Este caso ilustra las consecuencias usuales de la negligencia en el control de

obra, sumadas al desconocimiento sobre la naturaleza de los tipos de contratos y

el efecto de la falta de comunicación entre las partes. Al resolver el caso, Ud.
deberá haber adquirido un conocimiento más claro sobre los siguientes temas:

1. El manejo de los cambios en el escenario de los proyectos

2. El significado de un contrato de administración delegada para construcción
3. Las obligaciones del constructor hacia su cliente en un contrato de
confianza.

Caso 1 
Don Pablo Casa Quiere solicita al Arquitecto Jaime Muros Altos que le
presupueste la construcción de una casa en un lote de su propiedad, el cual una
cabida de 300 m2. El Arquitecto hace un estudio preliminar de espacios y
reglamentaciones y le propone construir una casa con un área de 180 m2 y un
apartamento de 90 m2 para que le produzca renta. Con base en datos tomados de
una publicación comercial, le informa que los 270 m2 de construcción le costarán
a razón de $ 1000,000/m2 y que a este valor le deben incrementar un 35% para
honorarios y gastos indirectos. También le sugiere hacer una reserva del 15%
para asumir los riesgos del proyecto. En consecuencia, el valor del proyecto se
discrimina así:
Construcción directa   $ 270.000.000.-
Honorarios e (35 $ 94,500,000.-
indirectos %)
Reserva de (15%) $ 40,500,000.-
imprevistos
Valor total   $405,000,000.-
 
 
A don Pablo le llama la atención la propuesta y como le gusta curarse en salud,
piensa que el proyecto podrá valer unos $ 415,000,000. - Dispone de dinero en
efectivo por Trescientos ochenta millones, de manera que se preocupa de obtener
un crédito por Treinta y cinco millones.
 
Entusiasmado, le solicita al Arquitecto Muros que le adelante el proyecto. Pactan
un proceso de administración delegada, por el cual le reconocerá el 15% de los
gastos y el arquitecto le ofrece que le hará el proyecto arquitectónico sin
cobrárselo. Cerrado el negocio, cada cual se dedica a sus cosas y al cabo de unos
meses, el arquitecto Muros presenta a don Pablo un hermoso proyecto, con
maqueta y perspectiva que le muestra una bella casa de 195 m2 y dos
apartamentos de 50 m2, que logró acomodar el Arquitecto Muros, para mejorar así
su rentabilidad. Don Pablo solicita que los Closets sean de Flor Morado y que la
grifería de los baños sea de la mejor calidad. También solicita que se incluya un
circuito cerrado para TV por cable y que se instalen cielo raso de yeso artesonado.
Don Pablo pone a disposición del Arquitecto Muros los fondos para la
construcción, la cual se inicia dos meses después de recibir el proyecto, y cuando
han transcurrido 6 meses de trabajos, el Arq. Muros se reúne con Don Pablo para
presentarle una rendición de cuentas, así:
 
La obra está terminada en un 60% de manera que “como van las cosas” parece
que todo va a salir en unos $ 675 millones. Alarmado, Don Pablo le solicita al
Arquitecto que le explique qué ha pasado y este le responde que se acuerde que
le pidió hacer unos cambios, que todo ha subido mucho y que hubo unos
errorcitos en las obras. Como Don Pablo no dispone del dinero para terminar la
obra, pide que se suspenda, lo cual ocasiona malestar en el arquitecto Muros
quien considera que ha perdido dinero de honorarios y en compensación le quiere
cobrar los planos que valen el 7% del presupuesto Se genera así un severo
conflicto entre las partes, y Don Pablo se queda con una casa inconclusa y un
préstamo por pagar.
 
Don Pablo visita al Abogado Pedro No perdona para solicitarle que entable
demanda por estafa contra el Arq. Muros. La demanda prospera y dos meses
después el Arq. Muros recibe un embargo de los bienes de su oficina y queda
embarcado en un largo proceso judicial.
 
¡El proyecto, emprendido con tanto entusiasmo por las partes, ha
fracasado!!

