b12 I EL COMERCIO miércoles 2 de marzo del 2011
almargen
Sugerencias: editoreconomia@comercio.com.pe
un
Un camino
CamInO que
qUE hay
haY qUE
Innove para volver sustentable a su empresa
N
o existe alterna-
tiva al desarro-
llo sustentable.
Para subsistir,
las empresas deben con-
siderar la sustentabilidad
como una meta y quienes
actúen primero desarro-
llarán competencias que
serán muy difíciles de igua-
lar para los rivales. Pero no
será fácil. Nuestro estudio
muestra que las empresas
que ya iniciaron esa trave-
sía pasan por cinco fases de
cambio marcadamente dis-
tintas. Este mapa de la ruta
que les espera les ahorrará
tiempo a las empresas, lo
que podría ser crucial si
consideramos que el reloj
sigue avanzando.
1. CUMPLIr Las norMas
Los primeros pasos que de-
ben dar las empresas en la
larga marcha hacia la sus-
tentabilidad suelen surgir
de las leyes vigentes. Aca-
tarlas es complicado: las
regulaciones ambientales
cambian de país en país, por
estado, región o incluso ciu-
dad. Adicionalmente a los
estándares legales, las em-
presas se sienten presiona-
das a acatar códigos volun-
tarios –ya sean generales,
como el Protocolo de Gases
Invernadero, o específicos
de un sector como el Electro-
nic Product Environmental
Assessment Tool– que son
más exigentes que las leyes
de la mayoría de los países.
Es tentador adherir a
los estándares ambienta-
les menos exigentes por el
mayor tiempo posible. Sin
embargo, es más inteligen-
te cumplir con las reglas
más exigentes y hacerlo
antes de que sean obligato-
rias. Si GM, Ford o Chrysler
que rECOrrEr
recorrer DE
de TODas
todaS manEras
maneraS
se hubieran sometido a los
estándares de consumo de
combustible y emisiones
del California Air Resour-
ces Board cuando fueron
propuestos en el 2002, hoy
estarían dos o tres ciclos por
delante de sus rivales y bien
posicionados para seguir
aventajándolos en el 2016,
cuando esos estándares
sean la base de una ley para
todo Estados Unidos.
Las empresas que se
enfocan en cumplir con las
nuevas normas ganan más
tiempo para experimentar
con materiales, tecnologías
y procesos.
Contrariamente a lo que
se cree, atenerse a los están-
Una vez que las
empresas han
aprendido a seguir el
paso de la regulación,
se vuelven más
proactivas en los temas
ambientales
dares más altos en lo global
sí ayuda a las empresas a
ahorrar dinero, y de hecho,
son las primeras en detectar
las oportunidades de nego-
cios. En el 2002 HP supo
que las regulaciones para
los Desechos de los Equipa-
mientos Eléctricos y Elec-
trónicos de Europa (WEEE,
por sus siglas en inglés) exi-
girían a los fabricantes de
hardware pagar los costos
del reciclaje de productos
en proporción a sus ventas.
Tras calcular que este pro-
yecto de reciclaje patrocina-
do por los gobiernos euro-
peos iba a ser costoso, HP se
unió con otros tres fabrican-
Ram Nidumolu, C.K. PRahalad Y m.R. RaNgaswami
investigadores
tes de productos electróni-
cos –Sony, Braun y Electro-
lux – para crear la Platafor-
ma Europea de Reciclaje, de
carácter privado. En el 2007
esta plataforma, que trabaja
con más de 1.000 empresas
en 30 países, recicló cerca de
20% del equipamiento cu-
bierto por los reglamentos
WEEE. En parte debido a la
escala de sus operaciones,
los cobros de la plataforma
son 55% más bajos que los
de sus rivales. HP no solo
ahorró más de US$100 mi-
llones desde el 2003 al 2007
por haber planteado esta
idea, sino que también me-
joró su reputación ante los
consumidores, los legisla-
dores y el sector electrónico.
2. CaDEna DE VaLor
Una vez que las empresas
han aprendido a seguir el pa-
so de la regulación, se vuel-
ven más proactivas en los
temas ambientales. El im-
pulso por ser más eficientes
se extiende desde las plantas
de fabricación, pasando por
las oficinas administrativas
hasta la cadena de valor. En
esta etapa, las corporacio-
nes trabajan con los provee-
dores y minoristas para de-
sarrollar materias primas
y componentes amigables
con el medio ambiente y pa-
ra reducir los desperdicios.
