UNIDAD 1.

CONTROL ADMINISTRATIVO

1.4 Características de un buen sistema de control interno.

Un control interno efectivo depende de una buena organización. Reducir el nivel de

errores e irregularidades ayuda a que los objetivos del sistema de control se cumplan
de manera correcta. 

Plan de organización.

La primera característica de un sistema de control interno es el plan de

organización. Para que este sea efectivo debe ser simple y flexible. Este plan debe
delimitar claramente las funciones de cada dependencia y de los funcionarios que a
ella pertenecen.
En primer lugar, un plan de control interno debe tener procedimientos bien
determinados que integren las actividades de todos los sectores de la organización.
Segundo, para alinear cada área de la empresa, es necesario un organigrama en el que
se defina la línea de autoridad y las responsabilidades en el interior de la
empresa: jefes, líderes técnicos, encargados, directores, etc. 
Esa delimitación de funciones y actividades debe establecerse en manuales de
procedimientos con el fin de ser claros y evitar errores.

Segregación de funciones.

La independencia estructural de una organización significa separar las funciones de

cada área de la empresa. Esto es fundamental en un sistema de control interno eficaz,
pues garantiza que una persona no tenga bajo su responsabilidad todas las etapas de
una operación.

En este sentido, todos los procesos deben pasar por diferentes fases, y cada una de
estas debe estar a cargo de una persona distinta. Así, la ejecución, la autorización o el
registro de una transacción es realizada de manera independiente por un empleado.
De ahí la importancia de contar con un manual que especifique el organigrama, las
funciones y los responsables de cada área.

Sistema de autorización y procedimiento.

Un control interno eficaz también incluye medios para monitorear los registros de
operaciones y transacciones. Los procedimientos involucrados en una actividad deben
contemplar las auditorías y revisiones periódicas, así como la obtención de
informaciones de control. Los registros que informan sobre el resultado de una
actividad particular deben ser producidos por fuentes independientes para que
puedan ser comparados con los del área que ejecuta la tarea. En caso de que haya
alguna discrepancia, esto evidenciará una falla en el registro de transacciones. 
Métodos para procesar los datos.

Dependiendo de la complejidad de una organización, los medios para procesar los

datos pueden ser manuales, mecánicos o digitales. Con el fin de disminuir la
posibilidad de errores y manipulaciones, e involucrar a todo el personal en el proceso,
es conveniente usar programas informáticos o soluciones en la nube que le permitan
monitorear los controles internos con la mayor objetividad posible. 

1.5 El control y el elemento humano

El control interno como hemos ya expresado, es una actividad relacionada a la buena

práctica gerencial y que debe contar con el patrocinio y participación directa del más
elevado nivel jerárquico así como de sus empleados y colaboradores de la
organización, ya que no podemos esperar que una empresa cumpla con los objetivos
del control interno y que estos sean incumplidos por el personal encargado de
patrocinarlo, de promoverlo, de implementarlo o de ejecutarlo.

Es por lo tanto el factor humano crucial en la implementación de cualquier modelo de

riesgo o de gestión empresarial, ya que los controles en un gran porcentaje son
desarrollados y controlados por personas.

Los controles automatizados dependiendo de la organización están limitados en

muchos casos a complejos procesos productivos, donde sistemas computarizados
controlan mezclados, temperaturas, dosificaciones, rutas de transporte y despacho por
obsolescencia, sin prácticamente intervención humana; así como administrativamente
muchos sistemas de gestión empresarial controlan accesos a opciones de aprobación o
cambios de límites de crédito o de emisión de órdenes de compra o venta.

Sin embargo el factor humano puede afectar la eficiencia y validez del control, por
ejemplo dividiendo una orden de compra restringida por su cuantía, en dos órdenes al
mismo proveedor y al mismo producto; o usando la contraseña de acceso de un
tercero para aprobar una orden de venta o de compra, o una transferencia de pago. En
estos casos el control fue ineficiente porque el objeto del control que era limitar la
compra o la venta fue “engañado”, fue reconducido violando el control.

Es por esta razón que el factor humano es crucial en los proyectos de control interno,
porque éstos serán los que concluyentemente nos permitirán aseverar que el control
es operativo y funciona adecuadamente como fue establecido. Es por esta razón que
no podemos aseverar que porque exista un control éste indefectiblemente funciona
con el propósito con el que fue diseñado; este debe ser probado, evidenciado y
sustanciado.

Adicionalmente al factor humano cómo elemento ejecutante del control, tendríamos

aquellos controles internos que están relacionados directamente a la gestión del
recurso humano como unidad estratégica de apoyo en la gestión empresarial.
Recordemos que un adecuado control interno instrumentalizado en las actividades de
control, debe fluir entre cuatro objetivos primarios: estratégico, operacional,
financiero y de cumplimiento.