Uno de los principales errores cometidos por el arquitecto fueron no evaluar los
precios actuales del mercado en vez de solo basarse en una publicación comercial
para así lograr mostrar un presupuesto más real al cliente del costo que iba a
tener el proyecto.
Además al momento en que el cliente solicitó un cambio de material el arquitecto
debiera haberse sentado con el cliente para presentarle un balance y los nuevos
costos que iba a tener el proyecto debido a que las nuevas actividades y
materiales que solicita el cliente no estaban contempladas al inicio del proyecto y
el cuál es su incurre en un alza del presupuesto ya establecido.
Otra apreciación que se dio en esta situación demostró la falta de comunicación
que hubo entre las dos partes, tanto el contratista como el cliente debido a que
independientemente el contratista está ejecutando la obra, el cliente también debe
estar pendiente del proyecto para velar por lo que él quiere se pueda cumplir y
llegar a un acuerdo de inmediato con el contratista.
GERENCIA CONCEPTUAL DE PRESUPUESTOS

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Antes de entrar al foro debes leer  LICITACION 06 ELABORACION DE LA
PROPUESTA
Tema y objetivo del caso:  Este caso Refuerza el concepto del modelo de costos,
en especial en  lo referente a  la negligencia en la inclusión de todos los aspectos
que determinan el precio. Al resolver el caso, Ud. deberá haber adquirido un
conocimiento más claro sobre los siguientes temas:

1. Los aspectos “ocultos” en el estudio de costos

2. Los riesgos intangibles que afectan las decisiones

La visión integral que debe tener un director de obras

*      El señor Rudecindo Sicamocha, sub-contratista de la empresa y quien trabajó
hasta hace poco fabricando tapas para Eléctricos de la Ciudad S.A. , puede
suministrar la mano de obra para elaborar las tapas a un precio de $ 200,000 por
unidad, siempre y cuando REDES LTDA le suministre los materiales, le dé un
anticipo del 50% y el saldo contra entrega. El ritmo de producción que propone
este subcontratista es de 250 unidades mensuales., ofreciendo terminar en 125
días.
 
 
El cuadro comparativo elaborado por el señor Paga Todo es el siguiente,
expresado en miles de pesos:
Concepto Compra Fabricación Subcontrato
Plazo mínimo (días)  90 garantizado 145 125
s
Compra al almacén       320,000    
Materiales de                   52,800
Inventario 52,800
Materiales comprados                   49,193
49,193
Descuentos        (32,000)    
Transporte          7,000          5,833          5,833
Mano de obra          
135,000
Prestaciones            
 85,000
Subcontrato mano de           200,000
obra
IVA         43,200 incluido  incluido
Total alternativas       338,200             307,826
327,826
 
El Señor Paga Todo presenta los datos al Ingeniero Manuel Manda, jefe de la
obra quien debe tomar una decisión para incluir  el precio en la licitación. El 
Ingeniero Manda hace un rápido análisis de precios, basado en la Revista
Construdata y decide subcontratar las tapas con Rudesindo , pues no solamente
es más barato sino que le dá una mayor holgura para la terminación.. Su análisis
es el siguiente:
 
 
 
 
 
Análisis de  precios unitarios
    Vr/obra    
Vr Pagad Inventari Valor Observacione
C/data o o s
Total
1.- Marco para tapa vehicular
Angulo 2-1/2* 3/16 ml 5.76 24,526   18,000 18,000 Existencia en
obra
Anticorrosivo rojo gl 0.15 3,150 2,293   2,293 Descuento 5%
Esmalte sintético pintulux gl 0.15 5,398 5,128   5,128 Descuento 5%
Platina 2-1/2 *1/4 ml 0.48 2,000 1,860   1,860 Descuento 7%
Soldadura eléctrica kg 0.6 3,000   2,500 2,500 Existencia en
obra
Subcontrato $   30,274     25,000 Cotizado
ornamentación Rudesindo
Valor marco  (sin transporte)   68,348 9,981 29,500 55,481 Ahorra casi el
 20%
2.- Tapa para cámara vehicular (2 un juego)
Platina de 2-1/2 * 1/4 ml 8.44 21,100 19,823   19,823 Descuento 7%
Tubería negra 1/2 ml 0.20 590   300 300 Existencia en
obra
Varilla 3/8 ml 19.1 36,442   32,000 32,000 Existencia en
6 obra
Placa identificación un 2.00 4,176 4,176   4,176 En comercio
Anticorrosivo Rojo gl 0.10 2,100 1,995   1,995 Descuento 5%
Esmalte sintético gl 0.10 3,598 3,418   3,418 Descuento 5%
Mano obra BB H 5.04 46,080   - -  
C
En el
Mano de obra CC H 8.00 76,472   - - Subcontrato
C
Concreto 3000 psi M 0.04 7,774 10,000   10,000 Mezcla en
3 obra
Subcontrato  $   91,526     175,00 Cotizado
ornamentación 0 Rudesindo
Valor tapa (sin transporte)     289,85 39,212 32,300 246,51  
8 2
3.- Transporte  (Por juego)
Marco U 1.00 3,163     5,833 Un  viaje
n mueve 12
juegos y vale
Tapas U 2.00 5,060       $70,000
n
Valor transporte     8,223     5,833  
Valor total del juego     366,42     307,82 Economiza el
9 6 11%
 
