Casos de Éxito

InkaFarma: el alto desempeño como ventaja competitiva (*).

Años atrás, cuando Christian Higa comenzó a trabajar en una compañía de fama mundial,
los almacenes no eran necesariamente automatizados y el transporte tampoco era
óptimo. La logística del sector de consumo masivo y la de retail tampoco eran como los
actuales. El reto de responder a esos cambios lo apasionó para generar una ventaja
competitiva en la cadena de suministro de InkaFarma.

“Todos sabemos que el alto desempeño de la cadena implica trabajar en costos, servicios,
inventarios, llegar a tiempo, etc., pero ¿reduciendo costos realmente generamos ventajas
competitivas?”, se pregunta.

Según Higa primero es necesario tener claro los conceptos: ventaja competitiva es una
habilidad, una capacidad superior que puede ser usada a tu favor, y para ello hay conocer
primero cual es la estrategia de la empresa y preguntarnos ¿Qué es aquello en lo que
decido ser mejor? y ¿en qué no voy a ser el mejor? No podemos ser los mejores en todo
para lograr una ventaja competitiva.

Cuando hablamos de alto desempeño, dice, tenemos que considerar tres componentes:
tener resultados sobresalientes sí o sí; tener resultados crecientes (buscar ser mejor); y,
tener resultados sostenibles. Es decir, tener una sistema que se pueda mantenerse en el
tiempo.

“El alto desempeño no está necesariamente ligado con la ventaja competitiva. Detrás del
alto desempeño podemos generar una ventaja competitiva”.

InkaFarma es el retail más grande a nivel nacional, factura 700 millones de dólares al año
y este mes de noviembre (2014) inauguró su local número 801. Además, es una empresa
que goza del 55% de participación en el mercado.

Una experiencia interesante.

A manera de ejemplo, explicó que en Bombay (India), una de las 10 ciudades más
pobladas del mundo (19 mil habitantes x km2), hay una experiencia interesante por la
intensidad del trabajo. Se trata del Dabba Wallah (el que lleva una caja), un sistema de
envío de comida en respuesta al tremendo tráfico existente que hace imposible que la
gente pueda irse a su casa a almorzar. El sistema entrega diariamente 175 mil cajas de
almuerzo. Cometen un error por cada 6 millones de entregas. Es decir, por cada mes de
operaciones hay una persona que se queda sin almorzar. Un modelo de precisión de casi
el 100%.

Higa llama a este un sistema de alto desempeño porque es un modelo que genera una
ventaja competitiva, un factor diferenciador porque es confiable. “La confiabilidad en la
cadena de suministro es al 99.999%: un error por cada 6 millones de entregas (o
transacciones). Eso es realmente confiabilidad y eso tratamos de aplicar en InkaFarma,
una cadena de más de 800 boticas a nivel nacional, prácticamente en todo el país.
Nosotros buscamos cercanía, precio (más bajo que las demás) y surtir. El alto desempeño
en la cadena de suministro del retail tiene que ver con la confiabilidad, la capacidad de
respuesta y nuevas capacidades”, dice.

Nuevas tendencias

En suma, cuanto más confiables son las cadenas, más podrán trabajar al límite y optimizar
variables. En ese sentido Higa señala algunas consideraciones a tener en cuenta: “Cuanto
más predecibles seamos vamos a capitalizar mejor el esfuerzo”.

En otro momento, Higa ofreció un cuadro comparativo de la evolución de Walmart y

Amazon. El primero tiene 51 años y el segundo 19. Walmart tardó en llegar a su primer
billón en ventas 18 años, Amazon lo hizo en 4 años. En cuanto a infraestructura, Walmart
llegó a las 1,200 tiendas físicas, mientras Amazon trabajó con una web y 7 edificaciones.
Asimismo, la primera tardó 46 años para internacionalizarse (25% de ventas fuera de
Estados Unidos), Amazon lo hizo en 8 años.

“Esto nos dice que la tendencia ésta en el crecimiento del comercio electrónico y
Latinoamérica es la región que tiene más expectativas de crecimiento. El nivel de servicio
es distinto, las entregas ya no son a 48 horas, hoy tiene que ser más rápido. Si negamos
esta realidad podemos estar perdiendo la oportunidad de lograr una ventaja competitiva”,
advirtió.

Modelo de negocio

InkaFarma se caracteriza por ser un modelo de negocio pequeño. Un promedio de 80 a

100 metros cuadrados en los que la prioridad está en la zona de atención. Maneja casi 8
mil referencias y cada región se comporta de manera diferente. Su visión está enfocada
en seguir creciendo: llegar a las 10 mil tiendas con todas las complejidades que ello
conlleva, pero se están preparando con la automatización para tener una capacidad de
respuesta adecuada.

Queremos, dijo, operar en boticas pequeñas con una inversión en inventario razonable.
“Se necesita alta capacidad de respuesta para que pueda soportar y esta tiene mucho que
ver con anticiparnos y adaptarnos a las tendencias”.
Actualmente hacen envíos de unas 6,500 cajas diarias a las boticas del país. Uno de los
problemas que tuvieron que superar fue el del tiempo de los envíos debido a que el
transporte en el interior del país, especialmente en la selva, es impredecible. Cruzar el río
depende del caudal. Su capacidad de predecir la entrega está en niveles de 98%, en Lima
al 100%.

Y parte de su estrategia está en distribuir en escala (camiones completos) y empaques

diseñados para masivos y a gran escala.

