazado a la invencibilidad como
PI
la palabra que muchos usarían para describir a las empresas internacionales que alguna
vez estuvieron firmemente establecidas. Pero esta inquietud oscurece los constantes
logros que han logrado varias corporaciones frente a la competencia de empresas con
sede fuera de sus países.
ES
Estas empresas se basan en estrategias globales para triunfar en el mundo
actual. Eso requiere que una empresa piense en el mundo como un mercado en
lugar de como una colección de mercados nacionales y, a veces, requiere
decisiones tan poco convencionales como aceptar proyectos con bajos ROI debido
a su rentabilidad competitiva. Una organización con un enfoque tan global formula
una estrategia a largo plazo para la empresa en su conjunto y luego organiza las
estrategias de las subsidiarias locales en consecuencia.
El poder de las estrategias globales queda ilustrado aquí por las historias de tres
empresas (una estadounidense, una europea y una japonesa) que tienen lo que los
autores piensan.
Nota del autor: Reconocemos que este artículo se basa en parte en un artículo en coautoría de
Eric Vogt.
El Sr. Hout es vicepresidente de la oficina de Boston Consulting Group en Chicago, y divide su
tiempo entre los clientes de Chicago y Boston. Es autor de varios artículos sobre competencia
internacional, que han aparecido en el Wall Street Journal y
Relaciones Exteriores, y es el coautor del libro Política industrial japonesa. El Sr. Porter es
profesor de la Harvard Business School y es una autoridad líder en el campo de la estrategia
competitiva. Es autor de numerosos artículos y de seis libros, entre ellos
Estrategia competitiva: técnicas para analizar industrias y competidores ( Prensa libre, 1980).
Ganó el premio McKinsey por su artículo "Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la
estrategia" (HBR marzo-abril de 1979). La Sra. Rudden es gerente de la oficina de Boston de
Boston Consulting Group. Este es el Sr. Hout y la Sra. Primer artículo de Rudden para HBR.
toma para ganar el nuevo juego competitivo. Estos estudios de caso deberían
ayudar a los gerentes a decidir si una estrategia global es apropiada para sus
empresas.
Mantenga ese obituario sobre los fabricantes estadounidenses. Algunos no
solo se niegan a morir, sino que incluso dominan sus negocios en todo el
mundo. Al mismo tiempo que Ford lucha por mantenerse al día con
Toyota, Caterpillar prospera en competencia con otra potencia japonesa,
Komatsu. Aunque Zenith se ha visto perjudicado en la electrónica de
consumo, Hewlett-Packard y Tektronix juntas controlan de forma rentable
el 50% del mercado mundial de instrumentos de prueba y medición
industriales. Los productores estadounidenses de carretillas elevadoras
pueden retroceder bajo la presión japonesa, pero dos empresas químicas
estadounidenses, Du Pont y Dow, superan drásticamente a sus
competidores.
¿Cómo estos productores estadounidenses mantienen e incluso
aumentan la rentabilidad frente a los competidores internacionales?
Forjando estrategias globales integradas para explotar su potencial; y
teniendo una perspectiva a largo plazo, invirtiendo agresivamente y
administrando las fábricas con cuidado.
La razón principal es que la competencia internacional actual en
muchas industrias es muy diferente de lo que ha sido. Para tener éxito,
una empresa internacional puede necesitar cambiar de un competidor
multidoméstico, lo que permite que las subsidiarias individuales compitan
de forma independiente en diferentes mercados nacionales, a una
organización global, que enfrenta todo su sistema mundial de productos y
posición de mercado contra la competencia. (Para una discusión más
completa de esta distinción, vea el inserto rayado).

