Unidad1 pdf1

Liderazgo.
Qué es y cómo
se Ejerce (I)
—
1 © SUMMA Universit y
Liderazgo. Qué es y cómo se Ejerce (I)
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Empresa, Cultura y Organización C de Confianza............................................................................ 3
3 Liderazgo y Mentalidad .................................................................................................................................. 8
02 SUMMA University®
Not a Técnica preparada por SUMMA Universit y. Su dif usión, reproducción o uso t ot al o parcial
para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
Objetivos
 Profundizar en el concepto de liderazgo como un concepto de influencia y creador
de cultura.
 Distinguir entre una cultura de Miedo (M) y otra de Confianza (C) en las
organizaciones y qué elementos las constituyen.
 Identificar las distintas habilidades y hábitos constitutivos del líder y conocernos

un poco mejor para saber en qué grado de liderazgo estamos y cuánto nos falta
para el ideal.
1 Introducción
En los últimos años, se ha probado casi todo para encontrar respuesta a una demanda
universal en el mundo de las empresas: cómo desarrollar y potenciar el liderazgo positivo y
de calidad basado en valores. Sin embargo, la experiencia indica que el intento de
desarrollar este liderazgo obtiene muchas veces resultados pobres.
Nuestro objetivo es aportar un método sólido, sencillo y coherente de entendimiento de las

personas y las organizaciones como condición indispensable para aplicar un enfoque
práctico de liderazgo y dirección de personas.
En este tema Sergio Cardona integra el desarrollo de liderazgo y de cultura, estrategia y

El liderazgo es un concepto de organización, para ofrecer un modelo que tiene en cuenta tanto los aspectos racionales y
influencia, no de mando y control. De de la persona, tales como la necesidad de orden y de innovación. Ninguno de ellos es
hecho, podemos liderar hacia arriba, prescindible, ya que cada uno repercute sobre los demás. Nuestro modelo de gestión por 8
es decir, a los propios jefes. ¿Cómo?
hábitos tiene como fin el acoplamiento y aprovechamiento de los conocimientos,
Influyendo en ellos positivamente.
capacidades, habilidades y hábitos de las personas para que todos se muevan hacia un
mismo objetivo: el cumplimiento y enriquecimiento de la misión de la empresa.
2 Empresa, Cultura y Organización C de Confianza
Una empresa triunfa cuando comunica a su entorno su propio carácter; pero como nadie
puede transmitir lo que no tiene, el desafío consiste en internalizar los hábitos que dan a
la empresa su carácter. Esa es la misión del liderazgo activo, una nueva modalidad de la
función directiva que viene exigida por los cambios en el entorno empresarial que se han
producido en los últimos cincuenta años. El primero de ellos es la caducidad del
conocimiento, que hace que el coste en conocimientos, I+D+i, diseño e innovación haya
pasado del 30 % en 1960, al 70 % que se prevé para el año 2030.
Actualmente, una empresa pone constantemente en duda sus productos, servicios, canales
de distribución, centros de fabricación, conocimientos, etc. debido a que la tecnología, la
globalización y los gustos cambiantes impiden que una empresa posea una ventaja
competitiva duradera. De forma paralela, la despersonalización, la complejidad, la
burocracia, el despotismo político, el individualismo y el relativismo moral plantean nuevos
desafíos a las empresas. Dado el entorno agridulce actual, las empresas tienen que
evolucionar desde una Cultura M, de Miedo, a una Cultura C, de Confianza, reduciendo la
cultura de mando y control y potenciando la confianza y la responsabilidad.
La cultura M, de Miedo, es fuertemente jerárquica y está centrada sobre sí misma; el cliente