Generalmente, el objetivo
inicial busca crear una me-
jor imagen, pero la mayoría
de las empresas termina re-
duciendo costos o también
creando nuevos negocios.
Por ejemplo, en respues-
ta a las preocupaciones de la
gente respecto de la destruc-
ción de las selvas tropicales
y los humedales, las corpo-
raciones multinacionales
como Cargill y Unilever
En la PróxIma
en próxima DéCaDa
década la CIfra
cifra DE
de COnsUmIDOrEs
conSumidoreS y Y productoreS
PrODUCTOrEs Se
sE duplicará
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sOlUCIOnEs innovadoraS.
InnOvaDOras. eSo
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EJECUTIvOs reconozcan
rECOnOzCan una
Una Simple
sImPlE verdad:
vErDaD: SuStentabilidad
sUsTEnTabIlIDaD = innovación
claudia
cLaudia gastaldo
GasTaLdo
VErDES. La línea ariel cool clean de Procter & Gamble revolucionó el lavado en Europa.
5. Todo empieza en la gestión
Dos iniciativas en el ámbito
de empresa ayudan a que
las compañías se vuelvan
sustentables. Uno: cuando
el equipo de alta dirección de
una compañía decide enfo-
carse en el problema, el cam-
bio se genera con rapidez. Por
ejemplo, en el 2005 el CEO de
General Electric, Jeff Immelt,
declaró que la compañía se
enfocaría en abordar temas
invirtieron en el desarrollo
tecnológico y han trabajado
con los agricultores para de-
sarrollar prácticas sustenta-
bles en el cultivo de aceite de
palma, poroto de soya, cacao
y otros commodities agríco-
las. Esto ha resultado en téc-
nicas que han mejorado el
rendimiento de los cultivos
y la producción de semillas.
Algunas empresas tam-
bién han empezado a dictar
sus propias normas. En oc-
tubre del 2008 Lee Scott, en
aquel entonces CEO de Wal-
Mart, impuso un mandato
a más de 1.000 proveedores
en China: reducir el desper-
dicio y las emisiones; recor-
DUPlICará en
En el
El mundo.
mUnDO.
EsO Solo
sOlO ocurrirá
OCUrrIrá cuando
CUanDO
InnOvaCIón
medioambientales. Desde
entonces cada negocio de
GE ha intentado mejorar su
contribución a la sustenta-
bilidad, lo que ha ayudado
al conglomerado a tomar el
liderazgo en varios sectores.
Dos: es importante reclutar y
retener a las personas apro-
piadas. Tres cuartos de los
entrantes a la fuerza laboral
de EE.UU. consideran la res-
tar los costos de empaque en
5% para el 2013; y elevar la
eficiencia energética de los
productos suministrados a
las tiendas de Wal-Mart en
25% al cabo de un plazo de
tres años.
Las herramientas como
la huella de carbono corpo-
rativa, el análisis de huella
de carbono y energía y la
evaluación de ciclo de vi-
da ayudan a las empresas
a identificar las fuentes de
desperdicio en sus cadenas
de suministro.
Otras formas de ahorro
son en las operaciones de
la empresa y en la forma en
que se organizan (trabajar
ponsabilidad social y el com-
promiso ambiental como cri-
terios importantes para selec-
cionar a sus empleadores. Y
si están contentas con la po-
sición medioambiental de sus
empleadores también dis-
frutan de trabajar para ellos.
Por lo tanto, la contratación y
retención de talento será más
fácil para las compañías que
intentan ser sustentables.
en casa produce ahorros en
el tiempo de traslado, en los
costos de viaje y en el uso de
energía. De los 320.000 em-
pleados de IBM, 25% trabaja
en sus casas, lo que conlleva
ahorros anuales de US$700
millones solo en costos in-
mobiliarios.
La devolución de pro-
ductos es otro campo en el
que se está trabajando. En
EE.UU., las devoluciones
reducen la rentabilidad
corporativa en un prome-
dio de 4% anual. En vez de
dese-char los productos
devueltos, las empresas
tratan de reutilizarlos para
recapturar parte del valor
archivo
perdido. Esto no solo pue-
de convertir un centro de
costos en un negocio ren-
table, sino que el cambio
en la actitud señala que la
empresa está más preocu-
pada de prevenir el daño
al medio ambiente redu-
ciendo el desperdicio que
de la canibalización de las
ventas.