Derechos de autor q 1982 por el presidente y becarios de Harvard College. Reservados todos los derechos.
 La empresa global, cualquiera que sea su nacionalidad, intenta
controlar los puntos de apalancamiento, desde las economías de escala de
producción entre países hasta las fuentes de flujo de efectivo de los
competidores extranjeros. Al tomar medidas no convencionales, como
reducir los precios de un producto importante o en mercados clave, la
empresa encarece y dificulta la respuesta de la competencia. Su principal
objetivo es mejorar su propia eficacia mientras erosiona la de sus
competidores.
NO
No todas las empresas pueden o deben forjar una estrategia global. Si
bien las recompensas de competir a nivel mundial son grandes, también lo
son los riesgos. Se requieren importantes cambios operativos y de política.
Competir a nivel mundial exige una serie de enfoques no convencionales para
la gestión de una empresa multinacional que a veces permitan:
▫ Grandes proyectos de inversión con ROI cero o incluso negativo.
CO
▫ Objetivos de desempeño financiero que varían ampliamente entre
subsidiarias extranjeras.
▫ Líneas de productos deliberadamente sobrediseñadas o infravaloradas en
algunos mercados.
▫ Una visión de las posiciones de mercado país por país como
interdependientes y no como elementos independientes de una cartera
mundial que se incrementará o disminuirá dependiendo de la rentabilidad.
PI
▫ Construcción de instalaciones de producción en países con costos
laborales altos y bajos.
No todas las empresas internacionales se prestan a la competencia
global. Muchos son de naturaleza multidoméstica y es probable que sigan
ES
siéndolo, compitiendo mercado por mercado nacional. Typi-
Básicamente, estas empresas tienen productos que difieren mucho entre
los mercados de los países y tienen altos costos de transporte, o sus
industrias carecen de economías de escala suficientes para dar a los
competidores globales una ventaja competitiva significativa.
Antes de entrar en la arena global, primero debe decidir si la industria
de su empresa tiene las características adecuadas para favorecer a un
competidor global. Un examen cuidadoso de las economías de la empresa
destacará su madurez para la competencia global. 1
En pocas palabras, el potencial de competencia global es mayor cuando
se obtienen beneficios significativos del volumen mundial, en términos de
costos unitarios reducidos o reputación o servicio superior, y son mayores
que los costos adicionales de atender ese volumen.
La identificación de las economías de escala potenciales requiere una
comprensión considerable. Las ventajas de un mayor volumen pueden
provenir no solo de plantas de producción o corridas más grandes, sino
también de redes logísticas más eficientes o redes de distribución de mayor
volumen.
1 Para una mirada más detallada a la globalización, ver Michael E. Porter,
Estrategia competitiva.
REVISIÓN DE LA EMPRESA DE HARVARD Septiembre-octubre de 1982
El volumen mundial también es particularmente ventajoso para respaldar altos
niveles de inversión en investigación y desarrollo; muchas industrias que
requieren altos niveles de I + D, como las farmacéuticas o los aviones a
reacción, son globales. El nivel de los costos de transporte o importación
también influirá en la tendencia de la empresa a globalizarse. El transporte es
una parte relativamente pequeña de los productos ópticos altamente
comercializados, por ejemplo, mientras que es una barrera en el comercio de
barras de refuerzo de acero.
Muchas empresas no podrán dar el paso global precisamente porque sus
industrias carecen de estas características. Las economías de escala pueden
ser demasiado modestas o el gasto en I + D demasiado vinculado a
mercados particulares. Los productos pueden diferir significativamente a
través de las fronteras del país, o la industria puede enfatizar la distribución,
instalación y otras actividades locales. Los plazos de entrega pueden ser
cortos, como en las empresas orientadas a la moda y en muchas empresas
de servicios, incluida la impresión. Además, los costos de transporte y las
barreras gubernamentales al comercio pueden ser altos, y la distribución
puede estar fragmentada y difícil de penetrar.Muchas empresas de consumo
no durables o empresas de ensamblaje de baja tecnología entran en esta
categoría, al igual que muchas industrias de procesamiento de materias
primas pesadas y de venta al por mayor y servicios. empresas.
Nuestra investigación sobre las estrategias de empresas globales
exitosas nos lleva a creer que un gran grupo de empresas internacionales
tienen potencial global, aunque no lo sepan. Casi todas las industrias que
ahora son globales (automóviles y televisores, por ejemplo) no lo fueron al
mismo tiempo. Una empresa debe ver el potencial de cambiar la
interacción competitiva a su favor para desencadenar un cambio de la
competencia multidoméstica a la global. Y como no hay garantía de que la
empresa pueda volverse global, la empresa debe estar dispuesta a
arriesgar la fuerte inversión que requiere la competencia global.
Una empresa que reconoce su negocio como potencialmente global,
pero aún no lo es, debe preguntarse si puede innovar de manera efectiva y
debe comprender su impacto en la competencia para encontrar las
mejores respuestas a estas tres preguntas:
▫ ¿Qué tipo de innovación estratégica podría desencadenar la competencia
global?
▫ ¿Está en la mejor posición entre todos los competidores para establecer
y defender las ventajas de la estrategia global?
▫ ¿Qué tipo de recursos, durante cuánto tiempo, se necesitarán para
establecer la posición de liderazgo?
El competidor global exitoso
Si su perfil de la industria se ajusta a la imagen que hemos dibujado,
puede juzgar mejor su capacidad para hacer
99
este tipo de decisiones poco convencionales al observar la forma en que
tres empresas globales han tenido éxito. Estas organizaciones
(americanas, europeas y japonesas) ejemplifican al competidor global.
Todos perciben la competencia como global y formulan estrategias de
forma integrada y mundial. Cada uno ha desarrollado una innovación
estratégica para cambiar las reglas del juego competitivo en su industria
particular. La innovación actúa como una palanca para apoyar el desarrollo
de un sistema global integrado, pero exige una posición de mercado lo
suficientemente fuerte para implementarlo.
NO
Finalmente, las tres empresas han ejecutado sus estrategias de forma
más agresiva y eficaz que sus competidores. Han construido barreras a las
respuestas competitivas basadas en una evaluación cuidadosa del
comportamiento de los competidores. Los tres cuentan con los recursos
financieros y el compromiso necesarios para competir de forma no
convencional y la estructura organizativa para gestionar un sistema
integrado.
CO
Examinaremos detenidamente cada uno de estos tres y cómo
desarrollaron la innovación estratégica que condujo, por un lado, a la
globalización de sus industrias y, por el otro, a su propio éxito fenomenal.
La primera innovación de la empresa fue la fabricación; el segundo, en
tecnología; y el tercero, en marketing.
PI
El caso de Caterpillar: en guerra con Komatsu
Caterpillar Tractor Company convirtió los equipos de construcción a
gran escala en un negocio global y logró el liderazgo mundial en ese
ES
negocio incluso cuando se enfrentó a un competidor japonés capaz. Este
logro fue difícil por una variedad de razones. Por un lado, las
especificaciones de los equipos de construcción variaron ampliamente