y el proveedor quedan fuera. Sus objetivos son poco claros y coherentes, y las relaciones
dentro de la organización crean fricciones y delegaciones inadecuadas. Su política de
recursos humanos está dominada por la mala selección, formación, retribución y
evaluación, y por objetivos inadecuados. Este entorno favorece la mentira, la picardía y la
manipulación, ahoga la innovación y paraliza la creatividad. Las relaciones humanas se
deterioran, se siembra la confusión y se fomentan los comportamientos defensivos, al jefe
siempre se le dice que sí, se oculta información y se censuran errores aceptables. No existe
ningún miedo sano, ya que su efecto es devastador sobre la calidad, el servicio al cliente, la
productividad y la rentabilidad.
Existe una cultura intermedia, que denominaremos I, caracterizada por la irrupción de la

información, que reduce el número de niveles organizativos. No obstante, una intranet
perfecta no suple la labor inteligente de los mandos y directivos. Es necesario un cambio de
cultura real en el que el jefe no mande, sino que dirija, ayude, forme, desarrolle y allane el
camino de los demás.
Una cultura C, de Confianza, se caracteriza por poner a las personas en el centro de la

gestión. Las diferencias dejan de ser amenazas y se convierten en oportunidades tanto
para la empresa como para los empleados, que gestionan su propia carrera profesional.
Los directivos adquieren una actitud de servicio y todos se cargan de responsabilidad.
En definitiva, la cultura C, de Confianza, exige un cambio de estado de conciencia, de
mentalidad y de valores. El miedo da paso a la confianza, que es la mejor herramienta
para que desarrollemos toda nuestra capacidad potencial.
Por lo tanto, entendemos confianza como la entrega voluntaria a una situación de

debilidad de la que, a la larga, surgirá una situación de mucha mayor fuerza. Me pongo
en manos del otro, acepto un compromiso de naturaleza impersonal y le doy libertad
para que responda por sí mismo, se controle y diga la verdad. Como para confiar en otro,
uno tiene que tener confianza en sí mismo, ¿cómo sabemos que la tenemos? Si usted
tiene una mentalidad correcta de confianza, tomará la iniciativa y se implicará en los
problemas, actuará correctamente, aunque se sienta mal y, en vez de administrar
justicia, animará a su equipo.
La cultura C es la más apropiada para un entorno en el que toda empresa está condenada
a estar aumentando constantemente su productividad para mantener una rentabilidad
uniforme. En nuestro tiempo, el factor clave de la productividad es el conocimiento, y todo
directivo debería ser remunerado precisamente según su productividad, y no según su
esfuerzo. En el campo del conocimiento, la productividad es cualitativa. En la empresa o
unidad de negocio, quizá el índice ideal de medida sea el valor añadido o riqueza creada
por un total de horas-hombre en relación con las unidades monetarias invertidas. Un
incremento no inferior al 6 o 7 % mantenido durante 8-10 años colocaría a la empresa en
una C o algo muy próximo a ella.
Para lograr este objetivo, la empresa debe organizar inteligentemente los conocimientos
y no recurrir de forma automática a la reducción rigurosa de costes, la eliminación de
mandos intermedios, la inversión en mecanización, automatización y tecnologías de la
información y las adquisiciones. La enorme diferencia entre el número de patentes de
países como España (3.101 en 2014), China (7.500 en 2014), EE.UU. (8.000 en 2014), y
Suiza (4.115 en 2014), por ejemplo, debería hacernos pensar que la productividad tiene
que ver con hábitos como el aprendizaje y el conocimiento en el seno de la
organización. A este respecto, lo peor de una cultura M es que nadie informa de v erdad,
mientras que en una C la responsabilidad y el compromiso hacen que la información

fluya.
En una cultura C el profesional no puede ser gestionado como antes. Para que aflore una
visión común y para que los profesionales quieran aprender más y renunci ar a su
individualismo, hacen falta unidades flexibles y amigables dotadas de autonomía y
proximidad al mercado. Por eso el tamaño de las unidades resulta fundamental.
Calculamos que una Unidad de Negocio debe tener un máximo de 100 a 150 personas
para que la información circule bien. En una cultura C, cada unidad de negocio puede
llegar a establecer sus propios períodos de vacaciones e incluso su propia política de
contratación de personal.
Pasar de una cultura M a una C es una revolución que conlleva muchos cambios que
podríamos sintetizar en esta serie de contrastes entre el modelo de hace cincuenta años y
el que mejor se adapta, responde y resulta más rentable tanto para la empresa como la
sociedad actual:
Cultura M frente a cultura C:
 Basada en el poder frente a basada en la responsabilidad.
 Más mando y control frente a más información.
 Productividad cuantitativa (unidades producidas) frente a productividad cualitativa