Cisco, por ejemplo, so-
lía considerar los equipos
usados que recibía como
basura y los reciclaba a un
costo de US$8 millones al
año. Hace cuatro años tra-
tó de encontrar otros usos
a esos equipos, como resul-
tado, la reutilización de los
equipos subió de 5% en el
2004 a 45% en el 2008 y los
costos de reciclaje de Cisco
cayeron en 40%. La unidad
se convirtió en un centro de
utilidades que contribuyó
con US$100 millones a los
resultados finales de Cisco
en el 2008.
Cuando crean cadenas
de valor amigables con el
medio ambiente, las com-
pañías descubren los benefi-
cios monetarios que se pue-
den obtener de la eficiencia
energética y la reducción de
desperdicio.
EL COMERCIO miércoles 2 de marzo del 2011
A pesar de la recesión, FedEx apostó
por reemplazar sus aviones más antiguos. La medida
reducirá el consumo de combustible de la empresa en
36%, lo que la hará más amigable con el ambiente.
3. DISEÑo SUSTENTABLE
Las compañías suelen
asombrarse al descubrir
que sus productos no son
amigables con el medio am-
biente. Por ejemplo, Procter
& Gamble encontró que los
hogares estadounidenses
gastan 3% de su presupues-
to anual en electricidad en
calentar el agua para lavar la
ropa. Si pudieran optar por
lavar con agua fría, calculó
P&G, dejarían de consumir
80.000 millones de kilova-
tios-hora de electricidad y
dejarían de emitir 34 millo-
nes de toneladas de dióxido
de carbono. Esa es la razón
de que el desarrollo de deter-
gentes para agua fría pasara
Los modelos exitosos
incluyen formas
novedosas de
capturar ingresos y
ofrecer servicios en
colaboración con otras
compañías
a ser una prioridad para la
empresa. En el 2005 P&G
lanzó Tide Coldwater en
EE.UU. y Ariel Cool Clean
en Europa. Para el 2008,
21% de los hogares británi-
cos estaba lavando con agua
fría, en comparación con 2%
en el 2002; en Holanda la ci-
fra saltó de 5% a 52%.
En el 2008 Clorox se con-
virtió en la primera gran em-
presa de productos de con-
sumo en lanzar una línea de
productos no sintéticos de
limpieza. Dedicó tres años y
más de US$20 millones pa-
ra desarrollar la línea Green
Works, y aplazó dos veces su
lanzamiento para asegurar-
I b13
se de que los cinco produc-
tos originales se desempe-
ñaban en las pruebas ciegas
igual de bien o mejor que las
alternativas convencionales.
Hacia fines del 2008, Green
Works había hecho crecer
en 100% el mercado estado-
unidense de los limpiadores
naturales y Clorox gozaba
del 40% de participación
en un mercado de US$200
millones.
4. NUEVoS MoDELoS
La mayoría de los ejecutivos
asume que crear un mode-
lo de negocios sustentable
consiste solo en repensar
las propuestas de valor pa-
ra el cliente y resolver cómo
ofrecer una nueva. Sin em-
bargo, los modelos exitosos
incluyen formas novedosas
de capturar ingresos y ofre-
cer servicios en colaboración
con otras compañías. En el
2008 FedEx elaboró un mo-
delo nuevo de negocios al
integrar la cadena de tien-
das de impresión de Kinko
que había adquirido en el
2004 junto a su negocio de
entrega de documentos. En
vez de enviar copias de un
documento desde Seattle a
Nueva York, por ejemplo,
FedEx ahora pregunta a los
clientes si les gustaría trans-
ferir electrónicamente la co-
pia original hacia alguna de
sus oficinas en Nueva York.
Imprime y encuaderna el
documento en una tienda
de esa ciudad y a la mañana
siguiente puede entregar
las copias en cualquier pun-
to de la urbe. El cliente tiene
más tiempo para preparar el
material, se reducen los cos-
tos de FedEx y sus servicios
se vuelven extremadamente
amigables con el medio am-
biente. π