Teoría de Sistemas

Semestre 7
Fascículo No. 7

Tabla de contenido
Contenido
Organización social
Calidad total
La quinta disciplina
Resumen
Bibliografía recomendada
Párrafo nexo
Autoevaluación formativa
Organización social

En este fascículo nos vamos a centrar en las teorías que, partiendo de la teoría de
sistemas y su enfoque sistémico, se han desarrollado en los últimos años para ser
aplicadas en las organizaciones.

Indicadores de logro

Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante:

• Reconoce los subsistemas principales de una organización.

• Explica la teoría de Calidad Total.
• Explica la teoría de la Quinta Disciplina.

Sin dividir a las organizaciones empresariales en subsistemas basados

únicamente en la misión que estos tienen en la empresa, se pueden dividir en tres
subsistemas principales:

• Subsistema psicosocial: está compuesto por los individuos y grupos que se

encuentran en constante interacción dentro de la organización. Dicho
subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las
relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los sistemas de
influencia.

• Subsistema técnico: se refiere al conjunto de conocimientos necesarios para

el desarrollo de las tareas necesarias para el mantenimiento y desarrollo de la
organización, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de
insumos en productos.
• Subsistema administrativo: es el encargado de relacionar a la organización
con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integración,
estrategia y operación, mediante el diseño de la estructura y el establecimiento
de los procesos de control.

Las organizaciones humanas, especialmente las del ámbito empresarial, son hoy
por hoy un sitio propicio para el surgimiento de nuevas teorías y propuestas
encaminadas a su mejoramiento y mejor desarrollo en el entorno actual. Los
estudiosos, usualmente llamados “gurús” por su amplia sabiduría en el campo, se
empeñan en buscar cada día teorías nuevas que sean aplicables a la sociedad,
logrando con eso tener una audiencia increíble y, en algunos casos, un éxito en la
reforma de organizaciones que tenían antes grandes problemas. Nos enfocaremos
entonces en algunas de las más exitosas teorías: Calidad Total y “La Quinta
disciplina”.

Calidad total

Esta teoría fue creada por William Edwards Deming luego de la segunda guerra
mundial en Japón. Al finalizar la guerra, Japón se encontraba totalmente
devastada y su economía arruinada por los grandes gastos producidos por la
guerra y por la devastación ocurrida en su territorio debido a la explosión de las
dos únicas bombas nucleares de la historia.

Ladillo
William Edwards Deming (1900-1993). Estadista estadounidense y fundador
del movimiento de calidad y de la calidad total (Total Quality Management).
Estudió Ingeniería Eléctrica en la Universidad de Wyoming y recibió un
doctorado en física matemática en la Universidad de Yale. Fue el
responsable de resucitar la economía japonesa luego de la segunda guerra
con la ayuda de Joseph Juran. Gracias a sus teorías, muchas empresas
importantes (como Ford Motor Company) pudieron salir adelante de serios
problemas en la década de los 70. Deming recibió varias condecoraciones
por parte del gobierno japonés y norteamericano y en su honor se creó el
distinguido premio Deming que se otorga a empresas que sobresalgan en
Calidad. Sus dos principales libros son “Out of the Crisis” (1986) y “The
New Economics” (1994).

Por esta razón, industriales japoneses invitaron a Deming en 1947 para que los
asesorara en el trabajo de reconstruir la economía de su país y para que ayudara
a cambiar la visión que existía en ese entonces acerca de los productos
japoneses, productos de baja calidad e imitaciones baratas de productos
existentes. Deming se comprometió a realizar el cambio de la economía en 5 años
por medio de cursos y asesorías intensivas basadas en sus conocimientos de
control estadístico, lo que al final se convirtió en la filosofía de Calidad Total. Fue
tal el éxito de esta nueva filosofía, que en sólo 4 años se había logrado el cambio
y los productos japoneses comenzaron a superar en calidad a los productos de
Estados Unidos, lo que provocó un aumento en las acciones de las compañías
niponas y una crisis en las compañías norteamericanas. Debido a este bajón en
las compañías norteamericanas, éstas comenzaron a aplicar la filosofía de Calidad
Total para igualar a sus competidores japoneses.
Figura 7.1 Dr. W. Edward Deming, estadista norteamericano creador de la
Calidad Total (Total Quality Management).
Fuente: http://www.lii.net/deming.html

La teoría creada por Deming y aplicada en el caso japonés y en muchas otras

empresas en el ámbito internacional fue resumida por él mismo en su libro “Out of
the Crisis” en 14 puntos:

1. Crear un hábito de constancia en la mejoría de productos y servicios,

teniendo como objetivo el volverse más competitivos y permanecer en el
mercado para continuar dando trabajo a la gente. Es necesario para
cualquier compañía que desee seguir en el competitivo mercado internacional
estar mejorando constantemente sus productos y/o servicios, reservando
recursos para satisfacer las necesidades del cliente a través del tiempo y no
sólo en el momento de la compra para obtener ganancias. Deming no olvida el
aspecto social de una compañía ni su obligación con el entorno al indicar que
si la empresa logra hacer esto, permanecerá en el mercado y podrá dar más
posibilidades de empleo.
2. Adoptar la nueva filosofía: estamos en una nueva era económica, los
gerentes occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus
responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio. Debido al éxito de las
empresas japonesas desde 1947, todas las compañías en el mundo deben
olvidarse de estar de acuerdo con aceptar niveles de retrasos y defectos en el
material o en la mano de obra. Se debe tener como meta la perfección de los
productos a todo momento para poder competir.

3. Dejar de depender en la inspección para alcanzar la calidad. Es necesario

eliminar la necesidad de inspeccionar a gran escala los productos, lo que
significa esperar hasta el final de la línea de producción para comprobar que el
producto está adecuadamente fabricado, introduciendo estándares de calidad y
revisiones en todos los pasos del proceso, utilizando los datos estadísticos,
tanto en el proceso de manufactura del producto, como en el proceso de
compra de los materiales necesarios para la fabricación de este.

4. Terminar con la práctica de otorgar compras basándose en el precio

únicamente. En lugar de esto se deben adicionar medidas de calidad de la
materia prima, buscando establecer relaciones duraderas y productivas con
aquellos proveedores cuya calidad sea la mejor. Esto significa al final un ahorro
en el coste total y no sólo en el coste inicial, eliminando las variaciones de
calidad del producto al estar comprando siempre en proveedores diferentes
debido al precio que estos ofrecen.

5. Mejorar constantemente los procesos de planeación, producción y

servicio. Se debe estar siempre buscando problemas o deficiencias que
existan es estos procesos y, en general, en todas las actividades de la
compañía para mejorar la calidad y productividad, ahorrando de esta manera
costos. Se deben aplicar en la empresa constantes chequeos de procesos para
encontrar maneras de mejorarlo e innovarlo. Estos chequeos deben ser parte
 de las exigencias de la alta gerencia de la empresa hacia los departamentos
responsables de cada uno de estos procesos.

6. Instituir entrenamiento en el trabajo. La compañía debe dar importancia a la

aplicación de métodos modernos y actualizados de entrenamiento para todos
los empleados de una compañía (desde los obreros hasta el presidente de
ésta) para de esta manera lograr explotar al máximo las cualidades de cada
uno de los empleados. Además, el desarrollo de nuevas habilidades es
totalmente necesario para mantenerse al tanto de los cambios tecnológicos
aplicables en el constante mejoramiento de los procesos y del producto.

7. Instituir liderazgo en la compañía. Se debe adoptar un liderazgo que tenga

como objetivo ayudar a los empleados a realizar un mejor trabajo todos los
días. La responsabilidad de los niveles de decisión de una empresa de cambiar
de ser simples procesadores de números a ser generadores de calidad. Hay
que recordar que de acuerdo con Deming, toda mejora en la calidad se traduce
en mejora de la productividad. Los gerentes se deben asegurar que sean
tomadas acciones inmediatas cada vez que se reporten errores o deficiencias
en algún proceso.

8. Eliminar el miedo de los empleados a comunicarse abiertamente con sus

jefes. Si una empresa quiere realizar mejoras en sus procesos para mejorar la
calidad, es necesario conocer exactamente qué defectos o problemas tienen
dichos procesos, y la única manera de lograr esto es que las personas que
conocen los procedimientos, o sea los empleados, puedan hablar con total
confianza con los jefes.

9. Romper las barreras entre empleados de los diversos departamentos o

categorías. Es necesaria la creación de equipos de trabajo con personas de
múltiples áreas de la empresa para poder estudiar todos los aspectos de los
 procesos. Estos equipos son también muy útiles para encontrar errores o
cuellos de botella que no sean evidentes para personas de un área pero
críticos para personas de otra área involucrada en el mismo proceso.

