FACULTAD DE CIENCIAS ECONÒMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE ECONOMÌA
MICROECONOMÌA
Mtro. Ramón Nicolás Jiménez Díaz
I. CONTESTE LAS PREGUNTAS SIGUIENTES:
a. Valor 5 puntos
1. ¿que son los costos de producción?
son estimaciones monetarias de todos los gastos que se han hecho dentro de la empresa,
para la elaboración de un bien. Estos gastos abarcan todo lo referente a la mano de obra, los
costos de los materiales, así como todos los gastos indirectos que de alguna manera contribuyen
a la fabricación de un bien.
2. ¿Cómo aplican los costes explícitos e implícitos en la producción?
Los economistas señalan que se debe considerar los costos de los factores de producción que
utiliza una empresa independientemente de quien sea su propietario, considerando que en cada
utilización de un recurso hay una oportunidad perdida por no utilizarlo en otra cosa.
Los costos explícitos son los observables (salarios pagados a los empleados, costos
de materiales, impuestos, etc.) mientras que los implícitos son los que se refieren a los recursos
propios que podrían ser utilizables en ocupaciones o usos alternativos. Sin embargo, se debe
tener presente que el costo de oportunidad no sólo se refiere al costo implícito, sino que
incorpora tanto los costos explícitos como implícitos."
Los costos explícitos se pagan con dinero. La cantidad de dinero pagada por un recurso
podría haberse gastado en otra cosa, así que, ése es el costo de oportunidad de usar dicho
recurso".
En nuestro caso real, la empresa Transportes ASTRAP, los costos que registra actualmente el
contador de la empresa son los costos explícitos, por los que la empresa desembolsa dinero en
efectivo, tales como sueldos y salarios, mantenimiento de los camiones, peajes, pagos de
servicios, etc.
Una empresa incurre en costos implícitos cuando renuncia a una acción alternativa pero no hace
un pago". Son costos implícitos de una empresa:
 El uso del propio capital (dinero o activos) de la empresa.
 El uso del dinero, los activos y recursos financieros del propietario.
3. ¿Que son los costos fijos de producción?
son los costos permanentes de la empresa, por lo que su desembolso no está sujeto al nivel de
producción, es decir, que, si la empresa produce o no, igual se deben pagar. Por ejemplo: pagos
por concepto de alquiler de local, sueldos y salarios, gastos de servicios públicos (electricidad,
agua, teléfono, etc.)
4. ¿Que son los costos variables de producción?
son aquellos que pueden incrementarse o disminuirse, dependiendo del grado de producción.
Por ejemplo: la materia prima, si las ventas de un producto aumentan, entonces se necesitará de
mucha más materia prima para elaborarlo, o, por el contrario, si las ventas de un producto
disminuyen, no se necesitará de mucha materia prima.
5. ¿Cómo se definen los costos de oportunidad en la empresa?
 "El coste de oportunidad es el coste correspondiente a las oportunidades que se pierden cuando
no se utilizan los recursos de la empresa para el fin para el que tienen mayor valor."
Cuando se trata del coste de oportunidad, se dice que "...cualquiera puede reconocer como costes
los que hay que pagar en dinero efectivo; pero el contable y el economista han de ir aún más allá,
y el último es que va más lejos de todos en su búsqueda de los costes.
6. ¿Qué es el producto marginal?
Es la variación que experimenta el PT al utilizar una unidad adicional de factor. la cantidad
producida de un bien, motivada por el empleo de una unidad adicional de ese factor productivo,
permaneciendo constante la utilización de los restantes factores.
Si el producto y el factor son infinitamente divisibles, las unidades marginales se hacen
infinitesimales, la productividad marginal es la derivada matemática de la función de producción con
respecto a ese factor productivo.

7. ¿Explique la función de producción?

La función de producción es la cantidad de bienes que se pueden producir como máximo
teniendo una determinada cantidad de recursos.
Las empresas necesitan recursos como (Trabajadores, capital, maquinaria y otros recursos
productivos, ordenadores, vehículos, muebles etc.)
La pendiente de la curva de producción es positiva pero decreciente. Positiva porque a mayor
producción se necesitarán más trabajadores (hay una relación directa) y decreciente porque,
aunque la producción aumente, el aumento de trabajo lo hará en un porcentaje cada vez menor.
8. Describa las diferencias entre la función de producción de corto plazo y la función de
producción de largo plazo.
El corto plazo es un período de tiempo a lo largo del cual no pueden variar algunos de los
factores que se denominan fijos. Es decir, cuando sólo puede variar un único factor y los demás
permanecen fijos o constantes, acabarán apareciendo rendimientos decrecientes.
Mientras que el largo plazo se define como un periodo de tiempo durante el cual todos los
factores de producción son variables. El largo plazo es un lapso de tiempo durante el cual todos
los factores pueden ser variados sin ocasionar un aumento en su costo por unidad. constituye un
marco de decisión de inversiones, se toma una decisión sobre su se invierte o se clausura u
proceso productivo.
II. REALICE LOS EJERCICIOS SIGUIENTES
a. Valor 10 puntos.
1- Excedente Consumidor
(60*20)/2= 600
Excedente del productor
(60*5)/2*100=450
Excedente TOTAL= 1050 UM

2-Excedente del Consumidor

(300*15)/2.0=2,250
Excedente del productor
(300*5)/2.0=750
Excedente Total; 3000 UM

III. PARA INVESTIGAR EN LA INTERNET

a. Valor 10 puntos
1. LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN Y LA MEDICIÓN DE PRODUCTIVIDAD.
Una función de producción es una expresión matemática que muestra cómo los factores de
producción se transforman en bienes y servicios, con indicación ex, presa de las cantidades de
recursos y productos involucrados.

Una función de producción especifica la cantidad de producto que se obtiene con una
combinación dada de factores de producción. Así como la curva de transformación refleja la
relación producto-producto, y la curva de isocuantas la relación factor-factor, la función de
producción muestra la relación factor-producto.

La expresión matemática de este concepto toma el volumen de producto como variable

dependiente y como variables independientes a las cantidades de factores de producción
utilizadas.
Donde L y K son el trabajo, y el capital, respectivamente. Consideremos a A por lo pronto como
un simple parámetro.

En realidad, esta fórmula es la abstracción algebraica de una situación que en detalle (aunque no
exhaustivamente) podrá ser representada por una tabla de doble entrada, en la que se consignen
las cantidades de cada factor utilizado y la producción obtenida de cada caso.

la función de producción presenta cinco propiedades económicas importantes. A saber,

productividad media, productividad marginal, elasticidad, máximo técnico y máximo económico.