entre países. Además, las máquinas son caras de transportar y la
distribución en el campo, incluida la financiación del usuario, los
inventarios de piezas de repuesto y las instalaciones de reparación, es
exigente y se gestiona mejor a nivel local.
Los Navy Seabees que dejaron sus equipos Caterpillar en otros países
después de la Segunda Guerra Mundial plantaron las semillas de la
globalización. La empresa estableció concesionarios independientes para dar
servicio a estas flotas, y esta base de unidades proporcionó un flujo de
ingresos altamente rentable de repuestos, que pagó por el inventario de
nuevas unidades. Los distribuidores de Caterpillar se volvieron autosuficientes
rápidamente y hasta el día de hoy son más grandes, están mejor financiados y
hacen un negocio de repuestos más rentable que sus competidores. Este
sistema de distribución global es una de las dos barreras principales de Cat
contra la competencia.
La empresa utilizó su escala de producción mundial para crear su otra
barrera. Dos tercios del costo total del producto de equipo de construcción
está en componentes pesados: motores, ejes, transmisiones e hidráulicas.
100
drásticos, cuyos costos de fabricación son intensivos en capital y muy
sensibles a las economías de escala. Caterpillar convirtió su red de ventas
en diferentes países en una ventaja de costos mediante el diseño de líneas
de productos que utilizan componentes idénticos e invirtiendo fuertemente
en unas pocas instalaciones de fabricación de componentes de última
generación a gran escala para satisfacer la demanda mundial.
Luego, la compañía aumentó la producción centralizada con plantas de
ensamblaje en cada uno de sus principales mercados: Europa, Japón,
Brasil, Australia, etc. En estas plantas, Cat agregó características de
productos locales, evitando el alto costo de transporte de los productos
finales. Lo más importante es que Cat se convirtió en un participante
directo de las economías locales. La empresa logró menores costos sin
sacrificar la flexibilidad del producto local y se convirtió en un amigo en
lugar de una amenaza para los gobiernos locales. No se impuso al cliente
ningún "modelo mundial" único, pero ningún competidor pudo igualar el
costo de producción y distribución de Caterpillar.
No es que no lo hayan intentado. El desafío más reciente y más grande
para Caterpillar ha venido de Komatsu (ver Prueba I para una comparación
financiera). El principal productor de equipos de construcción de Japón
forjó su propia estrategia global basada en la exportación de productos de
alta calidad desde instalaciones centralizadas con ventajas en costos de
mano de obra y acero. Durante la última década, Komatsu ha ganado
alrededor del 15% del mercado mundial de equipos de construcción, con
una participación significativa en las ventas en casi todas las líneas de
productos que compiten con Cat.
Caterpillar ha mantenido su posición frente a Komatsu y ha ganado
participación mundial. Las dos empresas dominan cada vez más el
mercado frente a sus competidores, que compiten a nivel nacional o
regional. ¿Qué hace que la estrategia de Caterpillar sea tan potente?
Prueba I Comparación financiera de Caterpillar y Komatsu
Oruga Komatsu
Ventas estimadas de equipos de $ 7.2 mil millones $ 2.0 mil millones
construcción en 1980
Promedios de 1974-1979:
Rentabilidad del capital empleado Deuda / 13,6% 4,0%
patrimonio 0,4 veces 2,1 veces
Rentabilidad sobre recursos propios 19,1% 12,2%
Porcentaje de ganancias retenidas 69% sesenta y cinco%
Piezas de repuesto como porcentaje de los ingresos 30% a 35% 15% a 20%
totales (estimado)
Flujo de caja disponible de $ 681 millones $ 140 millones
operaciones
Fuente: Estados financieros.
REVISIÓN DE LA EMPRESA DE HARVARD Septiembre-octubre de 1982
La compañía ha fomentado el desarrollo de cuatro características
fundamentales para defender una posición de liderazgo mundial frente a
un competidor decidido.
1 Una estrategia global propia. La inte-
La estrategia global integral produce una ventaja competitiva en costo y
efectividad. Komatsu simplemente juega a ponerse al día en lugar de
adelantarse. Frente a un competidor que ha ideado conscientemente una
estrategia global, Komatsu se encuentra en una posición mucho más débil
que la de los fabricantes de automóviles y televisores japoneses cuando
NO
despegaron.
2 Disposición a invertir en manufactura. Oruga
La alta dirección de lar parece estar comprometida con el tipo de sistemas
de fabricación automatizados flexibles que permiten la explotación completa
de las economías de escala de su volumen de ventas mundial.
3 Disponibilidad para comprometer recursos económicos. Gato-
CO
erpillar es la única empresa occidental que iguala a Komatsu en gasto de
capital por empleado; de hecho, su gasto de capital total es más de tres
veces el de la empresa japonesa. Caterpillar no desvía recursos a otros
negocios ni disipa la ventaja financiera frente a Komatsu mediante el pago
de dividendos excesivos. Debido a que la rentabilidad de Komatsu es
menor que la de Caterpillar, debe agotar la capacidad de endeudamiento
para tratar de igualar las altas tasas de inversión de Cat.
PI
4 Posición de bloqueo en el mercado japonés. En
En 1963, Caterpillar formó una empresa conjunta en Japón con Mitsubishi,
el competidor más antiguo pero más débil de Komatsu. Operacionalmente,
la empresa sirve al mercado japonés. Estratégicamente, actúa como un
control de la participación de mercado y el flujo de caja de Komatsu. Japón
representa menos del 20% del mercado mundial, pero produce más del
80% del flujo de caja mundial de Komatsu. La empresa conjunta es la
número dos en posición de mercado y sirve para limitar las ganancias de
Komatsu. Los registros fiscales japoneses indican que la empresa conjunta
Cat-Mitsubishi solo ha obtenido ganancias modestas, pero tiene un gran
valor estratégico para Caterpillar. 2
LM Ericsson: ¿Puede lo pequeño ser hermoso?
LM Ericsson de Suecia se ha convertido en un exitoso
competidor global desarrollando y explotando un nicho tecnológico. La
mayoría de los principales productores internacionales de equipos
telefónicos operaron primero en grandes mercados domésticos protegidos
que permitían las economías de escala más eficientes. Los beneficios
adicionales ayudaron a financiar I + D y proporcionaron una buena
competencia.
2 Para obtener más información sobre este tema, consulte CraigM. Watson, ''
Counter-Competition Abroad to Protect Home Markets '', HBR enero-febrero
1982, pág. 40.
REVISIÓN DE LA EMPRESA DE HARVARD Septiembre-octubre de 1982
apalancamiento dinámico. El mercado nacional de Suecia es relativamente
pequeño, pero Ericsson tradujo el advenimiento de la tecnología de
conmutación electrónica en una poderosa palanca global que confundió a los
competidores en su nicho de mercado internacional. En la era
electromecánica de la década de 1960, el negocio de los equipos de
conmutación telefónica no era global. Los sistemas de conmutación combinan
hardware y software. En la etapa electromecánica, el 70% de los costos
totales de instalación se encuentran en el hardware y el 70% del costo del
hardware fue la mano de obra directa, los gastos generales de fabricación y la
instalación del equipo.
El sistema telefónico de cada país era único, las economías de escala
eran bajas y la tasa salarial era más importante que el impacto del volumen
en los costos. A fines de la década de 1960, las principales empresas
internacionales (incluida Ericsson) respondieron trasladando la producción
