Caso: El milagro de Avianca- Semana.

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Febrero 24 de 2007

De la mano de Fabio Villegas, Germán Efromovich logró lo que parecía imposible: convertir
a Avianca en una próspera empresa con perspectivas de salir a Bolsa. ¿Cómo lo hizo? Cuando
Germán Efromovich compró Avianca, a comienzos de 2004, la empresa llevaba 20 meses en Capítulo
11 o ley de quiebras.
Hay una frase común entre los inversionistas iluminados del planeta: "las crisis son
oportunidades". Eso lo sabe bien el empresario brasileño Germán Efromovich. Después de rescatar a
Avianca de la quiebra y de someterla a una profunda reestructuración interna, ahora le exprimirá todo
el jugo. Efromovich estaría pensando en sacar a Bolsa un porcentaje de la aerolínea con el propósito
de financiar la renovación de la flota de aviones.
Si le suena la flauta y logra colocar las acciones entre el público, sería uno de los grandes
éxitos empresariales contemporáneos. Sobre todo si se tiene en cuenta que el precio de compra hace
tres años fue de 65 millones de dólares, y que ahora Avianca puede valer alrededor de unos 1.000
millones de dólares.
La forma de trabajar de Efromovich en Avianca recuerda el estilo de los tiburones de Wall
Street: la sacó de la bancarrota, se volcó de lleno en su gestión y ahora estaría alistándola para sacarla
a Bolsa. Esa filosofía de ir a la caza de compañías en quiebra para después resucitarlas se conoce en
el mundo de los negocios como inversiones colilla: aunque todo el mundo cree que están muertas,
todavía se pueden encender.
Pero no es una tarea fácil. Cuando Efromovich compró Avianca, a comienzos de 2004, la
empresa estaba inmersa en el peor de los mundos: llevaba 20 largos meses metida en un proceso de
Capítulo 11 -ley de quiebras de Estados Unidos- y los 40 millones de dólares que le quedaban en caja
le alcanzaban para operar unos 10 días más. Sus pasivos sumaban más de 300 millones de dólares,
de los cuales 250 correspondían a la deuda pensional (la mitad al personal de tierra y la otra mitad a
los pilotos).
En su interior se vivía un ambiente tenso y conflictivo. Accionistas, administración,
empleados y proveedores peleaban por el control de la empresa. Y los pilotos hacían intentos
desesperados por buscarle un socio alternativo, como aquel famoso jeque árabe anónimo que
supuestamente estuvo interesado en comprarla. La situación externa era caótica. Las operaciones
tortuga habían minado la confianza de la gente en la aerolínea, cuyos vuelos muy pocas veces salían
a tiempo. A eso se sumaba el escepticismo de la opinión pública frente al inversionista brasileño.
Nunca en la historia empresarial de Colombia se había cerrado un negocio de forma más informal.
Efromovich compró Avianca sin hacer un proceso de due dilligence, o una auditoría jurídica y contable.
No gastó plata en abogados ni tampoco en banqueros de inversión. Sin más que una auto
presentación y el compromiso de meterle 65 millones de dólares a la empresa, se quedó en un abrir y
cerrar de ojos con lo que fue durante muchos años el mayor dolor de cabeza del Grupo Santo
Domingo.
El negocio planteado por Efromovich era muy sencillo: invertir 65 millones de dólares para
estabilizar la empresa y tener a su favor el plazo de 20 años para pagar el pasivo pensional de los
pilotos, que ascendía a 120 millones de dólares. El otro pasivo, el del personal en tierra, lo asumió
Valorem, la holding del Grupo Santo Domingo. El empresario brasileño se quedó con el 75 por ciento
de la empresa, y la Federación Nacional de Cafeteros, con el 25 por ciento. El año pasado ésta le
vendió su parte en 25 millones de dólares.
La agilidad de Efromovich para cerrar el negocio dejó colgadas de la brocha a
multinacionales como Copa-Continental, Taca y LanChile, que llevaban meses estudiando los
números de Avianca. Como el que piensa, pierde, el Grupo Sinergy, de Germán Efromovich, se quedó
con lo que durante 85 años fue para los colombianos la insignia nacional en los cielos del mundo.