Normalmente, bajo este enfoque, la función de producción indica el volumen de producción que
se obtiene con cada unidad del factor trabajo, cuando la cantidad de capital permanece constante.
A dicho volumen de producción se le denomina simplemente producción, aunque algunos
autores también lo denominan "productividad total".

la función de producción siguiente:

La productividad media del trabajo, se halla como el cociente de la producción y la cantidad del
factor trabajo (L) utilizada:

La productividad marginal se hallará tomando la derivada de la producción con respecto al factor

trabajo; es decir, constituye el incremento del volumen de producción resultante al aumentar
en una unidad el factor trabajo.

La elasticidad de la producción, en este contexto, se define como el cambio porcentual de la

producción con respecto al cambio porcentual del factor trabajo.
Puede existir una elasticidad unitaria (E = l), así como una producción elástica (E> 1) y una
producción inelástica (E<1); todo ello con respecto a la variación del factor trabajo.

La medición de la productividad es una forma excelente de evaluar la capacidad de un país

para proporcionar una mejora en el estándar de vida de su población. Sólo mediante el
incremento de la productividad puede mejorarse el estándar de vida. Aún más, sólo a través de
los incrementos en la productividad pueden la mano de obra, el capital y la administración recibir
pagos adicionales. Si los rendimientos sobre mano de obra, capital y administración
aumentan sin incrementar la productividad, los precios suben. Por otra parte, los precios
reciben una presión a la baja cuando la productividad se incrementa, debido a que se produce
más con los mismos recursos.

Los métodos de medición de productividad que actualmente utilizan las entidades públicas y
privadas tienen como soporte conceptual a la teoría de la función de producción, aunque esto no
significa adherir necesariamente o asumir todas las implicaciones de dicha teoría. Métodos tales
como el de productividad parcial del capital, ganancias de productividad, etc., pueden ser
deducidos a partir de la función de producción mediante un sencillo procedimiento lógico-
aritmético.

2. PROCESO DE PRODUCCIÓN.

Un proceso de producción es el conjunto de actividades orientadas a la transformación de

recursos o factores productivos en bienes y/o servicios. En este proceso intervienen la
información y la tecnología, que interactúan con personas. Su objetivo ultimo es la satisfacción
de la demanda.

Un proceso de producción es un sistema de acciones que se encuentran relacionadas entre sí y

cuyo objetivo no es otro que el de transformar elementos, sistemas o procesos. Para ello, se
necesitan unos factores de entrada que, a lo largo del proceso, saldrán incrementado de valor
gracias a la transformación.
Los factores de entrada de producción más habituales y comunes en todas las empresas son
trabajo, recursos y capital que aplicados a la fabricación se podrían resumir en una combinación
de esfuerzo, materia prima e infraestructura.
Para saber qué es un proceso de producción es necesario atender a sus etapas. Cada una de ellas
interviene de forma decisiva en la consecución del objetivo final, que no es otro que la
transformación de los productos y/o servicios con el fin de que estos puedan lograr la
satisfacción del cliente, cubriendo las necesidades que se extraen de su demanda mediante un
producto o servicio.
Podría hablarse de la existencia de tres fases en todo proceso de producción:
1. Acopio/ etapa analítica: esta primera etapa de la producción, las materias primas se reúnen
para ser utilizadas en la fabricación. El objetivo principal de una empresa durante esta fase del
proceso de producción es conseguir la mayor cantidad de materia prima posible al menor costo.
En este cálculo hay que considerar también los costes de transporte y almacén. Es en esta fase
cuando se procede a la descomposición de las materias primas en partes más pequeñas. Además,
en esta primera fase el gerente o el jefe de producción indicará el objetivo de producción que se
tiene que conseguir, algo muy a tener en cuenta a la hora de realizar el acopia de la materia
prima, así como de todo el material que se necesitará para realizar la correcta producción.
2. Producción/ etapa de síntesis: durante esta fase, las materias primas que se recogieron
previamente se transforman en el producto real que la empresa produce a través de su montaje.
En esta etapa es fundamental observar los estándares de calidad y controlar su cumplimiento.
Para que esta fase salga según lo previsto y se evitan problemas, es necesario hacer un trabajo de
observación del entorno, de tal manera que se puedan anticipar los cambios y se pueda trazar un
plan de actuación para saber cómo actuar en todo momento para seguir trabajando en pro del
cumplimiento de los objetivos.
3. Procesamiento/ etapa de acondicionamiento: la adecuación a las necesidades del cliente o la
adaptación del producto para un nuevo fin son las metas de esta fase productiva, que es la más
orientada hacia la comercialización propiamente dicha. Transporte, almacén y elementos
intangibles asociados a la demanda son las tres variables principales a considerar en esta etapa.
Una vez el producto/servicio ya esté entregado, no se puede olvidar que hay que llevar a cabo
una tarea de control que permita saber si lo que se ha entregado cumple con los objetivos
marcados y con los estándares de calidad que el cliente demanda.
Existen cuatro tipos de proceso de producción diferentes. Son los siguientes:

 Producción bajo pedido: en esta modalidad productiva solamente se fabrica un producto

a la vez y cada uno es diferente, no hay dos iguales, por lo que se considera un proceso de
mano de obra intensiva. Los productos pueden ser hechos a mano o surgir como resultado
de la combinación de fabricación manual e interacción de máquinas y/o equipos.

 Producción por lotes: con la frecuencia que sea necesario se produce una pequeña
cantidad de productos idénticos. Podría considerarse como un proceso de producción
intensivo en mano de obra, pero no suele ser así, ya que lo habitual es incorporar patrones
o plantillas que simplifican la ejecución. Las máquinas se pueden cambiar fácilmente
para producir un lote de un producto diferente, si se plantea la necesidad.

 Producción en masa: es como se denomina a la manufactura de cientos de productos

idénticos, por lo general en una línea de fabricación. Este proceso de producción, a
menudo, implica el montaje de una serie de subconjuntos de componentes individuales y,
generalmente, gran parte de cada tarea se halla automatizada lo que permite utilizar un
 número menor de trabajadores sin perjuicio de la fabricación de un elevado número de
productos.

 Producción continua: permite fabricar muchos miles de productos idénticos y, a

diferencia de la producción en masa, en este caso la línea de producción se mantiene en
funcionamiento 24 horas al día, siete días a la semana. de esta forma se consigue
maximizar el rendimiento y eliminar los costes adicionales de arrancar y parar el proceso
de producción, que está altamente automatizado y requieren pocos trabajadores.

