UNIVERSIDAD NACIONAL DE

PIURA
FACULTAD DE INGENIERIA
INDUSTRIAL
ESCUELA PROFESIONAL DE
INGENIERIA AGROINDUSTRIAL E INDUSTRIAS
ALIMENTARIAS

DPTO.ACADEMICO DE AGROINDUSTRIAL E INDUSTRIAS

ALIMENTARIAS

CURSO: Administración Gerencial

DOCENTE: Dra. Betsy Linn Vegas Serrano.

TEMA: Beckmarking

INTEGRANTES: Chambers Inga, Rocio

Chanta Montalvo, Jhanny marily
Colmenares Ramos, Rebeca
Espinoza Marcos, Antony Felix
Palacios Arraiza, Idolina
Peña Davila, Johana

Lunes 17 de diciembre del 2018, Castilla - Piura

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 Índice
Introducción.................................................................................................................3
I. Definición........................................................................................................................4
II. Historia............................................................................................................................4
III. Objetivos.....................................................................................................................5
IV. Beneficios del Benchmarking.....................................................................................5
V. Aspectos del Benchmarking...........................................................................................6
1. Calidad.........................................................................................................................6
2. Productividad...............................................................................................................6
3. Tiempo.........................................................................................................................7
VI. Aplicaciones del Benchmarking................................................................................7
VII. Tipos de Benchmarking.............................................................................................8
1. Benchmarking interno.................................................................................................8
2. Benchmarking funcional o genérico...........................................................................8
3. Benchmarking de competencia directa.......................................................................8
4. Benchmarking no competitivo.....................................................................................9
5. Benchmarking de competencia latente.......................................................................9
6. Benchmarking de desempeño......................................................................................9
7. Benchmarking estratégico...........................................................................................9
8. Benchmarking de procesos........................................................................................10
VIII. Etapas de Benchmarking.........................................................................................10
1. Planificación..............................................................................................................10
2. Datos..........................................................................................................................11
3. Análisis......................................................................................................................11
4. Acción........................................................................................................................11
5. Seguimiento y mejora................................................................................................11
IX. Pasos para realizar Benchmarking.........................................................................12
X. Obstáculos en la implantación del Benchmarking.....................................................12
1. Dificultad para acceder a estudios
sectoriales..............................................................13
2. Escoger a las multinacionales del sector como
referente..............................................13
3. Plazos prolongados.........................................................................................................13
4. Enfoque
interior..............................................................................................................13
5. Observación desfigurada................................................................................................13
6. Conformarse con lo fácil................................................................................................14

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 7. Falta de apoyo de la alta dirección................................................................................14
XI. Lo que no es y lo que es el Benchmarking......................................................................14
XII. EJEMPLO.........................................................................................................................15
XIII. CONCLUSIONES...........................................................................................................17

Introducción
Debido a la búsqueda de mejoras, en procesos industriales como comerciales, se
encuentran procesos que traen resultados positivos para las entidades. Es por ello que
nació el Benchmarking resultado del querer conocer como están trabajando otras
empresas y obtener información que sirva para mejorar la empresa y entrar en
competitividad en el mercado.

Xerox es la empresa que inició con el Benchmarking en una junta sobre su aspecto
organizacional y se habló sobre un proceso para poder entender a los competidores y
sobre los procesos en general del producto.

El Benchmarking se basa en 2 proverbios asiáticos “si conoces a tu enemigo, te conoces

a ti mismo” y “luchar por ser el mejor de los mejores”.

El Benchmarking es la herramienta que nos ayudará a detectar y aplicar los ejemplos de

procesos de otras empresas para mejorar la calidad y tener una mayor productividad.

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 BENCHMARKING

I. Definición.

El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los

productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos con
los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas.
No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender que están
haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole mejoras. Si
tomamos como referencia a aquellos que destacan en el área que queremos mejorar y
estudiamos sus estrategias, métodos y técnicas para posteriormente mejorarlas y
adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos alcanzar un nivel alto de competitividad.
Es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas ideas,
mediante la comparación de aspectos de tu empresa con los líderes o los competidores
más fuertes del mercado
El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las empresas comparan algunas
de sus áreas.
Según la definición de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el
benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores
práctica, aquellos competidores más duros".
En resumen, el benchamarking consiste en tomar como referencia a los mejores y
adaptar sus métodos, sus estrategias, dentro de la legalidad. Por ejemplo, puedes adaptar
las mejores prácticas en atención y servicio al cliente.

