Tema 1 De administración de personal a dirección de personas

Características del mundo empresarial en el pasado que influyen en el ámbito laboral

1. Una persona podía comenzar su vida profesional en un determinado puesto de

trabajo, realizando unas tareas y funciones concretas. Al jubilarse, seguía utilizando
herramientas similares, para realizar las mismas funciones y tareas. los puestos de
trabajo apenas sufrían cambios durante largos periodos de tiempo.

2. Los mercados eran muy estables, presentando las mismas necesidades, y estando
segmentados de la misma forma, durante largos periodos de tiempo.

3. La tecnología evolucionaba de forma muy lenta.

En una situación tan estable era lógico que el trabajo se organizase según unas determinadas
pautas:
1. Producción en grandes lotes, lo que tenía una serie de consecuencias:
- Cadenas de producción, con puestos de trabajo perfectamente definidos y
estandarizados.

- Estructuras burocráticas piramidales, con niveles de autoridad y

responsabilidad claramente definidos. En los niveles más altos, se situaban
la capacidad de toma de decisiones y la solución de conflictos y anomalías.

- La tecnología sólo estaba a disposición de unos pocos privilegiados (los

técnicos), que eran quienes tenían los conocimientos precisos para utilizarla.

2. El cambio era una amenaza para el "orden establecido" y, como consecuencia, se

vivía como un peligro, como una situación conflictiva.

Esta situación tenía unas consecuencias importantes sobre las personas:

1. Dada la estabilidad de los puestos de trabajo y la estandarización de la forma de

realizar las tareas, los procesos de selección de personal eran, por lo general,
sencillos. La formación, se reducía a un simple entrenamiento; y las promociones
se llevaban a cabo en base, a la antigüedad y, en algunos casos, al rendimiento en el
puesto de trabajo actual.

2. Los clásicos perfiles psicométricos podían tener buenos resultados a la hora de

tomar decisiones sobre las personas.

3. Las personas podían intercambiarse entre los distintos puestos, excepto cuando
éstos eran tan especializados que exigían conocimientos específicos que, en muchas
ocasiones, se adquirían a través de la experiencia.
Características del mundo empresarial en la actualidad que influyen en el ámbito laboral

1. La eliminación de las fronteras internacionales, así como el desarrollo de los

medios de transporte y de comunicación, han hecho aumentar la competencia entre
las empresas.

2. Los clientes son cada vez más exigentes con la calidad de los productos y servicios
que compran. El concepto de "calidad" no es un concepto universal, sino que cada
persona o grupo de personas exige unos aspectos particulares.

3. Es preciso que en toda la empresa esté claro que el cliente debe ser el centro de
todas las decisiones y acciones que se llevan a cabo.

4. Para poder funcionar de esta forma, las personas que están en contacto con los
clientes (habitualmente las que ocupan la base del organigrama), deberán estar
preparadas, dispuestas y autorizadas a tomar decisiones y asumir responsabilidades.

Cuando es preciso que los empleados tomen decisiones y asuman responsabilidades,

es fundamental que se sientan integrados en la organización y asuman como propios
los valores y objetivos de la misma.

Es por ello, por lo que se ha producido la denominada inversión de la pirámide

organizacional clásica, el papel del mando es facilitar y apoyar el trabajo del
subordinado, que deberá tomar decisiones sobre su trabajo. Las razones por las que
las estructuras organizacionales tienden a ser cada vez más planas.

5. Es preciso estructurar los sistemas de producción de forma que se puedan conseguir

series más cortas, sin aumentar los costes.

6. La tecnología evoluciona rapidísimamente, por lo que los tiempos de amortización

de la misma se han reducido drásticamente con respecto a los que existían hace
pocos años.

Como la rapidez de evolución de la tecnología es cada vez más alta, los trabajadores
deben ser capaces de reciclarse para poder utilizarla de manera eficaz y
eficientemente.