Además de esta clasificación de tipos de procesos, se puede realizar otra si se pone el punto de
mira en el tipo de transformación que se intenta realizar:

 Procesos técnicos. Son aquellos que se encargan de modificar de manera intrínseca los
factores.

 Procesos de modo. Se caracterizan por transformar la forma o el modo de disponer de

los factores.

 Procesos de lugar. Su objetivo se centra en transportar de un lugar a otro los factores y

los productos/ servicios finales.

 Procesos de tiempo. El objetivo en este caso es hacer que el objeto en sí se conserve en

el tiempo.

DECISIONES DE PRODUCCIÓN.

 Una decisión es una determinación o resolución que se toma sobre una determinada cosa. En el
ámbito de las empresas, la toma de decisiones suele apelar a metodologías cuantitativas (con
estudios de mercado, estadísticas, etc.) para reducir el margen de error. No es lo mismo decidir el
lanzamiento de un producto por intuición que hacer lo tras llevar a cabo una encuesta entre
5.000consumidores. Dado que una empresa competitiva puede vender toda su producción al
precio vigente en el mercado, cuanto va a producir. Cuanto más produzca una empresa
competitiva, mayores serán sus ingresos. Sin embargo, las empresas luchan por maximizar los
beneficios totales no los ingresos totales. Si los costos aumentan demasiado rápido los beneficios
pueden disminuir, es decir que los beneficios totales dependen de cuanto aumentan los costos
cuando se incrementa la producción.
FUNCION DE PRODUCCIÒN, ANÀLISIS DE ECONOMÌA A ESCALA Y EL
CONCEPTO EFICIENCIA TÈCNICA.

La función producción surge dentro del análisis microeconómico como uno de los dos elementos
determinantes de la sustentabilidad de la empresa. Un empresario que intenta alcanzar una
situación de equilibrio de la empresa, es decir, que intenta maximizar su beneficio a corto plazo,
debe tener en cuenta simultáneamente las características tecnológicas de sus instalaciones y las
posibilidades de utilización de las mismas que le brindan las técnicas productivas existentes.
Además, debe considerar el costo del proceso productivo.

El primero de estos elementos está representado formalmente por una función producción. En un
país dado, existe una técnica productiva determinada, materializada en las instalaciones
existentes en los distintos sectores productivos, en los procedimientos concretos de producción,
en distintas formas de organización, de gestión empresarial, de división del trabajo. Esta
situación puede representarse funcionalmente por medio de una relación que ligue el valor
agregado en el curso de la producción o el producto nacional con las cantidades aplicadas de los
distintos factores productivos. Estos conceptos conforman la función agregada de producción
para cada sector, por ejemplo, la función agregada de las plantas de congelado de pescado.

La producción es una serie de actividades por las cuales los insumos o recursos utilizados
(materia prima, mano de obra, capital, tierra y talento empresario) son transformados en un
determinado período de tiempo en productos (bienes o servicios). 

El concepto de rendimientos de escala aparece cuando la empresa está en producción durante un

período de tiempo lo suficientemente largo como para permitir cambios en cualesquiera y todos
sus insumos, en especial, aquéllos que son típicamente fijos en el corto plazo.

Los rendimientos de escala se definen para el caso en que todos los insumos son cambiados en
iguales proporciones. Si se considera una empresa que utilizando X1 unidades de mano de obra
en combinación con X2 unidades de capital, obtiene Q unidades de producto, podemos escribir:

X1 + X2 ® Q .......... (5.2)

Ahora suponemos, que las cantidades de X1 y X2 son variadas en una proporción arbitraria ¶ .
Obviamente, la producción total cambiará; la pregunta es en qué proporción lo hará. Si se
designa esta proporción como tendremos:

¶ X1 + ¶ X2 ® p Q .......... (5.3)

1. Si el cambio en la producción es más que proporcional al cambio en los insumos (p > ¶), se

dice que existen rendimientos crecientes de escala.

2. Si p = ¶ se dice que existen rendimientos constantes de escala.

3. Si p < ¶, se dice que existen rendimientos decrecientes de escala.

Para una misma tecnología es generalmente cierto que al expandir la escala de la operación, la
empresa pasará sucesivamente por:

1. Un período corto de rendimientos crecientes de escala.

2. Un largo período de rendimientos constantes,

3. Un período de rendimientos decrecientes.

La economía de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel óptimo
de producción para ir produciendo más a menor coste, es decir, a medida que la producción en
una empresa crece, sus costes por unidad producida se reducen. Cuanto más produce, menos le
cuesta producir cada unidad. 
En otras palabras, se refiere a que, si en una función de producción se aumenta la cantidad de
todos los inputs utilizados en un porcentaje, el output producido puede aumentar en ese mismo
porcentaje o bien aumentar en mayor o menor cantidad que el mismo porcentaje.
El concepto de "economía de escala" sirve para el largo plazo, y hace referencia a las
reducciones en el coste unitario a medida que el tamaño de una instalación y los niveles de
utilización de inputs aumentan, Las fuentes habituales de economía de escala son el inventario
(compra a gran escala de materiales a través de contratos a largo plazo), de gestión y logística
(aumentando la especialización de los gestores), financiera (obteniendo costes de interés menores
en la financiación de los bancos), marketing y tecnológicas (beneficiándose de los rendimientos
de escala en la función de producción).
La eficiencia técnica se refiere a todos aquellos programas que surgen de la combinación de
los distintos procesos productivos de la empresa y que determinan la operativa de ésta.  Por
lo tanto, si hablamos de mejorar la eficiencia técnica de una empresa hablamos de mejorar los
procesos productivos y, con ello, la operativa global de la empresa.  hace referencia a un
concepto ampliamente usado dentro del mundo empresarial. La eficiencia es una de las bases y
pilares sobre los que se asienta la operativa de cualquier compañía, y de ella depende en gran
medida el rendimiento de la compañía.
la mejora de la eficiencia técnica supone que la empresa es capaz de crear más output sin
consumir más de ninguna de los inputs. Es decir, la empresa es capaz de producir lo mismo
consumiendo menos de, al menos, un input. No hay que confundir, por tanto, la eficiencia
energética con otro tipo de eficiencia, por ejemplo, si la empresa produce lo mismo consumiendo
menos recursos ya no se hablaría de eficiencia técnica, ya que para hablar de una mejora en la
eficiencia técnica es necesario que se incremente el output de la compañía.