(valor añadido).
 Importancia del directivo según el número de personas dependientes frente a

importancia del directivo según la complejidad de la información manejada.
Confianza significa que me pongo en
 Se utiliza a las personas frente a se desarrolla a las personas.
manos del otro, acepto un compromiso
de naturaleza interpersonal y le doy  El cliente está a lo lejos y se invierte en marketing frente a se trabaja con el cliente y
libertad para que responda por sí mismo,
(casi) se le considera socio.
se controle y diga la verdad. Confianza es
responsabilidad.  Se dispensa tener que pensar frente a es imprescindible pensar.
 Información descendente frente a información ascendente y horizontal.
 Recortar costes frente a maximizar calidad de servicio.
 Gestión del trabajo frente a gestión de la imaginación.
 Se fuerza el cambio frente a se vive el cambio.
 Una nueva idea es peligrosa frente a es peligroso no tener nuevas ideas.
 El responsable es el jefe frente a el responsable es el colaborador.
 Seguridad en el puesto de trabajo o en la imagen de la empresa frente a seguridad

en sí mismo.
 Presión a corto plazo frente a presión para el aprendizaje y la reflexión.
 Se busca un aprendizaje muy práctico que no se logra frente a se logra un

aprendizaje muy práctico que no se busca.
 Organización vertical frente a organización horizontal.
 La empresa crea una universidad corporativa frente a la empresa es una universidad

corporativa.
 El colaborador es esclavo de la tecnología, el proceso o el jefe frente al colaborador

es libre y responsable.
 La estrategia parece clara pero realmente es difusa frente a la estrategia parece

difusa pero realmente es clara.
 Centralización frente a descentralización.
 La organización está sobre la persona frente a la persona está sobre la organización.
 Uno se considera preparado con una carrera universitaria y un máster frente a uno
nunca está lo suficientemente preparado.
3 Liderazgo y Mentalidad
Las empresas más productivas, rentables y competitivas son las que han sabido definir
su negocio central y han logrado que todos sus empleados lo entiendan y asuman. Para
ello es fundamental que la misión de la empresa esté clara. Además, en el entorno actual
las empresas deben estar dispuestas a abandonar funciones, departamentos, procesos y
fábricas que fueron su orgullo y su razón de ser para entrar en terrenos nuevos. ¿Es esto
posible sin variar la vocación definida en la misión de la empresa? Sí, porque lo que uno
suministra va más allá de lo que se ve a primera vista.
Para elaborar la misión de una empresa hay que seguir ciertas pautas. La primera es que
la definición o misión de la empresa debe ser un enunciado escrito de acuerdo al
conocimiento y experiencia que tenga la empresa y a su análisis DAFO (debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades). La misión debe estar redactada de forma
concentrada y no ocupar más de tres páginas. Para saber qué necesidad satisfaremos y qué
oportunidades hemos de aprovechar, conviene pensar en los beneficios que obtenemos

con ello y hasta qué punto tenemos interés real y evidente en eso.
La proposición de ventas debe ser única e incluir un enunciado de no más de veinte

