Estrategia de Marketing (9hrs. MBA 2016 Uniquindio) 1.1

Estrategias competitivas
2016 – MBA
Objetivos
El curso espera que el estudiante al concluir este espacio

académico, esté capacitado para:
 Orientar la empresa hacia el mercadeo.
 Diseñar estudios de mercado y otros tipos de investigación comercial

empleando modernos métodos que enriquecen a los tradicionales
estudios exploratorios y descriptivos.
 Formular la estrategia de mercadeo orientada a las necesidades de los

clientes para contribuir a alcanzar los objetivos propuestos por la
organización.
 Formular planes estratégicos que permitan el intercambio de valor entre

productores y mercados de manera rentable y sostenible, haciendo uso de
las modernas tecnologías.
 Recomendar estrategias de posicionamiento y objetivos de marketing.
 Tener conciencia de la rápida evolución que caracteriza a esta disciplina.

ENFASIS MERCADEO ESTRATEGICO
CONTENIDO
I. MODERNOS MÉTODOS PARA LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
Neuromarketing
ZMET
Etnografía para el Marketing
II. ESTRATEGIAS PARA COMPETIR

Estrategias competitivas
Estrategias de cooperación y coopetencia
Estrategia de océano azul
Estrategias de outsourcing y teoría de costos de transacción
III. MARKETING PARA EL MERCADO GLOBAL

Comercio internacional: nociones conceptuales y procedimentales
Alternativas para ingresar al mercado global
Formas de organizar la función de marketing
Cultura y marketing
IV. E-COMMERCE O MERCADEO ELECTRÓNICO,

Internet 1.0, 2.0 y 3.0
Nuevos modelos de negocios en la era digital
El plan de comunicaciones electrónicas
E-mail marketing
V. MARKETING Y REDES
Marketing viral
Social Media Marketing
Community Management
Mobile Marketing
VI. NEUROBRANDING O GESTIÓN ESTRATÉGICA DE MARCAS

Proceso estratégico de marcas
Estructura, taxonomía, identidad y personalidad de marcas
El valor de la marca
Registro de marcas
VII. COMUNICACIÓN: INSIGHTS PUBLICITARIOS

Cadena de medios – fines del conocimiento del producto
Involucramiento
Segmentación y Comunicación
Umbrella Brand, rol y conveniencia
VIII. MARKETING EN EL SIGLO XXI

Innovación abierta
Experience co-creation
Marketing y la crisis institucional
Marketing y ética empresarial
Horas 72
Sesiones (viernes y 8
Sabado)
Horas X Sesión 9
SESIÓN FECHA DIAS HORAS COMENTARIOS

1 4 de Marzo Viernes y Sábado 9
2 18 de Marzo Viernes y Sábado 9
Trabajo Grupal con revisión por parte del
3 1 de Abril Trabajo grupal 6
profesor en la semana . No Presencial
4 8 de Abril Viernes y Sábado 9
5 15 de abril Viernes y Sábado 9
8 7 de Mayo Sábado 6 9:00 AM a 3:00 PM
TOTAL HORAS 66
Necesitamos compensar 6 horas adicionales el día:
Compensatorio 14 de Mayo Sábado 6 9:00 AM a 3:00 PM

RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DE
MERCADEO
Generación de Ingresos operacionales:
 Market share – Penetrar o incentivar el

aumento de la frecuencia de consumo.
 Desarrollo y lanzamiento de nuevos

productos.
 Establecer las politicas de precios y

evolución de los mismos (aumentos,
descuentos, etc.)
 Servicios post venta.
 Garantizar la satisfacción total del

cliente / Consumidor.
 Promociones y activaciones en el trade.