II. Historia.

El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales de los años sesenta, convirtiéndose

en una herramienta de gestión empresarial desde finales de los ochenta en EEUU. Se
trata de una herramienta de autoevaluación y evaluación comparativa del rendimiento
de la empresa, y por otro el benchmarking se puede utilizar como proceso de
aprendizaje organizacional.
Para algunos, es una técnica de mejora operativa (Cox y Thompson, 1998), para otros su

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aplicación puede extenderse a todos los ámbitos de la empresa (Camp, 1989); unos la
definen como herramienta de gestión estratégica y competitiva (Watson, 1993),
mientras que otros, hablan de una filosofía de gestión relacionada con la mejora
continua y la auto superación (Spendollini, 1992).
El concepto de “benchmarking” surgió a partir de los años ’80 cuando la Compañía
Xerox se interesó en investigar cómo comparaba su desempeño con relación a sus
competidores. No fue hasta inicios de los ’90 que se convirtió en una herramienta
gerencial aceptada por que ayudaría a mejorar el desempeño de las organizaciones. El
término de benchmarking fue acuñado por la empresa norteamericana Xerox en 1976, y
la denominación y conceptualización formal del benchmarking, con su contenido actual,
se atribuye a la publicación de la obra de Camp en 1989 Benchmarking: The Search for
industry Best Practics which Lead to Superior Performance.

III. Objetivos.

 Calidad. El valor que tiene el producto (precio y costos de fabricación). Conocer

el sistema de calidad de otras empresas y usarlo a favor la empresa. También
diseñar sistemas de calidad para cumplir con las especificaciones y estándares.
 Productividad. Nivel de producción y consumo. Buscar la excelencia en áreas
que controlan los recursos.
 Tiempo. Estudio del tiempo para un desarrollo industrial. Desarrollo de
programas que se enfocan en el tiempo.
Los objetivos generales de cualquier proyecto de benchmarking son:
 Analizar los resultados de otras compañías que han tenido éxito en nuestro
sector.
 Definir cómo poder obtener esos resultados.
 Hacer una base de datos para establecer objetivos y estrategias, para
posteriormente ejecutarlos en la compañía.

Los objetivos específicos, evidentemente, depende de qué tipo de proyecto se está

elaborando y en qué sector. Pero en la mayoría coinciden estos:
 Establecer la fase de planificación estratégico.
 Descubrir cuáles son las mejores prácticas para alcanzar los resultados deseados.
 Analizar la situación económica y en qué posición en el mercado está nuestra
compañía de estudio.
 Aplicar herramientas novedosas y de última generación del sector en la
compañía.
 Entablar relación con aquellas empresas que deseamos analizar, para facilitar el
intercambio de información.

No es objetivo de un proyecto la comparación de una compañía con respecto a otras

para establecer unas clasificaciones, ya que, si lo hacemos así, este procedimiento no
nos aportará ningún instrumento de valor.

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 IV. Beneficios del Benchmarking.

Aunque cada empresa es un mundo, de forma general, y para finalizar, se puede

destacar algunos de los resultados y ventajas que la empresa puede observar al emplear
la técnica Benchmarking:

 Mejora los procesos o actividades que realiza la empresa.

 Permite la mejora de la calidad de los productos y/o servicios que ofrece la
empresa a sus clientes.
 Potencia la innovación gracias a la búsqueda de nuevas técnicas y al estudio de
las técnicas existentes y empleadas tanto por la competencia, como a nivel
interno o por otras empresas del mercado que han destacado por su excelencia.
 Consigue mejorar la eficacia en la realización de numerosas actividades y
operaciones en la organización.
 Permite vencer la resistencia al cambio.
 Mejora de forma destacable el nivel de servicio al cliente ofrecido por la
organización.
 Supone una ventaja competitiva.

V. Aspectos del Benchmarking.

1. Calidad.

Se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de
producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para
saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad,
aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la
satisfacción del mismo y por último la comparación con la competencia. También se
puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas,
la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de
los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo
cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de
producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por
último, dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo
organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo
del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el
entrenamiento.

