Un informe elaborado por The Economist Intelligence Unit

La empresa innovadora:
cómo sacan las empresas
multinacionales el máximo
partido a su potencial creativo

PATROCINADO POR
 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

Índice
Referente a este estudio 2

Resumen3

Parte I La innovación como prioridad estratégica 5

Parte II Eliminar barreras a la innovación 8

CUADRO: Nokia: Calling all innovators (Convocatoria a todos los innovadores) 14

Parte III Estimular la capacidad de innovación de los empleados 16

CUADRO: Volver a la escuela: Enseñar a las personas adultas a ser creativas 20

Conclusión: Seguir siendo competitivos gracias a la innovación 22

Apéndice 23

Apéndice I: Encuesta a empresas 23

Apéndice II: Encuesta a funcionarios públicos 34

© The Economist Intelligence Unit Limited 2015

1
 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo
Referente a
este estudio
Crear una cultura de la innovación: cómo liberan las empresas
multinacionales su potencial creativo es un informe de la
Economist Intelligence Unit patrocinado por EF Education
First. Este informe analiza los desafíos a los que se enfrentan
las empresas al promover la innovación entre diferentes
departamentos y países. En concreto, examina el modo en el
que las empresas podrían desarrollar una cultura empresarial
que estimule la colaboración creativa entre fronteras dirigida,
sobre todo, al fomento y promoción de la innovación.
La Economist Intelligence Unit es la única responsable del
contenido de este informe. Las conclusiones del mismo no
reflejan necesariamente las opiniones del patrocinador.
Para presentar su análisis y conclusiones, este trabajo se ha
basado en dos fuentes principales:
l Dos encuestas globales en línea, una realizada a altos
ejecutivos de empresas y otra a funcionarios públicos. Las
encuestas se llevaron a cabo en octubre y noviembre de 2014.
La muestra de la encuesta dirigida a empresas incluye a
350 participantes. Todos ellos trabajan en empresas que
desarrollan su actividad en al menos otro país además del suyo
propio. Más de la mitad (54%) son ejecutivos con categoría
de director general o miembros de la junta directiva, y el 57%
trabaja en empresas con ingresos anuales iguales o superiores
a 500 millones de dólares estadounidenses. Aproximadamente
el 43% describe su función principal en el trabajo en el
ámbito de la dirección general o el desarrollo comercial y
estratégico. La mayoría de participantes en la encuesta trabaja
para empresas en crecimiento: el 72% afirmó que el EBITDA
(ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y
amortización) de la empresa en las que trabaja aumentó en
los últimos 12 meses. Los encuestados estaban repartidos
por diferentes países: China, Brasil, Rusia, Francia, Alemania,
España, países nórdicos, EE. UU., Reino Unido y Oriente Medio
aportan cada uno un mínimo de 30 participantes a la encuesta.
La muestra de la encuesta a funcionarios públicos incluye a
57 participantes. Todos ellos están implicados en el diseño y
la puesta en práctica de políticas de educación y formación
2 © The Economist Intelligence Unit Limited 2015
para adultos. Los participantes en la encuesta trabajan en
el ámbito municipal (56%), regional (32%) y estatal (12%)
de la administración pública. Sus organizaciones tienden
a tener presupuestos anuales de 100 millones de dólares
estadounidenses o menos (82%). Prácticamente todos
(88%) trabajan en departamentos a cargo de la educación
o el desarrollo de habilidades. Casi dos tercios (63%) de
los encuestados son jefes de departamento o directores de
agencias. La muestra es global pero está concentrada en
Europa Occidental y la región de Asia-Pacífico y, en menor
medida, en Norteamérica.
l Una serie de entrevistas en profundidad con expertos
independientes y altos ejecutivos de grandes empresas:
l Jim Andrew, director general de estrategia e innovación,
Philips
l John Biggs, director de I+D para Latinoamérica, Dow
Chemical
l Martyn Clark, consultor, Gadfly
l Jeff Dyer, profesor de estrategia Horace Beesley en la
Marriott School of Management, Universidad Brigham
Young
l Kathy Fish, directora general de tecnología, responsable
de capacidades de innovación e I+D global, Procter &
Gamble
l Tammy Lowry, directora internacional de aprendizaje y
eficacia organizativa, Roche
l Michelle Proctor, director de innovación, FedEx
l Fabian Schlage, director de gestión de ideas e
innovación, Nokia
l Shrupti Shah, director, Deloitte GovLab
Quisiéramos agradecer a todos los entrevistados y a los
participantes en la encuesta el tiempo que nos han dedicado.
Este informe fue redactado por Neil Baker y editado por Aviva
Freudmann.
 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo
Resumen
En un mundo en el que las tecnologías,
mercados y preferencias de los consumidores
se suceden a toda velocidad, la innovación es
un factor importante para todas las empresas,
independientemente de su tamaño, ubicación
y sector. Aquellas empresas que no son capaces
de cambiar sus propuestas o mejorar su
funcionamiento para adaptarse a los cambios
en el entorno suelen quedarse atrás, siendo
superadas por competidores más ágiles. La
pregunta estratégica que se plantean las
empresas es cómo fomentar una cultura de la
creatividad e innovar a todos los niveles de la
organización. Para muchas empresas, esta tarea
está estrechamente relacionada con avances
en la comunicación basados en una mejor
colaboración e intercambio de ideas, tanto en
cada departamento y región geográfica como más
allá de estos. Este estudio investiga las maneras
que han encontrado diferentes empresas
líderes para estimular la innovación basada
en la colaboración en todos los ámbitos de la
organización. Las principales conclusiones son:
Empresas de todo el mundo arriesgan su futuro
conforme a su capacidad de innovación. La
creación de nuevos productos y servicios se
ha convertido en una de las tres prioridades
fundamentales para el 54% de los participantes
en nuestra encuesta dirigida a empresas, por
delante de la reducción de costes o la inversión
en talento. Más de dos tercios (71%) han
aumentado la inversión en innovación en los
últimos tres años, y una cuarta parte (25%) lo
ha hecho de manera significativa (un aumento
de la inversión igual o superior al 20%). Esta
tendencia no da señales de remitir. En los
próximos tres años, prácticamente una tercera
parte (31%) prevé aumentar considerablemente
las inversiones en innovación.
La innovación es una disciplina empresarial
fundamental en la que existe un amplio margen
de mejora. Mientras que dos tercios (67%)
de los encuestados califican a sus empresas
como “buenas” en el campo de la innovación,
únicamente un 20% piensa que son “excelentes”
y un 13% admite que son “malas” o “muy malas”.
Al pedirles que identificaran los tres factores
principales con los que se describe una empresa
innovadora, los encuestados fueron tajantes:
una cultura que fomente la expresión de ideas
por parte de cualquier empleado (citado por un
53% de los encuestados), una alta tolerancia al
fracaso (41%) y un liderazgo fuerte (34%).
Muchas empresas serán incapaces de sacar
partido a estas inversiones a menos que se
replanteen su manera de enfocar la innovación.
La confianza de los empleados en su capacidad de
comunicarse con los compañeros para desarrollar
ideas innovadoras desciende rápidamente
a medida que se van topando con diferentes
barreras. La confianza baja del 95% que se siente
seguro al comunicarse con los colegas de su
mismo departamento al 72% que se siente seguro
al comunicarse con colegas de otros países.
También hay una barrera jerárquica: donde
© The Economist Intelligence Unit Limited 2015
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 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo
existen procesos de intercambio de ideas, son
ampliamente adoptados por la alta dirección,
pero el compromiso va disminuyendo poco a
poco a medida que se desciende por la cadena
de gestión. Además, hay barreras culturales:
mientras que el 87% afirma que la colaboración
intercultural genera ideas innovadoras, el 50%
mantiene que las diferencias entre culturas
dificultan el intercambio de ideas entre colegas.
Las empresas aspiran a crear una cultura de
experimentación, pero no suelen ser capaces
de llegar hasta el final. Una cultura creativa
es aquella en la que cada empleado se siente
animado a sugerir ideas, y en la que existe
una amplia tolerancia al fracaso. Pero muchas
compañías no dan los pasos necesarios para que
dichas condiciones estén presentes. En nuestra
encuesta, el 30% de los encuestados relató que
su empresa carece de una cultura que fomente
nuevas ideas en todos sus empleados, el 30%
declaró que sus empresas carecen de una cultura
que permita el fracaso y el 34% afirmó que sus
empresas no dejan tiempo a los empleados para
que experimenten con sus propios proyectos.
Las empresas necesitan construir la base de
habilidades de los empleados para desarrollar
ideas nuevas y comunicarlas a toda la
organización. Nuestra encuesta demuestra que
invertir en fomentar la confianza y aprender
a comunicar podría reportar importantes
beneficios. Un 81% de los encuestados afirma
4 © The Economist Intelligence Unit Limited 2015
que mejorar las habilidades de comunicación
de los empleados aumentaría notablemente
la capacidad de innovación de su empresa.
Sin embargo, casi el 30% de las empresas
encuestadas admite que su gasto en esta partida
es inadecuado o inexistente. Resulta llamativo
que prácticamente una cuarta parte (23%) de
los máximos directivos no haya recibido nunca
formación para potenciar sus habilidades
creativas, porcentaje que asciende al 47% de los
directores financieros.
Se observa una disparidad entre las habilidades
que las empresas prevén necesitar y las
habilidades que los gobiernos se consideran
responsables de desarrollar a través de
programas de formación para adultos. Más
de una tercera parte (37%) de las empresas
encuestadas afirma que la formación impartida
en sus países no es adecuada para mejorar la
capacidad de innovación de sus empleados.
No obstante, muchos funcionarios públicos
parecen reacios a discutir con las empresas la
clase de habilidades que necesitan. La mayoría
de los funcionarios encuestados (75%) opinan
que no les corresponde afrontar la falta de
creatividad en las empresas. El estudio concluye
que las empresas podrían dar más pasos para
llenar este vacío potenciando las habilidades de
comunicación de sus empleados y animándoles
a compartir ideas en todos los ámbitos de la
organización.
 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

