GESTIÓN DE RR.HH.

Ficha técnica
Título: Barómetro Global de RR.HH. 2013: Cómo mejorar la productividad del talento”

Autor: GONZÁLEZ UNIBASO, Begoña

Fuente: Capital Humano, nº 277. Junio, 2013.

Resumen: Este artículo tiene como objetivo analizar la situación actual del rol de
RR.HH. para mejorar la productividad del talento en las empresas. Es vital para
los directivos de RR.HH. mantener el pulso en una época delicada, como la que
vivimos actualmente y desarrollar el conocimiento necesario para implementar
una estrategia corporativa firme. En este artículo se analiza como los líderes de
RR.HH. se enfrentan hoy en día a un doble reto: cumplir los objetivos corporativos
de la empresa y maximizar el compromiso de los empleados en términos globa-
les. Con el objetivo de analizar las últimas tendencias en este sector y los nuevos
retos a los que se tienen que enfrentar estos profesionales, hace un resumen de
los resultados obtenidos en el Barómetro Global de RR.HH. 2013 realizado por
Michael Page a nivel mundial.

Descriptores: Gestión de RR.HH. / Productividad / Estrategia

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Barómetro Global de RR.HH. 2013
Cómo
mejorar la
productividad
del talento
El talento y cómo gestionarlo es la máxima
preocupación para todos los profesionales de
RR.HH: cómo potenciarlo, cómo retenerlo, cómo
darle visibilidad en una coyuntura compleja como
la de hoy día, que a veces no permite subidas
salariales ni grandes medidas diferenciales… La
productividad tiene ver con la motivación y ésta,
a su vez, con la escala de valores de cada uno, de
ahí viene su complejidad. Muchas de las políticas
de RR.HH. son iguales para todo el mundo, pero
a cada talento hay que darle un trato diferencial y
una atención especial.
Begoña González Unibaso, directora ejecutiva de Michael Page España

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 E
> xiste otro debate en auge respecto a qué es en otros más filosóficas y creo que España está avanzan-
el talento, si tiene que ver con brillantez o do en el buen camino, pero aún nos faltan herramientas
más bien con esfuerzo y tesón. Desde luego, útiles para ser más eficaces en lo que a talento se refiere.
la inspiración existe pero debe encontrarte
trabajando, como diría Picasso. Una reflexión que nos hemos hecho en Michael Page
gira en torno a llegar a saber qué preocupa a los pro-
Hay mucha preocupación por la fuga del talento y por fesionales de capital humano. Por ello, hemos elaborado
el famoso burnout, y se están poniendo en marcha me- el “Barómetro de RR.HH.” a nivel mundial, en el cual
canismos para frenarlo y evitarlo; a veces las medidas han participado 4.348 directores de RR.HH. de 32
más simples y poco elaboradas son las más eficientes. países (460 participantes eran españoles). De esta
Se ve la necesidad de mejorar la comunicación con los encuesta obtenemos información clave tanto a nivel
empleados en todos los sentidos, a nivel de proyecto de macro como local.
empresa, visión a corto, medio y largo plazo, planes de
carrera, situación real de la compañía y opciones reales Dentro de los hallazgos del barómetro mundial se en-
de crecimiento, entre otras. cuentra la retención del talento como estrategia funda-
mental: el 93% de las compañías encuestadas disponen de
Existen muchas compañías que apuestan por el salario maniobras para mejorar la satisfacción de los empleados.
emocional, por la comunicación fluida, por la gestión Las soluciones tradicionales, como ofrecer formación y
individualizada de personas, por entender las auténticas desarrollo e incrementar la compensación y los beneficios
motivaciones de los individuos, en unos casos materiales, siguen siendo las principales opciones para lograr el com-
promiso de los empleados. Esto
último, sigue siendo el reto más
complejo, según el estudio reali-
Gráfico 1: “Principales funciones de actuación del DRH” zado. Especialmente en Europa y
Norteamérica, la capacidad de las
organizaciones para “compensar
la inflación” se ha visto mucho
más limitada.