2. Productividad.

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El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que
controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el
volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Ninguna herramienta de calidad y productividad se vale por sí misma para solucionar
todo lo que una organización necesita a nivel competitivo, pues ellas conducen al logro
de objetivos específicos propios. En cambio, el benchmarking es una herramienta con
un amplio foco debido a que se aplica desde el conocimiento y la comprensión de las
necesidades de los clientes hasta el servicio de post venta.

3. Tiempo.

El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo
industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración,
producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de
mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en
el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de
entrega.

VI. Aplicaciones del Benchmarking.

Muchas organizaciones usan las técnicas de Benchmarking cuando quieren implementar

un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecución de
estándares de calidad y mejores prácticas estimadas a escala global. Esto, sumado al
ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los procesos tecnológicos y de
servicios, condiciona que el Benchmarking se constituya en una práctica de permanente
evolución y alcances inacabados.

El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificación, aprendizaje,

adaptación e incorporación de las mejores prácticas disponibles.

Por tanto, podemos deducir que la utilización de la técnica del Benchmarking es

adecuada cuando se trate de las siguientes situaciones:
 Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfacción de nuestros clientes a
través de la mejora de determinados procesos clave, sean de producción técnica
o de atención al cliente.
 Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia
en materia de calidad y/o servicio.
 Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarización de procesos y
calidad técnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala
internacional.
 Cuando el desarrollo de nuestra planificación estratégica nos obliga a establecer
estándares de servicio y calidad muy superiores a la media del mercado.
 Cuando buscamos establecer mejores prácticas en determinados procesos claves
que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.
7
  Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo
global en materia de determinado proceso o practica de nuestro sector industrial.
 Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estándar
habitual de nuestro sector industrial.
 Cuando necesitamos obtener información de alto valor estratégico de otros
competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso
de mejora y/u obtención de resultados .
 Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnológico emergente que
de alto valor a la calidad técnica de nuestros productos y/o servicios.
 Cuando la gestión de la organización está orientada hacia el cambio y apuesta
por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.
 Cuando la organización está ya inmersa en la innovación e implementación de
ajustes a sus procesos de producción o de servicio.
 Cuando la dinámica de la industria (sector) está cambiando a un ritmo acelerado
y estos cambios afectan a la productividad y resultados de la organización.
 Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o
servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los
consumidores.

VII. Tipos de Benchmarking.

Existen distintos tipos de benchmarking que describimos a continuación:

1. Benchmarking interno.

Esta práctica se denomina benchmarking, pero no se ajusta realmente a la definición

dada, ya que no se está comparando una empresa con otras de la competencia.
Lo que se hace es comparar dos áreas de la misma organización. Imagina que tienes una
empresa con diferentes departamentos, pero no todos están funcionando igual, ya que
unos obtienen mejores resultados que otros. Con la técnica del benchmarking se toma
como referencia las prácticas del departamento más exitoso para aplicarlas a los demás.
Esta forma de proceder incluye la identificación de los modelos de funcionamiento de
las empresas y mejora la cooperación para la resolución de problemas.

2. Benchmarking funcional o genérico.

La base de esta técnica es el estudio de la manera de proceder de varias empresas en un

área determinada. Por ejemplo, una empresa puede estudiar cómo funciona
el departamento de logística de otras compañías líderes o referentes en este ámbito.
Estas empresas que se toman como referencia no tienen por qué ser de competidores
directos de la empresa que hace el estudio. Pueden ser competidores indirectos o incluso

8
empresas de sectores diferentes. Una empresa puede no ser del mismo sector que la
tuya, pero quizá lleve a cabo estrategias que puedas adaptar a tus procesos de
producción.

3. Benchmarking de competencia directa.

Este tipo de benchmarking es el que más se ajusta a la definición dada, pero en la

práctica es muy difícil de realizar.
Consiste en recopilar información acerca de empresas competidoras directas. La
información que se busca es sobre productos, servicios, estrategias y resultados para
comparar con la propia compañía. Como acabamos de comentar, hacer esto es
extremadamente complicado porque ninguna empresa comparte esta información ya que
los resultados de su balanza dependen de ello.
La dificultad de esta práctica lleva a las distintas compañías a contratar a otras
especializadas en benchmarking. La protección de la información es algo que las
empresas llevan a rajatabla. También existen patentes que impiden el plagio de
productos y formas de gestión.
4. Benchmarking no competitivo.