En este orden de ideas tendríamos aquellas actividades de control propias

relacionadas al objetivo estratégico; por ejemplo los controles relacionados a altas y
bajas de personal, prácticas de evaluación de desempeño y cumplimiento de objetivos,
conflictos de intereses, normas de conducta y valores éticos corporativos, normas
sobre trato y discriminación, sanciones por incumplimiento, cumplimiento de normas
operacionales entre otros. Decimos que transcurren dentro de la capa estratégica
porque se sustentan en políticas y normas dictadas por el más alto nivel
organizacional, donde se exponen las pautas que permitirán crear las bases para su
posterior operacionalización.

Operacionalmente la organización definirá una serie de actividades de control para

instrumentalizar esos controles estratégicos; por ejemplo en el caso de las normas de
evaluación de desempeño: se deberá garantizar que semestralmente cada gerente
deberá entregar un informe de evaluación de las actividades y tareas de sus
supervisados, que la misma debe ser revisada, firmada por estos y entregada a la
Administración de RRHH para su cualificación, custodia y control; o que todos los
empleados deben firmar cláusulas donde se comprometen a no divulgar información
confidencial o que garantizan que no tienen relaciones directas con clientes o
proveedores, etc.

A nivel financiero, podemos citar: que los pagos al personal son revisados y
conciliados, así como los cargos y abonos se realizan de acuerdo a lo establecido en la
ley, en los plazos establecidos y que la contabilización de las nóminas son reflejadas
fiel y oportunamente en la contabilidad.

A nivel del cumplimiento, tendríamos dos vertientes: el formal que es aquel que la
organización debe obligatoriamente ejecutar como son las normas de ley de seguridad
social, de salud, seguridad e higiene laboral. Y las políticas y normas de cumplimiento
voluntario, relacionados al cumplimiento de normas internas de la operación, por
ejemplo que se cumplan en los plazos señalados la entrega de las evaluaciones de
desempeño, o que los abonos de las nóminas estén adecuadamente autorizados para
su procesamiento.

El control interno debe ser percibido como una actividad holística y sistemática porque
trasciende a lo largo y ancho de la organización y sistemática porque su nivel de
integración es tal, que cualquier falla o debilidad en cualquiera de los componentes de
ese sistema, trascenderá negativamente en ella, exponiéndola al riesgo e
incrementando su nivel de impacto.
 
El control interno está diseñado no solo para garantizar el debido cumplimiento formal
y voluntario de la organización, sino es concebido para minimizar el impacto y la
exposición a riesgos de orden estratégico, operativo y financiero; y la gente como
factor decisivo en su cumplimiento debe estar totalmente integrada y alineada con su
aceptación, ejecución y mejoramiento en bien de los empleados, la organización y la
sociedad a la cual sirve.

1.6 Controles generales de funcionamiento

Los funcionamientos del control de gestión son el primer condicionante   del entorno;
puede ser un entorno estable o dinámico, variable, cíclicamente o completamente
atípico. La adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la
empresa.

Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema de control de gestión,

según sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc. La
estructura de la organización, según sea funcional o divisional, implica establecer
variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos. El
tamaño de la empresa está directamente relacionado con la centralización. En la
medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más
cantidad de información y complejidad creciente en la toma de decisiones.

Por último, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la

organización, es un factor determinante del control de gestión, sin olvidar el sistema
de incentivos y motivación del personal.

Principales areas de control general:

La representación gráfica nos permitirá realizar un adecuado análisis de los puntos de

control que tiene el sistema en sí, así como, de los puntos débiles del mismo que nos
indican posibles mejoras en el sistema.

Se trata de la representación gráfica del flujo de documentos, de las operaciones que

se realicen con ellos y de las personas que intervienen. Este sistema resulta muy útil en
operaciones repetitivas, como suele ser el sistema de ventas en una empresa
comercial. En el caso de operaciones individualizadas, como la adquisición de bienes
de inversión, la representación gráfica, no suele ser muy eficaz. La información que
debe formar parte de un diagrama de flujo, es:

 Los procedimientos para iniciar la acción, como la autorización del suministro,

imputación a centros de coste, etc.
 La naturaleza de las verificaciones rutinarias, como las secuencias numéricas,
los precios en las solicitudes de compra, etc.
 La división de funciones entre los departamentos, la secuencia de las
operaciones, el destino de cada uno de los documentos (y sus copias).
 La identificación de las funciones de custodia.

Bibliografia
Certo Samuel C. y Piter J. Paul. Dirección Estratégica. 1997

Cuesta Santos, A., & Valencia Rodríguez, M. (2014). Indicadores gestión humana y del
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Guitman, L. Principios de Administración Financiera, Octava Edición, 2014, Editorial

Mc. Graw Hill

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Tricker, R. Sistemas de Información y Control, año 1990, Editorial CECSA, México