[GUÍA]: Cómo organizar

tu ONG. El proceso de
Planificación Estratégica
 [GUÍA] Cómo organizar tu ONG.
El Proceso de Planificación Estratégica

Presentación de la Guía

¡Hola!

Soy Jose de Shofund y me alegra saber que

te has descargado esta guía que espero te
sea muy útil si tu objetivo es mejorar y
optimizar los procesos de trabajo de tu
organización. En las ONGs trabajan personas
expertas en temáticas sociales, con un
amplio dominio sobre la misión, pero a veces
las cuestiones de organización y dirección
quedan un poco olvidadas por la urgencia
del día a día, siendo muy importantes para
que las acciones de la ONG sean más
eficaces y los resultados óptimos. Espero que
esta guía te ayude a resolver algunas dudas
que tengas sobre cómo tiene que iniciarse un
proceso de Planificación Estratégica en una
ONG.

¡Nos vemos pronto!

La Planificación Estratégica ordena el trabajo y

mejora los resultados de tu organización. Empieza
ahora a aprender cómo se implementa este proceso.

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0. INDICE

1. El día a día en tu organización.

2. Introducción a la Planificación
Estratégica
3. ¿Quién tiene que liderar este proceso?
4. Etapa 1: Análisis de la situación.
5. Etapa 2: Definir las bases estratégicas.
6. Etapa 3: Diseño del Plan.
7. Etapa 4: Implementación del Plan.
8. Etapa 5: Ejecución y evaluación

La Planificación
Estratégica exige un
compromiso con
el CAMBIO

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1- EL DÍA A DÍA EN TU ORGANIZACIÓN

En las organizaciones no lucrativas trabajan personas

comprometidas con una causa social. En algunas ocasiones,
esta misma vocación y pasión les hace asumir un volumen
muy grande de trabajo, haciendo que su día a día sea una
lucha contra reloj para sacar el trabajo adelante. Cuando
esto ocurre, es muy fácil confundir lo urgente con lo
importante, perdiendo de esta manera la visión estratégica
que debe tener una organización para cumplir con su misión.
¿Qué ocurre cuando no destinamos el tiempo suficiente a las
tareas importantes? Contesta a esta pregunta pensando en la
realidad de tu organización.

Probablemente estés pensando que muchos de los procesos

de trabajo de tu ONG se podrían mejorar, pero que, al
mismo tiempo, deberían programarse una serie de reuniones
y, como todo el mundo sabe, las reuniones son las mayores
ladronas de tiempo y, precisamente, tiempo es lo que nadie
tiene ahora mismo en tu organización. Es el pez que se
muerde la cola. ¿Cómo se puede salir de este círculo vicioso?

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2- INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La buena voluntad, las ganas de trabajar y la ilusión por

cambiar una determinada realidad social deben estar
ordenadas mediante la planificación estratégica. Planificar,
no es otra cosa que dibujar cual será el mapa futuro de la
organización y hacer una previsión de todos los objetivos
que se deben alcanzar para poder cumplir con la misión
institucional. Para que este plan se ejecute, es necesaria
una estrategia que pueda trasladarse a la realidad de la
organización según los recursos – económicos, estructurales
y humanos – que disponga la ONG. Todos estos recursos
tienen que ponerse a disposición de conseguir que la
organización se encamine hacia el futuro donde se quiere
dirigir: se trata de una decisión.
decisión

La estrategia es un modo de
proceder intencionado para la
consecución de los objetivos a
largo plazo. A través del
compromiso adquirido con la
misión, se toma la decisión de
encaminar todos los recursos
disponibles para lograr acercarse
lo máximo posible a la visión de
la organización. Planificar
requiere un CAMBIO y un
COMPROMISO. Y recuerda, una
definición de locura es “hacer lo
mismo una y otra vez esperando
obtener resultados diferentes”
diferentes

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3- ¿QUIÉN TIENE QUE LIDERAR ESTE PROCESO?

A la pregunta ¿Quién formará parte de este proceso? la

respuesta siempre es “todas las personas de la organización
con capacidad de decisión”.
decisión” Se recomienda que la
planificación se lidere desde el Área de Dirección con el
acompañamiento de un asesor externo que pueda aportar
valor a la organización, al mismo tiempo que objetividad y
una visión “no contaminada” por ser externo y no pertenecer
al día a día de la ONG. Todas las personas responsables de
Área tendrán que participar de una forma activa, pues en
etapas posteriores se iniciará una negociación conjunta entre
Dirección y las distintas áreas para definir los objetivos,
acciones, indicadores, etc.