En el área de formación y desa-

rrollo cobran relevancia las com-
petencias esenciales. Sin embargo,
la retención requiere centrarse
en la selección de los directi-
vos adecuados y el desarrollo de
sus habilidades interpersonales.
Después de todo, esta capaci-
dad de mejorar las habilidades
de liderazgo tiene un efecto en
cascada, sobre todo en el equipo
de trabajo. Por tanto, la retención
del talento es un objetivo que
los líderes de RR.HH. deberían
prever, especialmente para con-
tratar futuros directivos en sus
negocios. De acuerdo con los
líderes de RR.HH, las consulto-
ras de selección y las fuentes de
captación de talento multicanal
son muy útiles y populares a la
hora de captar a los mejores
candidatos.

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Por otro lado, la retención de los buenos directivos
es esencial, así como el desarrollo de sus habilidades
de liderazgo. Es vital para ellos mantener el pulso en
esta época delicada y desarrollar el conocimiento
necesario para implementar una estrategia firme. Por
mencionar datos interesantes: el 86% está dispuesto a
contratar nuevos empleados este año; el 93% cuenta
con una estrategia para retener el talento y el 95%
utiliza sistemas de formación para manejar el Depar-
tamento de RR.HH.
En España, las conclusiones del barómetro de RR.HH.
nos ofrecen resultados bastante interesantes. La prin-
cipal preocupación es la formación y desarrollo de
personas, seguido muy de cerca por la gestión del
desempeño, la cultura corporativa, la compensación y
beneficios; por último, muy alejada de las anteriores,
la adquisición de talento.
Un dato alentador es, sin duda, que el 60% de las empre-
sas encuestadas, prevé reclutar personal este año, pese
a las condiciones económicas adversas, que hace que
las compañías se piensen mucho más el aumento del
headcount de la misma.
Los directivos consideran que las medidas para la reten-
ción de talento son esenciales: un 57% de los encuestados
consideran medida prioritaria la formación y desarrollo,
mantener el equilibrio laboral-personal (un 48%) seguida
de acciones relacionadas con la compensación y bene-
ficios sociales.
En cuanto a las medidas que se están llevando a cabo
para alcanzar el equilibrio laboral-personal, destacan la
compensación de las horas extras con tiempo para el
empleado, poner en marcha programas de salud y bienestar,
fomentar el teletrabajo y por último, formar al empleado
en la gestión de su tiempo.
Por otra parte, de un listado exhaustivo, los encuesta-
dos seleccionaron las siguientes, como las 5 principales
funciones que recaen en el ámbito de actuación de los
directores de RR.HH: captación de talento, cultura cor-
porativa, definición de políticas y principios, formación y
desarrollo y compensación y beneficios.
En cuanto al uso del software en la función de RR.HH, se
transforma en un centro de conocimientos que une per-
sonas con objetivos comerciales. Un 94% de las compañías
utilizan software para nóminas, el 85% para personal y
administración, un 62% para la evaluación, un 57% para
reclutamiento y un 30% para assessment.
NUEVAS HERRAMIENTAS DE RR.HH.
Las herramientas innovadoras son la clave para el
éxito. El uso de programas informáticos internos
y externos continúa siendo una práctica habitual
y en alza en RR.HH. Nuestros resultados también
reflejan que los Sistemas de Información en Re-
cursos Humanos (HRISs) han sido implementados
por los departamentos:
• “Pago de nóminas”: el 95% de los directivos de
RR.HH. encuestados afirmaron utilizar un sistema
de pago de nóminas.
• “Administración de Staff”: utilizado por el 88%
en Latinoamérica y el 79% de los departamentos
de RRHH en general.
• Los sistemas de “Valoración” y “Selección de
Personal” para estas funciones se utilizan en una
menor medida, pero todavía son utilizados por
una mayoría (un 63% y un 60% de encuestados).
• “Assessment”, con un 51%, se sitúa en la parte
baja en el listado de sistemas utilizados.
Si bien los RR.HH. son un proveedor de datos del
personal bajo demanda de la dirección, también
están atravesando por una transformación que les
lleva a convertirse en un centro de conocimiento,
conectando personas con objetivos comerciales
y ofreciendo respuestas a preguntas cruciales.
Para poder cumplir con esta función, los directivos
