CONTROL DE PROYECTOS

El control de proyecto tiene como objetivo principal el mantener el proyecto

alineado con sus objetivos; esta fase consiste en recabar datos sobre el
desempeño del proyecto, comparando el desempeño real con el desempeño
planeado, y aplicar medidas correctivas si se registra un atraso en el
desempeño real que no cumpla con lo antes planeado. Este proceso debe
verificarse a lo largo del proyecto.

Características del Control

1. Integral: Asume una perspectiva integral del proyecto, considerando las
relaciones de éste con la organización; el control cubre todos los
aspectos de las actividades del proyecto.
2. Periódico: Sigue un esquema y una secuencia determinada.
3. Selectivo: debe centrarse solo en aquellos relevantes o puntos críticos
para la función u objetivos de cada unidad.
4. Creativo: Busca continuamente indicadores significativos para conocer
de mejor manera el desarrollo del proyecto y orientarlo hacia sus
objetivos.
5. Efectivo y eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los
recursos apropiados.
6. Adecuado: El control debe ser acorde con la función controlada,
buscando las técnicas y criterios más idóneos.
7. Adaptado: a la cultura de la organización donde tiene lugar y a las
personas que conforman el equipo de trabajo.
8. Motivador: Debe ser más que represivo, motivador hacia el logro de los
objetivos del proyecto.
9. Flexible: la flexibilidad es también una característica del proyecto, de
esta manera el sistema de control también puede ser modificable.

Objetivos del control de proyectos

Seguir el plan del proyecto.
Controlar el programa, el costo y la calidad.
Reportar avances utilizando la técnica del Valor Ganado.
Mantener al día el control de cambios y documentar las lecciones aprendidas.

Requisitos para el seguimiento y control de un proyecto

Desde un punto de vista formal, el principal requisito es tener un plan del
proyecto aprobado. Con ello las diferentes planificaciones quedan congeladas y
se crean las líneas base de costos, de alcance y de cronograma.

Las líneas base del proyecto son una imagen congelada y aprobada de la
planificación de costos, alcance y plazos del proyecto. Su importancia radica en
 el hecho de constituir el punto de referencia para medir el avance del proyecto
respecto a las tres principales restricciones:

Línea base de costo: Es la distribución temporal de los costos que va a

asumir el proyecto en función a las tareas planificadas. Por ello sirve
para comparar el costo real con el costo planificado a cada momento del
proyecto.
Línea base del cronograma: Se trata del cronograma del proyecto, con
la diferencia formal de haber sido aprobado.
Línea base de alcance: Es el conjunto de actividades que componen el
proyecto y que permitirán ejecutar los entregables, lo cual queda
reflejado en la estructura de trabajo aprobada. Sirve para cuantificar en
cada momento el avance de cada actividad y entregable.

Variables que controlan un proyecto

A nivel teórico cada aspecto de la planificación del proyecto requiere su control y
seguimiento durante la ejecución, pero desde un punto de vista práctico podemos
resumirlo en cuatro puntos:

Alcance: Esto implica controlar que el equipo del proyecto está ejecutando las
tareas y entregables definidos en la estructura de trabajo, y únicamente estos, y
que el resultado cumple con los requisitos acordados (control de la calidad). En
general debemos considerar que una tarea que no cumple con los requisitos es
una tarea no ejecutada. Dentro del alcance hay un aspecto especialmente
importante y motivo habitual de fracaso: la gestión de cambios. Todos los
proyectos sufren cambios, lo cual no es un problema si se gestiona
correctamente. Por ello el director del proyecto debe asegurarse de identificar
todos los cambios y hacer que estos sigan el proceso de aprobación y gestión de
cambios.

Plazo: Obviamente esto es controlar que el proyecto se ejecuta dentro del plazo
acordado; lo que se hace de forma diferente en función de la metodología de
planificación utilizada:
1. En la metodología PERT-CPM , se considera que la duración de las tareas
es determinista, lo que implica que es un valor fijo de acuerdo al margen de
confianza utilizado para planificar. Por tanto, si el proyecto se desarrolla
con esta metodología, el director del proyecto deberá controlar y realizar
las acciones necesarias que cada tarea de forma individual se ejecute
dentro del plazo definido para ella.
2. Por otro lado, la metodología de Cadena Crítica, considera que la duración
de las tareas no es determinista, y centra su foco en garantizar que el
proyecto en su conjunto cumpla con el plazo definido. En este caso el
director de proyecto deberá controlar el avance de las tareas dentro del
 camino crítico respecto al uso de la protección, y que el camino crítico no
se ve alterado por atrasos en tareas que originalmente no formaban parte
de este.