1 Parte I -- La innovación como prioridad estratégica

Las empresas saben desde hace mucho tiempo
que los empleados comprometidos y creativos
son esenciales para su capacidad de innovar y
alcanzar el éxito. Esta capacidad básica diferencia
a las empresas que son capaces de seguir
satisfaciendo a los clientes existentes a la vez que
buscan otros nuevos de las que no lo son. En los
últimos años, conforme se ha ido acelerando el
ritmo de los avances tecnológicos, la capacidad
de adaptarse con rapidez y creatividad a las
nuevas circunstancias ha cobrado aún más
importancia para el éxito de una empresa.
Para algunos observadores, como Jeff Dyer, de la
Universidad Brigham Young, coautor junto con
Nathan Furr del libro The Innovator’s Method,
la clave para las empresas asentadas reside en
aprender a pensar como empresas de nueva
creación a través de una reevaluación continua
de mercados, productos y tecnologías. Nuestra
encuesta a 350 altos ejecutivos parece corroborar
esta opinión: más de la mitad (54%) afirma que
crear nuevos productos y servicios es una de sus
tres prioridades fundamentales para los próximos
tres años, más importante que reducir costes
(42%) o invertir en talento (33%).
De acuerdo con lo anterior, en los últimos
tres años el 71% de las empresas encuestadas
aumentó su inversión en innovación, un 25%
de ellas de manera significativa (un aumento
de la inversión igual o superior al 20%). Y esta
tendencia no da señales de remitir. Más de tres
cuartas partes (76%) de las empresas planea
aumentar todavía más su inversión en innovación
en los próximos tres años, y prácticamente un
tercio (31%) pretende aumentarla de manera
significativa.
Los encuestados con sede en Brasil, China,
Finlandia, España, EE. UU. y Reino Unido, entre
otros países, afirmaron que sus empresas planean

De entre las respuestas siguientes, ¿cuáles diría que son para su empresa las tres
prioridades más importantes para los próximos tres años?
(% de encuestados)

Aumentar la cuota de mercado

en los mercados existentes 57%
Crear nuevos productos
y servicios 54%
Mejorar los productos
y servicios existentes 47%
Penetrar en nuevos mercados 44%
Reducir costes 42%
Invertir en talento 33%
Fuente: The Economist Intelligence Unit.

© The Economist Intelligence Unit Limited 2015

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¿Qué cambios ha experimentado la inversión (tiempo y dinero) en innovación de su

empresa en los últimos tres años? ¿Y cómo espera que cambie en los próximos tres años?
(% de encuestados)

Aumento Ligero Sin cambios Ligera Disminución significativa

significativo aumento disminución (20% o más)
(20% o más) (1-20%) (1-20%)

25%
46% 24% 31% 45% 21%
3% 1% 1% 1%
Durante los últimos tres años Durante los próximos tres años
Fuente: The Economist Intelligence Unit.

un aumento importante de la inversión en que sus empresas aumentarán la inversión en los

innovación.
También el sector público muestra entusiasmo
por la inversión en el desarrollo de habilidades
para mano de obra adulta, aunque en menor
grado que las empresas. En comparación con el
76% de los encuestados corporativos que afirma
próximos tres años, el 70% de los funcionarios
públicos afirma lo mismo de sus gobiernos.
Hasta cierto punto, esta tendencia de inversión
está dando sus frutos. Dos tercios (67%)
de los encuestados califica la capacidad de
innovación de su empresa como “buena” y otro

Porcentaje de empresas que prevén aumentar la inversión ligeramente o de forma

significativa en los próximos tres años:
(% del total de encuestados de cada país)

Aumento significativo Ligero aumento

(20% o más) (1-20%)

Brasil 13%
67%
China 24%
61%
Alemania 32%
41%
España
53%
37%

EE. UU.
32%
45%
Reino
47%
Unido 39%
Fuente: The Economist Intelligence Unit.

6 © The Economist Intelligence Unit Limited 2015

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¿Cómo calificaría la capacidad de innovación de su empresa y la suya propia?

(% de encuestados)

Usted Su empresa
1% 1%
No lo sé No lo sé

5%
Mala 12% 20%
27% Mala
Excelente
Excelente

You You

67%
Buena 67%
Buena

Fuente: The Economist Intelligence Unit.

20% la califica de “excelente”. Aun así, algunos

encuestados creen que queda un amplio margen
de mejora y un 13% califica la capacidad de ¿Qué cambios experimentará la
innovación de su empresa como “mala” o “muy inversión en oportunidades de
desarrollo de habilidades para mano de
mala”. Además, se produce una dicotomía en obra adulta en los próximos tres años?
la percepción de la capacidad de innovación (% de encuestados)
en EE. UU. respecto a Europa, en la que, tal vez
2%
sorprendentemente, EE. UU. se queda atrás. En No lo sé
nuestra encuesta, el 77% de los encuestados
con sede en EE. UU. calificó a su empresa como 19%
Aumento
buena o excelente en el ámbito de la innovación, significativo
comparado con el 84% en Reino Unido, 82% 28% (20% o más)
Sin cambios
en Alemania y 93% en España. La posición
relativamente más débil de EE. UU. puede deberse
a un mayor temor a asumir riesgos y fracasar

51%
en un marco jurídico que ofrece poca seguridad
laboral a los empleados.
Ligero aumento
(1-20%)

Fuente: The Economist Intelligence Unit/Encuesta a funcionarios públicos.

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2 Parte II – Eliminar las barreras a la innovación

Según su opinión, ¿cuáles de los factores siguientes considera que son los más
importantes para la innovación?
(% de encuestados)

Una cultura que fomente la expresión de

nuevas ideas por parte de cualquier empleado 53%
Una cultura que permita el fracaso 41%
Un liderazgo fuerte 34%
Estrecha colaboración entre colegas de
distintos departamentos 29%
Dedicar tiempo a que los empleados
puedan experimentar con sus propios
proyectos durante la jornada laboral
25%
Una comunicación fluida entre
departamentos 23%
Una comunicación fluida entre oficinas de
distintos países 20%
Amplias oportunidades de formación para em-
pleados (tanto a nivel interno como externo) 19%
Acceso a la tecnología adecuada 16%
Estrecha colaboración entre colegas
de diferentes países 15%
Proceso formal para el intercambio de ideas 13%
Fuente: The Economist Intelligence Unit.

Es más probable que se produzca la innovación
en una cultura en la que se valoren la creatividad
y las nuevas maneras de pensar. Efectivamente,
al pedirles que identificaran los tres factores
principales con los que se describe un negocio
innovador, los encuestados fueron tajantes: una
cultura así fomenta que cada uno exprese sus
ideas (citado por un 53% de los encuestados),
una alta tolerancia al fracaso (41%) y un
liderazgo fuerte (34%).
Los resultados de la encuesta apuntan a que la
cultura de la organización es un factor que limita
la capacidad de innovación de las empresas.
Es revelador el hecho de que los encuestados
consideraron que su capacidad de innovación
superaba a la de sus empresas. Mientras que el
94% de los encuestados calificaron su propia
capacidad de innovación como “buena” o
“excelente”, solo el 87% dijo lo mismo de
su empresa. Entre los miembros del consejo
de administración, la discrepancia fue aún
mayor: El 95% calificó su propia capacidad de
innovación de forma positiva, comparado con el

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 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo
De entre las respuestas siguientes, ¿cuáles diría que son las mayores barreras a la
innovación que hay en su empresa?
(% de encuestados)
Falta de tiempo para que los empleados
puedan experimentar con sus propios
proyectos durante la jornada laboral
Inexistencia de una cultura que fomente la expresión
de nuevas ideas por parte de cualquier empleado
Inexistencia de una cultura que permita
el fracaso
Comunicación deficiente
entre departamentos
Liderazgo deficiente
Poca colaboración entre colegas de distintos
departamentos
Comunicación deficiente entre oficinas de
distintos países
Falta de acceso a la tecnología adecuada
Inexistencia de un proceso formal
para el intercambio de ideas
Pocas oportunidades de formación para emple-
ados (tanto a nivel interno como externo)
Poca colaboración entre colegas de diferentes
países
Fuente: The Economist Intelligence Unit.
84% que hizo lo mismo con la de su empresa. La
discrepancia es relevante debido a lo que indica
para el futuro: determinadas personas pueden
ser fantásticos desarrolladores de ideas creativas
y útiles pero, en una cultura que no fomente
la innovación, lo más probable es que sus
perspectivas y conocimientos no den fruto.
Los expertos en el desarrollo de culturas
corporativas innovadoras tienden a coincidir.
“La innovación empieza con que la dirección la
convierta en una prioridad para la empresa”,
comenta Tammy Lowry, directora internacional
de aprendizaje y eficacia organizativa de Roche,
el gigante farmacéutico. “Esto significa que un
líder debe crear un entorno y un espacio en el
que se estimule la creatividad a fin de que surjan
ideas nuevas y apasionantes”.
Los líderes deben dar ejemplo y recompensar
aquellas conductas que sean adecuadas, afirma
Michelle Proctor, directora de innovación en
FedEx. “Si los ejecutivos de una empresa dicen
34%
30%
30%
28%
26%
22%
21%
19%
18%
16%
16%
que apoyan la innovación pero no lo demuestran
con hechos, los empleados pensarán que lo dicen
con la boca pequeña”, explica.
Jim Andrew, director general de estrategia e
innovación de Philips, se muestra de acuerdo. “La
gente es muy inteligente y sabe lo que realmente
le importa a la organización”, comenta.
“Así que dedicamos un montón de tiempo y
esfuerzo a dejar claro a todo el mundo que, con
independencia del puesto de trabajo que ocupen,
su capacidad de innovación resulta fundamental
para nuestro éxito”. No obstante, para las
empresas en general es habitual que no exista
un liderazgo fuerte en ese campo. Más de una
cuarta parte de los encuestados (26%) mencionó
que una de las tres barreras a la innovación más
importantes que había en sus empresas era un
“liderazgo deficiente”.
A pesar de estos fallos de liderazgo, las empresas
© The Economist Intelligence Unit Limited 2015
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momentos en los que han tenido miedo de

