ARQUITECTURA PARA LA INNOVACIÓN

Dado que la innovación es de vital importancia para el éxito en diversas industrias, cabe esperar que los gerentes de
todo tipo de organizaciones contribuyan a constituir infraestructuras que alienten y respalden la innovación y el cambio.
Si la infraestructura de base de una empresa está en: lugar antes de planear iniciativas de cambio específicas, la
organización estará preparada para transformarse cómo sea necesario. Uno de los intereses primordiales de la gerencia
debe ser asegurársele que la organización mantenga un estado de disposición, de manera que pueda moverse rápida y
eficazmente cuando se requiera, la innovación. Constituir una infraestructura y mantener un estado de disposición exigen
una arquitectura para la innovación.
• .Crear una orientación hacia el aprendizaje entre los empleados.
• .Fomentar la capacidad de recuperación en la fuerza laboral.
• Proporcionar un sistema de apoyo para la innovación

Orientación al aprendizaje
• Los gerentes permiten que los empleados identifiquen y resuelvan problemas importantes.
• Los gerentes analizan abiertamente los logros y fracasos de la organización con los empleados.
• Los sistemas formales e informales mantienen informados a los empleados sobre las preferencias de los
clientes y sus evaluaciones relativas a los servicios y productos que presta y ofrece la organización
• Los experimentos a pequeña escala se emplean para resolver los problemas que surgen antes que alcancen
la etapa de crisis.
Fuerza laboral con capacidad de no resistencia al cambio
• Las decisiones de contratación y ascenso se emplean para hacer de lado a personas que se resisten al
cambio.
• Los empleados son capacitados respecto de los fundamentos del cambio organizacional y la innovación
• Como se celebran los esfuerzos que son exitosos, los empleados tienen confianza en la capacidad de la
organización para innovar y transformarse. .

Respaldo a la innovación
• Los sistemas formales e informales facilitan el flujo libre de conocimientos en toda la organización..
• Los sistemas de incentivos y reconocimiento alientan el desarrollo de las competencias necesarias para la
innovación, sobre todo los conocimientos técnicos, el trabajo en equipo y la comunicación.
• Las mediciones clave se supervisan para evaluar la eficacia del proceso y los resultados de la innovación.

ORGANIZACIONES QUE APRENDEN.

Una organización que aprende cuenta con el empuje y las capacidades para mejorar su desempeño continuamente.
Aprende de las experiencias del pasado, de los clientes, de las diferentes partes de la empresa y de otras compañías.
En las organizaciones que aprenden, la innovación y el cambio exitosos no son sucesos con un comienzo y un fin bien
definidos. Por el contrario, se trata de procesos continuos que se han vuelto parte de la rutina cotidiana. La innovación y
el cambio no son infrecuentes y especiales, sino una forma de vida organizacional. Cómo observó un gerente, esta forma
de vida ayuda a una organización que aprende a evitar la estupidez organizacional.

Cuando el entorno de una organización es complejo y dinámico, el aprendizaje puede exigir una buena cantidad de
exploración y experimentación. Los fracasos pueden ser frecuentes, pero aún asi, a veces hay logros inesperados.
Cuando el entorno es más estable, el aprendizaje tiene más probabilidades de darse gracias a un proceso
sistemático de evaluación de métodos alternos. Sin embargo, en cualquier situación las organizaciones que aprenden
cambian a un ritmo al menos tan rápido -o incluso más- que el ritmo de cambio en sus entornos. Además, el proceso de
aprendizaje se maneja sistemática y profesionalmente -no sucede de manera aleatoria.
Mediante innovación y cambio continuos, una organización que aprende crea una ventaja competitiva sostenible en
su sector. Estas son-algunas.de las características distintivas de las organizaciones que aprenden:

• Liderazgo compartido.
• Cultura de la innovación.
• Estrategia orientada al cliente.
• Diseño organizacional orgánico.
• Uso exhaustivo de la información.
LIDERAZGO COMPARTIDO
En las organizaciones que aprenden, todos los empleados comparten la responsabilidad de tomar las decisiones, dirigir
las operaciones y lograr los objetivos organizacionales. Estas tareas de liderazgo no sólo son responsabilidad de los
gerentes de nivel superior. A todos se les estimula a hallar formas de mejorar la organización y sus productos. En
Yahoo!, los empleados experimentan de manera constante para satisfacer la demanda de los clientes. Esta empresa
recibe miles de sugerencias y comentarios de los usuarios que están, deseosos de conocer sitios que se ajusten a sus
necesidades. Los empleados que leen estas propuestas cuentan con la autoridad (enipowerment) completa para hacer
los cambios que consideren adecuados.
El empowerment (delegación de autoridad) ofrece una forma de integrar las tareas y permitir que los empleados
participen en las metas de la organización. En Nantucket Nectars, un estilo de liderazgo participativo alienta a los
empleados a que aprendan, puesto que los deja que cometan sus propios errores. Los fundadores de la empresa
adoptaron este modelo porque considera que generaría bebidas de mejor calidad. Cuando la gente descubre mejores
formas de hacer su labor, ve que sus esfuerzos marcan la diferencia. Tal descubrimiento, a su vez, fortalece su
participación en la elaboración de un mejor producto y mejora la satisfacción del cliente.

CULTURA DE LA INNOVACIÓN
El liderazgo compartido va de la mano de la innovación. En el caso de las organizaciones que aprenden, la innovación
exitosa es un proceso interminable que se vuelve parte de la rutina cotidiana. En lugar de ser un suceso poco
frecuente y especial que aleja la atención de la gente del trabajo central de la organización, es la labor medular de.
ésta. En Southwest Airlines, los empleados a los que se ha conferido autoridad siempre buscan mejores formas de
satisfacer las necesidades del cliente respecto de gozar de un vuelo confiable a bajo costo. Cuando los oficinistas
propusieron que se eliminaran los boletos, el director general, Herb Kelleher, los alentó a que experimentasen con
esta idea innovadora en determinadas rutas. Mucho antes que otras líneas aéreas adoptaran el modelo de venta
electrónica de boletos, los pasajeros de Southwest hacían reservaciones por teléfono y recibían sólo un número de
identificación personal (NIP) -no se emite boleto-. En la puerta de embarque se cambia el N1P por un pase de abordar
reutilizable Los pasajeros que necesitan una factura la obtienen con prontitud por correo. . .
Comunidad. Las organizaciones que aprenden generan una sensación de comunidad y confianza. Todos trabajan en
conjunto, se respetan y comunican abierta y sinceramente. Los problemas pueden evitarse o manejarse con sólo
transferirlos a'otro departamento o hacia arriba en la jerarquía. Cierto nivel de controversia y debate se consideran
formas responsables de comunicación, la experiencia de comunidad también da a los empleados la sensación de ser
importantes y recibir un trato justo. Ellos cooperan porque así lo desean, no porque tengan que hacerlo. Cuando las
personas sienten que forman parte de una comunidad, tienen mayor disposición a realizar el esfuerzo extra necesario
para hallar y solucionar los problemas. También suelen compartir sus soluciones con los compañeros. Evitar la pérdida
de memoria de la organización es un problema que enfrentan muchas organizaciones que aprenden.
Aprendizaje continuo. Obviamente, una organización que aprende no puede lograr buenos resultados sin que los
empleados estén dispuestos a aprender y cambiar. En consecuencia, las organizaciones que aprenden alientan el apren-
dizaje individual de diversas maneras. Una de las formas más exitosas es mediante la delegación de autoridad
(empowerment), que confiere responsabilidad a los empleados para que busquen y resuelvan los problemas. Esta
delegación exige más participación y aprendizaje que contar solamente con alguien que tome todas las decisiones. La
estructura llana y basada en los equipos que se encuentra en las organizaciones que aprenden facilita el aprendizaje, ya
que los empleados participan en una amplia gama de actividades y labores con los demás, de quienes aprenden. La
capacitación formal es otra forma de asegurar el aprendizaje continuo. En el caso concreto de los gerentes que tienen
que conocer diversos campos, el aprendizaje continuo resulta esencial para desarrollar sus competencias, en oposición
a los especialistas que sólo entienden de finanzas, producción, marketing o alguna otra función.