El equipo de personas que lidera este proceso tiene que

asumir la responsabilidad de la implementación de cada una
de las etapas, el compromiso con el cambio organizacional
y garantizar la continuidad necesaria que requiere un
proceso de esta envergadura. En ningún caso deben delegar
la planificación estratégica en puestos intermedios, siendo
este el principal error que cometen muchas organizaciones.

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4- PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

Esta es la fase inicial donde nos preguntaremos cuál es el objetivo

de inmiscuirnos en un proceso de planificación estratégica. Si es
la primera vez que se inicia este proceso, nos debemos asegurar
que disponemos de la suficiente madurez institucional para
llevarlo a cabo; si ya ha habido planificaciones previas, debemos
recuperar toda la documentación existente para revisar qué
acciones se han cumplido, qué procesos han fallado, etc. y si se
puede aprovechar el trabajo anterior como punto de partida
para iniciar un nuevo proceso. En el plano metodológico nos
debemos preguntar lo siguiente:

- ¿Quienes formarán parte del proceso? ¿Están definidos los roles?

¿Quién va a hacer qué?
- ¿Cuánto tiempo nos va a llevar este proceso? Hay que definir
qué días de la semana, horarios, espacios y recursos vamos a
destinar al proceso de planificación.
- ¿Qué recursos hay disponibles? ¿Qué riesgos podemos asumir?
Dedicaremos tiempo al pensamiento estratégico en detrimento
de la realización de tareas operativas, tenemos que pensar en
cómo puede repercutir esto en la organización y cómo se puede
solventar durante el periodo de tiempo que dure el proceso: se
puede dedicar tiempo extra, contratar personal temporal o
hacerlo en temporadas donde el volumen de trabajo sea
ligeramente inferior al habitual.
- ¿Qué formato tendrá cuando finalicemos? En los procesos de
planificación estratégica se genera una gran cantidad de
documentación que tiene que resultar operativa para poder
llevarla a la práctica. Un ejemplo sería presentar los planes de
acción en formato Excel.
- ¿Empezaremos con un área o lo aplicaremos a toda la
organización? Esta cuestión va asociada a la implementación de
un cambio paulatino y con poco margen de riesgo que
habitualmente toman las grandes organizaciones. Se realiza una
prueba piloto de algún proceso en un área y si se obtiene los
resultados esperados se extiende al resto de la organización.

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Gran parte de las actividades que realiza una organización

dependen del contexto en el que operan. Por este motivo se
recomienda realizar un análisis externo denominado PEST.

POLÍTICO - LEGISLATIVO: la tendencia del gobierno de turno y

el peso que destine a los presupuestos sociales afectará al
futuro de la ONG, de la misma manera que los cambios en la
legislación y la política fiscal tendrá incidencia en el futuro.
ECONÓMICO: la percepción de la economía, el índice de
paro, la subida o bajada de los salarios, etc. afectan a las
donaciones y número de socios de las organizaciones no
lucrativas.
SOCIO CULTURAL:: La demografía (edad de los donantes),
estilos de vida, valores postmateriales,
postmateriales etc. de un país tiene
estrecha relación con la percepción que se tenga de una
determinada problemática social.
TECNOLÓGICO: Esta esfera gana cada vez mucho más
protagonismo porque afecta, tanto a nivel de estructura como
a nivel de comunicación y fundraising,
fundraising a las ONGs.

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Finalizando esta primera etapa, tendremos que haber

analizado los documentos existentes, haber realizado las
entrevistas semi estructuradas a los miembros de Dirección,
haber decidido que línea estratégica se quiere seguir y haber
llegado a un consenso sobre los puntos más relevantes del
proceso de planificación.

Antes de continuar y pasar a la segunda etapa, tu

organización tiene que haber conseguido:

1. El COMPROMISO de la Junta Directiva y de los principales

responsables de área. Se ha de asignar los recursos materiales
y humanos para llevar el proceso de planificación estratégica
adelante. Este compromiso debe ser extensivo a toda la
organización.

2. El CONSENSO en la definición de la Misión y Visión de la

organización. A través de este tipo de procesos se debaten
verdades que parecían incuestionables y pueden provocar
grandes diferencias y desacuerdos en etapas posteriores.

3. El CAMBIO.. La organización debe ser consciente de la

necesidad de implementar procesos y acciones diferentes de
las que se habían realizado hasta ahora.
ahora

Si has llegado a este punto con estos 3 aspectos claros, ya

estás preparado para pasar a la siguiente etapa.