comunicar una idea a los colegas. Esto sugiere
¿Hasta qué punto está de acuerdo que, en muchas empresas, los elementos clave de
o en desacuerdo con una cultura basada en la innovación (en la que
la siguiente afirmación?: se fomenten de forma creíble nuevas ideas y se
Ha habido momentos en los que he admita el fracaso) ni tienen presencia universal
tenido miedo de comunicar una idea ni destacan especialmente.
nueva a los colegas.
(% de encuestados)
Por otra parte, el 64% de todos los encuestados
7% a los que se anima activamente a sugerir
Completamente ideas nuevas representa un promedio, lo que
de acuerdo 13%
Parcialmente
enmascara algunas diferencias significativas por
países. El 80% de los encuestados alemanes y el
48%
de acuerdo
81% de los estadounidenses afirman que sí que
Completamente se les anima activamente a sugerir ideas nuevas
en desacuerdo
(aunque, como se indicó en la Parte I, este
32% estímulo no siempre genera resultados, ya que de
Parcialmente
en desacuerdo los encuestados que consideran que sus empresas
tienen un nivel de innovación bueno o excelente,
la proporción de estadounidenses es inferior
a la de europeos). El porcentaje de empresas
Fuente: The Economist Intelligence Unit.
en los que los empleados se sienten animados
activamente a sugerir ideas nuevas desciende
hasta el 59% en Rusia y el 48% en Brasil.
suelen afirmar que las nuevas ideas son
¿Cómo pueden las empresas llenar ese vacío
bienvenidas. En nuestra encuesta, dos terceras
y asegurarse de que se extienda por toda
partes (64%) de los encuestados afirman que se
la organización una cultura que fomente la
les anima activamente a sugerir ideas nuevas.
innovación? Un método consiste en crear un
Sin embargo, que se anime a sugerir ideas y que
proceso formal para sugerir ideas, aunque este
luego realmente se lleguen a plantear son dos
sistema también tiene sus inconvenientes. Más
cosas totalmente distintas. En nuestra encuesta,
de la mitad (58%) de las empresas encuestadas
incluso los altos ejecutivos suelen refrenarse
disponen de un proceso formal para recabar
a la hora de plantear ideas innovadoras. Una
sugerencias de los empleados. Pero no todo el
quinta parte (20%) de todos los encuestados
mundo está convencido de que las inversiones en
(y, curiosamente, el mismo porcentaje de los
procesos genéricos creen valor.
máximos ejecutivos) afirman que ha habido

¿Cuál de las siguientes respuestas describe más acertadamente la situación en su empresa?

(% de encuestados)

Se me anima activamente
a sugerir ideas nuevas 64%
Únicamente se me anima a sugerir ideas
nuevas en momentos definidos para ello 23%
No se me anima a sugerir ideas
nuevas, pero lo hago de todas formas 11%
No se me anima a sugerir
ideas nuevas, y nunca lo hago 1%
Fuente: The Economist Intelligence Unit.

10 © The Economist Intelligence Unit Limited 2015

 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

¿Ha utilizado el proceso formal de su ¿Qué efecto cree que tendría la puesta
empresa para recabar ideas en los en práctica de un proceso formal para
últimos 12 meses? recabar ideas sobre el ritmo de
(% que responde “sí”) innovación de su empresa?
(% de encuestados)
Máximo directivo 95%
Director 78% 8% 15%
No lo sé Aumentaría
Jefe de
departamento 77% 20%
significativamente

No tendría ningún
Director general, VP 72% efecto sobre el
ritmo de innovación
Consultor 71%
15% 41%
Total de la muestra 84% Disminuiría
Aumentaría
ligeramente
ligeramente
Fuente: The Economist Intelligence Unit. 1%
Disminuiría
significativamente
Nokia, por ejemplo, se ha resistido a este proceso Fuente: The Economist Intelligence Unit.
en favor de un método más focalizado, comenta
Fabian Schlage, director de gestión de ideas e
innovación. “No tenemos un canal que diga ‘por
favor, presente sus ideas’”, explica. En cambio,
Schlage ha creado lo que él denomina “honey
Si se pusiera en práctica un proceso
traps” (cebos de miel), ofertas de financiación normal para recabar ideas de los
por tiempo limitado que ofrecen recompensas empleados, ¿hasta qué punto sería más
a los empleados por resolver determinados probable que usted sugiriera nuevas ideas?
problemas. Estas ofertas animan a los empleados (% de encuestados)
innovadores a presentar sus propuestas. 1%
No lo sé
Cuando existen procesos para recabar ideas, 15%
sí que se suelen utilizar, pero no de la misma Mucho más
manera en todas las organizaciones. En conjunto, 31% probable
el 84% de los encuestados que tenían acceso a No supondría
ninguna diferencia
un proceso semejante lo utilizó en los últimos
12 meses. Un desglose de los datos por puesto
de trabajo indica que la mayoría (95%) de los
máximos ejecutivos sí que los utilizan pero 39%
Más probable
que el compromiso disminuye fuera de la alta 14%
dirección, de modo que es menos probable que Menos probable
los directores (78%) y los jefes de departamento 1%
Mucho menos
(77%) hagan uso de ellos. Esta dicotomía genera probable
dudas sobre si estos procesos formales son Fuente: The Economist Intelligence Unit.
capaces de implicar a todo el mundo a la hora de
innovar.

En cuanto a la generación de respuestas, la

eficacia de los procesos para recabar ideas varía
de un país a otro. Mientras que un 82% de todos
© The Economist Intelligence Unit Limited 2015
11
 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

puesta en práctica de un proceso semejante no

afectaría de ninguna manera a la probabilidad
¿Hasta qué punto está de acuerdo de que ellos, a título individual, pudieran sugerir
o en desacuerdo con la siguiente ideas nuevas. Con esta diversidad de opiniones,
afirmación?: no resulta sorprendente que muchas de las
La colaboración intercultural genera
empresas que carecen de un proceso para recabar
ideas innovadoras
(% de encuestados) ideas no se apresuren a crear uno.
2% A pesar de las reservas planteadas, es imperiosa
2% No lo sé
Completamente en la necesidad que tienen las organizaciones de
desacuerdo
8% gran tamaño que desarrollan su actividad en
Parcialmente culturas diferentes (independientemente de que
36%
en desacuerdo
las fronteras divisorias sean de tipo geográfico
Completamente u organizativo) de conseguir que las ideas
de acuerdo
circulen libremente. Una amplia mayoría (87%)
de empresas coincide en que la colaboración
intercultural genera ideas innovadoras. Esto
51%
Parcialmente
es así aun cuando la diversidad de culturas y
de acuerdo
enfoques pueda dificultar la crítica y puesta en
marcha de esas ideas.

“Estamos convencidos de que la innovación se

Fuente: The Economist Intelligence Unit. da con las interacciones”, asegura Lowry. Roche
dirige dos organizaciones de investigación
independientes, ya que así se facilita la
los encuestados responde que el proceso que diversidad de ideas. Pero, por norma general,
tiene su empresa es útil para generar ideas, ese los centros de investigación y desarrollo (I+D)
nivel de aprobación baja hasta apenas el 53% en pueden generarse sus propios problemas al tratar
EE. UU., comparado con el 88% en Reino Unido, de resolver asuntos complejos que involucran a
el 79% en Alemania y el 78% en Francia. Las un amplio número de funciones. “En este caso,
razones para esas diferencias no están claras, importan la simplicidad y un enfoque global
pero los datos sugieren que los empleados y común, y en ocasiones pueden llegar incluso
directores con sede en EE. UU. tienen menos a crear un espacio para la innovación en otras
confianza que sus homólogos europeos a la hora áreas”, afirma. “Lo que se necesita es franqueza
de sugerir nuevas formas de hacer negocios. Esto
podría deberse a la menor protección laboral que
existe en EE. UU. respecto a Europa.
¿Cuánta confianza tiene en su
Asimismo, en cuanto a la influencia de los capacidad de comunicar eficazmente
procesos para recabar ideas en la mejora del una idea en su empresa en las
ritmo de innovación de las empresas, existen situaciones siguientes?
opiniones decididamente heterogéneas. Mientras Los datos mostrados corresponden al % de encuestados
que respondieron “mucha confianza” o “bastante confianza”
que más de la mitad (56%) de los encuestados
opina que un proceso semejante aumentaría A colegas de
mi departamento 96%
el ritmo de innovación de sus empresas y haría
A colegas de
más probable que ellos mismos sugirieran otros departamentos 85%
ideas nuevas (53%), una importante minoría A colegas de
no es de la misma opinión. Una quinta parte de la oficina 89%
los encuestados (20%) afirma que un proceso A colegas en oficinas
formal no tendría ningún efecto sobre el ritmo de otros países 72%
de innovación. Y un tercio (31%) asegura que la
Fuente: The Economist Intelligence Unit.