En este caso se realizan estudios de empresas no competidoras. Estas son de sectores

productivos diferentes o bien del mismo, pero se encuentran muy alejadas entre sí, con
lo que no hay competencia directa.
Este método tiene la ventaja de que la información puede conseguirse más fácilmente.
Por otra parte, al no ser empresas semejantes, es más costoso adaptar a la propia
organización los datos obtenidos.

5. Benchmarking de competencia latente.

En el benchmarking de competencia latente, la empresa que recoge la información es de

diferente tamaño a la empresa competidora.
Lo más frecuente es que una empresa pequeña o mediana se vaya a comparar con una
empresa grande. También puede ocurrir que a una empresa grande le interese estudiar
ciertos aspectos de una empresa pequeña o incluso estudiar a compañías que todavía no
han salido al mercado.

6. Benchmarking de desempeño.

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Identificación de quien se desempeña mejor, con base en mediciones de productividad.
Incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provienen tanto de
competidores como líderes funcionales.

7. Benchmarking estratégico.

Estableciendo alianzas de benchmarking con un número limitado de empresas no

competidoras en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de
proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de mejoramiento potencial.

8. Benchmarking de procesos.

Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones de

procesos comerciales clave, sin importar quienes sean los candidatos para las mejores
prácticas.

VIII. Etapas de Benchmarking.

Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu empresa,

recomiendo seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos, análisis,
acción y seguimiento.
 

1. Planificación.

El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va

realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:
 ¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe
estar relacionado con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.
 ¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de
plantearnos qué tipo de benchmarking vamos a seguir. Una vez hayamos tomado

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 la decisión sabremos si nos compararemos con un departamento propio o con
una empresa de dentro o fuera del sector.
 ¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo
de trabajo para que sea responsable de la organización y de la dirección del
mismo.
 

2. Datos.

La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá en

gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de
diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o investigaciones propias entre
otras.
 
3. Análisis.

Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los elementos
que causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas estudiadas, para poder
identificar las oportunidades de mejora.
Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer
las mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente
seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sea viable
llevar a cabo por nuestra empresa.

4. Acción.

El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los

aspectos de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos a
nuestra empresa, pero siempre implementando mejoras.
Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los
mejores aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos

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 de referencia para adaptarlos a nuestra empresa, pero siempre añadiéndole alguna
mejora o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros clientes.
 
5. Seguimiento y mejora

En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada del
proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se
convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar una mejora
continua.

IX. Pasos para realizar Benchmarking

1. Determinar los elementos que se van a someter al estudio de benchmarking. Esto

sería aquellos aspectos que queremos mejorar en nuestra empresa, como por ejemplo,
diseño de un producto, funciones o servicio al cliente. 
2. Búsqueda de empresas que se van a analizar y evaluar. Seleccionar aquellas
empresas, competidoras directas o no, que tengan las mejores prácticas en relación al
elemento que queremos mejorar. Por ejemplo, las empresas con los clientes más felices
o las empresas con mayor nivel de facturación.
3. Definir la información a recoger en el estudio. Cuando ya tenemos las empresas
que vamos a analizar, debemos saber que datos concretos queremos conocer, como, por
ejemplo, tiempo de respuesta en servicio al cliente o público objetivo al que se dirigen.

4. Recogida de información. Aquí en donde se realiza la recopilación de datos.

Dependiendo de la información a recoger, utilizaremos un método u otro. Por ejemplo,
podemos visitar locales de la competencia o entrevistar a alguno de sus clientes.
 
5. Análisis de información y adaptación a nuestra empresa. Una vez recogidos
todos los datos, deberemos analizarlos y ver si es posible su implementación y
adaptabilidad a nuestro negocio, mejorando todo aquello que sea posible.