palabras expresado como eslogan. Debe hacer referencia a la principal ventaja que
obtendrá el cliente con el producto o servicio más importante que suministramos. Este
enunciado formará el núcleo de nuestro posicionamiento y diferenciación. Debemos
concentrarnos en esto para que, si es necesario, enriquezcamos la proposición única de
venta precisando productos, mercados, tecnologías, especialización y áreas de excelencia y
liderazgo. Un elemento adicional aconsejable es la incorporación de los valores esenciales
de la empresa.
Este último aspecto nos lleva a la exigencia de responsabilidad personal que debe regir
en toda empresa. En la empresa C cada profesional depende sobre todo de sí mismo y
debe saber dirigirse y administrar su trayectoria. Así, una empresa C compite en la
captación de personas instruidas y responsables. Por desgracia, las cosas no son
siempre así. El conocido como capitalismo salvaje, que solo busca el dinero, y la
filosofía contraria de izquierdas radical estancan la productividad, y este estancamiento
es el origen de todos los problemas sociales.
La ética no es cuestión de tolerancia y tampoco una amalgama de sentimientos en la

que todo se reduce a una cuestión de gustos. Pero, llegados a este punto, es natural
preguntarse si es posible actuar siempre éticamente. ¿Qué es la ética? Una exigencia
personal y una ciencia práctica que trata del comportamiento humano encaminado hacia la
felicidad y la excelencia. Es una manera de crear hombres y mujeres excelentes. Por
consiguiente, sí es posible comportarse siempre éticamente si, ante cada decisión, me guío
por el principio del bien mencionado anteriormente y tomo medidas que mejoran a mi
equipo de trabajo, mi empresa y la sociedad creando lealtad, confianza y honradez.
Volvemos así a la principal diferencia entre la cultura M, del Miedo, y la C, de Confianza.

En la primera, lo más propio es el poder, el estatus y el control. Lo que distingue a la
segunda es la persona. Para conocer a las personas, debemos tener en cuenta que son
difíciles de conocer, contradictorias, y que están mal diseñadas como máquinas. Si bien la
coordinación de inteligencia, músculo, corazón, manos y espíritu es sobresaliente, solo
trabajamos bien cuando estamos comprometidos. Para lograr ese compromiso, el gerente
debe conocer la personalidad de los miembros de su equipo. En primer lugar, debe atender
al carácter, que se compone de la mentalidad (actitudes y hábitos) y los conocimientos.
Después debe conocer su temperamento, es decir, saber si una persona es introvertida o
no, si posee agudeza numérica, si es práctica o idealista, franca, despreocupada y si es
mejor como investigadora o como negociadora.
Un líder mejora la mentalidad propia y la de los demás, ya que esa mentalidad determina
la visión o forma de ver las cosas e influye en el conocimiento y en el comportamiento.
En primer lugar, el directivo debe proteger a sus colaboradores del miedo con
positividad y sinceridad, y predicar con el ejemplo. Si usted defiende y aprecia sus
ideas, ellos defenderán y apreciarán las suyas. Pero si usted es corrupto, ellos también
lo serán. Un directivo debe desarrollar y formar a sus colaboradores usando un lenguaje
corporal próximo, con feedback claro y abundante, y con elogios fuertes y animosos.
Además, les obligará a responder con frecuencia y les enfrentará a los problemas más
interesantes y difíciles.
La finalidad es crear un proceso de enriquecimiento constante del puesto de trabajo, la

ética, la comunicación y la estrategia, para que se genere este mismo proceso en el
producto. En ese aspecto, todas las empresas son de servicios, y así deberían definirse. El
enriquecimiento depende en gran medida de la motivación, definida como la inducción de
una mejora en la imagen que el otro tiene de sí mismo. La motivación siempre mejora
cuando alguien se responsabiliza y está dispuesto a tomar al toro por la cornamenta. Usted
El liderazgo crea riqueza a todos los puede motivar a su colaborador animándole a que le dé una explicación larga de lo que
niveles. Crea desarrollo. Podemos
está intentando hacer. Eso genera un clima de confianza y le permitirá enseñarle y también
llamar a ciertos personajes históricos
líderes, pero si no desarrollan nada,
aprender de él.
para nosotros no lo son. Por ejemplo,
Como dijimos antes, el objetivo de un gerente es mejorar la mentalidad de su equipo, crear
Hitler, Stalin, entre miles…
un estado positivo de conciencia y ayudarle a madurar, que consiste en el autoexamen de
nuestros fines para que no veamos las cosas como las queremos ver o según somos
nosotros. Obviamente, el cambio de mentalidad es difícil, sobre todo cuando hemos tenido
éxitos importantes con el esquema anterior.
¿Y si las cosas cambian? Una mentalidad basada en la confianza, la libertad y la