12 © The Economist Intelligence Unit Limited 2015

 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo
a la hora de hacer preguntas y cuestionar el statu
quo, voluntad de escuchar y saber apreciar las
diferencias”.
No obstante, si la innovación depende en parte
de la confianza que sienten las personas al
expresar sus ideas, es digno de mención que dicha
confianza tiende a bajar en el momento en que las
personas se topan con fronteras organizativas.
La encuesta muestra que los participantes en la
misma sentían confianza al comunicar ideas en el
ámbito de sus propios equipos y departamentos,
es decir, en “territorio amigo” en el que todo el
mundo habla “el mismo idioma”.
De igual manera, la mitad de las empresas
(50%) opina que las diferencias entre culturas
dificultan el intercambio de ideas entre colegas.
Esa proporción sube hasta el 61% en el caso de
Brasil, el 66% en China y el 67% en Alemania. La
lección que pueden extraer las empresas es que
la confianza a la hora de comunicar desciende
cuando la persona sale de su zona de confort;
para fomentar la colaboración con colegas de
otros departamentos o países, es necesario
ocuparse de esta barrera.
¿Hasta qué punto está de acuerdo
o en desacuerdo con la siguiente
afirmación?:
Las diferencias entre culturas dificultan
la comunicación de ideas nuevas a
los colegas
(% de encuestados)
1%
No lo sé
9%
21% Completamente
Completamente
de acuerdo
en desacuerdo
41%
28% Parcialmente
de acuerdo
Parcialmente
en desacuerdo
Fuente: The Economist Intelligence Unit.
Este resultado se ve confirmado por el hecho de
que el 81% de los encuestados afirma que una
mayor inversión en mejorar las habilidades de
comunicación de los empleados incrementaría
notablemente la capacidad de innovación de la
empresa.
En definitiva, el desarrollo de una cultura que
fomente la innovación depende de varios
factores. Entre ellos, cabe destacar el favorecer
el sentimiento de que cualquier idea será
bienvenida y el aceptar que no todas las ideas
propuestas llegarán a buen puerto. Dado que
la innovación tiende a producirse en las zonas
de contacto entre departamentos y culturas
nacionales, las empresas que se esfuerzan
en fomentar la apertura de comunicaciones
entre esas líneas divisorias tienen las mayores
probabilidades de mejorar su capacidad
de innovación. Asimismo, las empresas
que construyen sistemas para compartir
conocimientos de forma consistente entre
las diferentes fronteras internas presentan
una mayor probabilidad de tener éxito en la
creación de culturas creativas y orientadas a la
innovación.
¿Hasta qué punto está de acuerdo
o en desacuerdo con la siguiente
afirmación?:
Invertir en las habilidades de
comunicación de los empleados de mi
empresa incrementaría notablemente
nuestra capacidad de innovación
(% de encuestados)
3% 3%
No lo sé
Completamente
en desacuerdo
13%
Parcialmente 27%
en desacuerdo Completamente
de acuerdo
54%
Parcialmente
de acuerdo
Fuente: The Economist Intelligence Unit.
© The Economist Intelligence Unit Limited 2015
13
 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo
Nokia: Calling all innovators (Convocatoria a
todos los innovadores)
Desde el anuncio de la venta de su negocio de
telefonía móvil líder en el mercado a Microsoft
en septiembre de 2013, Nokia ha estado
reinventándose a sí misma. La multinacional
finlandesa de comunicaciones y tecnologías
de la información está ahora centrada en
convertirse en un actor principal en las
tecnologías de red que harán posible ‘el internet
de las cosas’. Para que esto suceda, la empresa
está modificando su modo de gestionar la
innovación en todas sus operaciones, incluidas
las más remotas, que engloban a más de 90.000
empleados en 120 países.
En el pasado, la empresa encauzaba todas
las ideas a través de un ‘embudo’ sujeto a un
estricto control. Las potenciales innovaciones
se definían de manera formal, se diseñaban,
desarrollaban y sacaban al mercado. Las ideas
fracasadas se iban quedando por el camino.
Este enfoque lograba algunas innovaciones
rentables, pero no las suficientes, afirma
Fabian Schlage, director de gestión de ideas
e innovación de la empresa. “El proceso que
teníamos consistía en gestionar la innovación
de la misma manera que se gestionan los
riesgos”, explica. El objetivo era desarrollar
nuevas ideas, controlando al mismo tiempo el
riesgo de derrochar recursos en proyectos que
terminaran en fracaso.
El Sr. Schlage y su equipo global de 50 gestores
de innovación han ido trasladando a Nokia a
un modelo distinto. “Nuestras aspiraciones
consisten en crear el futuro, y ello requiere
un conjunto más completo de capacidades de
innovación”, explica. También cree que requiere
un cambio de mentalidad. “Nuestro nuevo
paradigma sitúa a la gestión de la innovación en
un ámbito más amplio, uno en el que todo tiene
que ver con la cultura y el cambio”. Un elemento
14 © The Economist Intelligence Unit Limited 2015
clave de este cambio cultural consiste en animar
a todo el mundo a sugerir ideas y compartirlas
con los colegas. Para fomentar la colaboración,
el Sr. Schlage trata de potenciar la flexibilidad,
la confianza, el acceso sencillo a la información,
un liderazgo de calidad, comunicaciones
abiertas y la autonomía de los empleados.
“No tiene mucho sentido disponer de un
pequeño ‘departamento de ideas rompedoras’
en alguna parte de la empresa, hay que
consolidar la innovación por todas partes”,
declara. Pero para favorecer la implicación
de todos en la empresa, “es necesario saber
reconocer la realidad de cómo funciona
realmente la innovación”.
El cambio tecnológico significa que “ahora, la
innovación se genera en una red”, explica el Sr.
Schlage. Ahora existe un alto potencial para
que las personas desarrollen ideas rentables a
través del intercambio de ideas y la colaboración
en línea entre diferentes departamentos y
países. “Pero esas interacciones no se producen
de manera automática”, afirma. “Hay que
estudiar cómo se puede conectar a la gente y
organizar tales interacciones. Hay que dar a
la gente motivos para participar. Deben ser lo
suficientemente atractivos para que la gente se
implique”.
Por ejemplo, Nokia celebra periódicamente
competiciones internas para recabar nuevas
ideas entre sus empleados. Para que sean
eficaces, deben estar centradas en los
objetivos de la empresa y ofrecer algún tipo
de recompensa, comenta el Sr. Schlage.
Por ejemplo, una de las últimas consultas
para recabar sugerencias ofrecía un portátil
Apple gratis a la mejor idea que aumentase la
seguridad en línea de los clientes de Nokia.
La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo
Además de estas convocatorias focalizadas
para obtener sugerencias, Nokia celebra otras
competiciones en las que se busca lo que el
Sr. Schlage denomina “ideas locas”. Una serie
de equipos integrados por empleados de las
diferentes áreas de negocio de Nokia examina
las ideas. Buscan una idea sorprendente (lo
que se conoce como factor “wow”, es decir, un
avance revolucionario) pero que además sea
técnicamente factible y analizan lo que podría
costar llevarla a cabo. En la última de estas
competiciones se generaron 250 ideas, 20 de las
cuales se encuentran ahora en desarrollo.
A los empleados que acuden periódicamente
a estos retos con buenas ideas (ya sean
focalizadas o “locas”) se les identifica
públicamente en la empresa como ‘campeones’
de la innovación. Pueden recibir gratificaciones
o formación en técnicas de generación,
obtención e intercambio de ideas.
Un factor fundamental del esfuerzo de
innovación se centra en estimular la
comunicación en toda la empresa. Con este
fin, Nokia publica las ideas propuestas por
los empleados en su Mercado Global de la
Innovación, un portal de colaboración en
la intranet. El sitio permite a los empleados
visualizar ideas, presentar las suyas propias y
publicar comentarios. Controlando los datos
del número de ideas publicadas y el nivel de
interacción que generan, el Sr. Schlage puede
saber qué ideas están tomando fuerza y asignar
un presupuesto para su desarrollo.
A la vez que Nokia quiere que toda su plantilla
sugiera ideas y las desarrolle, también se dedica
a gestionar una serie de centros de innovación
por todo el mundo. Su función consiste en
desarrollar ideas fomentando la colaboración en
su ecosistema local, lo que incluye incubadoras
de empresas de nueva creación, universidades y
centros tecnológicos.
El Sr. Schlage anima a estos centros a competir
entre sí por medio de la asignación de ‘puntos’
por cada idea exitosa que desarrollan y la
publicación de las puntuaciones acumuladas
a nivel interno. “Nadie quiere quedarse atrás,
todos quieren ser el mejor centro”, comenta.
Este enfoque ha contribuido a que cada centro
desarrolle sus fortalezas de manera orgánica. El
centro de Budapest, por ejemplo, destaca en el
ámbito de la innovación en seguridad. Algunos
centros son excelentes a la hora de encontrar
mejoras a lo ya existente, a otros se les da mejor
explorar ideas completamente nuevas.
El salto a una cultura más basada en la
colaboración ha conseguido resultados
cuantificables, afirma el Sr. Schlage. Nokia ha
multiplicado prácticamente por dos hasta llegar
al 20% el porcentaje de nuevas sugerencias
que se transforman en productos, servicios
o mejoras de procesos rentables. “No existe
un solo programa o marco gracias al cual se
produzca la innovación, ni una ‘varita mágica’”,
comenta. “Son numerosos, por lo que hay que
conocerlos todos y asegurarse de aplicar la
solución correcta para el problema en cuestión.
Este es el motivo de que mi enfoque sea tan
genérico: quiero dejar espacio a la flexibilidad.
Pero me gusta cuantificarlo todo para saber en
qué se está trabajando y cuáles son nuestros
éxitos y resultados”.
© The Economist Intelligence Unit Limited 2015
15
 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo
3 Parte III – Estimular la capacidad de
innovación de los empleados
Así como el esfuerzo de crear una cultura más
orientada a la innovación debe partir del nivel
más alto de la organización, lo mismo debe ocurrir
con el fomento de la capacidad de las personas
para generar y compartir ideas. Dicho esfuerzo
suele necesitar un cambio de orientación en la
forma de pensar de los altos directivos, opina el
profesor Dyer de la Universidad Brigham Young. En
concreto, explica que las habilidades centradas en
los aspectos prácticos que conforman el núcleo de
los programas MBA y que suelen ser del agrado de
los altos ejecutivos no se adaptan cómodamente al
ámbito “complejo e impredecible” de la innovación.
Por el contrario, la alta dirección debe reconocer
que fomentar la innovación implica un cambio en su
función. En vez de llevar la empresa hacia delante
según lo que consideran que es lo correcto, su trabajo
debería consistir además en identificar las hipótesis
subyacentes a las decisiones y buscar formas de
ponerlas a prueba. “Deben pasar de ser líderes a
la hora de tomar decisiones a líderes a la hora de
experimentar”, afirma.
Una serie de hipótesis listas para ser rebatidas son
las relativas a cómo funciona (o debería funcionar)
la innovación en las empresas. A menudo, les
resulta demasiado fácil a los líderes decir “Oh,
no somos buenos en innovación”, cuando lo que
realmente quieren decir es que la innovación no
es una competencia del equipo directivo, opina
el profesor Dyer. “Deberían reconocer ese hecho
y mostrar un interés real por aprender”. Con un
conocimiento más amplio de las condiciones que dan
lugar a la innovación, los líderes pueden crear una
serie de procesos y una cultura que se adapten a las
circunstancias de la empresa para, a continuación,
encontrar las maneras de fomentar las habilidades que
se necesiten entre los empleados.
Los líderes también deben demostrar que pueden
16 © The Economist Intelligence Unit Limited 2015
ser cuestionados, afirma Shrupti Shah, director de
Deloitte GovLab, división de la empresa de consultoría
Deloitte que ayuda a los organismos públicos de los EE.
UU. a innovar. “Deben dar a la gente la oportunidad
de sugerir cambios y mejoras a la forma de hacer
las cosas”. Esto supone que los líderes tienen que
centrarse más en los resultados deseados y controlar
menos la forma de llegar a ellos.
Según algunos ejecutivos, parte del proceso de
fomento de la innovación consiste en reconocer
los diferentes tipos de innovación. A menudo, esto
supone utilizar un enfoque doble, según el cual un
departamento centralizado se ocupa de desarrollar
los cambios importantes en los productos y servicios y
se anima al resto de la organización a sugerir mejoras
para lo ya existente. La alta dirección de FedEx, por
ejemplo, ofrece incentivos en forma de premios de
reconocimiento a aquellos empleados que identifiquen
mejoras en productos y servicios y, al mismo tiempo,
dirige equipos especializados que se dedican a
encontrar innovaciones revolucionarias o rompedoras.
“Son un grupo altamente formado y disciplinado que
conoce nuestra empresa y se dedica a las cosas que
deberíamos estar haciendo en el futuro, como explorar
tecnologías e ideas emergentes para crear más valor
para nuestros clientes”, explica la Sra. Proctor.
“Trabajan en colaboración con diferentes países,
equipos y proyectos para crear valor, cuestionando las
ideas tradicionales y aportando nuevas perspectivas
y conocimiento de las tendencias para identificar las
oportunidades”.
Dow Chemical también trata de fomentar una
cultura basada en la innovación combinando una
I+D especializada con un enfoque interconectado
que engloba a toda la organización. “Tuvimos un
acalorado debate sobre quién debería encargarse de
la información y nos hemos resistido a contar con un
director de innovación o jefes de innovación”, explica
 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo
Indique el nivel de inversión de su
empresa en formación destinada a
mejorar y fomentar la creatividad
(% de encuestados)
2%
No lo sé
10%
Inexistente 24%
Significativo
20%
Inadecuado
44%
Adecuado
Fuente: The Economist Intelligence Unit.
John Biggs, director de I+D para Latinoamérica.
Aunque la empresa posee grandes laboratorios de
innovación en EE. UU., “hemos creado una estructura
de red que incluye personal de todos los niveles de la
empresa, dado que no queríamos que los empleados
pensaran que la innovación es responsabilidad
únicamente del departamento de I+D”.
El Sr. Biggs afirma que esta situación crea una clase de
innovación diferente, más adaptada al negocio de Dow
en Latinoamérica, ya que da empleo a menos personas
que en los EE. UU. y trabaja más a menudo con
empresas familiares. Una medida que Dow utiliza para
controlar la eficacia de su gestión de la innovación
es el porcentaje de ventas en cada territorio que
corresponde a nuevos productos, entendiéndose
por nuevos aquellos con menos de cinco años de
antigüedad. “Mi objetivo para Latinoamérica consiste
en vender más productos nuevos que ninguna otra
región”, afirma el Sr. Biggs. “El porcentaje está
aumentado; creo que en términos generales somos
más innovadores y sacamos los productos en el
mercado más deprisa”.
En un laboratorio de innovación, una empresa
necesita contar con tres tipos de habilidades, comenta
el profesor Dyer. Requiere gente que sea capaz de
evaluar el nivel de atractivo de una idea desde el
punto de vista de los clientes y determinar si es viable
comercialmente. Esta habilidad exige un grupo
heterogéneo de especialistas de todos los ámbitos de
la empresa, de ingenieros a contables pasando por
especialistas en marketing.
Además de reconsiderar su enfoque a la innovación y
asegurarse de contar con las habilidades requeridas,
las empresas deberían invertir más en la formación
de los empleados para que sean más creativos en su
trabajo. El reto al que se enfrentan las empresas es
promover en cada empleado “la convicción de que
eres capaz de conseguir aquello que te propongas”,
dice el profesor de Stanford David Kelley en su libro
Creative Confidence, que escribió en colaboración con
su hermano, Tom Kelley. “Creemos que esta seguridad
en uno mismo, esta fe en la capacidad creativa de cada
uno, constituye la esencia de la innovación”.
Efectivamente, no se trata tanto de formar a la gente
para que sea más creativa, sino de enseñarles a
expresar su creatividad innata, opina Martyn Clark,
un consultor de creatividad en Gadfly, una consultoría
especializada en fomentar la creatividad en las
organizaciones. “Todos los niños de cinco años son
¿Ha recibido alguna vez formación
destinada a mejorar sus habilidades
creativas?
(% de encuestados)
41% Sí, en mi empresa actual
21% Si, en una empresa anterior
Sí, impartida por una
22% institución pública
(p. ej., un centro de
educación para adultos)
33% No
Fuente: The Economist Intelligence Unit.
© The Economist Intelligence Unit Limited 2015
17
 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