X. Obstáculos en la implantación del Benchmarking

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Cuando una empresa decide realizar proyectos orientados a medir y evaluar la calidad
de su gestión le pueden ocurrir dos cosas; que el proyecto sea un éxito o que este sea un
fracaso. Evidentemente, para llegar al segundo resultado han debido de existir una serie
de obstáculos que han hecho prácticamente imposible llegar con éxito a realizar el
proyecto. No consideramos un fracaso de resultados si al llegar al final del proyecto y
sacar las conclusiones de este, nos damos cuenta que no hemos obtenido los resultados
positivos que pretendíamos. Hablamos de impedimentos que podemos encontrarnos por
el camino al implantar este concepto en nuestro trabajo.
No nos olvidemos que estamos ante un concepto que implica proporcionar información
propia de nuestra compañía a un competidor para su beneficio. Por lo tanto, estamos
ante posiblemente el mayor obstáculo que podemos encontrar: la dificultad para obtener
información de las mejores prácticas de nuestros competidores.
A continuación, enumeraremos motivos que pueden hacer que un proyecto de
benchmarking se convierta en fracaso:

8. Dificultad para acceder a estudios sectoriales.

Si nosotros en el sector de la alimentación somos “Mercadona” sabemos por
volumen de negocio en qué posición estamos en el ranking de nuestro sector,
pero si por el contrario eres un supermercado de barrio, digamos “Supermercado
Marina”, donde tu clientela habitual es la que reside por los alrededores, pues es
casi imposible a primera instancia saber en qué posición en el sector se
encuentra con respecto a sus competidores.

9. Escoger a las multinacionales del sector como referente.

Es verdad que si las empresas están donde están es por un claro éxito de
estrategias y marketing. Pero que ellas sean las que más beneficios tengan no
quiere decir que sean las más óptimas para mi estudio de benchmarking. En esos
casos casi siempre se hace por forma intuitiva, pero es un absoluto error. Debe
hacer un estudio de diferentes tipos de empresas del sector para así poder buscar
la mejor práctica que haga que nuestro resultado sea un éxito.

10. Plazos prolongados.

Hay que considerar que un programa de benchmarking que involucre un estudio
de una pequeña o mediana empresa, puede tardar en realizarse entre cuatro y seis
meses. Ya si hablamos de una empresa con un volumen de datos mayor, el
tiempo de ejecución se prolonga desde los nueve a los doce meses. Intentar
realizar el proyecto en menos tiempo implicará dejar atrás ciertos aspectos que
nos pueden llevar a tomar en un futuro decisiones erróneas. Estos plazos aun
estando dentro de lo estipulado no dejan de ser excesivos. El ciclo de una
empresa es muy inestable y cualquier cambio que se produzca en ella dentro del
plazo de estudio, es un retroceso en la toma de datos para la realización del

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 proyecto de benchmarking. Por ejemplo, que el precio de nuestras materias
primas suba o baje produce un reajuste en nuestros costes o simplemente que
cambien de lugar a un empleado que estuviera colaborando en el proyecto.

11. Enfoque interior.

Si una empresa sólo pretende analizarse a sí misma, sin tener en cuenta a sus
competidores más directos; a la larga tendrá problemas que no sabrá solventar
porque su enfoque y su estructura ha sido orientada hacia ella misma, sin tener
en cuenta a los demás que la rodean. Una empresa que pretenda llevar una línea
de actuación personal, sin tener en cuanta al sector en el que trabaje carecerá de
estrategias válidas o de formatos viables de negocio. Para progresar una
compañía siempre debe preguntarse: ¿hay alguien mejor que yo?, ¿quién es? y
¿cómo ha llegado hasta ahí?

12. Observación desfigurada.

El estudio del benchmarking se caracteriza por ser amplio y profundo. Quiere
decir que es un proceso que desde el principio hasta el fin se analizan todos y
cada uno de los aspectos que queremos tener en cuenta. Pero si no está bien
definido el objetivo, y lo que queremos es abarcar todos los aspectos de la
empresa, terminaremos recolectando una cantidad desmesurada de datos que
muchos de ellos no nos serán útiles. Cuando se opta por un enfoque generalizado
como puede ser “mejorar los resultados de la empresa” y no especificarlos se
terminará realizando estudios con una duración muy larga que no lleva a ningún
éxito.