deben adaptarse a los cambios y desarrollar una
formación continuada para que los equipos, con el
objetivo de que utilicen las nuevas herramientas.
Por último, en relación a la externalización de servi-
cios, comprobamos que la función que más se suele
externalizar es la nómina, seguida de operaciones
temporales, formación, información de RR.HH, ad-
quisición de talento y por último de nuevo los as-
sessments.
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 > DIVERSIDAD DE MERCADOS, DIVERSIDAD
DE PRIORIDADES
Los directivos de RR.HH. se enfrentan a distintas priorida-
des: captar talento, lograr el compromiso de los empleados,
reclutar a los directivos adecuados y la lista continúa.A su
vez, el ranking de estas prioridades está basado en las carac-
terísticas de cada región: ¿se trata de un país con operaciones
en un mercado emergente, una economía madura en crisis
o una economía madura en recuperación? “La captación
y la selección del talento” es la principal prioridad en Asia,
Australia, Nueva Zelanda y Norteamérica; mientras que la
Cultura corporativa, en el sentido de las relaciones de los
empleados, la gestión del cambio y el rendimiento de los
directivos son el centro de atención en Europa.
En Europa, Alemania se centra principalmente en la cap-
tación y la selección del talento; Francia, Polonia e Italia,
en la cultura corporativa; mientras que la compensación
y los beneficios son muy relevantes en Portugal. Las
prioridades Norteamericanas son iguales a las europeas,
principales diferencias pueden explicarse por un crecimien-
to económico más fuerte en EE.UU. La crisis persiste en
Europa y se observa claramente en el reducido número
de contrataciones previstas. Con un enfoque en la me-
jora del rendimiento, el viejo continente está luchando
claramente por mantener su fortaleza económica.
La agenda en Asia considera como prioridad la captación
y selección del talento, lo cual se deriva de la creciente
necesidad que tiene la región de potenciar las habilidades
directivas.
Grafico 2: “Medidas para retener el talento en 2013”
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En Latinoamérica priman la formación y el desarrollo, seguido
por la compensación y los beneficios. Sin embargo, los re-
sultados de la encuesta reflejan que los directivos brasileños
otorgan gran valor a la captación y selección del talento.
LA CAPTACIÓN Y SELECCIÓN DEL TALENTO
Un 90% de las compañías de fuera de Europa realizarán
contrataciones en 2013, sin embargo en Europa lo hará el
76% de las empresas. Las intenciones más elevadas se dan
en Reino Unido,Alemania, Francia y Benelux. De este creci-
miento, en Europa, los niveles de contratación más elevados
(alrededor de un 96%) serán para puestos permanentes, con
Rusia ocupando la posición de liderazgo, seguida de cerca
por Turquía (95%), Reino Unido (91%) y Alemania (91%). En
Norteamérica se están preparando para el crecimiento que
ya se está produciendo, un 30% será temporal y entorno al
20% de las contrataciones serán puestos interim.
El 45% de los líderes de RR.HH. contratarán perfiles me-
dios/altos a través de consultoras de selección. Por otra
parte, el 23% de las compañías no miden la eficiencia de
los procesos de selección y el 47% considera la búsqueda
de candidatos cualificados “difícil” o “muy difícil”.
RETENCIÓN DEL TALENTO: ¿ES EL
MOMENTO PARA UN NUEVO ENFOQUE?
El 93% de los directores de RR.HH. buscan diferentes vías
para contentar a sus empleados. La formación (50% en Eu-
ropa Asia y Norteamérica
y un 60% en Australia) y la
compensación son los prin-
cipales instrumentos utili-
zados para fidelizar (47%,
aunque en Latinoamerica
y Asia un 50% la utilizará
en el futuro, lo cual podría
estar ocasionado porque
tienen más campo de me-
jora en la remuneración, o
bien debido a la batalla por
las gratificaciones que se
está librando entre com-
petidores).
La Comunicación Interna,
movilidad interna y estrate-
gias de employer branding
completan los rankings,
 ayudan a retener a los empleados y tienen una mayor
prevalencia en grandes compañías; en los sectores de
servicios financieros, comercial y tecnológico.
Sin duda, el tiempo es un valor al alza para los empleados
y las empresas es el equilibrio laboral y personal. El 81%
de las empresas facilita a sus trabajadores opciones para