Un aspecto importante a considerar es que el control del plazo se hace con el

cronograma aprobado sin considerar el margen por riesgos. El motivo es que el
margen por riesgos es una provisión de tiempo para proteger determinadas
tareas contra hechos concretos que pueden afectarlas, por tanto si estos
ocurren ampliaremos el plazo de la tarea de acuerdo al margen considerado. Si
no lo hacemos así, lo más normal es acabar usando el margen para cosas que
no son riesgos.

Costo: Cuando se habla de controlar costos, hay dos aspectos a considerar: el

control del costo total del proyecto y el control de la tesorería del proyecto
(principalmente en proyectos grandes).
Lo primero significa que el total de costos imputados al proyecto una vez
finalizado, y aceptado, no supera el presupuesto inicial. La complejidad
de esto es detectar estas desviaciones, que ocurrirán al final del
proyecto, en fases tempranas, de tal forma que tengamos tiempo para
aplicar correcciones. Para ello se dispone de herramientas que
relacionas los costos con el alcance ejecutado.
El segundo punto considera controlar la capacidad de pago del proyecto,
lo que implica mantener la relación entre cobros y pagos en positivo, de
tal forma que el proyecto pueda hacer frente a sus obligaciones de pago
con la parte facturada e ingresada. Esto es muy importante en proyectos
con presupuestos grandes, y no se suele considerar en proyectos
pequeños. En estos últimos el director de proyecto debe autorizar la
emisión de las facturas de acuerdo al avance y seguir su pago.

Riesgos: Por definición un riesgo va a tener efecto sobre los objetivos del
proyecto, por tanto es importante mantener estos controlados y asegurarse de
que se está ejecutando el seguimiento y las acciones adecuadas. Esto incluye:
Controlar la ejecución de las acciones definidas en el registro de riesgos
para mitigarlos o evitarlos.
Seguir la evolución de los riesgos, ya que durante el proyecto pueden
aparecer o desaparecer riesgos, o puede modificarse su impacto.
Definidas las acciones a realizar en el caso de que un determinado
riesgo ocurra. De esta forma evitaremos actuar de forma improvisada y
bajo presión, lo que al final es siempre peor.
Ejercer influencia sobre los riesgos identificados, intentando evitar o
disminuir los negativos y potenciar los positivos.
Avance programado y avance real del proyecto
El avance físico de la obra es aquel que representa la comparación entre los
volúmenes de obra real ejecutados contra los que según el programa de la
obra se debe ejecutar.

El avance de obra según el programa, se tiene que ir cumpliendo según las

metas propuestas de entrega y desempeño. Si se produce algún atraso, el
gerente deberá de tomar acciones como por ejemplo contratar personal más
eficiente, mayor cantidad, etc.; pero que no afecte el presupuesto establecido
inicialmente. Se debe tomar en cuenta que cada una de las actividades están
programadas así como la obra en general con un determinado costo, calidad y
tiempo.

El control y monitoreo de la obra tiene su fundamento en el correcto avance de

obra según el programa, con esto se puede lograr el equilibrio de las tres
variables clave que son costo, calidad y tiempo. Con el correcto monitoreo y
control de cada una de las actividades, se logra equilibrar estas tres variables,
ya que una va a depender de la otra, si se descuida una se verá reflejada en
las demás. Por ende, se verá reflejado en el programa inicialmente realizado.
Para tener un buen avance se debe de emplear la técnica más apropiada para
ir dándole seguimiento a la obra, el gerente de la obra debe de tomar
consideraciones haciendo un análisis previo de los posibles errores que se han
cometido. Principalmente debe de reconocer si existen errores ya sean de
coordinación, entendimiento, tiempo, especificaciones, etc.; y por consiguiente
en que actividades o eventos está afectando el avance de la obra. No debe
dejar de verificar la calidad ya que puede traer repercusiones importantes en el
proyecto, teniendo en mente siempre, que será aplicado a un nivel gerencial
operativo.