13. Conformarse con lo fácil.

Cuando una empresa detecta que su proyecto empresarial es muy inferior al
mejor de su sector debe plantearse hacer un estudio de benchmarking. Pero a
veces, el mejor no es el que más conviene estudiar. Por lo tanto, a veces nos
centramos en socios erróneos, por el motivo de que pueden ser muy similares.
Pero que a la hora de la verdad no nos beneficia a para obtener buenos
resultados. Puede darse el caso que nuestro socio más potencial no está
interesado en participar con nosotros; en esta situación es cuando la compañía
debe optar por la segunda o posteriores alternativas. Finalmente, teniendo en
cuenta lo ya mencionado, el hecho de que sea un concepto desconocido y de que
las empresas aún no estén dispuestas a proporcionar sus datos, optaremos por
conformarnos con la información que hayamos recabado.

14. Falta de apoyo de la alta dirección.

Es imprescindible contar con el apoyo de la dirección, ya que son ellos los
encargados de desarrollar e iniciar el proceso con un objetivo (el obtener los
resultados posibles).

XI. Lo que no es y lo que es el Benchmarking

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 Lo que no es
 Benchmarking no es un
mecanismo para determinar
reducciones de recursos. Los
recursos de resignarán a la forma
más efectiva de apoyar las
necesidades de los clientes y
obtener la satisfacción de los
mismos.
 Benchmarking no es una panacea
o un programa. Tiene que ser un
proceso continuo de la
administración que requiere una
actualización constante - la
recopilación y selección constante
de las mejores prácticas y
desempeño externos para
incorporarlos a la toma de
decisiones y las funciones de
comunicaciones en todos los
niveles del negocio. Tiene que
tener una metodología
estructurada para la obtención de
información, sin embargo debe ser
flexible para incorporar formas
nuevas e innovadoras.
 Benchmarking no es un proceso
de recetas de libros de cocina que
sólo requieran buscar los
ingredientes y utilizarlos para
tener éxito.
XII. EJEMPLO
 Nombre Comercial
Sociedad anónima cerrada "NATURALE "
 Visión
Llegar a ser una organización orientada al consumidor, innovadora, rentable y líder en
el mercado, conformada por un equipo comprometido con la excelencia ofreciendo
productos de la más alta calidad y prestigio, convirtiéndola líder en el mercado en el
determinado rubro que se desempeña la empresa.
Lo que es
 Benchmarking es un proceso de
descubrimiento y una experiencia
de aprendizaje.
 Benchmarking no sólo es una
moda pasajera, sino que es una
estrategia de negocios ganadora.
Ayuda a tener un desempeño
excelente.
 Benchmarking es una nueva
forma de hacer negocios. Obliga
a utilizar un punto de vista
externo que asegure la corrección
de la fijación de objetivos.
 Es un nuevo enfoque
administrativo. Obliga a la prueba
constante de las acciones internas
contra estándares externos de las
prácticas de la industria.
 Es una estrategia que fomenta el
trabajo de equipo al enfocar la
atención sobre las prácticas de
negocios para permanecer
competitivos más bien que en el
interés personal, individual.
Elimina la subjetividad de la
toma de decisiones.
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  Misión

La sociedad anónima cerrada “NATURALE” es una empresa encargada de la

producción y distribución eficiente de los derivados del aguaymanto fruto proveniente
de nuestro país, en especial en galletas, productos que se han elaborado con alto valor
nutricional cumpliendo con óptimos estándares de calidad.

ESTRATEGIAS DE PRODUCTO O SERVICIO:

Los productos serán distribuidos en puntos de venta ubicados en agencia y

aeropuertos con la finalidad de que tengan acogida por turistas y así poder expandir la
marca, así como también en bodegas, cada sector tendrá sus determinados
distribuidores a fin de abastecer la mayoría de bodegas.

ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN

¿Cuál es la promoción y cuánto costara?

Nuestra promoción será 3x2. Además, si el cliente logra conseguir 8 etiquetas se

realizarán sorteos para obtener galletas gratis, además será un producto económico,
Para que así el producto esté al alcance de todos y la marca ocupe posicionamiento:

El costo sería de 4 soles el pack de galletas. En cada pack de galletas vendrán 6

galletas.

3x2 en el pack galletas s/8

10. PLAN DE MARKETING

Público objetivo:
Adultos entre 25-60 años clase B, C Y D que se preocupen por su salud, que quieran
mejorar su presión, diabetes y que gusten de comer alimentos antioxidantes.

Objetivos del Plan de Marketing

Lograr obtener un producto de calidad, utilizando los mejores insumos para estar
posicionado en la mente del consumidor.