mejorarlo. En comparación con otras regiones, Australia
y Nueva Zelanda hacen mayores esfuerzos en términos
de ofrecer una mayor variedad de soluciones. A nivel de
países, sucede lo mismo con Alemania. Considerándolo
como un porcentaje global, el 57% de las empresas tra-
tan de apoyar el equilibrio entre el entorno personal y
profesional de sus empleados, compensando las horas
extras con el tiempo libre. Respecto a la compensación
en tiempo, las organizaciones ofrecen programas de salud
y bienestar, siendo Australia y Nueva Zelanda, Sudamérica
y Norteamérica las que marcan el camino en este ámbito.
En Europa, estos programas tienen una representación
significativamente inferior. La oficina en casa es una vía vá-
lida para una tercera parte de las empresas, especialmente
en Australia, Nueva Zelanda y Alemania; sobre todo, en
los sectores tecnológico, sanitario y bienes de consumo.
La baja posición ocupada por el teletrabajo o el permiso
de paternidad o guardería indica que las condiciones
de trabajo no son todavía tan flexibles como algunos
mercados requieren. Las empresas empiezan finalmente
a comprender lo valioso que es el tiempo para sus em-
pleados y a utilizar el efecto positivo que esto puede tener
en mantener a sus empleados satisfechos y motivados.
La externalización es otro de los factores que dependen en
gran medida de la región. Latinoamérica (Brasil) presenta
una tendencia más elevada de externalizar los servicios
de RR.HH, mientras que Australia y Nueva Zelanda se
encuentran en la parte opuesta de esta escala.
En Europa, se dan diferencias: Bélgica, Turquía, Italia y Por- −− El “Pago de nóminas” se externaliza con mayor frecuencia
tugal muestran una tendencia superior a externalizar. Por
el contrario, Francia, Alemania, Suiza, Reino Unido y Rusia −− Los “Procesos Temporales” se externalizan principal-
muestran una puntuación más baja. Por supuesto, el tamaño
y el sector de la compañía se deben tener también en cuenta:
Las empresas pequeñas (1-99 empleados) se muestran más
proclives a externalizar más áreas, especialmente el “Pago
de nóminas”, la “formación” y las “Operaciones temporales”.
−− Las grandes corporaciones (+1.000 empleados) ex-
ternalizan la “Evaluación” y planean incluir el “Pago de
nóminas”, la “Comunicación de RR.HH.” y las “Ope-
raciones temporales”.
DIRECTORAS DE RR.HH.
Como efecto de la globalización y debido a las
sólidas y marcadas diferencias regionales observa-
das, los directivos de RR.HH. deben ser capaces,
no solo de diseñar procesos globales, sino tam-
bién de implementarlos de forma diferenciada a
nivel local. Supone una elección de carrera para
mujeres a nivel global, el 59% de los directivos
de RR.HH. son mujeres. El tamaño de la empresa
también influye: mientras que en las de tamaño
pequeño o medio el porcentaje de mujeres se
sitúa alrededor del 60%, en las de más de 1.000
empleados es solo del 45%.
Es interesante destacar que los sectores no difie-
ren demasiado en esta parcela, con excepción del
sector de fabricación, donde se puede detectar
una sólida representación masculina en los de-
partamentos de RR.HH, y también en el resto
de departamentos de la compañía.
El porcentaje de mujeres en posiciones de nivel
directivo se sitúa por encima del porcentaje de
hombres en los escalones superiores, como di-
rector de RR.HH. o vicepresidente de RR.HH.
Las mujeres directivas representan solo un 52%,
según nuestra encuesta, y siendo Australia, Nueva
Zelanda y Norteamérica los líderes de esta clasifi-
cación (con un 70% y un 64% de los encuestados).
A la hora de analizar el progreso de una carrera
profesional, las mujeres en RR.HH adelantan a
sus colegas en otras funciones de la compañía.
en servicios financieros, salud y tecnología.
mente en los sectores de bienes de consumo y energía,
mientras que éste también lo hace con la “Selección”.
Por otra parte, un 80% de las empresas utilizan Assessment.
La cultura de evaluar a los empleados varía en función
de los países: el 90% en Bélgica, Francia y Rusia realizan
evaluaciones, mientras que tan solo entre un 60% y un
70% lo llevan a cabo en Alemania, Italia y España. Las más
grandes, sobre todo del sector financiero y comercio
minorista, ponen gran énfasis en la evaluación de sus
empleados.¢
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