Costo de ventas y coordinación productiva:
 Reingenieria de producto.
 Capacidad instalada por linea de

producción.
 Capex.
 Estimación de la demanda.
 Participar en los procesos de

certificaciones. (ISO; HCCP; Etc.)
Gastos de operación:
 Estructura del RRHH del area (perfil,

remuneración, etc.)
 Gastos del area (viajes, capacitaciones,

ferias)
 Planes de ventas (incentivos, sistemas de

remuneración, acuerdos comerciales).
 Registros marcarios.
 Registros sanitarios.
Branding (Generar valor de marca –
Intangible):
 Relación con la agencia de

publicidad.

Diseño (Packaging).

medios y los medios.
 Crear consumidores leales -

vincularlos emocionalmente a la
marca.
 Administrar la comunicación.
 Desarrollar la arquitectura de las

marcas.
Financieras:
 Retorno / Inversión.
 Retorno / Ventas.
 Utilidades.
 Flujo de caja (Politicas de stock de

seguridad, politicas de credito).
Tipo de industria y toma de decisiones
Consumo Masivo de alta • Alta competencia, toma de decisiones rápida.

rotación
Consumo de lenta • Toma de decisiones lenta y ponderada.

rotación
• Comunicación del servicio, expectativas del

Servicios usuario, calidad y percepción del servicio.
• Medio ambiente, tecnología, criterios de componente

Productos Industriales técnicos.
REPASO DE CONCEPTOS BASICOS:
- METAS CORPORATIVAS
BREVE RESEÑA DE ASPECTOS BASICOS DE MARKETING QUE

EXPLORARAN EN DETALLE EN EL SIGUIENTE MODULO:
- ANALISIS SITUACIONAL
- MATRIZ FODA
METAS CORPORATIVAS
AMBIENTE EXTERNO FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE
LAS UNIDADES DE NEGOCIO
Económico
Demográfico METAS Y ESTRATEGIAS DE Competencias Core
Regulatorio LAS UNIDADES DE Líneas de producto
Político NEGOCIO Base de consumidores
Posición en el mercado
Metas, ej, Tecnología
• Tasa de crecimiento Plantas productivas
• Part. De mercado Sistemas de distribución
• Rentabilidad Gerencia (RRHH)
Planes Estratégicos Recursos financieros
•Marketing
• Manufactura
• R&D
• Finanzas RRHH
OPORTUNIDADES PRODUCTO/MERCADO
ANALISIS DEL MERCADO ESTRATEGIAS ANALISIS ECONOMICO Y DE

PRODUCTO/MERCADO RIESGO
Segmentación de mercado
• Análisis de segmentos Selección del mercado Ganancias Potenciales e.g.,
• Tamaño Especificación de producto • Nivel de rentabilidad e ingr.
• Tasa de crecimiento Precio • Participación de mercado
• Base tecnologica clientes Canales de Distribución • Seguimiento oportunidades
• Posición competencia Comunicación / promoción Evaluación de riesgos
• Factores regulatorios Otros e.j., • Análisis punto de equilibrio
Comportamiento Consumo, • Servicio • Análisis de contingencias
• Necesidades • Soporte técnico Impacto en, e.g.,
• Influencias del comprador • Políticas de crédito • Ventas existentes
• Requisitos de soporte • Ubicación plantas • Clientes actuales
• Fuentes abastecimiento • Garantías • Sistemas de distribución
• Otros
ANALISIS ETICO Corey, HBR.
METAS CORPORATIVAS
Económico
•Marketing
• Manufactura
• R&D
• Finanzas RRHH

Market segmentation
• Segment analysis Market selection Potential Gains, e.g.,
• Size Product specifications • Revenue and profit levels
• Growth rate Pricing • Market share
• Customer technology Distribution channels • Follow-on opportunities
• Competitor´s positions Promotion Risk Assessment
•Regulatory factors Other e.g., • Break-even analysis
Buyer Behavior, e.g., • Product service • Contingency analysis
• Information needs •}Technical support Impact on, e.g.,
• Buying influences •}Sales financing • Existing product sales
• Support requirements • Plant location • Current customers
• Sourcing patterns • Warranties • Distribution systems
• Other available
product/service options
PROYECTAR LA DIRECCIÓN DE UNA CAMPAÑIA: VISIÓN Y MISION,
OBJETIVOS Y ESTRATEGIA
La visión que tenemos (…) determina la que hacemos y las

oportunidades que percibimos o no percibimos.
– Charles G. Koch
Director general del Koch Industries,
Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te llevará allí.