La casa en orden: Después de sacar a Avianca de Capítulo 11, Efromovich se metió de
lleno en la gestión de la empresa. De la mano de Fabio Villegas, a quien nombró presidente, se dedicó
primero a renovar el interior de la flota. Cambió las sillas de los aviones, adecuó las cabinas, renovó
los compartimientos y modificó el logo y la presentación externa de la compañía.
Acto seguido, retomó las rutas que Avianca había abandonado. Reabrió vuelos directos a
Los Ángeles, Barcelona y Madrid. Incluyó nuevos trayectos como Pereira-Barranquilla-Nueva York,
Pereira-Cartagena-Miami y Bogotá -Valencia (Venezuela). En el mercado nacional, recuperó buena
parte del mercado regional al abrir nuevamente destinos como Ibagué y Neiva.
Después incrementó las frecuencias. De cuatro vuelos semanales a Brasil, pasó a uno diario.
De cuatro vuelos semanales a Santiago y Buenos Aires, pasó a cinco a la semana. De un vuelo diario
a Lima, pasó a dos. La oferta a Venezuela quedó con cuatro vuelos diarios a Caracas y dos a Valencia.
Y la de Ecuador, con cuatro a Quito y dos a Guayaquil.
El paso siguiente fue invertir siete millones de dólares en la renovación del Puente Aéreo en
Bogotá. Eso incluyó un cambio en los counters, las salas de abordaje y también la sala VIP. Una parte
de esos recursos se destinó a la modernización tecnológica del aeropuerto, como la instalación de
quioscos de auto check-in para compras de tiquetes por Internet.
Esa mejora en los sistemas vino acompañada de una estructura tarifaria mucho más
avanzada, con tarifas que varían dependiendo de la capacidad copada del avión. Un elemento clave
de esta estrategia ha sido la incorporación de fuertes campañas promocionales, como la Hora Feliz y
las Sorpresas Vuelan con Avianca. Ambas están enfocadas a incentivar los vuelos en las horas y los
días de menos tráfico de pasajeros. Otro hit que se anotaron Efromovich y Villegas fue regresar al
viejo programa de acumulación de millas. Avianca Plus ha sido todo un éxito. Hoy cuenta con cerca
de un millón de miembros, que gracias a los convenios de códigos compartidos de la aerolínea pueden
viajar a más de 750 destinos en Colombia y el mundo usando sus millas.
De nada habría servido todo lo anterior sin un cambio en la actitud del personal. Avianca se
quitó el sambenito de las operaciones tortuga, y hoy es una empresa volcada al servicio, con un índice
de satisfacción de los clientes del 90 por ciento, según una encuesta entre 1.000 pasajeros.
Efromovich y Villegas dan el ejemplo. En varias ocasiones se han puesto al frente de los counters para
atender a los clientes y darles trámite a sus solicitudes. Según datos de la Aeronáutica Civil, hoy
Avianca tiene un índice de cumplimiento del 93,5 por ciento, mientras que hace tres años era apenas
del 87 por ciento. Y eso se debe en buena parte a los nuevos esquemas de compensación variable
introducidos por la gerencia. En plata blanca eso significa que si algún empleado la embarra y por su
culpa se demora el avión, en la siguiente quincena recibe un cheque por un menor valor.
Sin duda, la apuesta más atrevida de Efromovich ha sido la compra el año pasado de 10
aviones Fokker 100. Estos tienen una capacidad para ocho viajeros en clase ejecutiva y 89 en clase
turista. Prestarán sus servicios a Pereira, Armenia, Bucaramanga y Pasto, destinos para los que los
MD-83 son demasiado grandes. Esta decisión implicó un aumento en el número de frecuencias y
también en el número de sillas disponibles. Estas últimas crecieron un 12 por ciento en términos
absolutos y un 20 por ciento en relación con el número de sillas/kilómetro.
Al aumentar la flota en 10 aviones, el low factor -o porcentaje de ocupación promedio- cayó
por debajo del 70 por ciento. Sin embargo, éste se ha venido recuperando gracias a que el número de
pasajeros está creciendo a una tasa del 14 por ciento anual.
Todo lo anterior se ha visto reflejado en los resultados financieros. El año pasado, Avianca
tuvo ingresos por 1.000 millones de dólares y una utilidad operacional de 75 millones de dólares.