HERRAMIENTAS PRINCIPAES PARA LA GESTIÒN DE EMPRESA.

Las herramientas de gestión empresarial son técnicas de administración o gestión que les
permiten a una empresa hacer frente a los constantes cambios del mercado, así como
asegurarle una mejor posición competitiva.

1. El empowerment (empoderamiento)
El empowerment (empoderamiento) es una herramienta de gestión que consiste en delegar,
otorgar poder, autoridad, autonomía y responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo de
una empresa para que puedan tomar decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas sin
necesidad de consultar u obtener la aprobación de sus superiores.

A través de esta aplicación, los trabajadores o equipos de trabajo tienen mayor poder de decisión,
mayor autoridad para resolver los problemas, mayor autonomía en el desempeño de sus
funciones, y mayor responsabilidad por la ejecución de las tareas, por las metas y por los
resultados. El empowerment es un concepto que nos brinda varias ventajas y beneficios, aunque
cabe resaltar que para que éste pueda ser aplicado de forma exitosa en una organización es
necesario cumplir con algunos requisitos:
Proporcionar información adecuada: Para que la aplicación del empowerment sea exitosa, al
trabajador se le debe brindar toda la información adecuada que le permita tomar decisiones
acertadas, resolver problemas de forma efectiva, o ejecutar tareas de manera eficiente. Por
ejemplo, el trabajador debe comprender la tarea, conocer los resultados esperados, y saber a
quién y cuándo presentarlos.
Proporcionar herramientas y recursos adecuados: Así como es necesario brindar información
adecuada, para una correcta aplicación del empowerment también es necesario que el trabajador
disponga de todas las herramientas y los recursos adecuados. Por ejemplo, el trabajador debe
estar bien entrenado y capacitado, y contar con todas las provisiones necesarias para el buen
cumplimiento de sus tareas.
Brindar retroalimentación: Para que empowerment sea aplicado con éxito también es
necesario establecer líneas directas de comunicación con el trabajador de tal manera que se
puedan responder sus preguntas, proporcionar orientación, y proporcionar información que le
permita a este saber si está ejecutando la tarea de manera correcta.
Evaluar y recompensar el desempeño: Para una correcta aplicación del empowerment, al
finalizar la tarea, se debe evaluar los resultados obtenidos (antes que los métodos utilizados), y si
éstos no cumplen con las expectativas, se debe analizar los errores y las consecuencias; pero si sí
cumplen o sobrepasan las expectativas, se debe reconocer y recompensar el trabajo realizado, ya
sea con estímulos, recompensas económicas, o con una mayor delegación de poder y autoridad.

2. El outsourcing (subcontratación o tercerización)

El outsourcing (subcontratación o tercerización), es una técnica o herramienta de gestión que
consiste en la contratación de terceros (otras empresas) para que realicen actividades, funciones o
procesos complementarios que no formen parte del giro principal del negocio.
A través de la aplicación del outsourcing transferimos actividades, funciones o procesos a
empresas especializadas que puedan hacerlos mejor que nosotros y a un menor costo, logrando
así una mayor eficiencia y eficacia. Pero también, su aplicación nos permite concentrarnos en las
actividades, funciones o procesos esenciales que sí formen parte del giro principal del negocio,
logrando así una mayor calidad y competitividad.
Aplicar el outsourcing o subcontratación en nuestra empresa nos permite obtener las siguientes
ventajas o beneficios:
 Mayor eficiencia y eficacia: al transferir actividades, funciones o procesos a una
empresa que los haga mejor que nosotros.
 Reducción de costos: al transferir actividades, funciones o procesos a una empresa
que los haga a un menor costo.
 Mayor calidad y competitividad: al poder concentrarnos en las actividades de valor
o en el giro principal del negocio.
 Poder liberar recursos que pueden ser utilizados en otras actividades más rentables.
 Acceso a la tecnología de terceros sin necesidad de realizar mayor inversión.
El outsourcing o tercerización presenta varias ventajas; sin embargo, también presentas algunas
desventajas que debemos tomar en cuenta:
 Tener que compartir información junto con la posibilidad de que nos copien.
 Pérdida del control sobre la actividad descentralizada.
 Mayor dependencia de entes externos.
 En el caso de albergar a personal de otra empresa, posibilidad de que no llegue a
haber lealtad hacia la nuestra.
 Posibilidad de no llegar a negociar el contrato adecuado o de llegar a hacer una
mala elección del contratista.

3. El benchmarking
El benchmarking es una herramienta de gestión que consiste en el seguimiento de empresas
similares a la nuestra o líderes en el mercado, con el fin de evaluar sus productos, servicios,
procesos, etc., compararlos con los nuestros y con los de otras empresas, identificar lo mejor, y
adaptarlo a nuestra empresa, agregándole nuestras mejoras.
Aplicar benchmarking no significa simplemente espiar o copiar, sino tomar como referencia los
mejores aspectos de otras empresas, incluyendo sus productos, servicios, procesos de trabajo,
prácticas empresariales, políticas, estrategias, métodos, etc., para luego aplicarlos en la nuestra,
pero siempre agregándoles nuestra creatividad. A continuación, veremos una manera más
específica a través de los siguientes pasos:
 Determinar qué aspectos vamos a someter a benchmarking; podrían ser, por
ejemplo, aquellos aspectos en donde tengamos problemas, en donde debemos
mejorar, o en donde simplemente pensamos que podemos mejorar. Por ejemplo,
supongamos que vamos a someter nuestras ventas a benchmarking, ya que tenemos
problemas con ellas y queremos mejorar en ese aspecto.
 Determinar las empresas que vamos a analizar; aquellas que tengan o mejor
hagan lo que nosotros queremos mejorar; las cuales podrían ser competidoras
directas o empresas pertenecientes a un sector diferente. Por ejemplo,
seleccionaríamos aquellas empresas que mejores estrategias de ventas estén
utilizando para nuestro tipo de producto.
 Analizar los aspectos que vamos a someter a benchmarking de las empresas
que hemos seleccionado; para lo cual podríamos adquirir sus productos, visitar sus
 locales, entrevistar a personas que hayan sido sus clientes o que hayan trabajado
con ellos, etc. Por ejemplo, analizaríamos los productos, la ubicación de los puntos
de ventas, los mensajes publicitarios, etc., de las empresas que hemos seleccionado.