La división XBS de Xerox se esfuerza por ser una organización que aprende y desea contratar nuevos empleados que
encajen en su cultura especial. ¿Cómo desalienta Xerox a los aspirantes que no son eficaces en una organización que
aprende? Averigüelo visitando sus destinos de trabajo en http/wwwjcerox.com.

ESTRATEGIA ORIENTADA AL CLIENTE

Las organizaciones que aprenden suman valor para los clientes, pues identifican sus necesidades -y luego crean formas
de satisfacerlas-. Las estrategias centradas en el cliente reflejan una clara comprensión de lo importante que son los
consumidores para el éxito a largo plazo de la organización y sirven como base para alinear sus actividades importantes.
En una época en que muchas organizaciones y accionistas no buscan más que el siguiente informe financiero
trimestral, aceptar la necesidad de una perspectiva a largo plazo resulta crucial para las organizaciones que aprenden.
Los procesos de aprendizaje y cambio se llevan tiempo. Por ejemplo, Knight-Ridder anticipó la disminución en la

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circulación de su periódico mucho antes que ocurriera. Desde los años setenta la empresa comenzó a experimentar con
otras formas de oferta de noticias -en particular transmisiones televisivas-, pero las abandonó porque fracasaron.
Durante los ochenta, experimentó con los servicios de negocios en línea y de nuevo tuvo de entrada poco éxito, Por
último, el aprendizaje rindió sus frutos y ya con varios años de experiencia tras ella, la compañía compró Dialog
Information Services, que era el servicio de información de texto completo en línea más grande del mundo. Con esta
adquisición, Knight-Ridder pasó de ser un diario tradicional a convertirse en e! líder de la oferta de información en línea

DISEÑO ORGANIZACiONAL ORGÁNICO

El diseño de las organizaciones que aprenden suele reflejar el interés que ponen en los sistemas orgánicos y no
mecanicistas. Destacan sobre todo el uso de equipos, alianzas estratégicas y redes sin fronteras.
Equipos. En estas organizaciones, los empleados con experiencias distintas forman equipos muitidisciplinarios. Para
alentar el libre flujo de ideas, estos equipos tal vez sólo se formen cuando es necesario, con base en cada proyecto.
Prácticamente no existen "jefes", Los integrantes de los equipos poseen una autonomía considerable para tomar
decisiones clave y pueden emprender acciones sin tener que esperar las solicitudes que avanzan a paso de tortuga de
los procesos burocráticos de toma de decisiones. En comparación con las estructuras funcionales, las estructuras
basadas en los equipos son más flexibles y fluidas. Los conocimientos fluyen con más facilidad entre los integrantes de
la organización, lo que contribuye a! aprendizaje y crea oportunidades para la innovación.

Alianzas estratégicas. Además de experimentar por su cuenta, muchas organizaciones que aprenden recurren a
alianzas estratégicas con proveedores, clientes y hasta competidores como método de aprendizaje. En Japón, una
empresa de biotecnología formó una alianza con Kirin Brewery. De ésta, Amgen aprendió procesos de fermentación, que
son básicos para producir proteínas para la coagulación sanguínea. De Amgen, Kirin aprendió sobre combinaciones de
aminoácidos y proteínas que actúan como catalizadores para acelerar el proceso de fermentación.
Redes sin fronteras. Las estructuras en forma de red, optimizan los vínculos entre las organizaciones. Tales lazos
ofrecen oportunidades de aprendizaje y generan innovación en bienes y servicios. Las estructuras en red funcionan en
parte porque crean una sensación de comunidad entre.un conjunto mayor de personas que comparten sus diversos
conocimientos y experiencias, y los emplean para encontrar soluciones creativas a problemas difíciles.