Se debe de poner atención al sistema de programación en donde todas las

condiciones afectarán el avance de la obra según el programa. Por
consiguiente lo planeado con lo realizado se puede representar o mostrar al
gerente de diversas maneras como por ejemplo diagramas de barras (gantt),
curvas S, en donde muestre claramente el avance del proyecto y con esto
evalúe las posibles soluciones y logre llevar la obra en costo calidad y tiempo.
Pero no solo de actividades se debe de tener información, también es
necesaria la información financiera en donde se verá reflejado con la ayuda de
programas o técnicas tales como el diagrama de barras , en donde se pueda
ver lo que se lleva gastado o lo que se tiene programado gastar en un
determinado tiempo, además que se pude ver el flujo de efectivo, gastos,
ingresos, etc.; de toda la obra o de una actividad específica, todo esto se verá
con un ejemplo más adelante en el subcapítulo siguiente, recordemos que para
cada evento se tiene presupuestado cierta cantidad de pesos y al haber
retrasos va incurrir en gastos y por lo tanto en pérdidas.
El hacer o programar un buen plan de trabajo, así como la selección de cada
unos de los recursos, materiales, humanos y financieros, no dan al proyecto
una certeza de éxito. Dentro del proceso de construcción, van a existir eventos
o circunstancias que van a afectar el avance del mismo, tales como
inclemencias del tiempo, retraso de entrega de materiales, mal rendimiento de
los trabajadores, mala coordinación, etc.; por mencionar algunos, inclusive
externos como el retraso de un pago, eventos sociales, económicos, etc.; todos
estos factores van a afectar de manera directa al proyecto. Por consiguiente, el
gerente de proyectos debe de tener claro su papel de coordinador y
administrador del mismo.

Una vez que el gerente tiene detectadas cada una de las actividades con
problemas o futuros problemas (análisis de posibles riesgos), debe de contar
con toda la colaboración del equipo de trabajo para retomar las actividades y
darles el camino inicial al que se tenía planeado. Es por esto que se debe de
tomar acciones de monitoreo y comparar lo planeado con lo realizado, para
asegurarse que se están cumpliendo con las metas establecidas inicialmente
en costo, calidad y tiempo.

Este proceso de monitoreo y control de actividades de lo planeado con lo

realizado, está comprendido de tres básicos elementos:

Monitoreo de actividades: Tiene su fundamento básico en la medida del

progreso de cada una de las actividades, cada miembro del equipo va a
reportar el avance que llevan al momento, en cierto periodo de tiempo. El
monitoreo se realiza por cada actividad independiente y se va marcando o
señalando dicho avance en determinada fecha o tiempo, además el atraso
también se puede representar por medio de porcentaje avanzado y por realizar.
En cuanto a costos se refiere, se pueden incluir cifras para saber cuánto se ha
gastado con el volumen de obra realizado, así como cuanto falta por realizar y
por gastar.

Comparación del progreso con las metas establecidas: Esta comparación

se realiza una vez teniendo toda la información como se habló en el punto
anterior, en donde, como su nombre lo dice, se compara el progreso con lo que
se planeo inicialmente. Esto es muy útil ya que al gerente de proyectos, tiene
que revisar toda esta información que arroja tales técnicas, las analiza, las
observa y puede llegar a una conclusión de cuales o que provoca tal retraso y
que actividades afectará posteriormente, por ende le debe de poner más
atención a aquellas áreas del proyecto que requieran de atención más rápida
para detectar esos retrasos y por consiguiente un aumento en costo.
Una vez detectado el retraso comparando el avance planeado con lo real, el
gerente de proyectos tiene que analizar si dentro de las actividades con
retraso, se encuentra alguna actividad crítica y ponerle atención de inmediato.
Otro aspecto que debe de revisar el gerente de proyectos, es el bajo
rendimiento con algún tipo de actividad, se puede empezar a tiempo pero no se
puede seguir el ritmo ni el rendimiento esperado, obviamente esto traerá como
consecuencia que se prolongue la terminación del mismo. El gerente debe de
encontrar la causa de ese bajo rendimiento y encontrar una solución posible a
este problema.
Además se tiene que poner énfasis en las actividades que por algún motivo, el
gerente haya retrasado por querer adelantar en otras, esto se hace
generalmente cuando alguna actividad crítica presenta retraso, por
consiguiente se tiene que poner más atención a resolver dicha actividad, si se
le aplican todos los recursos y se olvidan de las pequeñas actividades, pueden
convertirse en actividades críticas como se mencionó anteriormente.