Una vez analizado los aspectos que vamos a someter a benchmarking de las empresas que hemos
seleccionado pasamos a compararlos con los nuestros y con los de otras empresas, y a determinar
los mejores y los que nosotros también podríamos aplicar en la nuestra. Por ejemplo,
identificaríamos las mejores estrategias de ventas de las empresas seleccionadas que nosotros
también podríamos implementar.
Pasamos a tomar como referencia los mejores aspectos de la empresa o las empresas
seleccionadas, y luego pasamos a implementarlos o adaptarlos en la nuestra, pero siempre
tratando de superarlos y agregarles nuestras mejoras y nuestra creatividad. Por ejemplo,
pasaríamos a implementar las mejores estrategias de ventas que hayamos identificado de las
empresas seleccionadas, pero agregándoles nuestras mejoras.

4. El downsizing
El downsizing es una herramienta de gestión que consiste en la reorganización o restructuración
de las organizaciones, llevando a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la
organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para mantener
competitivas a las organizaciones.

Aplicar el downsizing podría implicar, por ejemplo, eliminar un departamento que no aporte
valor a la empresa, hacer un proceso más corto y sencillo, dar mayor poder de decisión a los
trabajadores, o hacer una reducción del personal. Algunos conceptos relacionados con el
downsizing:

1. Resizing: Consiste en volver a medir el tamaño de una empresa.

2. Rightsizing: Consiste en darle el tamaño ideal a una empresa.

5. El joint venture
El joint venture es una herramienta de gestión que consiste en una asociación a largo plazo entre
2 o más empresas que se unen para realizar una alianza comercial con el fin de alcanzar un
objetivo en común. Podrían tener como objetivo la creación de un nuevo negocio, el desarrollo
de un nuevo producto, la prestación de un servicio, etc.
Para la consecución del objetivo las empresas implicadas podrían aportar o compartir recursos
tales como materia prima, capital, personal, canales de distribución, tecnología, conocimiento del
mercado, etc. Además de compartir recursos, en un joint venture también se comparten
esfuerzos, responsabilidades y el riesgo de emprender un negocio, actividad o proyecto que
supera las posibilidades individuales (razón por la cual el joint venture también suele ser
conocido como contrato de riesgo compartido).
Un joint venture puede ser societario (cuando origina la creación de una nueva empresa con
autonomía jurídica) o contractual (cuando las empresas implicadas realizan una actividad en
común, pero no establecen una nueva empresa). Mientras que según el ámbito geográfico un
joint venture puede ser nacional (cuando se realiza entre empresas de una misma nacionalidad y
dentro de su país de origen) o internacional (cuando se realiza entre empresas de diferentes
nacionalidades).
A continuación, veamos cuáles son las principales ventajas de realizar un joint venture:
 Nos permite compartir recursos financieros, humanos, tecnológicos, etc.
 Nos permite compartir esfuerzos y responsabilidades.
 Nos permite compartir el riesgo de un nuevo negocio, actividad o proyecto.
 Nos permite superar barreras comerciales en nuevos mercados.
 Nos permite mejorar nuestra competitividad.

6. El balanced scorecard (BSC)

El balanced scorecard (BSC) es una herramienta de gestión que consiste en un sistema de control
basado en un software que permite medir, a través de indicadores, el desempeño global de una
empresa.
Además, se concentra exclusivamente en la medición del cumplimiento de los objetivos
estratégicos de la empresa; por ejemplo, mide qué tan bien se están cumpliendo el planeamiento
estratégico y las estrategias.
Los principales aspectos que controla el balanced scorecard son las finanzas (los ingresos, los
costos, etc.), la calidad (el producto, la atención al cliente, etc.), los procesos internos, y la
capacitación del personal.
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la
compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para
monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros Podemos considerar
las siguientes ventajas:
 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
 Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
 Redefinición de la estrategia en base a resultados.
 Traducción de la visión y estrategias en acción.
 Favorece en el presente la creación de valor futuro.
 Integración de información de diversas áreas de negocio.
 Capacidad de análisis.
 Mejoría en los indicadores financieros.
 Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

7. La reingeniería o reingeniería de procesos (BPR por sus siglas en inglés)

La reingeniería o reingeniería de procesos es una herramienta de gestión que consiste en
reinventar o rediseñar los procesos de una empresa de una manera radical, de tal modo que sea
capaz de lograr mejoras espectaculares en medidas críticas tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.
Según la reingeniería cuando una empresa no tiene el éxito esperado, la verdadera razón es que
su gente no está inventando, haciendo, vendiendo y prestando servicios tan bien como debería; es
decir, no está realizando su trabajo básico tan eficientemente como debería. Afirma también que
una empresa no podrá resolver sus problemas o ser más competitiva a través de:
 Estrategias empresariales tales como vender una división y comprar otra o
incursionar en nuevos mercados (ya que estas estrategias la distraen de efectuar
cambios básicos en la manera de cómo realiza su trabajo).
 Creación y lanzamiento de nuevos productos (ya que los productos tienen un ciclo
de vida limitado, e incluso los mejores productos rápidamente quedan obsoletos).
 Mejoras administrativas o la aplicación de técnicas administrativas tales como los
análisis de cadena de valor o los círculos de calidad (ya que ninguna de estas
técnicas ha detenido el deterioro del desempeño competitivo en los últimos años).

8. La calidad total o gestión de la calidad total (TQM por sus siglas en inglés)
La calidad total es también conocida como gestión de la calidad total, es una filosofía, cultura o
estilo de gerencia que involucra a todos los miembros de una organización en el mejoramiento
continuo de la calidad en todos los aspectos de la empresa.
En la calidad total todos los miembros de la organización (yendo desde el personal de oficina
hasta el gerente general) buscan mejorar la calidad de manera continua y gradual
(permanentemente y poco a poco sin necesidad de realizar grandes cambios), no sólo en los
productos, sino también en todos los aspectos de la empresa tales como:
 En los trabajadores (por ejemplo, al contratar trabajadores bien calificados o al
darles una adecuada capacitación).
 En los insumos o materia prima (por ejemplo, adquirir insumos o materia prima de
primera).
 En los procesos (por ejemplo, al procurar procesos eficientes que eviten
desperdicios).
 En la atención al cliente (por ejemplo, al brindar una rápida atención).
 En los proveedores (por ejemplo, al realizar una adecuada selección de
proveedores).
De ahí que la responsabilidad por lograr altos estándares de calidad, empiece en la cúpula de la
organización (en los gerentes o dirigentes), pero recaiga principalmente en las personas que están
más cerca de la producción.
Son los gerentes o dirigentes los que planifican la mejora de la calidad, definen políticas de
calidad, establecen normas o estándares de calidad, eligen responsables del aseguramiento o
control de la calidad, implementan sistemas de calidad, y establecen medidas de control de
calidad; pero son los trabajadores de los niveles operativos los que aseguran o garantizan el
cumplimiento de las especificaciones, requisitos, normas o estándares de calidad.