USO EXHAUSTIVO DE LA INFORMACIÓN

La información es el alma de las organizaciones que aprenden. Para ser eficaces, éstas deben realizar una exploración
exhaustiva, realizar las mediciones y promover la participación en los problemas y sus soluciones.
Explorar el entorno. En estas organizaciones, los gerentes se esfuerzan por crear el cambio. Su pasión es mantenerse
en sintonía con las tendencias que surgen. Para asegurarse de no perder una tendencia o un cambio de importancia,
este tipo de organizaciones explora exhaustivamente los entornos externo y el ambiente interno en busca de
información. Como resultado, obtienen grandes cantidades de datos sobre el entorno externo; por ejemplo: cómo
reaccionan los clientes a los bienes y servicios actuales, cómo los comparan con los de la competencia y si hay nuevos
competidores en el horizonte. Tal información resulta esencial para decidir si se crean nuevos productos para satisfacer
la demanda de los consumidores. Por otro lado, la información recabada del ambiente interno señala cómo se sienten los
empleados con su organización, si se concentran en los clientes, si consideran que cuentan con el poder necesario para
resolver problemas difíciles y si hay probabilidades de que los empleados clave pasen a la competencia.

Orientación a las mediciones. Las organizaciones aprenden para mejorar. Para juzgar las mejoras, una organización
necesita saber dónde se ubicaba y dónde se encuentra ahora. La medición sistemática hace que sea posible la
evaluación de las mejoras. En las organizaciones que aprenden, los empleados tienen acceso a datos sobre la
satisfacción de los clientes, pérdidas v ganancias, participación de mercado, compromiso del empleado y estrategias de
los competidores, entre otras cosas. Los datos se recaban, supervisan, difunden y utilizan en toda la organización.

Los empleados consideran que demasiada información es mejor que muy poca, de modo que pueden tomar y elegir lo
que necesitan para desempeñar su labor con más eficiencia.
Comunicación.. Los datos numéricos (mediciones) no son el único tipo de información considerada importante en las
organizaciones que aprenden. La información "ligera" -a la que se alude a veces como conocimiento tácito o
chismorreo- también se valora. Los empleados que atienden a los clientes diariamente tai vez no necesiten leer los
resultados de las encuestas mensuales sobre la satisfacción de aquéllos para saber dónde están los problemas. Es
probable que.las pruebas anecdóticas que reúnen gracias a docenas de encuentros de servicio basten para empezar
a ver una pauta de piezas que parecen encajar, hacer sentido y señalar la necesidad de mejoras.
Cuando Xerox quería mejorar su servicio al cliente, contrató a un antropólogo para que estudiara la forma en que los
representantes de ventas realizaban su trabajo. El antropólogo llegó a la conclusión de que las narraciones y
conversaciones alrededor del botellón del agua eran actividades importantes para compartir problemas y soluciones.
 Cuando los empleados comparten la información sobre los problemas que enfrentan y las soluciones que
descubren, reducen al mínimo la cantidad de veces en que tienen que "reinventar la rueda" y aceleran el proceso de
aprendizaje organizacional.
Coopers & Lybrand (que se fusionó con PriceWaterhouse) identificó la necesidad de aumentar la cantidad y
eficacia de conocimientos tácitos compartidos como uno de sus desafíos estratégicos clave. Sus clientes estaban
repartidos alrededor del mundo y todos exigían-un servicio que reflejara una práctica moderna. En este entorno, el
éxito de Goopers & Lybrand dependía de encontrar formas de transferir rápidamente el aprendizaje que se iba
generando.
Con cada participación de consulta, los empleados obtenían nuevos conocimientos y experimentaban con nuevas
soluciones. El aprendizaje que se da es útil para esa participación y también puede serlo para algún otro equipo en
algún momento en el futuro. Sin embargo, la mayor parte de las lecciones no pueden enseñarse sólo con cifras;
también se necesitan explicaciones narradas en detalle.
Muchas organizaciones utilizan ahora sistemas asistidos por computadora para captar y compartir información "ligera".
Como el correo electrónico, estos sistemas permiten una distribución de la información rápida y amplia. Además, dan la
posibilidad de que las organizaciones almacenen en una biblioteca electrónica información que es producto de
soluciones compartidas. Luego/los usuarios pueden entrar a la biblioteca por medio de catálogos indexados en los que
la información sobre problemas y soluciones se agrupa en categorías. Si bien esta tecnología está en pañales, promete
mejorar el aprendizaje organizacional aun cuando éste se halle muy disperso en el espacio y el tiempo.

(Tomado del libro Administración, un enfoque basado en Competencias.

Autores: Hellriegel, Jackson y Slocum Capítulo 12)