de conmutadores eléctricos a los PMA no solo para aprovechar la mano de
obra más barata sino también para responder al deseo de las empresas
telefónicas gubernamentales de abastecerse localmente.
Con el tiempo, cada empresa matriz adquirió de forma centralizada solo
el software central y los componentes críticos y compitió mercado nacional
por mercado nacional. Por su parte, Ericsson concentró la inversión en
países en desarrollo sin vínculos coloniales con Europa y en mercados
europeos más pequeños que carecían de proveedores nacionales y que
utilizaban los mismos sistemas de conmutación que el mercado sueco.
La industria de las telecomunicaciones se volvió global cuando, en la
década de 1970, surgió la tecnología de conmutación electrónica, que
cambió radicalmente las estructuras de costos y amenazó la posición de
ES
mercado que Ericsson se había forjado. El software representa ahora el
60% del costo total; El 55% del costo del hardware está en componentes
electrónicos sofisticados cuya producción es altamente sensible a la
escala. La inversión inicial en I + D necesaria para desarrollar un sistema
ha aumentado a más de 100 millones de dólares, que las principales
empresas internacionales podrían haber amortizado más fácilmente que
Ericsson. Además, el cambio a la electrónica prometió destruir las
relaciones de larga data que Ericsson disfrutaba con las compañías
telefónicas gubernamentales más pequeñas. Y parecía que los sistemas
de conmutación electrónica individuales requerirían una gran inversión en
software de costo fijo para cada país,
Ericsson sabía que la tecnología electrónica eventualmente se
adaptaría a sistemas pequeños. Mientras tanto, enfrentó la posibilidad de
perder su posición en mercados más pequeños debido a su incapacidad
para cumplir con la apuesta inicial de la nueva competencia global.
La empresa respondió con una innovación estratégica preventiva: una
tecnología modular que introdujo la electrónica en los sistemas telefónicos
pequeños. La empresa desarrolló una serie de software modular
101
paquetes que podrían usarse en diferentes combinaciones para satisfacer pany luego dirigió su atención a Europa, con un resultado similar. Honda
las necesidades de diversos sistemas telefónicos a un costo aceptable. invirtió durante siete años completos antes de mantener la rentabilidad en
Además, cada sistema sucesivo requería menos módulos nuevos. Como Anexo Europa, financiando este esfuerzo global con flujos de efectivo obtenidos
II de una posición líder en el mercado en el país y en los Estados Unidos.
Según muestra, el primer sistema, Sodertalje en Suecia, requería todos los
módulos nuevos, pero para el tercer año, el sistema Ābo en Finlandia no Tres pasos cruciales fueron decisivos en el logro de Honda. Primero,
requería ninguno. Por lo tanto, la empresa amortizó rápidamente los costos Honda cambió la preferencia del mercado a las características de sus
de desarrollo y disfrutó de economías de escala que se intensificaron a propios productos y se alejó de los competidores estadounidenses y
medida que aumentaba el número de sistemas de software vendidos. Como europeos. Honda se dirigió a nuevos consumidores y utilizó publicidad,
NO
resultado, Ericsson pudo competir globalmente en sistemas pequeños. promociones y ferias comerciales para convencerlos de que sus
motocicletas eran económicas, confiables y fáciles de usar. Gran inversión
en red de distribución.
El crecimiento de Ericsson se está acelerando a medida que los pequeños
sistemas telefónicos se convierten en electrónicos. La compañía ahora disfruta de trabajo — 2,000 concesionarios, misioneros minoristas, garantía generosa
una ventaja en el costo y la variedad del software que se refuerza continuamente. y soporte de servicio, y rápida disponibilidad de repuestos — respaldaba el
A través de esta tecnología, Ericsson ha levantado una barrera de entrada mensaje de marketing.
significativa frente a otras empresas del mercado de sistemas pequeños. En segundo lugar, Honda mantuvo el crecimiento atrayendo a los
clientes con los niveles superiores de su línea de productos. Casi la mitad
CO
de los nuevos propietarios de bicicletas compraron modelos más grandes y
El genio del marketing de Honda caros en un plazo de 12 meses. La lealtad a la marca resultó ser muy alta.
Honda aprovechó estas tendencias al expandirse de su línea de unas pocas
Antes de que Honda se convirtiera en una empresa global, existían dos
motocicletas pequeñas a una que cubría la gama completa de tamaño y
industrias de motocicletas distintas en el mundo. En Asia y otros países en
características para 1975. El resultado: un crecimiento autosostenido en el
desarrollo, un gran número de personas se dirigieron al trabajo en
volumen de dólares y una combinación de modelos que permitía márgenes
motocicletas pequeñas y sencillas. En Europa y América, un número
más altos. El mayor volumen redujo los costos de comercialización y
menor de personas conducía grandes y elaboradas máquinas para jugar.
distribución y mejoró la posición de Honda y otros productores japoneses
Dado que la motocicleta asiática era popular como medio de transporte
PI
que invadieron la parte del mercado de las "superbicicletas" de 750 cc,
económico, las empresas competían en función del precio. En Occidente,
tradicionalmente reservada para las empresas estadounidenses y europeas.
los fabricantes utilizaron el estilo y la imagen de marca para diferenciar sus
Aquí, Honda venció a la competencia con una bicicleta mejor diseñada, de
productos. Ningún mercado occidental superó las 100.000 unidades;
menor precio y cuyo costo de desarrollo se compartió entre la amplia línea
amplias líneas de productos y pequeños volúmenes significaron pequeñas
de productos de la compañía.
oportunidades para economías de escala. Los principales productores de
ES
motocicletas como Harley-Davidson de los Estados Unidos, BMW de
Alemania Occidental y Triumph y BSA del Reino Unido comerciaron
internacionalmente pero en volúmenes modestos.
El tercer paso que tomó Honda fue aprovechar las economías de escala
a través de la fabricación y la logística centralizadas. El creciente volumen
de motores y ensamblajes de bicicletas vendidos (50,000 unidades por mes
y más) permitió a la empresa utilizar técnicas de fabricación menos
Honda hizo su industria global al convencer a los estadounidenses de clase
costosas que no están disponibles para los productores de motocicletas
media de que conducir motocicletas puede ser divertido. Debido a las
con volúmenes más bajos (ver Anexo III). Durante una década, la
innovaciones de marketing de la empresa, la tasa de crecimiento anual de Honda
productividad de la fábrica de Honda aumentó a una tasa promedio anual
fue superior al 20% desde finales de la década de 1950 hasta finales de la de
del 13,1%, varias veces más que los productores europeos y
1960. El COM-
estadounidenses. Combinado con un menor costo de transporte, la mayor
producción de Honda le dio un costo de entrega por unidad mucho más
bajo que el de la competencia. A su vez, el menor costo de producción
ayudó a financiar la fuerte inversión en marketing y distribución de Honda.
Anexo II Palanca tecnológica de Ericsson:
Finalmente, las economías de escala en marketing y distribución,
reducción del costo del software a través del diseño
combinadas con un bajo costo de producción, llevaron a las altas
modular
ganancias que financiaron la mudanza de Honda a los automóviles.
Representante Nuevos módulos Existente
sistemas necesario módulos utilizados