Las ventajas o los beneficios de aplicar la calidad total son los siguientes:
 Aumento de la calidad (en los productos elaborados, en los servicios, en los
procesos, en el personal, etc.).
 Eliminación de desperdicios (de tiempo, de material, de esfuerzo, de dinero, etc.).
  Reducción de costos (de fabricación, de proyectos, de inventarios, de distribución,
etc.).
 Reducción de tiempos (de producción, de parada de las máquinas, de atención al
cliente, etc.).
 Incremento en la productividad.
 Mayor satisfacción del cliente.
 Mayor satisfacción de los clientes internos (empleados).
 Mayor competitividad.
 Mayores utilidades o rentabilidad.

EL PROCESO DE PLANIFICACIÒN ESTRATÈGICA

La planificación estratégica es la organización de un proceso que busca conseguir el éxito en
unos objetivos a través del desarrollo y la implementación de acciones planificadas. Esto es,
plantear con previa antelación, no solo la meta hasta la que se pretende llegar, sino también
los pasos para alcanzarla.

Etapa 1: Estrategia básica.

¿Tienes un nuevo proyecto y necesitas una planificación estratégica? Debes empezar por este
punto. ¿Qué se realiza en esta primera etapa? 

 Se identifican los objetivos. 

 Se definen las estrategias.
 Se fijan las tácticas y acciones para lograr los objetivos. 
 Por último, se realiza un control para revisar que todo esté en orden.

Etapa 2: Estrategia específica.

Este punto es la mejora del anterior, se debe profundizar en cada una de las partes anteriormente
citadas. Por tanto, debes especificar:

 Misión, visión y valores de la empresa.

 Análisis DAFO, PEST y Porter, son algunos de los más comunes.
 Análisis de la competencia.
 Desarrollar el plan de acción, en base a los objetivos y estrategias, en un periodo de
tiempo limitado.
 Definir los KPIs.
 Establecer el presupuesto.
Etapa 3: Estrategias de alineación.
En esta etapa se trata de que todas las decisiones estratégicas estén alineadas con los objetivos,
los valores de la organización y los recursos disponibles. ¿Cómo avanzar dentro de esta etapa?

 Establece un plan en el que estén alineados tus recursos con las acciones planteadas.
 Identifica aquello que no está funcionando correctamente y de ser necesario, realiza los
cambios oportunos. ¿Por qué no se están cumpliendo los objetivos? ¿Se están alcanzando
las metas?
  Si han de realizarse cambios, inclúyelos en el documento de planificación estratégica.
 Comunica esta estrategia a todas las personas implicadas para que estén al tanto de los
nuevos cambios y objetivos fijados.

Etapa 4: Estrategia de los escenarios.

En esta etapa se plantean todos los posibles escenarios: el peor, el mejor y el razonable, teniendo
en cuenta también, los factores externos que puedan afectar. Y en función de estos, se relacionan
con el presupuesto operativo. 
¿Cómo respondería la organización en cada uno de estos supuestos? Es importante definirlo e
integrarlo en el proceso de planificación estratégica. 

Etapa 5: Controlar, probar, rectificar y adaptar la estrategia.

En esta etapa se debe revisar si la estrategia definida está funcionando correctamente a través de
reuniones con los diferentes departamentos donde se realice un análisis que permita comprobar si
se está realizando lo planificado. De modo que, se debe poner en marcha un plan para resolver
los problemas que vayan surgiendo. 

En otras ocasiones surgirán cambios en los que se requerirá adaptar la estrategia, ya sea porque
ha variado el mercado, el entorno competitivo o la legislación, entre otros. En estos casos, se
deben barajar otras oportunidades y preguntarse si realmente estás trabajando con la estrategia
más adecuada.

10 beneficios de la planificación estratégica

¿Qué beneficios aporta a tu negocio tener un plan estratégico bien definido?

1. Organiza al equipo para que todos remen en la misma dirección en función de unos

objetivos prefijados. A su vez, mejora la comunicación entre todos los miembros de la
organización.
2. Incrementa los beneficios económicos y la rentabilidad de las acciones realizadas, ya
que han sido estudiadas con antelación.
3. Aumenta la rentabilidad del trabajo de los empleados, ya que todos sus esfuerzos son
invertidos en planes que se ejercen con sentido.
4. Ayuda a diferenciarte de tu competencia.
5. Con un plan estratégico las acciones tomadas serán más eficientes.
6. Ayuda a definir las prioridades en la empresa y a coordinar el trabajo.
7. Reduce los errores, lo que al mismo tiempo optimiza el tiempo de trabajo, ya que no se
pierde en corregir tantos fallos.
8. En referencia a lo anterior, se invierte mejor el tiempo y los recursos.
9. Se cuenta con unas posibles soluciones a problemas que puedan surgir.
10. Por último, si todo lo anterior funciona correctamente, las posibilidades de que el negocio
siga creciendo son mucho más amplias.
EL ANÀLISIS DE FORTALEZA, OPORTUNIDADES, AMENAZAS Y DEBILIDADES
(FODA).
FODA significa lo siguiente: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Un análisis
FODA le ayudará a encontrar los aspectos positivos y negativos que se encuentran dentro de su
organización (F-O) y a la vez aquellos que se encuentran en el ambiente que le rodea (D-A).
Desarrollar una conciencia total de su situación podría beneficiarle tanto en la planificación
estratégica como en la toma de decisiones. Inicialmente, el análisis
FODA fue desarrollado para utilizarse en los negocios y las industrias, sin embargo, este análisis
es igualmente útil para el trabajo en pro de la salud y el desarrollo comunitario, la educación y
hasta para el crecimiento personal.

Un análisis FODA ofrece perspectivas útiles en cualquier etapa de una iniciativa o

esfuerzo. Usted lo podría utilizar para:

 Explorar nuevas iniciativas o solucionar problemas en las ya existentes.

 Tomar decisiones sobre el mejor camino a seguir por parte de su iniciativa.  Identificar
las oportunidades y amenazas presentes para alcanzar el éxito podría aclarar la dirección
y las decisiones a tomar.
 Determinar dónde el cambio es posible.
  Ajustar y afinar los planes a mitad del camino. Así como una amenaza puede cerrar un
camino ya existente, una nueva oportunidad puede abrir grandes avenidas.