responsabilidad nos permitirá ver las cosas como son y lograr avances, ya que siempre nos
impulsará hacia la superación.
Como consultores, hemos observado que los errores que cometen las empresas son
enormes. Por eso, lo único que nos preocupa es que funcionen bien los aspectos básicos
simplificando y haciendo las cosas sencillas. ¿Quién no ha visto a un sindicado que acuse a
la patronal o al Gobierno de su mala situación? ¿Quién no ha visto a un director que no
acuse al teléfono que no le deja tranquilo o a la irracionalidad de los clientes? Son disculpas
y falsas maniobras para escapar del presente. Lo que subyace al fracaso son crisis
personales de conducta y falta de autodominio.
Para evitarlas, el gerente debe equilibrar las distintas mentalidades gerenciales. La primera
está basada en el dinero y es fría, científica y lógica. La segunda, llamada de la estabilidad,
se basa en el orden y la continuidad, la planificación, la organización, el control y la

dirección. La tercera mentalidad es la de la persona, y en ella rigen la confianza, el

compromiso, la misión, la moral y la responsabilidad. La cuarta es la mentalidad de la
innovación. Quizá sea la más difícil de adquirir debido a la globalización y a las turbulencias
del entorno. Tomando en cuenta todas estas mentalidades, podríamos definir la capacidad
gerencial como la acción encaminada a la dirección de personas logrando objetivos,
creando cambios y manteniendo la estabilidad simultáneamente.
Por una parte, hay que equilibrar la mentalidad del dinero y la de la persona. Para ello
debemos intentar que en nuestra empresa ganen todos, no unos a costa de otros.
Recordamos que la voluntad de poder es un planteamiento perverso que no compensa y
que conduce a la infelicidad e, incluso, a la cárcel. El concepto de empresa debe
enriquecerse y dignificarse para que se convierta en una fuente de riqueza no solo
económica, sino también cultural, humana y ética. Por último, nos equivocamos si
consideramos que los vínculos entre las personas no son naturales, sino que nacen del
temor o la conveniencia. Autoestima y autocrítica deben practicarse simultáneamente. Para
alcanzar el equilibrio entre la mentalidad de orden y la de innovación hay que tener en
cuenta que tan malo es no cambiar radicalmente nunca como cambiar demasiado.
En definitiva, la función esencial del gerente no es mandar, sino educar. Un líder lucha
por crear una sociedad más humana y justa, y sus colaboradores perfeccionan y
enriquecen dicha visión. Las decisiones estratégicas las toma personalmente el líder,
pero escucha sinceramente a todos y comprende que cada colaborador debe tomar
personalmente su decisión de seguirle. Un líder sabe que la base del éxito está en la moral
y la ética, y crea un ambiente positivo, desatando emociones profundas por su forma de
actuar y por sus hechos. Por lo tanto, un líder se siente incómodo cuando uno de sus
colaboradores deja de desarrollarse internamente. A partir de la credibilidad interna, la
empresa es capaz de comunicar al entorno su propio carácter, porque el liderazgo crea
tecnología, estrategia y organización.
Todo es cuestión de hábitos que nos ayuden a conocernos, dirigirnos y motivarnos, así
como a dirigir y desarrollar a los demás. Los modelos de éxito fácil y rápido basados en
el oportunismo son los grandes enemigos de este planteamiento, ya que estimulan el
comportamiento según estados de ánimo variables y la falta de responsabilidad. En una
empresa, el cambio de hábitos negativos a positivos será un éxito si antes aumentamos la
pasión y el entusiasmo por el cambio convenciendo de que la situación actual es
insostenible por los errores causados por la resistencia a la evolución. En segundo lugar,
hay que generar una visión clara que demuestre a la gente que vivirá mejor. Y durante todo
el proceso no debemos dejar de comunicar.
Un equipo directivo comprometido en cuerpo y alma con el cambio, un enfoque gradual