Refiriéndose a un proyecto piloto de Amazon, señaló que esta empresa trabaja para una
entrega en 30 minutos on line (Amazon Prime Air). Para lo cual, destacó, hay que generar
nuevas capacidades alineadas al negocio.

Higa también fundamentó la preocupación de InkaFarma desde el punto vista social.

Señaló que cuando empezó a trabajar en esta cadena de farmacias no sabía que 33 bebés
morían al día por fiebre, por no tener como acceder a medicinas de calidad y a un doctor.
Según cifras, dijo, el 38% de personas no tiene cobertura médica y el 80% de muertes
son por enfermedades crónicas.

“Si a un taxista le va mal en un día de trabajo, lo que deja de comprar son sus medicinas.
Por eso la farmacia se convierte en el primer punto de salud, el primer punto de acceso a
la salud. El trabajo en logística en InkaFarma es importante porque se trata de asegurar
que la medicina esté allí cuando alguien la necesite. Por eso se abren locales en lugares
como Ilave donde el 66% de la población es pobre, en Jayanca (Lambayeque), en
Caballococha, etc. cambiamos la historia de esa comunidad. Nosotros llevamos salud,
bienestar y ahorro a todas las comunidades del Perú”, señaló.

Competitividad en cifras

Hacer logística en el Perú no es fácil. Estamos avanzando, ¿pero cómo nos vemos a nivel
regional y mundial? Según Higa, de acuerdo a un estudio del índice de competitividad
actualizado, Perú tiene un puntaje de 4.25 (¿qué tan competitivos somos?) teniendo en
cuenta que 7 es lo más eficiente y 1 lo menos desarrollado.
En el ranking de todos los países, Perú está en el puesto 65. Comparado con lo mejor en
Latinoamérica, Chile está en 33 y Perú está varios puestos más abajo. Esa competitividad
se mide en base a tres factores: básico (infraestructura) puesto 88, y de eficiencia e
innovación (puesto 99). Las pistas en pésimo estado hacen que la logística en el Perú sea
una tarea compleja.

Explicó que cuando comparamos un país desarrollado y uno sub desarrollado, el 40% de
la diferencia se debe a temas de infraestructura. Mientras el costo logístico en América
Latina está entre 18 y 34% del valor del producto, en los países desarrollados es 9%.
También tiene que ver con el grado de eficiencia del uso de la misma.

A considerar

La capacidad de respuesta de la cadena de suministro y su adaptabilidad a las nuevas

tendencias del consumidor puede determinar la competitividad.

Lo que hoy nos hace competitivos no nos garantiza que lo seguiremos siendo si seguimos
haciendo lo mismo.

Las cadenas de suministro ágiles pueden convertirse en una clara ventaja competitiva
difícil de igualar. La tecnología y automatización de procesos pueden contribuir a dicho
fin.

Mensajes finales.

“Hacer logística en el Perú no es tarea fácil, estamos llenos de retos, pero también de
oportunidades”.

“Una cadena de suministro de alto desempeño es el inicio del camino para lograr una
ventaja competitiva para nuestras empresas y además nos permite contribuir al
desarrollo del país”.

“La capacidad para innovar e inventar nuevas soluciones para nuestra empresa es una
clara forma de agregar valor y lograr nuestra ventaja competitiva”.

(*) El Ing Christian Higa fue Director Corporativo de Logística y Operaciones de Inkafarma,
hasta el año 2017. El presenta caso, fue tomado de su presentación en el 3er Foro
Internacional en Operaciones y Logística, organizado por la UPC y GS1 Perú, el 11 y 12
de noviembre del 2014.
1. ¿Cuál considera usted que es la estrategia de la empresa?

2. La estructura de un Cadena de Suministro se basa en un enfoque orientado a la

eficiencia o a la capacidad de respuesta. ¿Cuál sería el enfoque que aplica Inkafarma?

3. ¿La estrategia de la Cadena de Suministro estaría alineada con la estrategia de la

organización?

4. ¿Cuál sería la ventaja competitiva de Inkafarma frente a su competencia? ¿Considera

que hay integración con sus proveedores? ¿Qué tipo de integración está aplicando la
empresa? (horizontal / vertical).

5. ¿Considera usted que la demanda de productos que atiende Inkafarma, es más

Incierta o menos incierta? De los 3 flujos que considera de Cadena de Abastecimiento
(insumos, capital e información), ¿Cuál cree usted que la empresa debería darle mayor
importancia? ¿Por qué?

6. ¿Por qué Inkafarma centraliza sus operaciones logísticas desde un centro de

distribución? ¿Cómo maximiza los envíos de los pedidos a las tiendas?

7. ¿En que se respalda la empresa para el manejo óptimo de sus inventarios? ¿Utiliza
el mismo criterio de almacenamiento para todos sus productos? ¿Qué criterios utiliza para
diseñar su sistema de almacenamiento?

8. De los 4 tipos de logística, indique cuales está aplicando Inkafarma. ¿Considera que
la Logística Inversa tiene un peso importante dentro de la Cadena de Abastecimiento?
¿Porque razones?

9. Represente gráficamente, la Cadena de Abastecimiento de Inkafarma. ¿Qué tipo de

estrategia (PULL/PUSH) está empleando la empresa?

10. Por Alto Desempeño, el autor se refiere a conseguir buenos resultados sostenibles en
el tiempo. ¿Qué debería hacer Inkafarma para asegurar la continuidad de sus resultados
en el tiempo? Desde el punto de vista logístico, ¿cuáles son los obstáculos que debe hacer
frente Inkafarma? ¿Pueden afectar a la cuenta de resultados de la empresa? ¿Qué
sugerencia podría proponer a la empresa?