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5- ETAPA SEGUNDA: DEFINIR DE LAS BASES ESTRATÉGICAS

Hemos empezado un proceso de planificación estratégica

para lograr un cambio en la organización, pero ¿Qué tipo
de cambio? En esta etapa tenemos que imaginarnos a
nuestra organización funcionando de una forma óptima en
un periodo comprendido entre 3 y 5 años. Estas preguntas te
ayudarán a realizar esta proyección en el futuro:

- ¿Qué diversificación de fondos debería tener nuestra

organización?
- ¿Qué deberían estar haciendo cada una de las áreas de
la organización que actualmente no están haciendo o no
están haciendo del todo bien?
- ¿Cómo debería ser la distribución del tiempo del personal
de la organización?
- ¿Qué tipo de perfiles profesionales deberían trabajar en la
ONG? ¿Cuántos voluntarios deberían haber?
haber
-¿Qué
¿Qué tipo de indicadores deberían existir para asegurarnos
que estamos realizando nuestro trabajo correctamente?
- ………………

Este tipo de preguntas son las que deben surgir en esta

etapa. La recomendación es hacerlo de una forma
ordenada, es decir, área por área,
área para ir formulando este
tipo de preguntas ajustándolas a las características propias
y especificidades de cada área. ¿Las tenemos? Perfecto,
ahora sabemos dónde nos dirigimos y qué tipo de
organización queremos tener en un futuro.

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Describe el funcionamiento del área donde

trabajas cómo si absolutamente todo se hiciera
de forma impecable, de una forma ambiciosa
pero realista al mismo tiempo.
tiempo Intenta ser lo más
concreto y específico posible:
posible a mayor nivel de
concreción, mayor determinación a la hora de
aplicar los cambios necesarios en las siguiente
etapas de la planificación estratégica.

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Los responsables de área tendrán que generar una

documentación específica que posteriormente entregarán a
dirección y al consultor externo.
externo La junta directiva tiene que
realizar el mismo ejercicio a nivel integral, definiendo el
organigrama de la organización a la que aspiran llegar en
3-5 años, los presupuestos que asignarán a cada área, la
previsión de presupuestos, etc.

Ahora sabemos el punto de destino,

el punto B al que queremos llegar
partiendo desde el punto A, que es
precisamente donde estamos ahora,
pero ¿Dónde estamos ahora?

Ahora es el momento de realizar

un análisis FODA. Si tienes en
mente el punto B (donde quieres
que llegue tu organización en 3-53
años ) te resultará más sencillo
completar las FORTALEZAS,
DEBILIDADES, OPORTUNIDADES y
AMENAZAS de tu organización.

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Ahora es cuando realmente se genera la documentación que

aporta valor para tu organización.
organización Por cada área, tienen que
salir propuestas concretas para potenciar las fortalezas,
aprovechar las oportunidades, eliminar las debilidades y
protegerse de las amenazas.
amenazas Además, tiene que estar
detallada la situación organizacional futura, el análisis FODA
completo, una descripción del área, descripción de los puestos
de trabajo y una previsión de fondos proyectada en el tiempo.

La verdadera planificación estratégica comienza…AHORA. En

la siguiente etapa vamos a ver cómo podemos vincular los
objetivos generales de la organización con los objetivos
específicos de cada área.

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6- ETAPA TERCERA: DEFINICIÓN

Y DESARROLLO DE OBJETIVOS

Llega el momento de definir los objetivos de tu ONG ¿Cómo

sabemos si un objetivo es estratégico? Te propongo que
pases cada uno de tus objetivos por este sencillo filtro:

¿Nos diferencia de organizaciones que tienen una actividad

parecida a la nuestra? SI/NO
?Produce bienestar en los beneficiarios de nuestra misión?
SI/NO
¿Satisface las expectativas de nuestros socios – donantes?
SI/NO
Si no se incluye este objetivo en el Plan ¿Nos diferenciaría
negativamente (por bajo rendimiento) en nuestro sector?
SI/NO

Los objetivos se Los objetivos

diferencian de las estratégicos siempre
acciones a través del tienen que marcar la
“PARA”. Muchas dirección hacia donde
parecen objetivos se dirige la ONG. El
pero son medidas resto de objetivos, los
para conseguir un específicos, son el
objetivo (el QUÉ motor del cambio, el
combustible diario que
vamos a hacer).
mueve a la ONG.

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Ahora que ya tendrás una lista con una propuesta de objetivos,

vamos a someterlos a un segundo filtro para comprobar si estos
objetivos cumplen las condiciones de los objetivos SMART

S S: Specific  Específico.
M: Measurable  Medible
A: Attainable  Alcanzable
R: Relevant  Relevante
T: Time-Related  Con tiempo determinado

¿Cada objetivo cumple todos y cada uno de estos requisitos?

¡PERFECTO!