jugar, puedo motivarles a que den pequeños pasos que

les hagan sentir orgullosos”.
¿En qué ámbitos de los mencionados a continuación debería invertir
su empresa para fomentar la innovación en el seno de la compañía? En cuanto a la forma de asimilar estas lecciones y
(% de encuestados)
de ponerlas en práctica, las empresas han obtenido
Comunicación entre colegas calificaciones de todo tipo. Como aspecto positivo,
del mismo departamento 38% tal como se indicó anteriormente, las empresas de
Comunicación entre colegas nuestra encuesta declaran su compromiso a favor de
de distintos departamentos 25%
invertir en la mejora de las habilidades creativas de sus
Comunicación entre colegas
de la misma oficina 20% empleados. Además, el 67% de los encuestados dice
que el nivel de inversión de sus empresas en formación
Comunicación entre colegas
de distintas oficinas 8% para mejorar la creatividad es adecuado, y el 62%
asegura haber recibido personalmente formación
Fuente: The Economist Intelligence Unit.
destinada a mejorar sus habilidades creativas, bien
en su empresa actual o en una anterior. Como aspecto
creativos; sin embargo, en algún momento pierden
negativo, el 30% afirma que el nivel de inversión de
esa sensación de libertad. Trato de recrear los estados
sus empresas en formación para mejorar la creatividad
emocionales que viven como si fueran niños; no pasa
es inadecuado o inexistente, y prácticamente una
nada por fracasar, por jugar, o porque lo que estés
cuarta parte (23%) de los máximos ejecutivos jamás
haciendo no se parezca a lo que estén haciendo los
ha recibido ningún tipo de formación en habilidades
demás”, explica.
creativas, porcentaje que asciende al 47% de los
directores financieros.
Este es también el enfoque del Sr. Schlage en Nokia.
“Los niños exploran el mundo probando cosas, no
En la misma línea, los encuestados sugieren que
pensando en lo que pueda pasar después”, afirma.
sus empresas deberían invertir más en mejorar la
“Aprenden a través de la toma de decisiones y la
comunicación entre diferentes departamentos y
resolución de situaciones. No puedo cambiar a la
países. El 38% afirma que esta inversión es necesaria
gente, pero puedo conseguir que les resulte más fácil
para fomentar la comunicación entre colegas de
distintos departamentos, comparado con el 20% que
está a favor de aumentar la inversión para mejorar la
Indique cómo calificaría la educación para adultos disponible en comunicación dentro del mismo departamento. Y el
su país en cada uno de los campos siguientes 25% opina que la inversión es necesaria para fomentar
(% de encuestados) la comunicación entre colegas de distintas oficinas,
Excelente Buena Mala Muy mala comparado con el 8% que está a favor de invertir para
fomentar la comunicación entre colegas de la misma
oficina.

27% 47% 54% ¿Puede la educación para adultos mejorar la situación?