que reconozca que a veces no es posible cambiarlo todo a la vez, y la participación de

todos, porque la gente apoya sus propias ideas, son también ingredientes fundamentales
del éxito a la hora de pasar de una mentalidad M a una mentalidad C. Para evitar la
dispersión, hemos creado el llamado círculo de liderazgo, formado por 8 competencias o
hábitos interrelacionados, de forma que la mejora en uno implica la mejora en los otros 7
hábitos, que le permitirán la creación de una cultura C en su empresa.
Ejemplo ante lo Expuesto Anteriormente:
Consideremos el ejemplo de una empresa de modas con 300 empleados y 50 tiendas en

Madrid que venden ropa de moda femenina de bajo precio y calidad suficientemente
buena. Con una facturación de veinte millones de euros al año.
Toda organización tiene siempre una cultura y una estrategia absolutamente acoplada,
como en una estatua está acoplado el mármol y su forma.
Una manera práctica de definir la cultura de una organización es a través de sus valores,
creencias y supuestos.
Supongamos que en esta tienda de moda de la que estamos hablando la cultura es la de

miedo habitual, en la que funcionan los valores negativos. Por otra parte, tiene una
estrategia muy concreta que responde a un análisis como el siguiente:
 Puntos fuertes: dispone de una reposición rápida de mercancía y las tiendas están
muy bien ubicadas en la ciudad.
 Puntos débiles: el software de tienda es pobre y el marketing que se hace resulta

incompetente.
 Las amenazas que afronta son: la cantidad ingente de empresas chinas en los
polígonos de Madrid y el acceso de nuevos competidores al mercado.
 Por fin las oportunidades que debe aprovechar son: si Asia fabrica buen género se
podrían hacer allí las compras de mercancías, además debe desarrollar un buen
departamento de patrones.
Por otra parte, la ropa es para mujeres de más de 35 años, tallas de la 38 a la 56.
Además, ha definido los siguientes objetivos operativos: los arreglos deben reducirse en
fecha de entrega, de 5/6 días a 2/3 días. La captación de clientes debe ser de una entre
dieciocho mujeres que entran a comprar en tienda a una entre catorce clientes. Y el
catálogo nuevo debe salir mensualmente y no trimestralmente.
Con lo que resulta un plan de empresa muy concreto en los niveles de operaciones,
comercial y de marketing, economía y finanzas y recursos humanos. Con objetivos fijados y
bien delimitados.

Esta es la foto reducida del plan de empresa que se supone erróneamente que arroja los
resultados económicos de la empresa.
¿Por qué decimos erróneamente? Porque la foto anterior es parcial. Realmente la foto es la
cultura más la estrategia y tiene gato encerrado.
En el ejemplo anterior hemos dicho que esta empresa tiene una cultura de miedo, ¿qué
La confianza quizá no sea rentable pasaría si esta misma empresa tuviera una cultura de confianza? ¿Cuál sería su
económicamente en el corto plazo,
planteamiento estratégico? No lo conocemos, pero seguro que sería bien diferente a la
pero es humanamente más rica. Y a la
anterior. El propio D.A.F.O. es un conjunto de juicios emitidos desde un mundo interpretativo.
larga seguro que merece la pena.
Desde otro punto de vista, esos juicios serían completamente distintos. Incluso opuestos,
según hemos constatado en varias ocasiones en trabajos estratégicos realizados.
Cabe pensar que en la cultura de miedo la empresa de moda vende ropa y vestidos, pero
en una cultura de confianza vendería estilo, diseño y belleza, lo cual la hace ser una
empresa con distintos planteamientos estratégicos y con personas distintas a la que
anteriormente hemos definido.
¿De qué depende la mejora entonces? Del liderazgo emprendedor.
¿Por qué? Porque en la cultura de miedo se da la abolición y achatarramiento de la

persona. La gente que trabaja son personas anónimas, sin rostro, del montón.
En una empresa de confianza las personas tienen categoría social digna. Y eso es posible
porque quien ejerce la autoridad la ejerce legítimamente y no es un jefe autoritario, sino
que es un líder emprendedor.