7. La tecnología ha facilitado que, cada empleado, pueda disponer rápidamente de toda

la información que necesita para poder realizar eficaz y eficientemente su trabajo.

8. Los puestos de trabajo ya no presentan la misma estabilidad que hace algunos años
y cambian de contenido de manera bastante rápida, por lo que el potencial de las
personas es un aspecto importante a la hora de incorporarlos a la organización.
La diferencia entre las empresas excelentes y las que no lo son está en las personas. Quienes
manejan la tecnología son las personas, quienes deciden las inversiones son las personas,
quienes están en contacto con los clientes son las personas, y quienes innovan los productos
o los servicios son las personas. Esta es la razón de que estas personas se consideren, en las
empresas competitivas, como su principal recurso, y, sus principales esfuerzos, estén
dirigidos a gestionarlos de la manera más eficaz posible.

"¿en qué cambia la situación en las empresas cuando la dirección de personal deja paso
a la de recursos humanos?"

El hecho de adoptar un "enfoque de recursos humanos", conllevaría un cambio de filosofía,

un cambio conceptual y un cambio de actuación, el cambio implica muchas más cosas que
un simple cambio de nombre ya que, en general, se puede hablar de dos enfoques
contrapuestos, aunque en la realidad, muchas empresas se encuentran en una situación en la
que se mezclan los dos enfoques:

a) El planteamiento que se ha denominado, habitualmente, tradicional y que está en

completa vigencia hasta, aproximadamente, 1980. En este planteamiento los dos
"bandos" denominados, por lo general, capital y trabajo son incompatibles y el
personal es un coste que es preciso reducir todo lo que sea posible. Las
consecuencias son unas relaciones de "enfrentamiento", de conflicto.

b) Un planteamiento en el que se defiende una verdadera sinergia entre lo social y lo

económico. Por ello, las personas son un recurso que es preciso optimizar. En este
caso, las relaciones dejan de ser de "enfrentamiento" para pasar a ser de
"colaboración".

3. Enfoque de personal versus enfoque de recursos humanos

Tres cambios que se han explicado antes: filosófico, conceptual y de actuación, se concretan
en una serie de diferencias entre el enfoque de personal y el de recursos humanos.

A continuación se desarrollan con más detalle estos temas.

2.1. De personal = "coste" a personal = "recurso"

La primera diferencia importante es que las personas dejan de ser consideradas un coste,
para convertirse en el principal recurso competitivo de las mismas, por lo que es preciso
darles la oportunidad y libertad necesarias para que puedan aportar todo su potencial al
desarrollo de la empresa.

Desde un punto de vista teórico, todas las empresas tienen, en principio, la misma
oportunidad de acceder a los recursos financieros, tecnológicos, de equipo, etc. Asimismo,
todas las empresas tienen ante sí el mismo mercado potencial. Ahora bien, las decisiones
referidas a la adquisición y uso de los recursos, la introducción en un nuevo mercado, etc.,
son tomadas por los directivos (parte de los recursos humanos de la empresa). La calidad
del producto final, la atención a los clientes, etc., son aspectos que, por su parte, dependen
de los trabajadores de la línea de producción, del equipo comercial, de los empleados del
servicio de postventa, etc.; en suma, de los recursos humanos de la organización.

En este sentido, los gestores de recursos humanos deberían ser parte del principal caudal de
toma de decisiones de la organización. El equipo de recursos humanos formará parte del
equipo de valor. Por el contrario, si las tareas son de naturaleza fundamentalmente
operativa, prestando los servicios que necesitan las restantes áreas de la organización, se
formará parte del equipo de gasto.

En el enfoque de personal se trabajaría dentro del equipo de gasto, por lo que los
departamentos de personal siempre han sido tratados como gastos, mientras que en el de
recursos humanos se formaría parte del equipo de valor.