Año 1 Södertalje, 57 0
Suecia

Año 2 Orleans, Francia 22 57

¿Qué podemos aprender?
Año 3 Ābo, Finlandia 0 77

Fuente: Grupo de consultas de Boston, Un marco para la política industrial sueca ( Uberforlag,
Cada uno de estos actores globales exitosos cambió la dinámica de su
Estocolmo, 1978). industria y se alejó de su

102 REVISIÓN DE LA EMPRESA DE HARVARD Septiembre-octubre de 1982

 ¿Qué es una industria global?
La naturaleza de la competencia internacional entre multinacionales ha
cambiado en varias industrias. Multinacional generalmente denota una empresa
con operaciones e intereses de mercado importantes fuera de su país de
origen. El universo de estas empresas es amplio y variado, y abarca diferentes
tipos de organizaciones que operan en diferentes tipos de industrias. Sin
embargo, desde un punto de vista estratégico, hay dos tipos de industrias en las
NO
que compiten las multinacionales: multidomestico y
global. Se diferencian por su economía y requisitos para el éxito.
En multidomestico Industrias una empresa sigue estrategias separadas en
cada uno de sus mercados extranjeros mientras ve el desafío competitivo
independientemente de un mercado a otro. Cada subsidiaria en el extranjero es
estratégicamente independiente, con operaciones esencialmente autónomas.
La sede de la multinacional coordinará los controles financieros y las políticas
CO
de marketing (incluido el nombre de la marca) en todo el mundo y puede
centralizar parte de la I + D y la producción de componentes. Pero la estrategia
y las operaciones están descentralizadas. Cada subsidiaria es un centro de
ganancias y se espera que contribuya con ganancias y crecimiento acordes con
la oportunidad del mercado.
En una industria multidoméstica, la administración de una empresa intenta
operar de manera efectiva en una serie de posiciones en todo el mundo, con
PI
diversos requisitos de productos, tasas de crecimiento, entornos competitivos y
riesgos políticos. La empresa prefiere que los gerentes locales hagan lo que sea
necesario para tener éxito en I + D, producción, marketing y distribución, pero
los responsabiliza de los resultados. En resumen, la empresa compite con otras
multinacionales y competidores locales mercado por mercado. Un gran número
ES
de empresas estadounidenses exitosas se encuentran en industrias
multidomésticas, incluida Procter & Gamble en el hogar.
principales competidores. Al lograr economías de escala a través de un
diseño común, Caterpillar aprovechó tanto su volumen de ventas mundial
como su mercado existente para obtener ingresos por piezas. Los
competidores no pudieron igualar sus costos o ganancias y, por lo tanto,
no pudieron hacer la inversión necesaria para ponerse al día. Ericsson
creó una ventaja de costos al desarrollar una tecnología modular única
perfectamente adaptada a su segmento de mercado. Su estrategia global
convirtió a la electrónica de una amenaza para Ericsson en una barrera
para sus competidores. Honda utilizó el marketing para homogeneizar la
demanda mundial y desbloquear el potencial de economías de escala en la
producción, el marketing y la distribución. El único refugio de la
competencia era el mercado de especialidades de pequeño volumen y
muy consciente de la marca.
En cada caso, la industria tenía el potencial de
REVISIÓN DE LA EMPRESA DE HARVARD Septiembre-octubre de 1982
productos, Honeywell en controles, Alcoa en aluminio y General Foods en
alimentos de marca.
UN global la industria, en cambio, enfrenta todo el sistema mundial de
productos y posiciones de mercado de una multinacional con el de otra. Varias
subsidiarias de países son altamente interdependientes en términos de
operaciones y estrategia. Una subsidiaria de un país puede especializarse en
fabricar solo una parte de su línea de productos, intercambiando productos con
otros en el sistema. Los objetivos de rentabilidad de cada país varían, según el
impacto individual en la posición de costes o la eficacia de todo el sistema
mundial, o en la posición de la subsidiaria en relación con un competidor global
clave. Una empresa puede fijar precios en un país para tener el efecto deseado
en otro.
En un negocio global, la gerencia compite en todo el mundo contra un
pequeño número de otras multinacionales en el mercado mundial. La estrategia
está centralizada y varios aspectos de las operaciones están descentralizados o
centralizados según lo dicten la economía y la eficacia. La empresa busca
responder a las necesidades particulares del mercado local, evitando al mismo
tiempo comprometer la eficiencia del sistema global en general.
Una gran cantidad de multinacionales estadounidenses se encuentran en
industrias globales. Entre ellos, junto con sus principales competidores, se
encuentran: Caterpillar y Komatsu en grandes equipos de construcción; Timex,
Seiko y Citizen en relojes; General Electric, Siemens y Mitsubishi en equipos
eléctricos pesados.
Las etiquetas multidomésticas y globales se aplican a distintas industrias y
segmentos industriales, no necesariamente a grupos industriales completos. Por
ejemplo, dentro de la industria de equipos eléctricos, los aparatos pesados como los
generadores de turbinas de vapor y los grandes motores eléctricos son típicamente
globales, mientras que los controles de construcción de bajo voltaje y los accesorios
eléctricos son de naturaleza multidoméstica.
sistema mundial de productos y mercados que una empresa con una
estrategia global podría explotar. Los equipos de construcción ofrecieron
grandes economías de escala en la fabricación de componentes, lo que
permitió a Caterpillar neutralizar los altos costos de transporte y las barreras
gubernamentales a través del ensamblaje local. Ericsson desbloqueó
economías de escala en el desarrollo de software para conmutadores
electrónicos. La tecnología modular acomodó las diferencias de productos
locales y el deseo de los gobiernos de utilizar proveedores locales. Una vez
que las técnicas de marketing de Honda aumentaron la demanda en los
principales mercados de productos con características similares, las
economías de escala de la industria en la producción se combinaron con los
bajos costos de transporte y las bajas barreras arancelarias para convertirlo
en un juego global.
En ninguno de los casos el éxito fue el resultado de una
103
 país. Honda aprovechó las economías de escala de la producción
Anexo III El efecto del volumen en centralizada de unidades vendidas en cada mercado y utilizó su experiencia
enfoques de fabricación en en marketing y distribución en los EE. UU. Para tener éxito en Europa.
producción de motocicletas
Además de la eficacia superior y las ventajas de costos, una estrategia
Elemento de costo Volumen bajo Alto volumen
global ganadora siempre requiere habilidades en otras dos dimensiones.
Herramientas de máquina Manual, general Control numerico, La primera es la sincronización. El competidor global exitoso usa un costo
propósito proposito especial de producción o una ventaja de distribución como punto de
Cambian con el tiempo Manual, lento (horas) Automático apalancamiento para hacer más difícil o costosa la respuesta del
NO
posicionamiento, rapido
competidor. El segundo es financiero. El innovador global se compromete
(minutos)
a realizar una gran inversión antes que nadie, ya sea en tecnología,
Trabajo en proceso Alto (días de Baja (horas de
inventario producción) producción) instalaciones o distribución. Si tiene éxito, obtiene los beneficios del