18% 15% 20% La encuesta apunta carencias en la provisión de
5% 6%
formación orientada a la creatividad, comparada con
Habilidades de comunicación Habilidades creativas otros tipos de educación para adultos. En concreto,
los encuestados afirman que la formación que
tienen a su alcance para potenciar las habilidades de
comunicación y creatividad es de menor calidad que

61% 23%
60% la que está orientada a habilidades comerciales y de
gestión. Por ejemplo, la educación para adultos en
20% 13% 12% el campo de las habilidades comerciales y de gestión
2% 3% obtiene una calificación positiva del 83% y el 81% de
Habilidades comerciales Habilidades de gestión los encuestados respectivamente, mientras que la
Fuente: The Economist Intelligence Unit. educación para adultos en el campo de las habilidades
de comunicación y creatividad obtiene una calificación

18 © The Economist Intelligence Unit Limited 2015

 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

positiva del 74% y el 69%, respectivamente. Estos

resultados sugieren un campo al que pueden
dirigirse las empresas que deseen subvencionar a sus Indique cómo calificaría las oportunidades de desarrollo de
empleados un programa de educación para adultos. habilidades disponibles para mano de obra adulta en su país en
cada uno de los campos siguientes.
(% respondents)
Es interesante señalar que los funcionarios públicos Excelente Buena Mala Muy mala
encuestados para este estudio tienen un punto de
vista opuesto en cuanto al énfasis otorgado a los

58%
programas de educación para adultos. Cuando se les
solicitó a los funcionarios públicos que calificaran
37% 49% 23%
las oportunidades de desarrollo de habilidades 14%
disponibles para mano de obra adulta en sus países, 5% 7% 4%
el 86% y 81% respectivamente calificaron de forma
Habilidades de comunicación Habilidades creativas
positiva la formación en el campo de las habilidades
de comunicación y creatividad, mientras que un
porcentaje menor (81% y 75%, respectivamente) de
los funcionarios públicos adjudicó una calificación
positiva a la formación existente para las habilidades 63% 60%
comerciales y de gestión. 18% 19% 16% 23%
2%
Habilidades comerciales Habilidades de gestión
Source: The Economist Intelligence Unit/Encuesta a funcionarios públicos

© The Economist Intelligence Unit Limited 2015

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 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

Volver a la escuela: Enseñar a las personas adultas

a ser creativas
Si una plantilla innovadora es un poderoso
De entre las respuestas siguientes,
motor de crecimiento económico, ¿deberían indique cuáles son las barreras más
hacer más los gobiernos para ayudar a las importantes para mejorar la provisión
personas adultas a desarrollar las habilidades de oportunidades de desarrollo de
habilidades para mano de obra adulta
requeridas? La mayoría de empresas responden en su país
con un rotundo “sí”. En nuestra encuesta, el (% de encuestados)
37% de los encuestados corporativos dijo que
las oportunidades de desarrollo de habilidades
de sus países no son adecuadas para mejorar la
capacidad de innovación de la plantilla. Además,
54% Falta de financiación

el 44% afirma que la responsabilidad de

proporcionar más formación de cara a mejorar la
innovación no debe recaer únicamente sobre el Ausencia de una cultura que
empleador, hecho que sugiere una importante 26% anime a los adultos a recibir
formación adicional
corriente de opinión a favor de la implicación
del gobierno.
Ausencia de una cultura que
14% anime a los adultos a recibir
formación adicional
De entre las respuestas siguientes, 4% Ausencia de apoyo por parte
indique cuáles son sus prioridades para de las empresas
los próximos tres años en términos de
oportunidades de desarrollo de Fuente: The Economist Intelligence Unit/Encuesta a funcionarios públicos.
habilidades para mano de obra adulta
en su país
(% de encuestados) “Creemos que hay que modelar el sistema
educativo de niños y adultos de forma que
Sensibilizar a la mano de esté basado en la experiencia y orientado a
56% obra adulta sobre estas
oportunidades
soluciones, se aleje de los requisitos de la era
industrial y se acerque a un grupo de reflexión
abierto y seguro”, explica Tammy Lowry,
directora internacional de aprendizaje y eficacia
Mejorar el entendimiento del
sector público acerca de los organizativa de Roche. “Desgraciadamente,
46% puntos en los que las empresas
necesitan ayuda respecto al
una gran parte de la formación se centra en
determinar ‘lo que está bien y lo que está mal’
desarrollo de habilidades
a través de pruebas, de modo que las personas
pueden perder esa sensación de confianza
Mejorar el entendimiento de
las empresas acerca de cómo aunque aumenten sus conocimientos”.
42% estas oportunidades pueden
beneficiar a sus empleados Los ejecutivos que han participado en nuestra
encuesta coinciden en que la educación
pública necesita un enfoque más centrado en
Trabajar con las empresas
la creatividad. No obstante, los funcionarios
30% para mejorar estas
oportunidades públicos, que son quienes deberían llevar a
cabo dichos cambios, no perciben que haya
No se ofrecen tales necesariamente un problema en la oferta
2% oportunidades
educativa existente. Mientras que dos tercios
Fuente: The Economist Intelligence Unit/Encuesta a funcionarios públicos.

20 © The Economist Intelligence Unit Limited 2015

La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

¿Hasta qué punto está de acuerdo o en desacuerdo con las ¿Hasta qué punto está de acuerdo con
afirmaciones siguientes?: la siguiente afirmación?:
(% de encuestados del sector público)
La responsabilidad de proporcionar más
Las oportunidades de desarrollo de La responsabilidad de proporcionar formación a sus empleados de cara a
habilidades disponibles en estos más formación a sus empleados de mejorar la innovación en las empresas
momentos en mi país son adecuadas cara a mejorar la innovación en las recae únicamente sobre el empleador.
para mejorar la capacidad de empresas recae únicamente sobre (% de encuestados corporativos)
innovación de la mano de obra, el empleador
5% 4% 1%
Completamente Completamente
No lo sé
en desacuerdo en desacuerdo
14% 11%
18% Completamente Completamente
23% 32% 21% Completamente en desacuerdo de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Parcialmente Completamente
en desacuerdo
en desacuerdo de acuerdo

30%
40%
Parcialmente
58%
Parcialmente
Parcialmente en
desacuerdo
43%
Parcialmente
de acuerdo de acuerdo de acuerdo

Fuente: The Economist Intelligence Unit/Encuesta a funcionarios públicos.

(63%) de los encuestados corporativos dicen que las Fuente: The Economist Intelligence Unit/Encuesta a empresas.
oportunidades de desarrollo de habilidades en sus países
son adecuadas para mejorar la capacidad de innovación
de la plantilla, el 72% de los participantes en la encuesta
realizada a los funcionarios públicos es de la misma opinión. Pero, al mismo tiempo, los funcionarios públicos opinan que,
Los funcionarios públicos consideran que el principal en realidad, su trabajo no consiste en mejorar la formación
problema consiste en informar a la población adulta sobre con vistas a fomentar la innovación en las empresas. Tres
la oferta formativa existente. Más de la mitad (56%) de cuartas partes (75%) de los funcionarios públicos declararon
los funcionarios públicos encuestados identifican esta que esa responsabilidad le corresponde únicamente al
prioridad como la más importante, comparado con el 30% de empleador, comparado con el 55% de ejecutivos de las
funcionarios que afirma que su prioridad es colaborar con las empresas que es de la misma opinión. Ya sea por limitaciones
empresas para mejorar la educación para adultos. en el presupuesto o por la idea de que la formación orientada
a la creatividad no les corresponde, está claro que los
Más de la mitad (54%) de los funcionarios públicos opinan gobiernos están dejando el campo de la formación en
0
que la escasez de fondos es con mucho el obstáculo más creatividad en manos del sector privado.
importante para mejorar la formación ofertada. Otro 26%
menciona la inexistencia de una cultura que anime a las
personas adultas a seguir formándose, mientras que un 14%
admite la falta de comprensión de las necesidades de las
empresas por parte del sector público.

© The Economist Intelligence Unit Limited 2015

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 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

Conclusión

Seguir siendo competitivos gracias a la se toleren los posibles fallos de alguno de los experimentos

innovación l Garantizar que la creatividad se valore y desarrolle en todos

Muchas firmas internacionales tratan de reaccionar de
manera rápida y ágil a los cambios que se producen en el
mercado y la tecnología fomentando una cultura basada en la
innovación. Para este fin, utilizan diversas maneras: incentivar
a los empleados para que generen ideas, crear sistemas para
compartir ideas e información, demostrar que un fracaso
ocasional es algo aceptable o tratar de resolver los problemas de
comunicación que se generan internamente.
Para que estas medidas tengan éxito, las empresas deben
primero ser conscientes de las principales barreras que dificultan
la creación de una cultura basada en la innovación. Como se
demuestra en este informe, son las siguientes: inexistencia de
un liderazgo fuerte orientado a la innovación, habilidades de
generación de ideas débiles, comunicación y colaboración entre
diferentes departamentos y países insuficientes y poca confianza
entre los empleados para compartir ideas a nivel de empresa. Es
necesario abordar todos estos factores para crear una cultura
basada en la innovación que sea sólida.
A pesar de que la cultura corporativa es en sí misma una mezcla
compleja de factores como valores, objetivos y aspectos clave
de la organización, así como del sector empresarial al que
pertenece, este estudio señala las acciones fundamentales
que cualquier empresa puede llevar a cabo para potenciar su
capacidad de innovación. Son las siguientes:
l Fomentar un entorno en el que se valore la experimentación y
los ámbitos de la organización, de modo que la innovación no
se limite a “grandes ideas revolucionarias” y, en vez de ello,
produzca un flujo continuo de pequeñas mejoras en productos,
servicios y procesos comerciales
l Potenciar la percepción interna de la importancia que tiene
colaborar entre diferentes departamentos y países, de modo que
la organización pueda beneficiarse de diferentes enfoques a los
problemas
l Invertir en mejorar las habilidades de comunicación, sobre
todo en las que se necesitan para entender a aquellos colegas
que tienen un marco de referencia o disciplina profesional
diferente
l Crear la infraestructura y los procesos que permitan el
intercambio de conocimientos e ideas entre diferentes
departamentos y países
l Modificar los conceptos de gestión de riesgos para permitir
proyectos con una rentabilidad incierta
En última instancia, lo que alimenta la creatividad y la
innovación es la disposición a imaginar y probar cosas nuevas. A
medida que las empresas le van dando cada vez más importancia
a la innovación, deberían predicar con el ejemplo, o como lo
resume Fabian Schlage de Nokia, aprender a ser innovadores
respecto a la manera de innovar. Ciertamente, los esfuerzos para
mejorar la capacidad de innovación de una empresa constituyen
en sí mismos un ejercicio de experimentación y aprendizaje
continuo.