Finalizó el año con una caja de 107 millones de dólares, suficiente para operar durante todo un mes,
que es lo normal para la industria. Por primera vez en 15 años no terminó el ejercicio con números en
rojo. Avianca tuvo en 2006 utilidades netas por 20 millones de dólares, algo impensable hace apenas
tres años, cuando estaba metida en pleno proceso de quiebra.
Semejante resultado ha puesto a muchos a pensar que Germán Efromovich se ganó la
lotería. Esto puede ser así. Pero lo merecía. Le apostó a una compañía cuando nadie daba un peso
por ella y todo jugaba en su contra. Nadie más se le midió. Ni Continental, ni American, ni Copa, ni
Taca, ni LanChile se arriesgaron a comprar una compañía con deudas por 300 millones de dólares.
El crecimiento de la economía y la seguridad democrática han tenido que ver con la
recuperación de la aerolínea. Pero no son la única explicación. Cuando estaba en manos de Julio
Mario Santo Domingo, Avianca se había convertido en la oveja negra del conglomerado. De ser su
consentida en el pasado, acabó convirtiéndose en su mayor dolor de cabeza. Era tanto lo que perdía
y tanto lo que tocaba reinvertirle, que en los años en que fue suya tuvo que inyectarle más de 1.000
millones de dólares.
Al estar el conglomerado tan diversificado, las pérdidas de unas empresas se tapaban con
las ganancias de otras y al final de cuentas el resultado neto para el Grupo era favorable. Pero fue
justamente esa diversificación la que hizo que en Avianca no hubiera una estrategia de largo plazo, ni
tampoco una estabilidad gerencial (cada dos años se cambiaba de gerente).
Efromovich ahora puede tener otros negocios, pero Avianca parece ser su pasión. Él y Fabio
Villegas tienen en mente comprar este año 23 aviones de mediano alcance (para vuelos nacionales y
a Suramérica) y 10 de largo alcance (a Estados Unidos y Europa). Se trata de un negocio que se
acerca a los 3.000 millones de dólares y para el cual estarían analizando diferentes formas de
financiación. Entre ellas, la posible emisión en Bolsa de un porcentaje de las acciones de la aerolínea.
Aunque ellos aseguran que esto es sólo un chisme, fuentes consultadas por SEMANA creen que es
verdad, al punto de que hace dos semanas Efromovich estuvo reunido en Nueva York con banqueros
del Citibank y Morgan Stanley.
Cierto o no, la verdad es que esa combinación de boom económico y la gestión de
Efromovich y Villegas ha producido el milagro de contemplar la salida a Bolsa. Efromovich estaría
pensando en ofrecer el 40 por ciento de las acciones de Avianca al público. ¿Cuánto vale ese paquete?
La forma tradicional de valorar es calcular el Ebitda (utilidades antes de intereses, impuestos,
depreciaciones y amortizaciones) y aplicarle el múltiplo utilizado en transacciones similares dentro de
la industria y, posteriormente, deducirle la deuda.
En el caso de Avianca, lo que hay que tener en cuenta es el Ebitdar (que es el mismo Ebitda
pero descontándole el costo del leasing de los aviones), que el año pasado fue de 110 millones de
dólares. A eso se le aplica un múltiplo de 8, que está entre los estándares de la industria, y se le resta
la deuda, que en este momento es de cero. En ese caso, el valor de Avianca hoy día podría estar
alrededor de los 880 millones de dólares. Si llegara a sacar a la venta el 40 por ciento de las acciones,
la oferta inicial en Bolsa podría estar alrededor de los 352 millones de dólares. La pregunta del millón
es si lo haría en la Bolsa de Colombia, o en la de Nueva York. Los conocedores del tema se inclinan
más hacia la segunda.
La experiencia de otras aerolíneas en este campo es exitosa. Copa, por ejemplo, salió a la
Bolsa hace dos años con un precio por acción de 16 dólares. Hoy se cotiza a 67 dólares, más del triple
de lo que salió en la oferta inicial de acciones.
Si Efromovich hace la emisión y tiene éxito, significa que el empresario brasileño habrá
ganado muchísimo. Pero la verdad es que también gana Colombia. Avianca será por fin la aerolínea
que siempre quiso ser: la favorita de los colombianos, de los ejecutivos y de Wall Street.