Manipulación de materiales Carretillas elevadoras Automatizado

aumento de los flujos de efectivo, ya sea de un mayor volumen (Honda y

Montaje Montaje de la bahía Montaje motorizado

Ericsson) o de costos más bajos (las tres empresas). Cuanto más tarda el
línea competidor en responder, mayores son los flujos de caja del innovador. La
Diseño de máquina herramienta Diseñado fuera del Diseñado en casa, empresa global puede entonces desplegar fondos para incrementar la
empresa, disponible propiedad inversión o bajar los precios, creando barreras para los nuevos
en toda la industria
participantes del mercado.
Rehacer Más Menos
CO
Fuente: StrategyAlternatives for the British Motorcycle Industry, un informe preparado para el
Secretario de Estado británico de Industria por Boston Consulting Group, 30 de julio de 1975.

Un actor global debe decidir contra cuál de sus principales

competidores debe tener éxito primero para generar un éxito de base
amplia en el futuro. Caterpillar se encuentra en el Lejano Oriente no solo
para obtener productos localmente, sino también para rastrear a Komatsu.
Anexo IV De Honda Motor Company (Cat obtiene cada vez más productos y tecnología de fabricación de
PI
política financiera de 1954 a 1980 Japón). La radical salida de Ericsson en tecnología estaba dirigida
directamente a ITT y Siemens, cuyas grandes cuotas de mercado
originales normalmente les habrían dado una ventaja en los mercados
Con intereses
deuda a capital europeos y africanos más pequeños. Honda creó nuevos mercados en
Período proporción Fase estratégica Estados Unidos y Europa porque sus competidores más poderosos,
ES
Yamaha y Kawasaki, eran japoneses. Al aprovechar primero la
1954-1955 3,5 veces Rápido crecimiento nacional
mercado de motocicletas; Honda es productor oportunidad global, Honda se adelantó y se mantuvo fuerte incluso cuando
número dos de margen bajo las ambiciones internacionales de los competidores salieron a la luz.
1959-1960 0,5 Mercado nacional de motocicletas
madurado Honda es un productor
dominante de alto margen

1964-1965 0,7 Honda realiza una importante penetración en el mercado

de motocicletas de EE. UU.

1969-1970 1,6 Honda comienza un movimiento importante en el

mercado automotriz nacional

1974–75 1.3 Pausa de inversión debido a Jugando el juego de ajedrez global

recesión mundial; motocicleta
es un importante generador de efectivo
La competencia global obliga a la alta dirección a cambiar la forma en
1978–80 1.0 Las exportaciones de automóviles son altamente rentables, al
que piensa y opera sus negocios. Las políticas que tenían sentido cuando
igual que las motocicletas.
la empresa era multidoméstica ahora pueden ser contraproducentes. Los
Fuente: Informes anuales.
movimientos más poderosos son aquellos que mejoran la posición de
costos de la empresa en todo el mundo o su capacidad para diferenciarse
y debilitar a los principales competidores mundiales. Consideremos dos
"Producto mundial". Las empresas se adaptaron a las diferencias locales sin movimientos potenciales.
sacrificar los costos de producción. La posición del actor global en un
mercado importante fortaleció su posición en otros. Las similitudes de diseño El primero es apropiarse de las posiciones de liderazgo en los
de Caterpillar y las instalaciones de componentes centrales permitieron que principales países de reciente industrialización (NIC). El rápido crecimiento
cada mercado contribuyera a su ya favorable estructura de costos. Los en, por ejemplo, México, Brasil e Indonesia los ha convertido en una parte
módulos compartidos de Ericsson provocaban una caída de los costes cada importante del mercado mundial de muchos bienes de capital. Si su
vez que se vendía un sistema en un nuevo industria tiene el potencial de volverse global, la empresa que