El análisis FODA ofrece a su programa o iniciativa una vía simple de comunicación y una

excelente forma de organizar la información que usted ha recolectado de estudios e
investigaciones previas.
¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS DE UN ANÁLISIS FODA?
El análisis FODA se centra en los cuatro elementos que forman parte de su acrónimo (F:
fortalezas, O: oportunidades, D: debilidades, A: amenazas), pero el formato gráfico que utilice
varía dependiendo de la profundidad y complejidad de su iniciativa o esfuerzo.
Recuerde que el objetivo de un análisis FODA es revelar fuerzas positivas que están trabajando
en conjunto, así como, problemas potenciales que necesitan ser tratados o al menos reconocidos.
Antes de aplicar un análisis FODA, usted debe decidir cual formato o diseño utilizará para
comunicar claramente sus temas.
Un análisis FODA es a menudo creado durante una retirada o sesión de planificación que
permite tener varias horas para desarrollar tanto una lluvia de ideas como un análisis mas
estructurado. Los mejores resultados se dan cuando los participantes son motivados a tener una
actitud abierta sobre las posibilidades. 

ORDENANDO SUS FACTORES INTERNOS: FORTALEZAS Y

DEBILIDADES (F, D)
Los factores internos incluyen sus recursos y experiencias. Las áreas generales a considerar
son:
  Recursos humanos: equipo de trabajo, voluntarios, junta directiva y población meta.
 Recursos físicos: ubicación, edificio u oficinas y equipos. (¿Tiene su edificio u oficina
una buena localización?, ¿Necesita algún cambio?)
 Finanzas: becas, premios, patrocinadores u otras fuentes de ingresos.
 Actividades y procesos: programas en desarrollo y sistemas que utiliza.
 Experiencias anteriores: construcción de bases para el aprendizaje y el éxito, su
reputación en la comunidad.

ORDENANDO SUS FACTORES EXTERNOS: OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS (O,A)
Arroje una amplia red para la valoración externa. Ninguna organización, grupo, programa o
comunidad es inmune a los eventos y fuerzas que se desarrollan en sus alrededores. Considere su
vínculo con los otros (para lo mejor y para lo peor), mientras usted recopila la información en
esta parte de su análisis FODA.

Algunas de las fuerzas y hechos que su grupo no controla son:

 Tendencias futuras - en su área de trabajo (¿Está la investigación encontrando nuevos

tratamientos?) o en la cultura (¿Pueden las películas actuales apoyar su causa?).
 La economía: local, nacional e internacional.
 Fuentes de financiación: fundaciones, donantes, apoyo gubernamental.
 Demografía: cambios en edad, etnias, género, cultura de aquellos para los que usted
trabaja o en su zona.
 El ambiente físico (¿se encuentra su edificio u oficina en una parte en crecimiento de la
ciudad?, ¿el sistema de autobuses ha reducido rutas?)
 Legislación (¿hacen las nuevas leyes su trabajo más difícil o fácil?)
 Eventos locales, nacionales e internacionales.

¿QUIÉN DESARROLLA EL ANÁLISIS FODA?

Los usuarios más comunes del análisis FODA son los miembros de equipos y directores de
proyectos que son responsables de la toma de decisiones y la planificación estratégica.
¡Pero no pase por alto a nadie en el proceso de creación!
Un individuo o pequeño grupo puede desarrollar un análisis FODA, pero podría ser más efectivo
si usted toma ventaja de muchas de las personas involucradas. Cada persona o grupo ofrece una
perspectiva diferente de las fortalezas y debilidades de su programa y tiene diferentes
experiencias de ambas.
Asimismo, un miembro del grupo de trabajo, un voluntario o alguna persona interesada puede
tener información sobre alguna oportunidad o amenaza que podría ser esencial para entender su
posición actual y determinar su futuro.
LA MATRIZ DE BOSTON CONSULTING.
Es una herramienta esencial de marketing estratégico para las empresas.  Esta
matriz ayuda a las empresas a analizar su cartera de productos para proponer la
estrategia más recomendable a llevar a cabo.

La matriz está compuesta por dos ejes. El eje vertical representa la tasa de
crecimiento del mercado (demanda de un producto en un mercado), el eje
horizontal representa la cuota de mercado (ventas de nuestro producto/ ventas
totales del producto en el mercado).

Es una matriz muy sencilla para la toma de decisiones, está compuesta por un
cuadrante de 2×2, y dependiendo la situación de cada uno de ellos propone la
estrategia más recomendable a llevar a cabo.

Esta matriz te permite realizar un análisis interno para darnos las indicaciones
pertinentes para que la empresa pueda decidir en qué productos es más rentable
invertir sus recursos y en cuales ha de retirarlos. 

Ventajas:

 Ofrece una visión general de la cartera de productos o de la unidad de

negoció y su estado actual.
  La matriz BCG es sencilla de utilizar, y no requiere de mucho tiempo para
llevarla a cabo.

 Fomenta la inversión, ya que se centra en que unidades de negocio es más

factible invertir.

 Puede utilizarse como punto de partida para el posterior desarrollo de un

análisis más completo.

 Puede utilizarse como punto de partida para el posterior desarrollo de un

análisis más completo.

Desventajas

 La matriz BCG proporciona un análisis muy simplificado.

 A veces, algunas unidades de negocio no se pueden asociar a una celda en

concreto, sino que se encuentran en el centro o en medio de dos celdas
diferentes.

 Solo utiliza dos variables (tasa de crecimiento y cuota de mercado) como

definidores de la rentabilidad de mercado.

 No tiene en cuenta posibles sinergias entre productos, por ejemplo, un

producto perro según la matriz no es importante, pero en algunos casos
podría ayudar a construir una ventaja competitiva a otros productos.

¿Cómo hacer una matriz BCG?

Paso 1: selección de productos, marcas o unidades estratégicas de negocio
El primer paso consiste en seleccionar dependiendo la amplitud de nuestra cartera si vamos a
trabajar bajo unidades estratégicas de negocio (UNE), marcas o productos individuales.

Por ejemplo, dentro de una PYME con una cartera pequeña de productos, podremos trabajar
sobre sus productos de forma individual. Por el contrario, en una multinacional como Nestlé,
con varias marcas, probablemente trabajaremos bajo diferentes unidades estratégicas de
negocio.