2.2. De enfoque reactivo a enfoque proactivo

Desde el punto de vista de la dirección de personal, las acciones son, por lo general, de tipo
reactivo; esto es, se trabaja para solucionar los problemas que ya se han planteado. Por el
contrario, el planteamiento que preside las acciones dentro de lo que es la dirección de
recursos humanos es el proactivo; esto es, anticiparse a los problemas y dificultades que se
prevé pueden surgir en un futuro y planificar las acciones precisas para evitarlos o
minimizarlos.

2.3. De funciones aisladas a gestión integrada

Se podría hablar de una diferencia global en el planteamiento del enfoque de personal y el

de recursos humanos.

Cuando se trabaja desde el enfoque de personal es habitual hablar de las "funciones de

personal"(de selección, formación, administración, relaciones laborales, compensación,
etc). Estas funciones suelen corresponderse con áreas independientes y que, históricamente,
han ido surgiendo a medida que la evolución lógica de la empresa hacía aparecer problemas
que los demandaban.

Por ejemplo, cuando una empresa crecía de tamaño y era preciso un departamento, se
creaba.

El enfoque de recursos humanos parte del principio de que la gestión dentro del área debe
ser integrada. Este término tiene, tres acepciones derivadas:

a) Los objetivos y la planificación de recursos humanos se elaboran dentro del marco

definido por los objetivos y los planes estratégicos de la empresa.

De esta forma es cuando se puede adoptar un enfoque proactivo y diseñar

programas estratégicos de recursos humanos.
 b) La gestión de recursos humanos está formada por tres fases íntimamente
relacionadas entre sí: planificación, implantación y evaluación.

c) Todas las acciones y decisiones del área están íntimamente relacionadas entre sí,
mediante la definición de unos objetivos y la elaboración de un plan.

 La estrategia organizacional es el punto de partida y el marco dentro del

que se llevan a cabo todas las actividades del área de recursos humanos.
A partir de aquí, esta gestión se va a apoyar en dos pilares básicos: los
puestos de trabajo y las personas

 Los puestos de trabajo de la organización estarán definidos por los

objetivos, funciones, tareas y responsabilidades particulares asignadas a
cada uno de ellos, será preciso el análisis y descripción de los puestos,
elaborar los perfiles de exigencias de los mismos.

 Las personas que conforman la organización, cada una de ellas con sus
competencias, intereses y motivaciones particulares y que será preciso
conocer para poderlas desarrollar y retener, al tiempo que aportan sus
esfuerzos para el éxito de la organización. Esto conlleva la necesidad de
evaluar el rendimiento y el potencial de los empleados que permitirán
detectar sus necesidades formativas y aplicar la programación formativa
para dar respuesta a ellas, así como los planes salariales variables, etc.

Un aspecto que dentro del enfoque de personal ha recibido poca o ninguna atención y que,
sin embargo, adquiere una importancia muy significativa en las de recursos humanos es el
tema de la salud laboral.

Mientras que en el enfoque de personal, las empresas suelen reaccionar sólo ante la
aparición de problemas, por ejemplo, de accidentabilidad (enfoque reactivo) en el enfoque
de recursos humanos, al valorarse a las personas en su justa medida, se utiliza el criterio de
seguridad como uno de los aspectos prioritarios al definir los objetivos del área, por lo que
se tratan de prever los problemas antes de que aparezcan (enfoque proactivo).

Otro aspecto que en las direcciones de recursos humanos adquiere mucha más importancia
que la que recibía en las de personal, es el referido al clima laboral existente en la
organización, llevándose a cabo estudios periódicos para conocer la situación con respecto a
temas como estilo de dirección, comunicación, relaciones interpersonales, etc.

2.4. De nivel funcional a nivel estratégico

Cuando se observa la posición que, más habitualmente, tiene la dirección de personal en el

organigrama empresarial, se comprueba que ocupa el escalón correspondiente a las
funcionales, por lo que no participa en la elaboración de los objetivos y planes estratégicos
empresariales.
Dado que el único objetivo de la empresa con respecto a los temas de personal era el de
reducir al mínimo posible los costes, el resto de las funciones que componían la dirección
de personal tenían como único objetivo responder a las peticiones que les hacían las
restantes áreas de la empresa.