104 REVISIÓN DE LA EMPRESA DE HARVARD Septiembre-octubre de 1982

toma una posición de liderazgo en estos mercados habrá dado un paso La decisión sobre los precios de los clientes fundamentales no debe
decisivo para excluir a sus competidores. Las barreras comerciales son a basarse únicamente en consideraciones de ROI. Igualmente importante en
menudo prohibitivamente altas en estos lugares, y una empresa que trata de la competencia global es el impacto de estos precios en los posibles
penetrar en el mercado a través de un autónomo Es probable que la participantes y el costo de no proteger y expandir la base comercial. Una
subsidiaria local caiga en una trampa. forma de controlar el juego de ajedrez mundial a su favor es diferenciar los
precios entre países.
Sin embargo, el astuto competidor global aprovechará la situación mediante
la construcción de una instalación de fabricación de componentes
especializados en una NIC, que se convertirá en una parte integral de una red
NO
de abastecimiento global. La empresa exporta la producción de la instalación
Gestionar de forma interdependiente
especializada para compensar la importación de componentes
complementarios. El montaje final para los mercados nacionales y vecinos más
El competidor global exitoso administra su negocio en varios países
pequeños se puede realizar localmente. (Tener fuentes duales para artículos
como un sistema único, no como una cartera de posiciones
clave puede minimizar el riesgo de interrupciones en la red de abastecimiento
independientes. Desde el punto de vista de la teoría de la planificación de
global).
carteras, el atractivo de un mercado y la fortaleza de la posición de una
empresa dentro de él determinan el alcance de los recursos corporativos
Un buen ejemplo de esta estrategia es la operación de interruptores
que se le dedican. Una empresa debe defender posiciones fuertes y tratar
automáticos de Siemens en Brasil. Cuando la empresa superó su
de revertir las débiles o abandonarlas. Perseguirá mercados de alta
CO
capacidad de Alemania Occidental para algunos componentes clave,
rentabilidad y / o de alto crecimiento de forma más agresiva que los de
aprovechó la oportunidad presentada por las autoridades brasileñas en
menor rentabilidad o crecimiento, y decidirá de forma independiente si
busca de inversiones de capital en la industria de equipos eléctricos
competir en un mercado.
pesados. Siemens ahora fabrica allí una gran parte de sus componentes
comunes, los intercambia por otros componentes fabricados en Europa, y
es el proveedor líder y de menor costo de productos terminados en Brasil.
Aceptar esta visión de cartera de la competencia internacional puede
ser desastroso en una industria global. En cambio, el competidor global se
centra en su capacidad para apalancar posiciones en el mercado de un
PI
Otro movimiento que puede ser decisivo en una industria global es
país frente a las de otros mercados. En el sistema global, la capacidad de
establecer una posición sólida con sus clientes más importantes para
apalancamiento es tan importante como el atractivo del mercado; la
bloquear a los competidores. Muchas empresas tienen unos pocos clientes
empresa no necesita revertir las posiciones débiles para que sean útiles.
que dominan el mercado global. El competidor global reconoce su
importancia y evita que los competidores actuales o potenciales generen
ES
ventas.
El apalancamiento más obvio que obtiene una empresa del mercado de
un país es el volumen que contribuye al costo o efectividad general de la
Un buen ejemplo es una empresa británica, BSR, el mayor productor
empresa. Du Pont y Texas Instruments han ganado pacientemente un gran
mundial de cambiadores de registros automáticos. En la década de 1970,
volumen de ventas en el sofisticado mercado japonés, por ejemplo, lo que
cuando las exportaciones japonesas de equipos de audio estaban creciendo
respalda sus esfuerzos en otros lugares. Ganar una participación en un
rápidamente, BSR reconoció que podría perder su base de mercado en los
mercado que respalde constantemente la innovación de productos por
Estados Unidos y Europa si los japoneses comenzaban a comercializar
delante de otros mercados, como Estados Unidos en aviones a reacción de
cambiadores de récords. BSR rediseñó su producto según las
largo recorrido, es otro punto de influencia. El competidor con una alta
especificaciones japonesas y ofreció a los distribuidores importantes
participación en dicho mercado siempre puede justificar la inversión en
descuentos en los precios y soporte de inventario. Los japoneses no podían
nuevos productos. O un mercado puede contribuir al apalancamiento si
justificar la expansión de su propia capacidad. BSR no solo detuvo la entrada
apoya una planta de fabricación a escala eficiente para una región, como
de los japoneses en el mercado de cambios récord, sino que también se
Brasil para Siemens. Finalmente, un mercado puede contribuir al
adelantó a su competidor existente, Garrard.
apalancamiento si una posición en él se puede utilizar para afectar el flujo
de caja de un competidor.

Una empresa global puede aplicar principios similares para bloquear el

acceso de la competencia a distribuidores o minoristas clave. Muchas
empresas estadounidenses no han aprovechado esta oportunidad debido a
su falta de voluntad para atender a grandes clientes de marca privada (por
ejemplo, Sears, Roebuck) o al descuidar el extremo menos costoso de su Organización: El talón de Aquiles
línea de productos y permitir de manera efectiva a los competidores acceder
a sus distribuidores. Los fabricantes japoneses, en particular, podrían La estructura organizativa y las relaciones de informes presentan
establecer un punto de apoyo en industrias como televisores y equipos problemas sutiles para una estrategia global. El control estratégico eficaz
agrícolas. aboga por una organización central de la línea de productos; capacidad de
respuesta local eficaz,