- El gato de Cheshire a Alicia
Lewis Carroll, Alicia en el país de las maravillas
Una buena meta es como un ejercito exhaustivo: te obliga a estirarte.

- Mary Kay Ash
Fundadora de Mary Kay Cosmetics
Desarrollo de la visión estratégica, la misión y
un conjunto de valores esenciales
Proceso de elaboración y ejecución de una estrategia
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Diseñar una Supervisar los

Desarrollar estrategia para avances,
una visión alcanzar los evaluar el
Establecer objetivos de la visión Ejecutar la
estratégica, desempeño y
Objetivos y llevar a la estrategia
misión y emprender
compañía a lo largo medidas
valores de la ruta correctivas
establecida
Debe revisarse conforme se necesite con base en el

desempeño real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas
y las oportunidades
Una visión estratégica describe las aspiraciones de la administración
para el futuro, y bosqueja el curso estratégico y la dirección de largo plazo de
la compañía.
VISIÓN
Nos consolidaremos como una exitosa empresa en Latinoamérica con

proyección global, duplicando el número de macro-categorías en las
que participamos. Alcanzaremos posiciones de liderazgo en todas las
categorías en las que estamos, duplicando el número de países donde
operamos y llegando a un nuevo continente.
Esto lo lograremos con modelos especializados para cada unidad de

negocio operando de manera sinérgica y con un equipo innovador, de
gente apasionada, alegre, sencilla, guerrera y con la determinación de
los mejores!.
Redacción de una declaración de visión
Qué hacer Qué evitar
Sea gráfico. Presente una imagen clara del rumbo de la Evite que sea ambigua o incompleta. No escatime al
empresa y de la posición o posiciones en el mercado que se especificar hacia dónde se dirige la empresa ni como se
pretende conseguir. prepara el futuro.
Vea el futuro con sentido de dirección. Describa el curso
No se ate al presente. Una visión no trata de lo que la
estratégico que trazó la directiva y las clases de cambios de
compañía alguna vez hizo o hace ahora, sino de “ hacia
producto/cliente/tecnología que ayudarán a la compañía a
dónde vamos”.
preparase para el futuro.
No emplee un tono demasiado amplio. Se debe evitar un
Mantén el tema. Sea lo bastante especifico para ofrecer a los
lenguaje tan general que permita que la empresa tome casi
administradores una guía con la que tomen decisiones y
cualquier dirección, persiga casi cualquier oportunidad o
asignen recursos.
entre en casi cualquier línea de negocios.
Conserve un margen de maniobra. La flexibilidad también es
buena; el curso que trazó la directiva quizá deba ajustarse No exprese la visión en términos sosos o poco inspiradores. Las
conforme cambien las circunstancias del mejores declaraciones de visión tienen el poder de motivar al
producto/mercado/cliente/tecnología y presentar una personal e inspirar confianza en los inversionistas sobre la
declaración de visión cada uno o tres años es señal de falta dirección o perspectivas de la empresa .
de timón en la administración.
Asegúrese de su viabilidad. La ruta y la dirección deben No sea genérico. Una declaración de visión aplicable a
plantearse dentro de las posibilidades razonables de lo que la compañías de una o varias industrias ( o a cualquiera de
empresa es capaz, con el tiempo, una compañía debe varias compañías en la misma industria) no ofrecerá una
demostrar avances mensurables para e l logro de la visión. identidad exclusiva a la compañía.
No recurra solo a los superlativos. Las visiones que sostienen

