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Instituto Universitario de Relaciones Públicas

IUDERP - Caracas
Planificación Estratégica
ENSAYO DE PROBLEMAS DE RELACIONES PÚBLICAS

CASO Nº 1
Controles “Golf”
El aire estaba cargado en Greenbow, Alabama. Esa mañana había entrado en vigor una
alerta de tormentas eléctricas y tornados, y el cielo estaba negro. En el salón de un
hotel local, donde estaba reunido el Comité Ejecutivo de la Cía. Golf de controles para
las industrias procesadoras (productos químicos) la atmósfera estaba igual –o peor- que
el clima.
Los resultados recientes del negocio no eran nada favorables. Las ventas estaban
seriamente deprimidas, el clima organizacional bastante tenso y las utilidades todavía
más. En todas las líneas, la participación del mercado –share- había descendido.

Mr. Golf, el presidente, echaba fuego por los ojos cuando dio comienzo a la reunión. “La
situación no puede ser peor” anunció. “Como todos uds. Saben, durante los últimos
dos años todo se ha ido al infierno. Tenemos serias dificultades con la competencia que
nos está cerrando el paso en el mercado doméstico y en el internacional. La única
manera de salir de este lío es desarrollar una Plan Estratégico hacia el cliente o el
mercado. Ni siquiera estoy seguro de lo que eso significa, pero estoy convencido de la
necesidad de hacerlo. Ni siquiera se si hay diferencia entre ser impulsado por los
clientes y orientado al mercado, u orientado a los cliente e impulsado por el mercado o
lo que sea. Sólo se que tenemos que mejorar, y mucho”.

“No podría estar más de acuerdo con ud.”, contestó el VP de Mercadeo. “Siempre he
sostenido que debemos orientar más nuestras actividades hacia el marketing con el
apoyo de Relaciones Públicas. Mi departamento de mercadeo debe participar más en
todo lo que sucede porque somos los representantes de los clientes y tenemos una
visión integral de la empresa”.

El presidente le lanzó una mirada amenazadora. “Yo dije que debemos orientarnos al
mercado y no al marketing. No se que hemos obtenido a cambio de las inversiones
hechas por su departamento. Esa encantadora publicidad no ha cumplido con su
propósito”.

Acto seguido se desató una animada discusión, a veces agria, sobre lo que estaba mal y
necesitaba ser corregido, o cual debía ser el futuro curso de acción. Cada uno de los
VP, como es lógico, defendió su visión del negocio y la gestión de su respectivo
departamento. Y cada uno presentó la solución “viable” desde su perspectiva.
Correré el telón para no escuchar sus –a veces- desatinados y agresivos altercados y
veamos un resumen de la posición de cada uno:
Por favor VP de Relaciones Públicas tome las notas necesarias de cada uno;
VP de Ventas: “Necesitamos más vendedores. Nosotros somos los que estamos más
cerca de los clientes. Necesitamos mayor capacidad para visitarlos y prestar un mejor
servicio y traer a la compañía las ideas para nuevos productos lo más rápido posible”
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VP de Producción: “Todos sabemos que nuestros clientes quieren calidad. Necesitamos

más equipos automatizados de última generación para producir dentro de tolerancias
mas estrechas y dar esa calidad. Además, todo el personal medio de Producción debería
asistir a los cursos del Instituto Crosby de Calidad”.

VP de Investigación y Desarrollo: “Es obvio que debemos mejorar la producción y la

venta de nuestros productos. Pero el problema de fondo es la falta de nuevos productos.
Ellos son la esencia de nuestro negocio. Nuestra tecnología se hace obsoleta minuto a
minuto porque no invertimos lo suficiente en I y D”.

VP de Finanzas: “El problema no es la falta de recursos, sino en la cantidad y modo

como fueron empleados. Tenemos gastos generales demasiado altos. Los costos
variables están descontrolados. Los gastos de mercadeo y ventas son
desproporcionados. Producción e I y D gastan como si la plata creciera en los árboles.
No necesitamos más, sino menos”.

Gerente División Controladores Electrónicos: “Nuestra organización no es la correcta;

ese es el problema fundamental. Si cada división tuviera su propia fuerza de ventas y
control sobre el mercadeo, seríamos más efectivos”.

Gerente División Controladores Neumáticos: “No necesitamos fuerza propia de ventas

con tanta urgencia como necesitamos ingenieros propios, así podremos desarrollar
diseños a la medida de nuestros clientes. Mientras la función de I y D esté centralizada,
las divisiones no podrán hacer bien su trabajo”.

Antes de levantar la reunión para ir a almorzar, el presidente interpuso una última

consideración: “Todos hablaron mucho tiempo pasando por encima de los demás y
defendiendo con las uñas su propio territorio. En parte, eso está bien. Es su deber
representar a sus departamentos y vender sus puntos de vista. Si no fueran así no
hubieran durado mucho trabajando para Golf y para mí, y no hubieran contribuido
como hasta el momento lo han hecho. ¡Pero es suficiente! Uds. no sólo representan a
sus departamentos. Uds. son Golf y deben asumir un punto de vista global, más
orgánico y mejor integrado para la organización. Mi trabajo es coordinar la totalidad de
sus esfuerzos, pero también uds. deben contribuir. No tengo el conocimiento de nada
que pueda reemplazar la comunicación directa y horizontal entre los departamentos.
Tratemos de lograr una visión integrada que nos saque del hueco en el que estamos
metidos cuando regresemos del almuerzo”.

Uds. son los ejecutivos de Relaciones Públicas de Golf.

Yo represento al Presidente.
Al regreso en la “Cena” –el próximo Martes- sugieran la(s) Planificación(es) estrategica(s)
para cumplir con la solicitud del presidente de Golf.

Prof. Ian Gutiérrez

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Alumma: María Mercedes Bolívar Barroso

9no. Cuatrimestre
Cátedra: Planificación estratégica.

Analizando la lectura del caso Golf, desde mi perspectiva lo que dice el VP de mercadeo es acertivo pero
hay que escuchar las necesidades de todos los VP, la del Presidente mismo y engranar todo en una misma
idea para obtener un mismo fin o resultado.

PASOS PARA UNA PLANIFICACIÓN

Proceso o secuencia

Misión:

Ser la empresa número 1 del mercado de controles para las industrias procesadoras de productos
químicos, no sólo en Alabama, si no en el país y en el mundo. Teniendo la calidad en nuestros productos y
servicios, a precios competitivos en el mercado.

Visión:

Mantenernos en el tiempo como la organización líder en nuestro mercado, siendo ejemplo y modelo de
referencia para nuestros competidores y para todos nuestros públicos de interés. Manteniendo la calidad
que siempre nos ha caracterizado en nuestros productos y servicios, la cual nos ha posicionado en el
mercado como la empresa líder, y que nuestros precios sean competitivos y acordes a la calidad que
brindamos.

Valores:

Crear valores, marca y diferencia. Que la ética que nos caracteriza se sienta en todo lo que ofrecemos y
lleve nuestra marca.

Análisis

Revisando las diferentes opciones, considero que entre los modelos de análisis que podemos aplicar, el
que más se parece a nuestra problemática y la solución que esperamos es el "Balanced Scored Card. Este
tipo de modelo de análisis es un cuadro de mando integral, el cual es una herramienta de planificación y
dirección, que permite enlazar estrategias y objetivos, con indicadores y metas para realizar con éxito la
formulación e implantación estratégica.

Finanzas Cliente
-Rendimiento -Satisfacción
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Procesos Internos Formación y crecimiento

-Calidad -Satisfacción de los empleados
-Tiempos de respuestas