Unidad1 pdf1

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Unidad1 pdf1

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Liderazgo.

 Identificar las distintas habilidades y hábitos constitutivos del líder y conocernos

Nuestro objetivo es aportar un método sólido, sencillo y coherente de entendimiento de las

En este tema Sergio Cardona integra el desarrollo de liderazgo y de cultura, estrategia y

2 Empresa, Cultura y Organización C de Confianza

La cultura M, de Miedo, es fuertemente jerárquica y está centrada sobre sí misma; el cliente

Existe una cultura intermedia, que denominaremos I, caracterizada por la irrupción de la

Una cultura C, de Confianza, se caracteriza por poner a las personas en el centro de la

Por lo tanto, entendemos confianza como la entrega voluntaria a una situación de

mientras que en una C la responsabilidad y el compromiso hacen que la información

Cultura M frente a cultura C:

 Basada en el poder frente a basada en la responsabilidad.

 Más mando y control frente a más información.

 Productividad cuantitativa (unidades producidas) frente a productividad cualitativa

 Importancia del directivo según el número de personas dependientes frente a

 Información descendente frente a información ascendente y horizontal.

 Recortar costes frente a maximizar calidad de servicio.

 Gestión del trabajo frente a gestión de la imaginación.

 Se fuerza el cambio frente a se vive el cambio.

 Una nueva idea es peligrosa frente a es peligroso no tener nuevas ideas.

 El responsable es el jefe frente a el responsable es el colaborador.

 Seguridad en el puesto de trabajo o en la imagen de la empresa frente a seguridad

 Presión a corto plazo frente a presión para el aprendizaje y la reflexión.

 Se busca un aprendizaje muy práctico que no se logra frente a se logra un

 Organización vertical frente a organización horizontal.

 La empresa crea una universidad corporativa frente a la empresa es una universidad

 El colaborador es esclavo de la tecnología, el proceso o el jefe frente al colaborador

 La estrategia parece clara pero realmente es difusa frente a la estrategia parece

 Centralización frente a descentralización.

 La organización está sobre la persona frente a la persona está sobre la organización.

oportunidades hemos de aprovechar, conviene pensar en los beneficios que obtenemos

La proposición de ventas debe ser única e incluir un enunciado de no más de veinte

La ética no es cuestión de tolerancia y tampoco una amalgama de sentimientos en la

Volvemos así a la principal diferencia entre la cultura M, del Miedo, y la C, de Confianza.

La finalidad es crear un proceso de enriquecimiento constante del puesto de trabajo, la

¿Y si las cosas cambian? Una mentalidad basada en la confianza, la libertad y la

010 SUMMA University®

dirección. La tercera mentalidad es la de la persona, y en ella rigen la confianza, el

Un equipo directivo comprometido en cuerpo y alma con el cambio, un enfoque gradual

011 SUMMA University®

Ejemplo ante lo Expuesto Anteriormente:

Consideremos el ejemplo de una empresa de modas con 300 empleados y 50 tiendas en

Supongamos que en esta tienda de moda de la que estamos hablando la cultura es la de

 Puntos débiles: el software de tienda es pobre y el marketing que se hace resulta

012 SUMMA University®

¿De qué depende la mejora entonces? Del liderazgo emprendedor.

¿Por qué? Porque en la cultura de miedo se da la abolición y achatarramiento de la

013 SUMMA University®

También podría gustarte