Paso 2: identificación del mercado en el que operas

El siguiente paso en la elaboración de la matriz BCG es identificar correctamente el mercado

en el que estás operando. Si tienes una empresa local deberás tener en cuenta la ubicación
geográfica en la que operas, o si por ejemplo tienes una cadena de tiendas de moda low cost en
retail deberás valorar si ubicarla frente al sector de la moda en general o únicamente en el
segmento de la moda low cost.

Paso 3: cálculo de la cuota de mercado

Para continuar debemos calcular la participación o cuota de mercado de nuestra empresa.

La cuota de mercado es el porcentaje de ventas de un producto de una empresa respecto la

totalidad de las ventas del mercado.

Cuota de mercado = Ventas de nuestro producto / Ventas totales del producto en el mercado

Paso 4: cálculo del crecimiento del mercado

Para calcular la tasa de crecimiento del mercado es necesario conocer el valor inicial de ventas
y el valor final de ventas de todos los participantes. Tal y como se puede intuir es un dato
complejo de calcular, por ello recomiendo acudir a revistas especializadas, portales digitales,
fuentes gubernamentales, estudios sectoriales y otros tipos de fuentes públicas similares.

Paso 5: crea la Matriz BCG

Por último, es el momento de elaborar la matriz. Para ello, hemos de crear el eje vertical con el
crecimiento de mercado y el eje horizontal con la cuota de mercado. A continuación,
dividiremos en cuatro cuadrantes la matriz: estrella, interrogante, vaca y perro.

La ubicación de cada producto en la matriz dependerá de sus valores de cuota de mercado y de

su crecimiento de mercado.
La Matriz BCG también la han relacionado directamente con el ciclo de vida de un
producto que representa la evolución de un producto en el mercado y que está
compuesto por 4 fases.

ENFOQUE DE ATRACTIVOS DEL MERCADO.

Un segmento atractivo del mercado es uno que ofrece un sólido potencial actual o a largo plazo
de ganancias para tu negocio. Las empresas típicamente consideran las varias opciones de
segmentos a los que pueden dirigirse y pueden enfocarse a uno o varios mercados dependiendo
de cuánto dinero disponible tienen para invertir en mercadotecnia.

significa desglosar una audiencia objetivo grande en segmentos de mercado más pequeños y
más homogéneos. Los datos demográficos, estilo de vida, geografía y datos de comportamiento
son algunos de los enfoques comunes usados para segmentar mercados. Al descomponer a los
consumidores en mercados más pequeños de consumidores con gustos similares, las empresas
pueden más efectivamente dirigirse a cada segmento con mensajes que más probablemente
lograrán un impacto. 

Una estrategia de enfoque implica ofrecer a los clientes especializados un producto

personalizado a sus gustos y requisitos. Está dirigido a satisfacer las necesidades de un grupo
limitado de clientes.
Según Hit, Irlanda y Hoskisson, una estrategia de nicho / estrategia de enfoque es un conjunto
integrado de acciones diseñadas para producir o entregar bienes y servicios que satisfagan
las necesidades de un segmento competitivo en particular.
Una empresa generalmente sigue una estrategia de enfoque cuando puede servir a una parte
estrecha del mercado mejor que sus competidores.
Coca-Cola Company ha introducido ‘diet cola’ para servir al nicho de mercado que consiste en
pacientes diabéticos. Kohinoor Chemical Company para su Tibet Snow inicialmente utilizó una
estrategia de nicho particularmente dirigida a las mujeres rurales.
 LA GESTIÒN DE RIESGO EN LAS EMPRESAS Y SU IMPORTANCIA.
La norma ISO 31000 señala, en su texto introductorio, que todas las actividades comerciales de
una empresa generan riesgos. Esto, antes que ser un aspecto negativo, sienta las bases para una
política corporativa orientada a la valoración de los procesos. Es decir, incorpora el riesgo como
parte fundamental de la labor comercial. De acuerdo a esto, toda empresa debe tener en cuenta
tres aspectos a la hora de consolidar un plan de gestión de riesgos:
 El contexto. Es decir, el entorno que rodea la actividad comercial de la empresa, tanto a
nivel interno como externo. El objetivo es determinar qué estrategias de mercado son más
adecuadas en cada caso.
 Valoración de riesgos. Que es, en pocas palabras, la definición de los elementos que lo
generan, así como sus causas y efectos.
 Tratamiento. Una vez establecidos esos riesgos y analizados sus efectos, la empresa
debe dar otro paso y plantear estrategias para aminorarlos o, en el mejor de los casos,
suprimirlos.
Este proceso de gestión de riesgo se completa con otros dos procesos, como son:
 Comunicación y consulta, considerado como el punto de partida para establecer las
estrategias de riesgo que se llevarán a cabo. Este intercambio de información debe ser
constante y estar presente en todas las etapas del proceso, para analizar la situación en
cada momento y tomar las decisiones de actuación. Sólo así se podrá garantizar una
eficiente gestión del riesgo.
 Monitoreo y revisión, parte esencial para la gestión del riesgo. Sólo a través de un
seguimiento continuo y control exhaustivo es posible identificar a tiempo las posibles
amenazas y oportunidades que se generan y desarrollar medidas que permitan la mejora
 de las herramientas, métodos y procesos que se llevan a cabo. Este seguimiento debe ser
continuo, presente en todas las etapas, y abarcar todos los procesos de gestión del riesgo,
para que realmente sea efectivo.
 

Importancia de la gestión de riesgos

El establecimiento de un Sistema de Gestión de Riesgos en la empresa, supone una serie de
ventajas adicionales para la empresa
 Favorece la identificación de amenazas, obstáculos y oportunidades.
 Aumenta las posibilidades de alcanzar los objetivos. Los procesos que tengan más
seguimiento y control tienden a ser más exitosos.
 Impulsa la proactividad. Incorporada la labor de gestión de riesgos, los jefes de
departamento y los empleados en general asumen una actitud más dinámica para la
consecución de objetivos.

 Mejora las labores de administración de una empresa.

 La empresa mejora su eficacia en la asignación de recursos para la gestión del riesgo.
Es decir, ya no es un gasto que se efectúa de manera improvisada. Lo más común es que
se destine una pequeña parte del presupuesto.
 Mejora la adaptación de la empresa al entorno social y económico al que pertenece.
Identificar los riesgos permite acercarse al contexto.
 Potencia la confianza de los grupos de interés.
 Facilita la toma de decisiones.
 Fomenta la capacidad de transformación de la empresa.