La consecuencia de esta posición de la dirección de personal en el organigrama empresarial,

es que ésta sólo debía responder a las peticiones de las áreas que se consideraban
"verdaderamente estratégicas"; por lo que no existía una planificación a medio y largo plazo
en el campo de personal, con actuaciones únicamente a corto plazo y que buscaban
resultados rápidamente tangibles.

Sin embargo, para llevar a cabo una verdadera gestión estratégica, es preciso que la
dirección de recursos humanos cambie su posición en el organigrama empresarial. Así, el
director de recursos humanos pasa a formar parte del nivel directivo más alto, con voz y
voto a la hora de definir los objetivos y diseñar los planes estratégicos de la empresa.

El papel de la dirección de recursos humanos es desarrollar e implantar programas que

apoyen el funcionamiento de la empresa, siempre con el objetivo de generar valor para la
organización. Para ello, no se comienza con la aplicación de las técnicas, sino con la
planificación, implantación y evaluación de un programa de actuación.

En cuanto a las características del personal por el que está formada la dirección de recursos
humanos, también será necesario que cambien. El director no podrá seguir siendo un
técnico, como ocurría con el de personal. Será necesario que el puesto lo ocupe un
directivo.

De la misma forma, los técnicos especialistas propios de la dirección de personal, no tienen

sentido en la de recursos humanos, donde se necesitan verdaderos técnicos en recursos
humanos, capaces de responder, en cada caso, a las exigencias que se les planteen.

2.5. De enfoque del rasgo a enfoque del rasgo y de competencias

Con el enfoque de competencias se produce un cambio radical con respecto al

planteamiento anterior, ya que se parte del estudio de las conductas de las personas que
realizan su trabajo con eficacia, y se define el puesto en función de las mismas. De esta
forma, lo que forma el perfil del puesto son un conjunto de comportamientos directamente
observables.
Al trabajar con comportamientos observables, se hacen las predicciones de forma más
segura, válida y fiable.

El perfil de exigencias estará formado por los comportamientos que llevan a los ocupantes
del mismo a tener éxito en la realización de las actividades y en la asunción de las
responsabilidades incluidas en el mismo.

Esta forma de trabajar permite obtener mejores resultados con los distintos programas y
actividades que se llevan a cabo en el área de recursos humanos. En este sentido, la
adopción del enfoque de competencias no supone la ruptura y el olvido de los rasgos, más
bien, todo lo contrario, puesto que ayuda a poner las cosas en su sitio. El nivel de
inteligencia y las aptitudes de una persona, al igual que sus rasgos de personalidad,
determinarán la mayor o menor facilidad con que podrá llevar a cabo una determinada
actividad, así como su potencial para aprender a realizar otras distintas.

El uso conjunto del enfoque de rasgos y el de competencias permite aumentar la exactitud y

validez de las predicciones en dos situaciones distintas: cuando se va a hacer una predicción
a corto plazo y sobre un puesto concreto, el enfoque de competencias permite determinar lo
que ya hace la persona; por el contrario, cuando la predicción se va a hacer a medio o largo
plazo, sobre la posible adecuación futura de una persona a un trabajo o a una actividad
(potencial), el enfoque de rasgos sigue permitiendo obtener buenos resultados.

3. Funciones y estructura de la dirección de recursos humanos

La dirección estratégica de la organización es la responsable de definir la misión de la

empresa, dentro del marco definido por los valores que son importantes en la misma. Así
como de definir los objetivos y planes estratégicos de la organización. La dirección de
recursos humanos participará, lógicamente, en todo este proceso.

La dirección de recursos humanos, será la responsable de definir la política de recursos

humanos, que se derivará de la política general de la empresa, y deberá respetar los valores
de la organización. Dentro del marco definido por esta política de recursos humanos, los
componentes de la dirección elaborarán los programas de actuación, y aplicarán las técnicas
que exijan las necesidades de sus clientes.

