Orientador: Omar Valderrama Alarcón

PAUTAS BÁSICAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y LA TOMA

DE DECISIONES

Aportado por: Sixtina Consulting Group  

Soluciones inteligentes para la gestión empresarial
www.sixtina.com.ar
 
Gran parte de su trabajo consiste en resolver problemas, no? Aunque convengamos
que muchas veces las soluciones se buscan por reacción y no como prevención a
los problemas. Los gerentes, directivos y supervisores siempre están "cortos de
tiempo" para resolver problemas y la tendencia es a buscar fórmulas salvadoras que
hayan funcionado en el pasado; ¿pero es ésta la mejor alternativa? No siempre.
 
He aquí una lista de consejos para cuando tenga que resolver problemas; no
siempre será posible aplicarlos, pero en muchas ocasiones serán de buena ayuda:
 
 1. Defina su Problema:
 
Aquí es donde la gente discute. La reacción inmediata es a pensar cuál es el
problema; trate de pensar un poco más por qué usted lo considera un problema.
 
Hágase las siguientes preguntas:
 
a) ¿Puede ver las causas del problema?
b) ¿Dónde está ocurriendo?
c) ¿Qué es lo que ocurre?
d) ¿En qué momento sucede?
e) ¿A quién involucra? (evite pensar quién es el causante del problema)
f) ¿Por qué ocurre este problema?
g) Escriba brevemente una descripción del problema
 
Cuando el problema es complejo: Si el problema es muy complejo divídalo en
segmentos, y haga una descripción de cada uno de ellos
 
Verifique su comprensión de los problemas: Es muy útil verificar su propio análisis
del problema compartiéndolo con un par u otra persona.
 
Asigne prioridades a los problemas:
 
a. Si está enfrentando varios problemas relacionados, establezca prioridades para
ver cuál debería tratar de solucionar primero.
b. Observe la diferencia entre problemas "importantes" y "urgentes". A menudo, se
tiende a considerar como un problema importante uno que es solamente urgente.
Los problemas importantes merecen más atención. Por ejemplo, si responde
continuamente llamadas telefónicas "urgentes", seguro que tiene problemas más
"importantes" y, básicamente, uno de ellos consiste en que debe diseñar un
sistema que filtre sus llamadas para que usted pueda asignarles diversas
prioridades.
 
Conozca su papel dentro del problema:
 
a. Su papel en el problema puede influenciar significativamente la forma en que
percibe el papel de los demás. Por ejemplo, si está muy estresado, es probable que
sienta que los demás también lo están y puede incluso llegar a culparlos o
Orientador: Omar Valderrama Alarcón

reprenderlos. O bien, si se siente muy culpable por el papel que usted desempeña
en el problema, puede incluso ignorar las responsabilidades de los demás.
 
 2. Busque las causas posibles del problema
 
a. Es asombroso qué poco sabe de lo que no sabe. Por lo tanto, en esta fase,
resulta esencial obtener información de otras personas que han identificado el
problema y también se ven afectadas por él.
b. Es muy útil recoger opiniones de otras personas, individualmente (al menos, al
principio). De lo contrario, las personas tienden a sentirse cohibidas de expresar
sus opiniones sobre la verdadera causa del problema.
c. Escriba sus opiniones y lo que escuchó de los demás.
d. Si según su punto de vista el problema radica en el desempeño de un empleado,
es útil pedir ayuda a un par o supervisor para verificar la exactitud de su impresión.
e. Escriba una descripción de la causa del problema relatando lo que está
sucediendo, cuándo, dónde, cómo, con quién y por qué.
 
3. Identifique distintas alternativas de enfoques par resolver el problema
 
a. En este punto, es útil involucrar los demás (a menos que el problema sea
personal o un problema de desempeño de un empleado). Recurra al
"brainstorming" o tormenta de ideas para recabar la opinión de los demás a fin de
solucionar el problema. Dicho simplemente, el brainstorming o consiste en
recolectar tantas ideas como sea posible, para luego depurarlas y elegir la mejor.
Cuando se recogen ideas es sumamente importante no emitir juicios de valor sobre
ellas: simplemente escríbalas a medida que las oye. (Un conjunto de habilidades
inapreciable que se utiliza para identificar la causa subyacente de un problema es
la metodología del System Thinking.
 
4. Seleccione un enfoque para resolver el problema
 
Al seleccionar el mejor enfoque, tenga en cuenta lo siguiente:
a. ¿Qué enfoque tiene más probabilidades de resolver el problema en el largo
plazo?
b. ¿Qué enfoque es el más realista para abordar por el momento? ¿Cuenta usted
con los recursos necesarios? ¿Son económicos y accesibles? ¿Tiene usted tiempo
suficiente para instrumentar el enfoque?
c. ¿Cuál es el grado de riesgo inherente a cada alternativa? (La naturaleza de este
paso, en particular, dentro del proceso de solución de problemas, es el motivo por
el cual la solución de problemas y la toma de decisiones están tan relacionadas.)
 
5. Planifique la instrumentación de la mejor alternativa (éste es su plan de
acción)
 
a. Piense atentamente lo siguiente: "¿Cómo será la situación una vez que el
problema se haya solucionado?".
b. ¿Qué medidas se deberían tomar para instrumentar la alternativa óptima para
solucionar el problema? ¿Qué sistemas o procesos deberían modificarse en su
organización, por ejemplo, una nueva política o procedimiento? No recurra a
soluciones en las que simplemente "alguien deberá esforzarse más".
c. ¿Cómo sabrá si se están tomando las medidas necesarias? (estos son sus
indicadores del éxito del plan).
d. ¿Qué recursos humanos, monetarios y físicos necesitará?
e. ¿Cuánto tiempo necesitará para instrumentar la solución? Confeccione un
cronograma que incluya las fechas de inicio y finalización, y en qué momento
Orientador: Omar Valderrama Alarcón

espera ver indicadores concretos de éxito.

f. ¿Quién será el responsable principal de garantizar la instrumentación del plan?
g. Escriba las respuestas a las preguntas anteriores y considérelas como su plan
de acción.
h. Comunique el plan a aquellas personas que participarán en la instrumentación
del plan; al menos, a su supervisor inmediato superior. (Un aspecto fundamental de
este paso en el proceso de solución de problemas es la observación continua y la
retroalimentación.)
 
6. Controle de cerca la instrumentación del plan
Monitoree los indicadores de éxito:
a. ¿Observa los resultados esperados de los indicadores?
b. ¿Se cumplirá el plan de acuerdo con lo programado?
c. Si el plan no se cumple del modo esperado, considere lo siguiente: ¿Era el plan
realista? ¿Hay recursos suficientes para cumplir el plan de acuerdo con el
cronograma? ¿Debería asignarse mayor prioridad a determinados aspectos del
plan? ¿Debería modificarse el plan?
 
7. Verifique si el problema se ha resuelto o no
Una de las mejores formas de comprobar si el problema se ha resuelto o no
consiste en reanudar las operaciones normales de la organización. Aún así,
debería evaluar lo siguiente:
a. ¿Qué cambios deberían introducirse a fin de evitar este tipo de problemas en el
futuro? Considere la posibilidad de introducir cambios en políticas, procedimientos,
capacitación, etc.
b. Por último, considere "¿Qué aprendió usted de este proceso de solución de
problemas?" Piense en los nuevos conocimientos o habilidades adquiridas.
c. Escriba un pequeño memorando que describa los puntos principales del éxito
obtenido en su esfuerzo por solucionar el problema y qué aprendió usted como
resultado de ello. Muéstreselo a su supervisor, sus pares y subordinados.
 
 
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