REVISIÓN DE LA EMPRESA DE HARVARD Septiembre-octubre de 1982 105

para una organización geográfica con autonomía local. La estrategia global
exige que la organización de la línea de productos tenga último autoridad,
porque sin ella la empresa no puede obtener beneficios en todo el sistema.
Sin embargo, la empresa aún debe equilibrar las necesidades de producto
y área. En resumen, no existe una solución sencilla. Pero hay algunas
pautas para ayudar.
Ninguna estructura organizativa se aplica a todos los negocios
internacionales de una empresa. Puede resultar innecesariamente engorroso,
NO
por ejemplo, imponer una estructura matricial a todos los negocios. Las líneas
jerárquicas de la organización probablemente deberían diferir según el
mercado del país en función del papel de ese mercado. Un mercado
importante que ofrece un alto apalancamiento, como en los ejemplos
anteriores, debe trabajar en estrecha colaboración con los gerentes de
unidades de negocios globales en la sede. La coordinación es fundamental
para el éxito. Pero el administrador de un mercado fuera del sistema global
solo requerirá conjuntos de objetivos bajo un sistema de información regional.
CO
Otra pauta es que las líneas y estructuras de informes de la
organización deben cambiar a medida que cambia la naturaleza de los
negocios internacionales. Cuando una empresa se vuelve global, el énfasis
debe desplazarse hacia la centralización. A medida que los países
adquieren una mayor importancia, deben ponerse al alcance del gerente
global. Con el tiempo, si el negocio se vuelve menos global, la
organización de la empresa puede enfatizar la autonomía local.
PI
La tendencia común de aplicar una estructura organizacional a todas
las operaciones seguramente será una desventaja para algunas de ellas.
En algunas empresas estadounidenses, este enfoque inhibió el desarrollo
ES
de la estrategia global que requerían sus industrias.
Adapte las políticas financieras a las
realidades competitivas
Si la alta dirección no tiene cuidado, la adherencia a la gestión y las
prácticas financieras convencionales puede limitar una buena respuesta
competitiva en los negocios globales. Si bien los presupuestadores de capital
utilizan herramientas financieras estándar como el análisis de rendimiento de
DCF o los perfiles de riesgo para juzgar las inversiones y los acreedores y los
analistas de acciones prefieren políticas estables de deuda y dividendos, una
empresa global debe seguir un rumbo diferente.
Asignación de capital
En una estrategia global, las inversiones suelen ser una serie de
compromisos de capital interdependientes a largo plazo, que no se asocian
fácilmente con rendimientos o riesgos. La empresa debe ser consciente
del tamaño y el momento de los gastos totales porque influirán en gran
medida en la nueva respuesta de inversión de los competidores. Lo más
problemático, sin embargo, es que los ingresos
106
Las inversiones en varios países pueden tener que acumularse hasta cierto
punto antes de que la empresa obtenga ninguna
Retorno de la inversión.
Una estrategia global va en contra de las pruebas tradicionales para la
asignación de capital: análisis de riesgo-retorno de FED orientado al
proyecto y el historial de credibilidad del gerente de país. La competencia
global requiere un enfoque menos mecánico para la evaluación de
proyectos. El competidor global exitoso desarrolla al menos dos niveles de
control financiero. Un nivel es un centro de costos y ganancias para
proyectos autónomos; el otro es un centro de estrategia para rastrear los
esfuerzos interdependientes y el desempeño y las reacciones de los
competidores. Los competidores globales operan con un marco de tiempo
corto cuando monitorean la ejecución de inversiones de estrategia global y
un marco de tiempo largo cuando evalúan tales inversiones y sus retornos
esperados.
Deuda y dividendos
Las políticas de deuda y dividendos deben variar con los requisitos del
programa de inversión integrado de toda la empresa. En las etapas
iniciales, una empresa con una sólida posición competitiva debería retener
ganancias para construir y defender su posición global. Cuando la industria
se ha vuelto global y el crecimiento se desacelera o los rendimientos
superan la reinversión necesaria para mantener la posición, la empresa
debe distribuir las ganancias al resto de la corporación y utilizar la
capacidad de endeudamiento en otros lugares, quizás para financiar otra
estrategia global incipiente.
El uso de la deuda por parte de Honda durante los últimos 25 años ilustra esta
lógica (ver Anexo IV). A mediados de la década de 1950, cuando Honda ocupaba
un distante segundo lugar en una industria japonesa de motocicletas en rápido
crecimiento, la compañía tuvo que apalancar su capital 3,5 veces para financiar el
crecimiento. Para 1960, el mercado japonés había madurado y Honda emergió
como dominante. La relación deuda-capital se redujo a 0,5 veces, pero volvió a
aumentar con la expansión internacional de la empresa en motocicletas. A fines de
la década de 1960, Honda hizo un gran movimiento hacia el mercado del
automóvil, requiriendo una gran deuda. En ese momento, los flujos de efectivo de
las motocicletas financiaron la mudanza.
¿Qué camino estratégico tomar?
No existe una fórmula segura para el éxito en los negocios
internacionales. Las estructuras de la industria evolucionan continuamente.
Los enfoques de Caterpillar, Ericsson y Honda probablemente no
funcionarán para siempre. Los competidores intentarán alejar las
tendencias industriales de las fortalezas de los líderes de la industria, y los
cambios tecnológicos o políticos pueden obligar a las empresas líderes a
operar de manera multidoméstica una vez más.
La estrategia es una fuerza poderosa para determinar la
REVISIÓN DE LA EMPRESA DE HARVARD Septiembre-octubre de 1982
resultados positivos, ya sea en negocios nacionales o internacionales. Y Si la empresa puede ejecutar con éxito una estrategia global, puede
aunque adoptar una estrategia global es arriesgado, muchas empresas encontrarse uniéndose a las filas de las empresas internacionales
pueden mejorar drásticamente sus posiciones cambiando verdaderamente exitosas. Ya sean japoneses, estadounidenses, europeos
fundamentalmente la forma en que planifican, controlan y operan sus o de otro tipo, el hilo estratégico que une a empresas como IBM,
negocios. Pero una estrategia global requiere que los gerentes piensen de Matsushita, K. Hattori (Seiko), Du Pont y Michelin muestra claramente que
nuevas formas. De lo contrario, la empresa no podrá reconocer la las reglas del juego competitivo internacional han cambiado.
naturaleza de la competencia, justificar las inversiones necesarias o
mantener el cambio necesario en el comportamiento diario.
NO
CO
PI
ES

REVISIÓN DE LA EMPRESA DE HARVARD Septiembre-octubre de 1982 107