10. Eliminar los "slogans" o frases hechas, exhortos y metas para los
trabajadores pidiéndoles cero defectos y nuevos niveles de
productividad. Muchas veces esta clase de frases producen problemas en las
relaciones entre los empleados y la gerencia debido a que los empleados
sienten que la causa de la falta de productividad de la compañía es sólo causa
de su trabajo, cuando la razón real de la gran mayoría de problemas se
encuentra en cómo se están llevando a cabo los procesos.

11. Eliminar cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para
la gerencia para aminorar la tensión por cumplir unas metas poniendo en
riesgo la calidad del producto. Este tipo de metas debe ser reemplazado por
ayudas y liderazgo para alcanzar un mejoramiento continuo en la productividad
y la calidad

12. Permitir el orgullo de la mano de obra. Esto implica remover las barreras
que le impiden a los trabajadores y a la gerencia sentirse orgullosos de su
trabajo. Esto implica, entre otras cosas, abolir los sistemas de méritos o
gerencia por objetivos.

Actividad 7.1

¿Qué problemas presentan los sistemas de mérito para la calidad de los

productos?
13. Promover la educación de todos los empleados. Lo que las empresas
necesitan no es sólo buenos trabajadores, sino buenos trabajadores que
mejoren por medio de programas de educación implementados en la
organización. Empleados bien entrenados y educados son la base para
avanzar más rápidamente a comparación de los competidores.

14. Comprometer a la alta gerencia con la calidad. Es necesario que la alta

gerencia de la compañía esté totalmente comprometida en el constante
proceso de mejorar la calidad y la productividad. La alta gerencia debe tener
totalmente claro cómo lograr los anteriores 13 puntos y estar dispuesta, no sólo
a dar apoyo en los procesos de cambio, sino a trabajar activamente en estos
para que los demás empleados los vean como ejemplo.

Tomando en cuenta estos principios, y para finalizar el tema, podemos definir

entonces Calidad Total como una cultura, estrategia o estilo de gerencia
encaminada a que todas las personas en la organización empresarial estudien,
practiquen, participen y fomenten la mejora continua de la calidad.

La Quinta Disciplina

Esta teoría fue propuesta por Pete Senge en su libro “The Fifth Discipline: The Art
and Practice of the Learning Organization” en 1990. Pete Senge es uno de los
más famosos y renombrados autores y “gurús” sobre el manejo de las
organizaciones. En la actualidad es miembro de la mesa directiva de la Sociedad
para el aprendizaje Organizacional y director del "System Thinking and
Organizational Learning Program" de la Sloan School of Management de MIT.

Pete Senge ha realizado todo su trabajo en MIT y apegándose a una escuela de

las teorías sistémicas de esa universidad: “System Thinking”. Esta tendencia se
puede definir como la capacidad de analizar un problema teniendo en cuenta la
totalidad de las interrelaciones de los componentes, prestando atención a los
retrasos ocurridos en estos procesos y a la retroalimentación presente. Esta
escuela no pretende ser sólo una herramienta sino convertirse en un cambio de
mentalidad.

En su libro, Senge se dedica a explicar las cinco disciplinas que son necesarias
para crear “organizaciones que aprenden” (“learning organizations”). Este tipo de
organizaciones se pueden definir como las organizaciones en donde los
empleados continuamente amplían su capacidad de crear los resultados que ellos
están realmente buscando y necesitando. Son organizaciones en las cuales las
maneras nuevas de pensar son impulsadas, dejando libre el desarrollo de las
aspiraciones colectivas, logrando que los empleados estén continuamente
aprendiendo en conjunto para bien de la organización. Este concepto de
organizaciones que aprenden está totalmente ligado al pensamiento sistémico,
tomando la organización como un sistema totalmente abierto y capaz de:

• Entender que puede aprender tanto de hechos internos como externos. No es

necesario inventar nuevos procesos partiendo de la nada.

• Buscar y evaluar nuevas prácticas en todas partes y adaptar las que más le
convengan.

• Desarrollar líderes que colocan el aprendizaje como centro de las reuniones y

planeaciones de la organización.

• Enfrentar a sus críticos y escucharlos atentamente para aprender y mejorar en

lo que se pueda.
• Crear relaciones estratégicas con sus clientes, proveedores, otras empresas
para aumentar su capacidad de aprendizaje y constante mejoramiento.

• Solicitar regularmente las opiniones de los clientes y accionistas para conocer

su verdadero desempeño.

• Crear y dar la máxima prioridad a la comunicación de doble vía entre

empleados y jefes.