Mencione por qué la ruta es sensata respecto de los negocios. que el curso estratégico de la compañía es ser “el mejor "el
El rumbo elegido debe beneficiar los intereses de largo plazo mas exitoso o un “líder reconocido” o “líder mundial” suele ser
de todos los interesados ( en especial accionistas, empleados engañosas al soslayar lo esencial y no revelar aspectos
y clientes) específicos sobre la ruta que la compañía eligió para llegar
allí.
Procure que sea fácil de recordar. Para dar a la organización

No sea farragoso. Las declaraciones de visión demasiado
un sentido de dirección y propósito, la visión tiene que
extensas tienden a perder enfoque y significado. Una
comunicarse con facilidad. Es ideal que se reduzca a unas
declaración de visión que no sea breve ni directa tenderá a
cuantas líneas o a una frase memorable (como la famosa
alejar a su audiencia.
visión de Henry Ford: “ Un auto en cada cochera”.
La diferencia entre una visión estratégica y una declaración de misión
es muy clara: una visión estratégica retrata el horizonte de negocios
futuro de la empresa (“hacia dónde vamos”); por lo general, la misión
describe su actividad y propósito de negocios actuales (“ quiénes
somos”, “ qué hacemos” y “ por qué estamos aquí”).
MISION
Nuestro Negocio es: Dominar categorías de consumo masivo,

construyendo marcas líderes y rentables, que ofrezcan una propuesta
superior al consumidor popular local.
Una declaración de misión bien planteada comunica el propósito de una

compañía en un lenguaje lo bastante específico para darle a la compañía su
propia identidad.
Competir en el mercado es como ir a la guerra. Hay heridos y
bajas, y la mejor estrategia es la que prevalece.
– Jhon Collins
Ejecutivo de la NHL
Era nuestro deber expandirnos

- Ingvar Kamprad
Fundador de IKEA
En la economía virtual, la colaboración es un nuevo imperativo

competitivo
- Michael Dell
Director general de Dell, Inc
En esta nueva ola de tecnología, uno solo no puede hacer todo,

hay que forjar alianzas.
- Carlos Slim
Director general de Telmex, Telcel y América Móvil y la persona más acaudalada del mundo
AMBIENTE EXTERNO METAS FORTALEZAS Y
CORPORATIVAS DEBILIDADES DE LAS
UNIDADES DE
NEGOCIO
METAS Y
ESTRATEGIAS DE
LAS UNIDADES DE
NEGOCIO
OPORTUNIDADES
PRODUCTO/MERCADO
ESTRATEGIAS ANALISIS
ANALISIS DE
PRODUCTO MERCADO ECONOMICO Y DE
MERCADO
RIESGO
ANALISIS ETICO
PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO / ANALISIS DOFA
Misión y Visión
Diagnóstico Interno
Análisis
La Empresa
Situacional
Diagnóstico Externo
Entorno Competencia Cliente
ANALISIS DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
ANALYSIS
INTERNAL
SWOT
OPORTUNIDADES AMENAZAS
EXTERNAL
ANALYSIS
ANALISIS DOFA
ANALYSIS
INTERNAL
Factores que representan

una ventaja de la empresa
comparada con la
competencia
SWOT
EXTERNAL
ANALYSIS
ANALISIS DOFA
ANALYSIS
INTERNAL
Factores que representan Factores que representan

una ventaja de la empresa una desventaja de la
comparada con la empresa comparada con la
competencia competencia
SWOT
EXTERNAL
ANALYSIS
ANALISIS DOFA
ANALYSIS
INTERNAL

SWOT
EXTERNAL
ANALYSIS
Factores que pueden tener un
impacto positivo sobre la
empresa pero que no puede
modificar
ANALISIS DOFA
AMENAZAS DEBILIDADES
ANALYSIS
INTERNAL

