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ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Alumno: Ranulfo Janssen González Arriaga

Matrícula: UCNL17775

Nombre del profesor: M.A. Alán Arturo Moreno Gutiérrez

Fecha de entrega: 15/02/2019

“Actividad 1”
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La administración estratégica es un proceso compuesto por el conjunto de compromisos, decisiones y

acciones requeridos por una empresa para lograr una competitividad estratégica y obtener un
rendimiento mayor al promedio, define objetivos a largo plazo e identifica metas, desarrollando
estrategias para que los gerentes puedan implementarlos y alcanzar lo esperado.

Uno de los objetivos de la gestión estratégica es proporcionar los marcos conceptuales que ayudarán al
gerente general a comprender las relaciones clave entre las acciones, el contexto y el desempeño. Estos
marcos están diseñados para responder a la pregunta "¿Qué acciones serán más probables lograr?

Relación Desempeño vs Contextos del entorno y Acciones a implementar

El desempeño de la empresa depende de las acciones que la empresa toma, así como del contexto en el
que se toman esas acciones. las acciones se refieren a la adquisición y despliegue de los activos de la
empresa. Cada empresa tiene algún conjunto de activos existente que incluye conocimientos técnicos,
procesos de negocios, planta y equipo, valor de marca, estructura organizativa formal e informal,
recursos financieros, etc. La acción consiste en desplegar activos existentes y adquirir nuevos.

Aunque la empresa elige las acciones que toma, hay factores que son inmutables, al menos a corto
plazo que también afectan su desempeño. Estos factores representan el "contexto" en que actúa la
empresa, algunos de estos factores son internos y otros externos;

El contexto interno consiste en los activos que posee la empresa y la forma en que están organizados.

El contexto externo de la empresa incluye características de la industria, como competidores,

compradores y proveedores reales y potenciales, así como factores no relacionados con el mercado,
como el entorno regulatorio, político y social en el que opera la empresa.

El contexto y la acción se pueden combinar para determinar el rendimiento como por el contexto al
que se enfrentan.

Por ejemplo, la postura que adoptan los reguladores gubernamentales hacia las fusiones y adquisiciones
afecta la capacidad de una empresa para cambiar su alcance.

El comportamiento de desarrollo de productos de empresas rivales podría afectar el desempeño de una

empresa que ha decidido retrasar su nueva línea de productos. En algunas ocasiones las acciones que
toma la empresa contribuyen a moldear su contexto, como cuando una empresa completa una
adquisición que altera el comportamiento del mercado de sus rivales. En cualquier caso, el rendimiento
que logra la empresa es producto tanto de su contexto como de su acción.

Sin embargo, las acciones que son increíblemente efectivas en un contexto pueden fallar en otro, es por
eso que los gerentes de las empresas deben entender cómo el contexto media el efecto de la acción en
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el desempeño. Este entendimiento permitirá evaluar si los tipos de acciones que la empresa ha estado
tomando y actualmente contempla tomar, resulten en el rendimiento que la gestión desea lograr.

DELL Computer y la Nueva HP

Ambas firmas son fabricantes líderes de computadoras personales, pero tienen estrategias muy
diferentes. Dell se centra principalmente en la venta directa de computadoras personales personalizadas
a sus usuarios finales. Dell tiene costos de distribución muy bajos y puede personalizar computadoras a
bajo costo, porque produce a pedido, evitando un gran inventario de productos terminados. Para esto
Dell ha establecido una gestión en la cadena de suministro con un sistema que le permite ordenar
componentes poco antes de que sean realmente necesarios en lugar de llevarlos en inventario
permitiéndole mantener sus costos de fabricación bajos.

Debido a que Dell puede mantener bajos sus costos de fabricación y distribución a la vez que
rápidamente produce computadoras personalizadas, puede ofrecer a sus clientes un producto y servicio
atractivo a precios muy competitivos. La gran demanda que esto crea permite a Dell cosechar la
eficiencia de fabricación y distribución a escala, con costos unitarios bajos. En resumen, la esencia de
la estrategia de Dell ha sido vender computadoras personalizadas.