22 © The Economist Intelligence Unit Limited 2015

 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

Apéndice

Apéndice I: Resultado de la encuesta a empresas

¿La empresa para la que trabaja desarrolla su actividad en AL MENOS otro país distinto a su mercado doméstico?
(% encuestados)

Sí
100
No
0

0 entre las respuestas siguientes, ¿cuáles diría que son para su empresa las tres prioridades más importantes para los
De
próximos tres años?
0 encuestados)
(%
Aumentar la cuota de mercado en los mercados existentes
0 57
Crear nuevos productos y servicios
0 54
Mejorar los productos y servicios existentes
0 47
Penetrar en nuevos mercados
0 44
Reducir costes
0 42
Invertir en talento
0 33
Otras (especifique, por favor)
01

0
¿Cómo calificaría la capacidad de innovación de su empresa y la suya propia?
(%
0 encuestados)
Excelente Buena Mala Muy mala No lo sé

Usted
27 67 51
Su empresa
20 67 12 1

© The Economist Intelligence Unit Limited 2015

0 23

0
 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

¿Qué cambios ha experimentado la inversión (tiempo y dinero) en innovación de su empresa?

(% encuestados) Aumento significativo Ligero aumento Sin cambios Ligera disminución Disminución significativa No lo sé
(20% o más) (1-20%) (1-20%) (20% o más)
En los últimos tres años
25 46 24 3 11
Para los próximos tres años
31 45 21 11 1

¿Cuál de las siguientes respuestas describe más acertadamente la situación en su empresa?

(% encuestados)

Se me anima activamente a sugerir ideas nuevas

64
Únicamente se me anima a sugerir ideas nuevas en momentos definidos para ello
23
No se me anima a sugerir ideas nuevas, pero lo hago de todas formas
11
No se me anima a sugerir ideas nuevas, y nunca lo hago
1
Ninguna de las anteriores (especifique, por favor)
0

0
¿Dispone su empresa de un proceso formal para recabar ideas de los empleados?
(% encuestados)
0
Sí
0 58
No
0 39
No lo sé
0 3

0
¿Ha utilizado este proceso en los últimos 12 meses?
(% encuestados)
0
Sí
0 84
No
16
No lo sé
0

¿Hasta
0 qué punto cree usted que resulta eficaz este proceso?
(% encuestados)
Muy eficaz Bastante eficaz No muy eficaz Nada eficaz No No lo sé
0

29 52 15 11 2
0

0
0

0
Si
0 se pusiera en práctica un proceso formal para recabar ideas de los empleados, ¿hasta qué punto sería más probable que
marcase una diferencia?
0
(%
0 encuestados)
Mucho más Más probable Menos Mucho menos No supondría ninguna No lo sé
probable probable probable diferencia
0
0
15 38 14 1 31 1
0
0

0
0

0
0
24 © The Economist Intelligence Unit Limited 2015

0
0
 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

¿Qué efecto cree que tendría la puesta en práctica de un proceso formal para recabar ideas de los empleados sobre el ritmo
de innovación de la empresa?
(% encuestados) Aumentaría Aumentaría Disminuiría Disminuiría No tendría ningún No lo sé
significativamente ligeramente ligeramente significativamente efecto sobre el ritmo
de innovación

15 41 15 1 20 8

¿En cuáles de las siguientes áreas se ha centrado, o está previsto que se centre, la innovación en su empresa?
Seleccione un máximo de tres respuestas.
(% encuestados) Durante los últimos tres años Durante los próximos tres años

Desarrollar productos y servicios

57
48
Servicio de atención al cliente/experiencia del cliente
53
60
Mejorar los productos y servicios existentes
51
51
Comunicaciones internas
30
29
Gestión de riesgos
24
26
Marketing y publicidad
20
20
Finanzas
14
10
Recursos humanos/formación para empleados
10
15
Gestión de la cadena de suministro
9
7
No lo sé
0
1

Según su opinión, ¿cuáles de los factores siguientes considera que son los más importantes para la innovación?
Seleccione un máximo de tres respuestas.
(% encuestados)

Una cultura que fomente la expresión de nuevas ideas por parte de cualquier empleado
53
Una cultura que permita el fracaso
41
Un liderazgo fuerte
34
Estrecha colaboración entre colegas de distintos departamentos
29
Dedicar tiempo a que los empleados puedan experimentar con sus propios proyectos durante la jornada laboral
25
Una comunicación fluida entre departamentos
23
Una comunicación fluida entre oficinas de distintos países
20
Amplias oportunidades de formación para empleados (tanto a nivel interno como externo)
19
Acceso a la tecnología adecuada
16
Estrecha colaboración entre colegas de diferentes países
15
Proceso formal para el intercambio de ideas
13
Otros (especifique, por favor)
3 © The Economist Intelligence Unit Limited 2015
25
No lo sé
0
 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

De entre las respuestas siguientes, ¿cuáles diría que son las mayores barreras a la innovación que hay en su empresa?
Seleccione un máximo de tres respuestas.
(% encuestados)
Falta de tiempo para que los empleados puedan experimentar con sus propios proyectos durante la jornada laboral
34
Inexistencia de una cultura que fomente la expresión de nuevas ideas por parte de cualquier empleado
30
Inexistencia de una cultura que permita el fracaso
30
Comunicación deficiente entre departamentos
28
Liderazgo deficiente
26
Poca colaboración entre colegas de distintos departamentos
22
Comunicación deficiente entre oficinas de distintos países
21
Falta de acceso a la tecnología adecuada
19
Inexistencia de un proceso formal para el intercambio de ideas
18
Pocas oportunidades de formación para empleados (tanto a nivel interno como externo)
16
Poca colaboración entre colegas de diferentes países
16
Otros (especifique, por favor)
5
No lo sé
1

¿Cuánta
0 confianza tiene en su capacidad de comunicar eficazmente una idea nueva?
(% encuestados)
Mucha confianza Bastante No mucha confianza Ninguna confianza Nunca he tenido la oportunidad No lo sé
confianza
Colegas de su departamento
64 31 4
Colegas de otros departamentos
31 54 11 2 1 1
Colegas de la oficina
34 55 9 11
Colegas en oficinas de otros países
22 50 19 4 2 3

¿Cómo calificaría la formación disponible en su empresa de cara a mejorar los aspectos siguientes?
(% encuestados)
Excelente Buena Mala Muy mala No hay disponibilidad No lo sé

Capacidad de comunicación en general

Capacidad de comunicarse con colegas de diferentes países

26 © The Economist Intelligence Unit Limited 2015

 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

¿En qué ámbitos de los mencionados a continuación debería invertir su empresa para fomentar la innovación en el seno
de la compañía? Seleccione un máximo de tres respuestas.
(% encuestados)
Comunicación entre colegas del mismo departamento
38
Comunicación entre colegas de distintos departamentos
25
Comunicación entre colegas de la misma oficina
20
Comunicación entre colegas de distintas oficinas
8
Ninguno de los anteriores
7
No lo sé
3

¿Hasta qué punto está de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones?
(% encuestados)
Completamente Parcialmente Parcialmente Completamente No lo sé
de acuerdo de acuerdo en desacuerdo en desacuerdo
Ha habido momentos en los que he tenido miedo de comunicar una idea nueva a los colegas
7 13 32 48
Las diferencias entre culturas dificultan la comunicación de ideas nuevas a los colegas
9 41 28 21 1
La colaboración intercultural genera ideas innovadoras
36 51 8 2 2
Invertir en las habilidades de comunicación de los empleados de mi empresa aumentaría notablemente nuestra capacidad de innovación
27 54 13 3 3

Respecto a su desempeño de las tareas siguientes, ¿el carácter internacional de su empresa le ayuda o le perjudica?
(% encuestados)
Me ayuda mucho Me ayuda algo Me perjudica algo Me perjudica mucho No lo sé

Desarrollar nuevas ideas

53 36 71 3
Comunicar nuevas ideas
28 45 24 1 2
Comunicar la manera en que las nuevas ideas beneficiarán a las diferentes partes interesadas
24 50 19 1 5
Criticar nuevas ideas
20 39 29 7 6
Poner en marcha nuevas ideas
21 44 30 3 2

Indique el nivel de inversión de su empresa en formación destinada a mejorar y fomentar la creatividad.

(% encuestados)

Significativo Adecuado Inadecuado Inexistente No lo sé

24 44 20 10 2

¿Ha recibido alguna vez formación destinada a mejorar sus habilidades creativas? Seleccione todas las respuestas que correspondan.
(% encuestados)

Sí, en mi empresa actual

41
Si, en una empresa anterior
21
Sí, impartida por una institución pública (p. ej., un centro de educación para adultos)
22
No
33
© The Economist Intelligence Unit Limited 2015
No lo sé 27
0
 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

¿Hasta qué punto está de acuerdo con las siguientes afirmaciones?