El Señor Paga Todo procede a elaborar el contrato y a pedir los materiales para
que Don Rudesindo inicie el trabajo. Este puede empezar dentro de 5 días, que es
Lunes. El Martes se descubre que no se había tenido en cuenta la soldadura, de la
cual se necesitan 30 cajas,  y como está escasa , se autoriza a  Don Rudesindo se
concentre en cortar material y varillas para las tapas, mientras llega el material. 
Como consecuencia se presenta un atraso y el primer mes solo se pueden
elaborar 200 tapas; Cuando se cumplen 135 días del plazo aún no se ha podido
descontar el atraso y el Ingeniero Manda se vé obligado a ordenar, de
emergencia, la compra de 48 tapas a Eléctricos de la Ciudad SA., quien en el
momento no tiene existencia y le demora  la entrega 8 días. Además, el precio ya
ha subido y cada juego vale 340,000, naturalmente sin descuento.
 
El Ingeniero Manda ordena a Rudesindo aprovechar los materiales que estaban
previstos para estas tapas, entregandolas en el almacén general  de REDES para
que se crucen al valor de $ 320,000.-  c/u con el material entregado, pues al fin y
al cabo, REDES hace cámaras con mucha frecuencia.
 
Al hacer entrega de las tapas, el día 145, el Arquitecto Jaime Muros  Interventor de
la obra, le notifica que le están aplicando una multa por 5 días de atraso o sea de
$ 18,000,000.-
 
El Ingeniero Javier Buenamente, jefe de Manuel lo manda llamar para hacerle ver
que cometió varios errores en el proceso, lo cual  le ha costado varios millones
a la Empresa. Le entrega un análisis que hizo del costo del trabajo y le pide que lo
estudie para “ver que hacen con él.”
 
EL INGENIERO MANDA HA CAIDO EN DESGRACIA, POR CULPA DE UNAS
TAPITAS!!!
 
 
REFLEXIÓN
El análisis tradicional de los costos de construcción omite una serie de costos
ocultos que le dan una magnitud insospechada a los desfases. Por una parte, no
se consideran Todos  los costos; Por otra parte, tampoco se toman en cuenta los
riesgos del proceso y muchas veces no se analiza bien el entorno del problema.
La decisión basada en el simple costo suele estar errada
 
¿Analizando las circunstancias del caso planteado, puede Ud. detectar los
siguientes aspectos?
 

1. Cuáles son los errores que le reprocha el jefe al Ingeniero Manda?

Rta/: No solo fue error de ing. Manda sino también del jefe de el, debido a que
también debió estar alerta con las actividades del proyecto. Uno de los errores que
tuvo el ing. Manda fue no contemplar todos los materiales que se iban a utilizar en
la construcción de las tapas, como fue el caso de la soldadura lo cual al no tenerse
en cuenta y presentarse la escasez de la misma, produjo un atraso evidente en el
proyecto para su posterior entrega. Además otro error que presento fue de no
hacer un seguimiento más constante al subcontratista, y le falta ser un poco más
sagaz de buscar solución al primer instante que se presentó el problema de la
soldadura y no solo depender de las ferreterías locales.

2. ¿Cuánto valen tales errores y como se habrían podido evitar?

Rta/: Sumando los $18.000.000 de multa por los días de retrasos presentado en
las obras y los costó de sobrecosto de comprar las tapas en otra en empresa es
de $1, 544,352 para un total de $19, 544,352, eso es lo que vale los errores
cometidos en el proyecto.

Se puede evitar de la siguiente forma:

 Se debe realizar el control y supervisión de obra más constantemente.

 Realizar comités de obras para analizar las planificaciones a ejecutar y
poder tomar las decisiones más eficientes y favorables para el proyecto.

3. ¿Se parece en algo esta situación a los eventos cotidianos de las obras?

Actualmente esto es uno de los problemas que más se presentan en las empresas
de construcciones, debido a que en muchas ocasiones depende del trabajo
realizado por subcontratista y no obstante a esto muchas empresas no realizan los
controles ni seguimientos pertinentes a los subcontratistas, lo cual puede llevar a
retrasos en los proyectos y puede traer multas por incumplimientos.