La Nueva HP ha basado sus estrategias en las fusiones, con la intención sumar las ventajas
competitivas de empresas con estrategias exitosas creando diferenciación. En el año 2002 Hp adquirió
Compaq Computer con la intención de hacer una compañía más fuerte, que mejorara el servicio a sus
clientes ampliando su cartera de productos y servicios ofreciendo productos de mejor calidad en
segmentos especializados, antes de esto Compaq ya había definido su política de fusiones
primeramente compro Tándem Computer, un fabricante de computadoras “tolerantes a fallas” para
empresas, tales como instituciones y compañías de seguros, para quienes las fallas causadas por la las
computadoras son particularmente costosas. La segunda, fue la adquisición de Compaq Digital
Equipment Corporation (DEC), uno de los productores más importantes de computadoras de gama
media. Uno de los activos clave que DEC trajo a Compaq fue su organización de servicios y soporte. A
través de su historia de venta a grandes clientes corporativos, DEC ha desarrollado un importante
conocimiento para ayudar a sus clientes a utilizar la tecnología de la información para resolver sus
problemas de negocios. Con estas adquisiciones, Compaq se ha posicionado como una empresa de
informática con una amplia gama de productos informáticos y el know-how para ayudar a sus clientes
comerciales a implementar productos para satisfacer las necesidades de sus negocios.

Estrategia dinámica en los ejemplos de DELL y la Nueva HP

Porque una estrategia describe un marco para trazar un curso de acción, explica un enfoque para la
empresa que se basa en sus fortalezas y es un buen ajuste con el entorno externo de dicha empresa
facilitando la comunicación dentro y fuera de la empresa guiando a quien tiene que implementarla.
Además, explicando cómo la empresa pretende tener éxito dado el contexto al que se enfrenta,
alertando a la administración de los supuestos sobre el contexto de la empresa que son esenciales para
el éxito de la estrategia, esto les permite interpretar cambios contextuales, anticipando cómo estos
cambios podrían afectar el desempeño de dichas empresas.
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Acción a tomar cuando la meta estratégica ya no logra mejorar las utilidades.

Cuando el objetivo estratégico ya no aumenta las ganancias, debería ser modificado o cambiado, puesto
que la maximización del beneficio es objetivo general de la empresa.

En la práctica hay dos conjuntos principales de razones por las cuales el comportamiento puede
desviarse de la persecución de este objetivo. La primera es que incluso una empresa con fines de lucro
puede haber establecido un objetivo social como objetivo explícito, donde los accionistas invirtieron (y
continúan invirtiendo) sabiendo que están sacrificando ganancias de dinero a cambio de avances en lo
social.

La segunda razón es por la que el objetivo de los gerentes es no es necesariamente el mismo al de los
propietarios. Los gerentes pueden tener actividades propias, que no necesariamente se alinean con los
intereses de los accionistas.

En la medida en que las organizaciones puedan definir y definan sus objetivos generales de manera
diferente a partir de la maximización del beneficio, reconocerán esas diferencias en la formulación y
estrategia de implementación, así también en la medida en que definan su objetivo general en términos
de maximizar el beneficio sin desviarse de este por intereses personales de los actores se mejorara la
estrategia y su implementación. Una vez que se definen los intereses de los propietarios se puede lograr
el objetivo.

Porque es importante contar con una “estrategia de unidad de negocio” y una “estrategia corporativa”

Algunas empresas operan casi exclusivamente en un solo negocio, sin embargo, muchas compañías
consisten en varias líneas de negocios, cada uno de los cuales tiene un contexto externo distinto y un
conjunto de activos estratégicos. El pensamiento estratégico requiere que se describa la industria y los
activos internos a los que se aplica la estrategia, es decir cada unidad tiene distintos activos que aporta
a su negocio, y cada una tiene distintos entornos de mercado en el que compiten de manera que si
tuviéramos que detallar las características de cada uno de los entornos internos y externos para cada
unidad, describiríamos dos diferentes, es por eso que la estrategia distingue entre “estrategia de unidad
de negocio” y “estrategia corporativa”.