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No obstante, estamos muy lejos de terminar con

este proceso de planificación estratégica, no te
confíes demasiado.. Tienes que someter a cada
objetivo a un tercer filtro, esta vez más
complicado. Las organizaciones no lucrativas se
pueden analizar desde 4 perspectivas diferentes:

1)) PERSPECTIVA FINANCIERA : Perspectiva que controla el

crecimiento, sostenibilidad, rentabilidad y riesgo en las
acciones financieras de la organización.

2)) PERSPECTIVA DE DONANTES : Perspectiva que explica

cómo se crea valor para los donantes (por qué el donante
aceptar pagar la cuota de socio).

3)) PERSPECTIVA DE PROGRAMAS / PROCESOS : Perspectiva

que mantiene el equilibrio entre el cumplimiento de la
misión que satisface al beneficiario de la ONG y la
sostenibilidad del presupuesto.

4)) PERSPECTIVA ESTRATÉGICA: Perspectiva que asegura

e incentiva mediante la formación, estructura y motivación
el conjunto de competencias que influyen en el éxito del
resto de perspectivas.
Cuando hayas conectado todos los objetivos entre sí y
con las distintas perspectivas dibujando unas
relaciones de causa -efecto,
efecto, tendrás la estrategia
(conjunto de hipótesis) a seguir en tu ONG.

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7- ETAPA CUARTA. IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN:

DE LA ESTRATEGIA A LA ACCIÓN

Ahora que tenemos definidos los objetivos, hay que empezar a

trabajar las acciones estratégicas.
estratégicas Estas acciones representan
medidas correctivas que suponen un extra o un cambio del
estado actual de la organización en el cumplimiento del
trabajo diario y cuya ejecución es la que da vida al plan
estratégico.

En un Excel se representará el plan de acciones. Cada objetivo

debe tener una serie de acciones asociadas. Es normal que al
principio salgan una gran cantidad de acciones que se repiten,
ya que no sólo soportan la ejecución de un objetivo sino de
varios. Cuando pasa esto:

1. Se eliminan las acciones repetidas.

2. Sirve como mecanismo de control que nos asegura
que los objetivos están conectados entre si.

Cuando se tengan las acciones hay que presupuestarlas y

documentarlas: nombre del trabajador que se hace
responsable, descripción, trama temporal, pasos y fases.

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A la hora de seleccionar los indicadores se ha de tener en

cuenta un factor muy importante: deben poderse medir. Un
objetivo describe un estado en el futuro al que se pretende
llegar, esto implica la modificación del estado actual y esto
debe expresarse si o si de alguna manera.

Pera estar seguros que

estamos seleccionando
los indicadores de un
modo correcto, hay que
valorar la consistencia de
los objetivos: a menor
consistencia de un
objetivo hay una mayor
dificultad para medirlo
mediante un indicador.
Si ocurre esto, es un buen
momento para
replantearnos el motivo
por el cuál este objetivo
fue seleccionado.
Otras recomendaciones para seleccionar indicadores es
preguntarnos:
-¿Basándonos
Basándonos a qué podríamos ver si se ha conseguido el
objetivo?
-¿Se
Se puede ver a través del indicador la consecución del
objetivo?
Una vez seleccionados, hay que valorar su implementación:
implementación
comprobar su capacidad para integrarlo, según estos criterios:
existencia, coste, aceptación, estandarización y frecuencia.
frecuencia

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8- ETAPA QUINTA: EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN

Con los cambios introducidos y los nuevos objetivos en pleno

funcionamiento, los responsables del proceso han de
comprobar su correcta implementación para detectar los
factores que hacen que se cumplan o NO se cumplan los
objetivos para analizarlos y cambiarlos: es turno de las
reuniones periódicas de seguimiento.
seguimiento

La persona responsable de área debe tener a su disposición una

serie de KPIs que le permita controlar la actividad diaria. Se
recomienda que, al menos, una vez al mes tenga una reunión
con Dirección para repasar el plan de acción y comprobar que
los objetivos se están cumpliendo al ritmo previsto. Esta es la
única manera de ir perfeccionando y ajustando tanto los
objetivos, como las acciones estratégicas y sus correspondientes
indicadores a la capacidad de respuesta de la organización.

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Tienes trabajo
importante que hacer.
Trabajo que tiene un
impacto positivo en la
sociedad. Planificar los
procesos de trabajo
puede potenciar aún
más la actividad de tu
organización.

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 ¿Alguna pregunta?
Implementar un proceso de Planificación
Estratégica en una organización no lucrativa es
un proyecto complejo, pues requiere tiempo y
dedicación. Espero que esta guía te haya
podido ayudar. ¡Seguimos
Seguimos en contacto!

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