Abarcar el 10 % de mercado en galletas dulces y 5 % en galletas saladas logrando no

solo capturar un mercado sino además mantenerlo en durante los próximos 3 años.

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Estrategias de Producto:

- Obtener insumos de calidad, y un proveedor fijo que nos dé un precio adecuado

según el mercado.
- Tener un personal capacitado, que utilice la indumentaria adecuada para
garantizar la inocuidad del producto.
- Elaborar un producto natural que pueda mantener sus propiedades y que sea rico
en fibra.

Estrategias de precio:

- Se determinará el precio de venta por sus costos de producción, más una utilidad
que sea rentable, pero que no esté por encima de la percepción del cliente.
- Dar más valor al producto y no bajar mucho nuestros precios, pues, aunque este
ligeramente elevado lo conveniente es mantenerlo y hacer campañas de
concientización sobre os productos naturales y con antioxidantes lo cual sería su
valor agregado.
Estrategias de Plaza:

- Las galletas se distribuirán en supermercados, moll y griferías

- Grandes almacenes, minimarks, gimnasios

XIII. CONCLUSIONES
En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma
región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de
otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado
presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que
las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de
estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.

El benchmarking constituye una de estas herramientas, que mantiene a la organización

en un proceso de continua investigación y medición de procesos, tanto internos como de
otras instituciones, con el fin de buscar los más altos estándares con que comparar la
gestión del propio grupo de trabajo, ayudando a la buena administración de la
organización.

El Benchmarking debe ser parte integral del proceso de planeación y fijación de metas
de la organización. El Benchmarking tiene consecuencias que van más allá del mismo
proceso: reforma todos los niveles de la empresa. En efecto, modificar el proceso de
fabricación del producto o servicio conduce también a reformar la organización
jerárquica de la empresa, el producto o servicio como tal, y el estado anímico de los
empleados.

MODIFICACIÓN DE LAS FRONTERAS

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Aunque es verdad que el Benchmarking debe ser dirigido por aquéllos que se
beneficiarán para una mejor aceptación de las decisiones, los cambios que implica
sobrepasa a menudo el proceso, sección o departamento de la empresa sometida al
mismo, las fronteras de este departamento o de la misma empresa también pueden variar
y las comparaciones muestran qué se ganaría al modificar algunas de estas fronteras. El
Benchmarking no sólo afecta a un departamento sino también a la estructura global de
la empresa y, por consiguiente, debe ser supervisado por la dirección.

LA SIMPLIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES    

Por otro lado, para adquirir una cierta superioridad sobre los competidores, la
metodología del Bechmarking tiene como única meta llegar a la simplificación de los
procesos. El Benchmarking identifica qué actividades se corresponden con los
requisitos exigidos por los clientes y elimina aquéllos que no son estrictamente
necesarios. El Benchmarking pretende establecer procesos simples que:

 Satisfacen los requisitos de los clientes.

 Son fáciles de aprender y usar.
 Simplifican las relaciones de la empresa con el exterior.
 Son económicos y rentables.
 Incluyen el mínimo de fases y minimizan los riesgos de duplicación.
 Son fácilmente controlables.
 Son sensibles a las modificaciones de los requisitos de los clientes.

Si la empresa llega a este nivel de simplificación, mejora sus resultados al mismo

tiempo que satisface mejor los requisitos de sus clientes.

TOMA DE INICIATIVA

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Finalmente, el Benchmarking también cambia las mentalidades.
En efecto, un proceso de Benchmarking no se contenta con situar a la empresa al nivel
de sus competidores imitándolos, pues la empresa perdería el tiempo intentando
alcanzar a competidores que siempre estarían por delante.
El Benchmarking no es un hecho puntual, limitado por el tiempo, debe de ser un estado
de espíritu, que se apoye en los siguiente puntos:

 Tener como objetivo la satisfacción total del cliente.

 Buscar los métodos más eficaces.
 Integrar las tecnologías probadas.
 Tender a la simplificación.
 Concentrar el esfuerzo en las fuentes de costes más importantes.
 Ser creativo y utilizar las herramientas de mejora de la calidad.

En una palabra, el Benchmarking es ante todo una apertura permanente hacia el cambio.

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