SWOT
EXTERNAL
ANALYSIS
Factores que pueden tener un Factores que pueden tener
impacto positivo sobre la un impacto negativo sobre la
empresa pero que no puede empresa pero que no puede
modificar modificar
SWOT ANALYSIS
INTERNAL ANALYSIS
SWOT- ANALISIS
Fortalezas Debilidades
Estrategia FO: busca Estrategia DO: busca

Oportunidades MAXIMIZAR nuestro ELIMINAR debilidades para
crecimiento. aprovechar oportunidades.
EXTERNAL
ANALISIS
Estrategia DA: DEFENSA
Estrategia FA: Fortalezas
Nuestras debilidades
Amenazas Para PROTEGERNOS de
No se conviertan en
amenazas.
Blanco del las Amenazas.
METAS CORPORATIVAS
Económico
•Marketing
• Manufactura
• R&D
• Finanzas RRHH

Market segmentation
Al tener nuestra Visión, Misión
• Segment analysis y Análisis situacional estamos
Market selection
Product specifications
preparados
Potential Gains, e.g.,
• Revenue and profit levels
• Size
• Growth rate Pricing • Market share
para trabajar la estrategia corporativa: tiene implicaciones en todas las
• Customer technology Distribution channels
Promotion
• Follow-on opportunities
• Competitor´s positions Risk Assessment
Other e.g., • Break-even analysis
áreas.
•Regulatory factors
Buyer Behavior, e.g., • Product service • Contingency analysis
• Information needs •}Technical support Impact on, e.g.,
• Buying influences •}Sales financing • Existing product sales
• Support requirements • Plant location • Current customers
• Sourcing patterns • Warranties • Distribution systems
• Other available
product/service options
Estrategias para competir…..
Estrategias
Océano Azul Estrategias de Diversificación
Competitivas Creada por W. Chan Kim en
1990  Relacionada
5 estrategias genéricas
 Tipos de Innovación  No relacionado
de Michael Porter
(1985):
 Bajos costos
Estrategias de outsourcing y
generales
teoría de costos de
 Diferenciación transacción
Amplia
Oliver Williamson, 1989
 Bajos costos
dirigidos.
 Diferenciación
Estrategias de Coopetición
dirigida
 Mejores costos del Adam Brandenburger y Barry
Nalebuff, 1996
proveedor
Tipo de ventaja competitiva que se persigue
Costo más bajo Diferenciación
Estrategia de
Objetivo comercial
Una amplia
selección de Estrategia de bajos
diferenciación
compradores costos generales
amplia
Estrategia
de mejores
costos
Un segmento
pequeño de Estrategia de
Estrategia de bajos
compradores diferenciación
( o nicho de costos dirigidos
dirigida
mercado)
Fuente: Versión ampliada de una clasificación de tres estrategias analizada en Michael E. Porte, Competitive
Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York, Free Press, 1985.
Estrategia de
Objetivo comercial
Una amplia
diferenciación
amplia
Estrategia
de mejores
costos
Un segmento
Estrategia de bajos
dirigida
mercado)
Sistemas y cultura Economías de Aprendizaje y
de incentivos escala experiencia
Subcontratación o Aprovechamiento
integración vertical de la capacidad
Impulsadores
de costos
Eficiencia en la
Poder de
cadena de
negociación
suministro
Sistema de
Tecnología de
comunicación y
producción y Costos de insumos
tecnología de
diseño
información
Estrategia de
Objetivo comercial
Una amplia
diferenciación
amplia
Estrategia
de mejores
costos
Un segmento
Estrategia de bajos
dirigida
mercado)
Características y
Procesos de Servicio al
desempeño del
control de calidad cliente
producto
Impulsadores
IYD
Ventas y marketing de De producción
cualidades
únicas
Habilidades,
capacitación y Insumos de Tecnología e
experiencia del calidad innovación
personal
Tipo de ventaja competitiva que se persigue
Estrategia de
Objetivo comercial
Una amplia
diferenciación
amplia
Estrategia
de mejores
costos
Un segmento
Estrategia de bajos
dirigida
mercado)
Estrategia de
Estrategia de bajos
diferenciación
costos generales
amplia
Estrategia
de mejores
costos
Estrategia de
Estrategia de bajos
diferenciación
costos dirigidos
dirigida
Empresa de Diferenciación Empresa dirigida Diferenciación Empresa de
costos bajos amplia de costos bajos dirigida mejores costos
 Compradores
consientes del
Objetivo  Segmentación  Segmentación  Segmentación  Segmentación valor.
estratégico amplia amplia estrecha estrecha
 Porción media del
mercado
 Capacidad de
 Atributos que
 Costos generales ofrecer a los  Costos generales  Capacidad de
Base de atraigan
menores que los compradores algo más bajos que los ofrecer mejores
ventaja específicamente a
de los atractivamente rivales para artículos a precios
competitiva los miembros del
competidores distinto de los atender al nicho atractivos
nicho
competidores
 Un buen producto  Muchas