En el día a día, serán los mandos intermedios y directivos de la empresa los que apliquen la
política de recursos humanos definida.

El papel de la dirección de recursos humanos puede definirse como:

 Participar en la elaboración del modelo estratégico de la empresa, lo que

incluye en la definición de los valores, de la misión y de los objetivos y
planes estratégicos de la misma, formando parte del comité de dirección de
la organización.

 Definir la política de recursos humanos de la empresa; las normas, reglas y

valores que se van a tener en cuenta en todas las actuaciones que se lleven a
cabo dentro del área, se derivarán de los valores y misión de la empresa.

 Definir los objetivos de recursos humanos, derivados del modelo estratégico

de la organización.

 Diseñar los planes estratégicos de recursos humanos; esto es, definir los
programas que se prevé que permitirán alcanzar los objetivos de recursos
humanos definidos, en los momentos previstos.

 Aplicar los planes llevando a cabo las acciones previstas en los momentos
oportunos.
  Evaluar hasta qué punto se están consiguiendo los objetivos previstos en los
plazos fijados. Aplicando los controles necesarios. Asimismo, a través de la
evaluación se podrá conocer la aportación de valor de la gestión de recursos
humanos a la organización.

En conclusión, la dirección de recursos humanos deberá planificar, actuar y

evaluar; esto es, gestionar los recursos humanos de toda la organización con el
fin de que ésta disponga, en todo momento, de las competencias precisas, en el
nivel y lugar adecuados, para que la empresa pueda conseguir los objetivos
fijados.
Para conseguir actuar de esta forma, la dirección de recursos humanos va a
centrar su actuación, fundamentalmente, en seis áreas.

1. Influencia de los empleados.

Todas las organizaciones están formadas por una serie de grupo muchos de ellos con
intereses y objetivos diferentes, que es preciso tratar de armonizar para poder conseguir el
espíritu de colaboración necesario para que tanto la organización en su conjunto, como cada
uno de los componentes de la misma, puedan satisfacer sus necesidades.

La dirección general deberá definir y desarrollar la política de la organización con respecto

a la cantidad de influencia que todos estos grupos tienen de cara a los objetivos de la
empresa, retribuciones, condiciones de trabajo, ascensos, seguridad en el empleo, etc.,

Se deberán definir los aspectos en los que los empleados tienen que ser consultados, en
cuáles deberán participar en la toma de decisión y en los aspectos en los que la decisión es
atribución exclusiva de la dirección. Todos estos temas suelen estar incluidos en la
legislación correspondiente y en los convenios colectivos.

2. Flujo de recursos humanos.

Se refiere a la gestión del flujo de personas hacia la organización, dentro de la misma y

hacia fuera de ésta. Se incluyen en esta área todos los temas referidos a reclutamiento,
selección, recolocaciones, planes de carrera y sucesión, así como los de desvinculación.

Hay empresas donde se favorecen el reclutamiento y contratación externos mientras que

otras dan prioridad al reclutamiento interno y a la promoción. El que tenga prioridad una u
otra forma de actuar, dependerá de la política de recursos humanos y será un claro
exponente del enfoque de la misma.
En el enfoque de recursos humanos, los flujos más importantes son los internos, tanto en lo
que se refiere a la polivalencia de los empleados como a los planes de carrera.
Las consecuencias de trabajar dentro de uno u otro de los enfoques es la diferente
importancia que tendrán los sistemas de evaluación, de recompensa y de formación en las
empresas, según el enfoque adoptado.

3. Sistemas de recompensa.

Las recompensas, financieras o de otro tipo, suponen un poderoso mensaje hacia los
empleados con respecto al tipo de organización que intenta crear y mantener la dirección
general y al tipo de comportamiento que espera de sus empleados. Por ello, será preciso
diseñar y administrar sistemas de recompensa equitativos y justos para atraer, motivar y
retener a los empleados en todos los niveles.