(% encuestados)
Completamente Parcialmente Parcialmente en Completamente No lo sé
de acuerdo de acuerdo desacuerdo en desacuerdo
Las oportunidades para el desarrollo de habilidades disponibles en mi país son adecuadas para mejorar la capacidad de innovación de la plantilla
26 37 26 11 1
La responsabilidad de proporcionar más formación a sus empleados de cara a mejorar la innovación en las empresas recae únicamente sobre el empleador
11 43 30 14 1
Mi empresa me anima a aprovechar la oferta educativa disponible en instituciones educativas públicas
18 54 17 8 3

0
Indique cómo calificaría la educación para adultos disponible en en cada uno de los campos siguientes.
(% encuestados)
0 Excelente Buena Mala Muy mala No disponible No lo sé

Habilidades de comunicación
0 27 47 18 51 2
Habilidades creativas
0 15 54 20 61 4
Habilidades comerciales
0 20 61 13 2 1 3
Habilidades de gestión
0 23 60 12 3 2

0
¿Cómo describiría su nivel laboral actual?
(%
0 encuestados)

Miembro
0 del consejo
5
Socio principal
4
Máximo directivo o equivalente
30
Director financiero o equivalente
5
Director general de Investigación o equivalente
1
Director general de Inversión o equivalente
0
Director general de Tecnologías de la Información o equivalente
2
Director general de Marketing o equivalente
1
Otro miembro de la alta dirección
6
Director senior, vpte. o equivalente
5
Director o equivalente
11
Jefe de unidad de negocio
4
Jefe de departamento
9
Gerente
12
Consultor
3
Estudiante
0
Sin empleo en estos momentos
0
Autónomo
0
Jubilado
0
28 © The Economist Intelligence Unit Limited 2015
 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

¿Cuál es la función principal que desempeña en el trabajo?

(% encuestados)

Administración general
29
Desarrollo estratégico y empresarial
14
Finanzas
10
Marketing
10
TIC
8
Operaciones y producción
8
Ventas
6
Investigación e información
4
I+D
3
Atención al cliente
2
Gestión de la cadena de suministro
2
Cumplimiento
1
Recursos humanos
1
Sector jurídico
1
Compras
1
Riesgo
1
Auditoría
0
Sin empleo en estos momentos
0
Jubilado
0
Autónomo
0
Estudiante
0

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29
 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

¿En qué país se encuentra destinado?

(% encuestados)

Reino Unido
11
China
10
Alemania
10
Brasil
9
Francia
9
Rusia
9
España
9
Estados Unidos de América
9
Suecia
5
Dinamarca
3
Finlandia
3
Catar
3
Hong Kong
2
Arabia Saudita
2
Turquía
2
Baréin
1
Canadá
1
Egipto
1
Islandia
1
Emiratos Árabes Unidos
1
Israel
0
Noruega
0

30 © The Economist Intelligence Unit Limited 2015

 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

País donde se encuentra la sede central de la empresa.

(% encuestados)

Estados Unidos de América

23
Reino Unido
11
Francia
11
Alemania
10
España
7
China
5
Brasil
4
Rusia
4
Suecia
4
Suiza
3
Hong Kong
3
Dinamarca
2
Finlandia
2
Holanda
2
Otras
17

¿Cuáles son los ingresos anuales globales de su organización en dólares estadounidenses?

(% encuestados)

500 M USD o menos

43
De 500 M USD a 1.000 M USD
16
De 1.000 M USD a 5.000 M USD
19
De 5.000 M USD a 10.000 M USD
8
10.000 M USD o más
14

0
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31
 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

¿Qué cambios ha experimentado el EBITDA de su empresa en los últimos 12 meses?

(% encuestados)

Aumento de más del 20%

8
Aumento del 10% al 20%
10
Aumento del 5% al 10%
23
Aumento del 1% al 5%
31
Sin cambios
11
Disminución
5
Pasó de beneficios a pérdidas en los últimos 12 meses
0
Las pérdidas interanuales aumentaron
1
No lo sé
11

¿En cuál de los siguientes sectores trabaja usted?

(% encuestados)

Servicios financieros
11
Industria manufacturera
10
TIC
10
Servicios
9
Tecnología
6
Sanidad y farmacología
5
Telecomunicaciones
5
Construcción e ingeniería civil
5
Educación
5
Medios
5
Transporte, logística y distribución
4
Sector inmobiliario
4
Automoción
3
Petróleo y gas
3
Consumo, exc. comercio minorista
2
Energía y servicios públicos
2
Minería
2
Biotecnología
2
Comercio minorista
1
Agricultura
1
Otros
6

32 0
© The Economist Intelligence Unit Limited 2015

0
 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

Campo de datos incrustados: Región

(% encuestados)

Europa Occidental
50
Asia-Pacífico
12
Medio Oriente
11
Norteamérica
10
Latinoamérica
9
Europa Oriental
9
África
0

Campo de datos incrustados: Región_Sede central

(% encuestados)

Europa Occidental
55
Norteamérica
24
Asia-Pacífico
9
Latinoamérica
4
Medio Oriente
4
Europa Oriental
4
África
0

© The Economist Intelligence Unit Limited 2015

33
 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

Apéndice II: Resultado de la encuesta a

funcionarios públicos
¿Tiene responsabilidad en el diseño y puesta en marcha de educación para adultos, o participa en dicho proceso?
(% encuestados)

Sí
100
No
0

¿En qué medida cambiará la inversión en oportunidades de desarrollo de habilidades para mano de obra adulta
en los próximos tres años?
(% encuestados)

Aumento significativo (20% o más)

19
Ligero aumento (1-20%)
51
Sin cambios
28
Ligera disminución (1-20%)
0
Disminución significativa (20% o más)
0
En mi país no se invierte en ese campo
0
No lo sé
2

De entre las respuestas siguientes, indique cuáles son sus prioridades para los próximos tres años en términos de
oportunidades de desarrollo de habilidades para mano de obra adulta en su país. Seleccione un máximo de dos respuestas.
(% encuestados)

Concienciar a la mano de obra adulta acerca de la existencia de estas oportunidades

56
Mejorar el conocimiento del sector público de los ámbitos en los que las empresas necesitan ayuda en términos de desarrollo de habilidades
46
Mejorar el conocimiento de las empresas sobre cómo pueden beneficiar estas oportunidades a sus empleados
42
Colaborar con las empresas para mejorar estas oportunidades
30
Otras (especifique, por favor)
0
No lo sé
0
No hay tales oportunidades
2

34 © The Economist Intelligence Unit Limited 2015

 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

De entre las respuestas siguientes, indique cuáles son las barreras más importantes para mejorar la provisión de
oportunidades de desarrollo de habilidades para mano de obra adulta en su país.
(% encuestados)

Escasez de fondos
54
Inexistencia de una cultura que anime a las personas adultas a seguir formándose
26
Falta de comprensión de las necesidades de las empresas por parte del sector público
14
Falta de colaboración por parte de las empresas
4
Otras (especifique, por favor)
2

Indique cómo calificaría las oportunidades de desarrollo de habilidades disponibles para mano de obra adulta en su país
en cada uno de los campos siguientes.
(% encuestados)
Excelente Buena Mala Muy mala No disponible

Habilidades de comunicación
37 49 5 7 2
Habilidades creativas
23 58 14 4 2
Habilidades comerciales
18 63 19
Habilidades de gestión
16 60 23 2

¿Hasta qué punto está de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones?
(% encuestados)
Completamente Parcialmente de Parcialmente en Completamente
de acuerdo acuerdo desacuerdo en desacuerdo
Las oportunidades para el desarrollo de habilidades disponibles en estos momentos en mi país son adecuadas para mejorar la capacidad de innovación de la plantilla
32 40 23 5
La responsabilidad de proporcionar más formación a sus empleados de cara a mejorar la innovación en las empresas recae únicamente sobre el empleador
18 58 21 4

¿Cuál es el presupuesto/gasto anual de su organización en dólares estadounidenses?

(% encuestados)

Más de 5.000 M USD

0
De 1.000 M USD a 5.000 M USD
0
De 500 M USD a 1.000 M USD
5
De 100 M USD a 500 M USD
12
100 M USD o menos
82

© The Economist Intelligence Unit Limited 2015

35
 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

¿Cuáles de las siguientes respuestas describen más acertadamente el departamento del Gobierno para el que trabaja?
Seleccione un máximo de tres respuestas.
(% encuestados)
Educación / Habilidades
88
Servicios sociales
7
Comercio e Industria
4
Desarrollo Económico
4
Asuntos Exteriores
4
Agricultura
2
Cultura/ Medios / Deportes
2
Defensa / Seguridad
2
Hacienda / Economía
2
Oficina del Fiscal General
0
Oficina del gabinete
0
Ciudadanía / Inmigración
0
Energía
0
Medio Ambiente
0
Sanidad
0
Interior / Departamento de Estado
0
Vivienda / Desarrollo urbanístico
0
Justicia
0
Empleo / Trabajo y Pensiones
0
Transporte
0
Otras (especifique, por favor)
0

¿Cuál de las siguientes respuestas describe mejor su puesto de trabajo?

(% encuestados)

Director de agencia/ministerio o equivalente

19
Subdirector de agencia/ministerio o equivalente
11
Director financiero/tesorero/interventor o equivalente
9
Director senior o jefe de departamento o equivalente
44
Gerente
18
Jefe de proyecto/director de programa
0
Otras (especifique, por favor)
0

36 © The Economist Intelligence Unit Limited 2015

 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

¿Cuál de las siguientes respuestas describe mejor la organización para la que trabaja?
(% encuestados)

Gobierno central o estatal

46
Gobierno municipal
39
Gobierno regional
5
Agencia ejecutiva
4
Agencia de inversión
4
Defensa y ejército
2
Agencia regulatoria
2

¿En qué nivel de la administración trabaja usted?

(% encuestados)

Estatal
12
Regional
32
Municipal
56

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37
 La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

¿En qué país se encuentra destinado?

(% encuestados)

Reino Unido
16
Estados Unidos de América
16
Malasia
9
Suecia
7
China
5
Finlandia
5
Catar
5
Australia
4
Bangladesh
4
Polonia
4
Arabia Saudita
4
Sri Lanka
4
Dinamarca
2
Egipto
2
India
2
Indonesia
2
Italia
2
Japón
2
Kenia
2
Filipinas
2
Rusia
2
Sudáfrica
2
Vietnam
2

38 © The Economist Intelligence Unit Limited 2015

Aunque se ha hecho todo lo posible por verificar la
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