 Características y  Artículos con
básico con pocas variaciones del
atributos  Características y atributos atractivos
funciones producto y amplia
Línea de adecuados a los atributos ajustados características
(calidad selección,
productos gustos y a los gustos y variadas, mejor
aceptable y acentuar las
necesidades del requisitos del nicho calidad, no la
selección características
nicho mejor
limitada) distintivas
 Búsqueda continua  Producción en  Concentrarse en

 Búsqueda de la reducción de pequeña escala características de
continua de  Centrarse en las costos de los de artículos a la vanguardia y
Enfoque en la
reducción de características productos que medida que se atributos atractivos
producción
costos. diferenciadoras satisfacen las ajusten a los gustos con costos
Estandarizar. necesidades y requerimientos menores que los
básicas del nicho del nicho rivales
Empresa de Diferenciación Empresa dirigida Diferenciación Empresa de
costos bajos amplia de costos bajos dirigida mejores costos
 Entregar el mejor
valor
 Características  Comunicar
 Ofrecer
distintivas características
 Comunicar como características
 Fijar un precio atractivas de un
el producto comparables con
Enfoque en el  Precios bajos, mayor para cubrir producto con un
satisface mejor las menor precio que
marketing buen valor los costos precio económico
expectativas de los los rivales o igualar
adicionales de las que se ajuste a las
compradores sus precios y
características expectativas del
ofrecer mejores
diferenciadoras nicho
características
 Compromiso  Compromiso
constante de constante de
atender al nicho al atender al nicho
menor costo mejor que los
 Destacar la  Experiencia única
general; no rivales, no
 Esforzarse por innovación en reducir costos al
oscurecer la oscurecer la
Claves para reducir costos año constante para mismo tiempo
imagen de la imagen de la
sustentar la tras año en todas estar delante de los incorporar
empresa con la empresa con la
estrategia las áreas de la competidores características y
entrada en otros entrada en otros
empresa  Innovación atributos de
segmentos de segmentos de
continua vanguardia
mercado o con mercado o con
más productos más productos
para ampliar el para ampliar el
atractivo comercial atractivo comercial
 Capacidades
 Capacidades para  Capacidades de
para retirar los  Capacidades  Capacidades de
bajar costos en los satisfacer las
costos del sistema referentes a entregar al mismo
artículos del nicho necesidades muy
de cadena de calidad, diseño, tiempo
 Ejemplos: menores especificas del
valor características características
Recursos y costos de insumos nicho
 Ejemplos: plantas intangibles e diferenciadas de
capacidades para el producto  Ejemplos:
automatizadas de innovación menores costos y
necesarias especifico que producción
gran escala,  Ejemplos: mayor calidad
desea el nicho, personalizada
cultura orientada capacidades de  Ejemplo:
capacidades de relaciones
a la eficiencia, marketing, equipos personalización en
producción en estrechas con los
poder de de IYD tecnología masa
masa clientes
negociación
1. Estrategia de costos bajos. Se refuerza por lograr costos generales más
bajos que los rivales y llegar a un espacio más amplio de clientes.
 KOBA - Tiendas D1 para poder operar con bajos