Se tendrán que definir las estructuras salariales, tanto desde el punto de vista de la equidad
interna, lo que implica elaborar planes con un gran componente variable en los salarios, de
forma que se recompense adecuadamente a los empleados más eficaces y eficientes; como
desde el punto de vista de la equidad externa, teniendo en cuenta la posición que se desea
tener dentro del mercado de salarios, para poder atraer y retener a los profesionales que
necesita la empresa.

Por otro lado, son cada vez más importantes una serie de aspectos salariales con el objetivo
de fidelizar a los empleados.

La dirección de recursos humanos será la responsable de estudiar qué sistemas son los más
adecuados en función de las características y valores de la organización y de las
características socio-familiares, personales y culturales de sus empleados, de forma que los
sistemas de recompensa diseñados tengan el éxito que se pretende.

4. Sistemas de trabajo.

Los directivos y mandos intermedios son responsables de organizar y coordinar el personal,

la información, las actividades y la tecnología; en suma, es responsabilidad suya definir y
diseñar el trabajo. Las decisiones que se tomen en este área, afectarán a aspectos tales como
la coordinación entre las distintas funciones y tareas, la mayor o menor satisfacción de las
necesidades de los empleados, la tecnología de la organización, los objetivos que se fijen,
etc.

Aunque los directivos y mandos sean los responsables últimos de aplicar y coordinar los
sistemas de trabajo, es responsabilidad de la dirección de recursos humanos definir cuáles
son los adecuados para la empresa, y la forma más adecuada de introducir los nuevos y/o
modificar los que ya están vigentes.

Cuando se deciden implantar sistemas en los que los trabajadores van a actuar con
autonomía.
5. Sistemas de evaluación.

Son los que sirven para controlar hasta qué punto se están consiguiendo los objetivos
previstos y, en caso de que se estén produciendo desviaciones, introducir las oportunas
correcciones.

De nuevo aquí se encuentran importantes diferencias entre los objetivos y procedimientos

de los sistemas de evaluación que se llevan a cabo en las empresas que adoptan un enfoque
de personal y en las que se mueven en el de recursos humanos.

Los sistemas de evaluación del rendimiento, dentro del enfoque de personal, se han incluido
dentro del esquema de descubramos los fallos, para reprender, por lo que se han
considerado por los trabajadores como una forma de persecución por parte de los mandos.

Por el contrario, dentro del enfoque de recursos humanos, el planteamiento de los sistemas
de evaluación del rendimiento se incluirían dentro del esquema descubramos los puntos
fuertes para premiarlos y los puntos débiles para superarlos.

6. Salud laboral.

De nuevo, se pueden encontrar importantes diferencias entre las empresas que siguen un
enfoque de personal y las que adoptan el de recursos humanos.

Las empresas que adoptan el enfoque de personal, en su política de reducción de costes,

simplemente aplicarán las medidas mínimas exigidas, por la legislación vigente, de forma
que se puedan evitar las sanciones que se recibirían por su incumplimiento. Por otro lado, el
análisis de los accidentes laborales y de las enfermedades profesionales se haría sólo desde
un punto de vista meramente economicista.

Por el contrario, en el enfoque de recursos humanos, las personas son muy importantes y se
desea que crezcan con la empresa. De esta forma, la seguridad se convierte en uno de los
criterios de evaluación de la actuación de la dirección de recursos humanos y de todos los
componentes de la organización. Por ello, se adoptan todas las medidas preventivas,
protectoras, informativas y formativas necesarias, en la mayoría de las ocasiones muy por
encima de lo que pueda señalar la legislación vigente.

Las personas son el recurso más importante de la empresa y, como consecuencia, es preciso
proteger su salud.

Estas seis áreas deberán tenerlas en cuenta las direcciones generales cuando definan y
planifiquen la política de recursos humanos de la organización, siempre que pretendan
conseguir programas de actuación coherentes y no un conjunto de decisiones, muchas veces
inconexas, tomadas con prisa ante los problemas inmediatos que van surgiendo en la
empresa.