Implementación de acciones correctivas o preventivas: Una vez analizado

e identificado el problema en cuestión, el gerente debe de tomar acciones
correctivas o preventivas que ayuden a volver a encaminar al plan inicial la
obra. Lo importante de esto, serán las acciones que el gerente debe de llevar a
cabo para un buen seguimiento del control y monitoreo de la obra. Sin incluir
todas, algunas de las acciones más comunes y de mejor resultado que el
gerente debe de tomar en cuenta para la reorganización del plan son las
siguientes:

1. Introducción de más recursos: como por ejemplo más personal,

primeramente el gerente debe de tomar en cuenta, cuanta gente tendrá
que emplear para realizar dicha actividad o si la misma gente se tendrá
que quedar horas extras para alcanzar lo programado. En este tipo de
acción, el gerente debe de cuidar los recursos ya que tanto al contratar
como el trabajar horas extras, el gerente debe de contar con recursos
adicionales. En ocasiones esta actividad debe de ser necesaria por el
hecho de contar con algunas actividades críticas que son necesarias
terminarlas
2. Nueva programación de actividades: es muy importante ya que una vez
aplicados más recursos si este fuera el caso, el gerente del proyecto
debe de revisar la secuencia y el manejo de cada una de las actividades,
esta sería una mejor opción que la anterior, ya que la introducción de
más recursos podría tener gastos extras, el gerente debe de ir
coordinando cada una de las actividades en tiempo y cantidad,
sobretodo saber el tiempo exacto que debe de entrar cada una de las
actividades a coordinar.
Curva de avance programado y avance real

Después de presupuestar una obra, se requiere controlar la obra, tratando de

lograr que se cumpla el desarrollo de la misma, de acuerdo a lo programado,
durante el plazo de duración de la obra.
Es aquí donde se aplican metodologías que permitan determinar en cada
etapa, si se está en adelanto o en atraso, o si se está ganando o perdiendo
económicamente.

Una de las metodologías más usadas es la de la Curva “S”, tanto en horas-

hombre como la valorizada en montos.
La curva en horas-hombre es la que se emplea para programar y reprogramar
la obra en el plazo previsto, mientras que la curva económica será aquella en la
que se controlan los montos, de los materiales, la mano de obra, los equipos y
los sub-contratos.

Para obtener la curva-“S” en horas-hombre, hay que partir de las horas-hombre

necesarias o previstas, para una determinada actividad en el tiempo, esta
acumulación da la curva S de dicha actividad. Si se hace lo mismo con todas
las actividades de la obra, se tendrá la curva S prevista para toda la obra. A
medida que se va ejecutando la obra se irá obteniendo la curva real de horas-
hombre, la cual indicará, si se está gastando más o menos horas de lo
previsto.

Para poder controlar efectivamente la obra se requiere de una tercera curva,

que se obtiene al considerar los avances físicos reales referidos a la
programación base. Esto es cuanto se hubiese gastado realmente con los
avances a una determinada fecha, en el presupuesto base.

Informe y reporte de avance

El reporte de estado debe ser un documento corto, de no más de 2 páginas,

aunque el proyecto sea grande. El propósito principal de este reporte es
comunicar al receptor si el proyecto está yendo según lo planeado y por qué. Y
si no está yendo según lo planeado, también por qué. Este reporte no es
producido para registrar qué trabajo hizo o hará el equipo del proyecto, sino
que su foco es describir los desvíos del plan y cómo serán corregidos.

Debe constar de por lo menos los siguientes capítulos:

* Resumen ejecutivo: un resumen que describa si el proyecto está yendo

según lo planeado, si está cumpliendo con las fechas estimadas de los hitos y
fechas de entrega de los entregables. También indicar: si surgieron riesgos
nuevos, o aumentó la probabilidad o el impacto de riesgos conocidos. También
indicar qué acciones a corto plazo se le piden al cliente externo y/o interno, o
patrocinadores, para que el proyecto sea exitoso.

* Detalle de avances y desvíos: descripción breve de aquellas partes del

proyecto que no están yendo según lo planeado y qué se está haciendo para
corregir este problema. También detallar: hitos principales alcanzados y por
alcanzar en el corto plazo. Esta sección no es para comentar qué hizo
tu equipo en el último mes, sino para hablar del próximo mes: que se hará para
regresar el proyecto a su cauce normal.

* Registro de riesgos: indicar si surgieron riesgos nuevos o aumentó la

probabilidad o el impacto de riesgos conocidos, por intermedio de una planilla
con las siguientes columnas: Id del factor de riesgo, descripción, plan de
minimización, plan de contingencia, probabilidad de ocurrencia, impacto
en el proyecto.

* Métricas: reportar el progreso de las métricas elegidas para el proyecto. Por

ejemplo: uso de recursos en horas, por día, días hábiles trabajados, días
hábiles para finalizar, porcentaje de avance en los entregables más
importantes, porcentaje del presupuesto total gastado, costo hasta hoy,
indicadores, etc.

Así mismo, cabe destacar que tanto en el informe seguimiento como en el final,
el formato de este deberá estar estrechamente relacionado con el documento
de formulación de modo que mantiene una continuidad entre lo planificado, lo
que se está realizando, el conocimiento que se tiene de ello y lo que se
consigue definitivamente.