precios, aplica una política de reducción de costos
en ítems tales como logística, personal, transporte,
publicidad, decoración, empaque y exhibición. Los
ahorros generados se trasladan al precio final sin
afectar la calidad.
 KOBA - Tiendas D1 no hace publicidad ni

promociones, sus precios son bajos siempre.
1. Estrategia de costos bajos. Peligro….
1. Estrategia de costos bajos. Peligro….
2. Estrategia de diferenciación amplia. Pretende diferenciar el producto
de la empresa de los rivales con atributos que atraigan un espectro
amplio de compradores.
2. Estrategia de diferenciación amplia. Pretende diferenciar el producto
de la empresa de los rivales con atributos que atraigan un espectro
amplio de compradores.
3. Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de bajo costo. Se
concentra en un pequeño segmento de compradores y en vencer a los
rivales en costos, así se está en posición de ganar el favor del comprador
al ofrecer productos baratos.
4. Estrategia dirigida ( o
de segmento de
mercado) de
diferenciación. Se
concentra en un
pequeño segmento de
compradores y en
vencer a los rivales al
ofrecer un producto que
satisfaga los específicos
gustos y necesidades de
los miembros de ese
nicho mejor que los que
ofrecen la
competencia.
de segmento de
mercado) de
diferenciación. Se
concentra en un
compradores y en
los miembros de ese
ofrecen la
competencia.
de segmento de
mercado) de
diferenciación. Se
concentra en un
compradores y en
los miembros de ese
ofrecen la
competencia.
4. Estrategia dirigida ( o de segmento de mercado) de diferenciación. Se
rivales al ofrecer un producto que satisfaga los específicos gustos y
necesidades de los miembros de ese nicho mejor que los que ofrecen la
competencia.
4. Estrategia dirigida ( o de segmento de mercado) de diferenciación. Se
rivales al ofrecer un producto que satisfaga los específicos gustos y
necesidades de los miembros de ese nicho mejor que los que ofrecen la
competencia.
5. Estrategia de mejores costos
del proveedor. Ofrece a los
clientes más valor por su dinero
al incorporar atributos de
productos de buenos a
excelentes con un costo
menor que los rivales. Ser el
fabricante “de mejores costos”
de un producto superior
permite que una empresa
ofrezca menores precios que
sus rivales con productos de
atributos superiores semejantes
. Esta opción es una estrategia
hibrida que mezcla elementos
de las estrategias de
diferenciación y de costos
bajos de un modo único.
Estrategias para competir…..
Estrategias
Océano Azul Estrategias de Diversificación
Competitivas Creada por W. Chan Kim en
1990  Relacionada
5 estrategias genéricas
 Tipos de Innovación  No relacionado
de Michael Porter
(1985):
 Bajos costos
Estrategias de outsourcing y
generales
teoría de costos de
 Diferenciación transacción
Amplia
Oliver Williamson, 1989
 Bajos costos
dirigidos.
 Diferenciación
Estrategias de Coopetición
dirigida
 Mejores costos del Adam Brandenburger y Barry
Nalebuff, 1996
proveedor
Una estrategia de océano azul se basa en descubrir o inventar nuevos
segmentos de la industria que creen una demanda completamente nueva, de
modo que la empresa se ubique en un espacio de mercado indisputado al
ofrecer oportunidades superiores de rentabilidad y crecimiento.
¿Cómo Gestionar la Innovación?
Teoría
Teoría
... Liberando todo su potencial?
¿Por qué
Innovar?
Crecimiento
Sustentable
Utilidades
Tiempo
No hay
Receta
Entender
la
Innovación
¿ Es la Innovación un a Caja Negra?
Inputs Innovación Outputs