Observación
Como podemos ver, en todas estas capacidades se encuentra incluida
fuertemente la influencia del entorno como fuente infinita de información y
conocimiento que la organización debe aprender a utilizar para su propio beneficio
y el de sus clientes.

La necesidad de este cambio en las organizaciones se debe a que los negocios se

están volviendo cada día más complejos, dinámicos y de alcance global, no
únicamente local, lo que hace que la búsqueda de la excelencia en este nuevo
campo de negocios requiera más entendimiento, conocimiento y preparación que
el que pueden otorgar los empleados sin ayuda de la organización para
incrementar sus conocimientos.

Para Senge lo contrario a una organización que aprende es una organización de

tipo tradicional basada en mecanismos rígidos de control y que funciona
basándose en conocimientos que ha adquirido a través del tiempo pero haciendo
sólo una simple reproducción de estos conocimientos sin intentar realizar cambios
para acomodarlos mejor a su estructura. Este tipo de organizaciones no confía en
las capacidades de sus empleados ni en su sentido de pertenencia y por eso
diseña mecanismos de control basados en una jerarquía vertical donde no existe
una comunicación eficaz de doble vía.

Dichas organizaciones se enfrentan a dos enemigos al mismo tiempo. El primero,

es la realidad actual, que como ya dijimos, se basa en negocios cada vez más
complejos y globales en los cuales los conocimientos locales pueden ser
insuficientes para poder triunfar; y el segundo, es su propia estructura, ya que
en el afán de acomodarse a dicha complejidad se esfuerza por crear cada vez
más métodos de control aumentando su propia complejidad y afectando
gravemente la moral y la vida misma de la organización. El resultado que se
obtiene es un deterioro acelerado de sus niveles de calidad y productividad.

Las cinco disciplinas que debe generar toda organización que quiera convertirse
en una organización que aprende son, según el autor, las siguientes:

1. Desarrollar la maestría personal: esta disciplina consiste en estar

continuamente clarificando y profundizando nuestra visión personal en
enfocar nuestras energías, en desarrollar la paciencia y en ver la realidad de
una manera objetiva. Esto significa aprender a reconocer las verdaderas
capacidades que poseemos y las de las demás personas que nos rodean.

El uso del subconsciente tiene una importancia particular en esta disciplina.

Para Senge, las personas que están en verdad comprometidas con esta
disciplina practican alguna forma de meditación para calmar su parte
conciente y lograr trabajar más productivamente con la parte subconsciente.

2. Identificar y desarrollar nuestros modelos mentales: los modelos

mentales son los supuestos, las generalizaciones o hasta imágenes que
tenemos gravadas profundamente y que influencian la manera como
entendemos el mundo y como ejecutamos alguna acción.
 Para lograr identificar y desarrollar estos modelos es necesario comenzar por
mirar en nuestro interior para aprender cómo sacar a la superficie todas estas
imágenes interiores que tenemos del mundo y someterlas a una evaluación
exhaustiva. Una vez seamos capaces de realizar esto, podremos sostener
conversaciones en donde podemos exponer nuestros pensamientos de una
manera efectiva y poder modificarlos o enriquecerlos con la influencia de las
demás personas.

3. Impulsar la visión compartida: el tener una visión compartida significa

desarrollar una fuente de inspiración y productividad para la empresa en la
cual todos los empleados crean y se sientan motivados a realizarla y no que
la vean simplemente como algo que tienen que cumplir.

Una buena visión es aquella que logra que todos los empleados de la
organización descubran en si mismos la capacidad de crear una visión
personal que le de más sentido a su vida y a su trabajo y, que a su vez,
apoye la visión central propuesta por los líderes de la empresa. Todas estas
visiones personales alimentan a la visión de la organización logrando que
todas las personas sientan una conexión íntima con ella y los impulse a dar lo
mejor para hacerla realidad.

4. Fomentar el trabajo en equipo: para tener éxito en esta disciplina es

necesario hacer un gran énfasis en el diálogo para lograr que todos los
miembros de un equipo dejen de asumir lo que los demás están pensando y
se comience a generar un verdadero pensamiento de equipo.

Lograr que los diálogos sean productivos también implica saber reconocer los
aspectos en las relaciones al interior del grupo que afectan el proceso de
 aprendizaje. Para que un diálogo se lleve a cabo con éxito y resultados es
necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:

9 Todos los participantes deben eliminar cualquier suposición sobre

sus colegas o el tema que se está tratando.

9 Todos los participantes deben tratar a los demás como simples

colegas. Es necesario que se eliminen las escalas jerárquicas al
interior de un grupo para evitar que complejos de inferioridad
interfieran en el diálogo.

9 Debe existir un facilitador que sea capaz de dirigir la discusión del

equipo hacia los temas que se están tratando. La función no es ser
líder y ser el responsable de sacar las conclusiones, simplemente
debe conservar el diálogo en el tema que se debe tratar.

Es necesario también que se sepa diferenciar entre un diálogo y una

discusión. En un diálogo se presenta una libre y creativa exploración de
sutiles y complejos temas en donde se presenta una actitud de escucha
hacia los demás y se suspenden las visiones propias. En una discusión, en
contraste, se presentan diferentes puntos de vista que son defendidos por
sus ponientes y se busca encontrar el mejor de estos para ser la base de las
decisiones que se deban tomar.

5. Generar el pensamiento sistémico: esta es la quinta disciplina debido a

que es la que se encarga de integrar los resultados de las otras cuatro y
hacerlas trabajar juntas para el beneficio de la organización.

Además de las características que ya hemos estudiado a lo largo de los

fascículos anteriores sobre el pensamiento sistémico, Senge le da una gran
 importancia al concepto de retroalimentación para mostrar cómo las acciones
ocurridas dentro de un sistema pueden reforzar o reducir a otras dentro del
mismo sistema.

Resumen

En una organización social podemos distinguir tres subsistemas principales, sin

entrar en la división por funciones en la empresa:

- Subsistema psicosocial.

- Subsistema técnico

- Subsistema administrativo

La teoría de Edward Deming, Calidad Total, comenzó luego de la segunda guerra

mundial en Japón a donde Deming fue llamado para ayudar en la reconstrucción y
cambio de imagen de la economía y productos japoneses. Se puede definir como
una cultura, estrategia o estilo de gerencia encaminada a que todas las personas
en la organización empresarial estudien, practiquen, participen y fomenten la
mejora continua de la calidad. Los 14 puntos sobre los que se encuentra basada
son:

1. Crear un hábito de constancia en la mejoría de productos y servicios.

2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Dejar de depender en la inspección para alcanzar la calidad.
4. Terminar con la práctica de otorgar compras basándose en el precio
únicamente.
5. Mejorar constantemente los procesos de planeación, producción y servicio.
 6. Instituir entrenamiento en el trabajo.
7. Instituir liderazgo en la compañía.
8. Eliminar el miedo de los empleados a comunicarse abiertamente con sus
jefes.
9. Romper las barreras entre empleados de los diversos departamentos o
categorías.
10. Eliminar los "slogans".
11. Eliminar cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para la
gerencia.
12. Permitir el orgullo de la mano de obra.
13. Promover la educación de todos los empleados.
14. Comprometer a la alta gerencia con la calidad.

La Quinta Disciplina es una teoría propuesta por Pete Senge en 1990. En su libro
“The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization”, Senge
explica las cinco disciplinas que, según él, son necesarias para que una
organización se transforme en una organización que aprende. Este tipo de
organizaciones se puede definir como las organizaciones en donde los empleados
continuamente amplían su capacidad de crear los resultados que ellos están
realmente buscando y necesitando. Estas cinco disciplinas son:

1. Desarrollar la maestría personal.

2. Identificar y desarrollar nuestros modelos mentales.
3. Impulsar la visión compartida.
4. Fomentar el trabajo en equipo.
5. Generar el pensamiento sistémico.
Bibliografía recomendada

History of Total Quality Management.

http://mason.gmu.edu/~falemi/cqi/deming.htm

William Edwards Deming, Un Hombre de Otro Mundo.

http://www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/management
/DemingSpanish.htm

Review of The Fifth Discipline.

http://www.rtis.com/nat/user/jfullerton/review/learning.htm

Nexo

Con este fascículo finalizamos el estudio propiamente dicho de la Teoría de

Sistemas y las diferentes maneras de ser aplicada a las organizaciones sociales.
En el último fascículo estudiaremos algunas de las áreas que han nacido gracias a
la aplicación de la Teoría de Sistemas en distintos campos.
 Autoevaluación formativa

1. ¿En cuáles aspectos cree usted que la calidad total aplica el pensamiento
sistémico y en cuáles no?

2. ¿Qué herramientas se le ocurre podrían ser utilizadas en una organización

para cumplir cada una de las cinco disciplinas de Senge?