Menos del 10 % de las empresas
mantiene crecimientos sustentables
en el largo plazo.
El 90 % ¡ FALLA !
Fuentes: Zook&Allen: “Profit from the Core”, HBSP 2001; Foster& Kaplan: “Creative Destruction”;
Collins, “Good to Great”, 2001;The Corporate Startegy Board, “Stall Points”, 1998.
La innovación es UN PROCESO
Se basa en una Teoría.
Es controlable, gestionable.
PREDECIBLE!!!
Entendiendo la Teoría
Atributo: Alas
=
Fenómeno: Vuelo
Teorema de Bernoulli, principio físico que implica la
disminución de la presión de un fluido en movimiento cuando
aumenta su velocidad. El teorema afirma que la energía total
de un sistema de fluidos con flujo uniforme permanece
constante a lo largo de la trayectoria de flujo. Puede
demostrarse que, como consecuencia de ello, el aumento
de velocidad del fluido debe verse compensado por una
disminución de su presión.
Mayor vel.rel = menor presión
Fza neta = empuje
Menor vel.rel = Mayor presión

Mayor vel.rel = menor presión
Fza neta = empuje
Menor vel.rel = Mayor presión
Existe una Teoría... Que permite...

Controlar y Gestionar las
consecuencias
Hace POSIBLE el vuelo
Categorizar las circunstancias
Temperatura
Viento
Altitud
Noche
Lluvia
Hace PREDECIBLE el vuelo

Podemos confiar en una teoría solo
cuando los argumentos de qué
acciones funcionan,
describen también cómo estas
cambiarán, a medida que las
circunstancias de la empresa
cambian.
Tipos de
Innovación
Innovación
Sostenida
Modelo SIEMENS
El desarrollo de nuevas categorías de productos crea valor para
clientes y accionistas de 3M….año a año
Innovación
Disruptiva
Innovación Disruptiva
Performance
Potencial de Absorción de
Performance de los consumidores
Tiempo
La Disrupción debe ser a TODOS

los incumbentes
Tipos de Innovación Disruptiva
Performance
Otra Medida de Performance
Amazon
Hyundai, KIA
Mini Mills
Smart watch
Tiempo
Tablets
Ipod
Celulares
Tiempo
Caso de los minimills
Trayectoria del Acero de Minimills
% Total
Producción
25-30%
Margen
55%
Bruto
Calidad del Acero
22%
18% 8%
Margen
Bruto
12% 4%
Margen
Bruto
7%
Margen
Bruto
1975 1980 1985 1990 Tiempo

Innovación Disruptiva Low End
Innovación Disruptiva New Market
Akio Morita, fundador de SONY
Betamax,
Videocámaras,
Walkman,
Disketera 3,5”
Innovación Disruptiva New Market
Innovación en valor: la piedra
angular de la estrategia del
océano azul Costos
La innovación en valor se crea en la

región en la cual los actos de una
compañía inciden favorablemente
sobre su estructura de costos y sobre la
propuesta de valor para los
compradores. Las economías se logran Innovación
al eliminar y reducir las variables sobre en valor
las cuales compite una industria. El valor
para los compradores se aumenta al
buscar y crear elementos que la
industria nunca ha ofrecido. Con el
tiempo, los costos se reducen todavía
más cuando entran a operar las
economías de escala debido al mayor Valor para el
nivel de ventas emanado del valor comprador
superior.
La estrategia del océano rojo frente a la estrategia del
océano azul
ESTRATEGIA DEL OCÉANO ROJO ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
Crear un espacio sin competencia en el

Competir en el espacio existente del mercado
mercado
Hacer que la competencia pierda toda la

Vencer a la competencia
importancia
Explotar la demanda existente en el mercado Crear y capturar nueva demanda
Elegir entre la disyuntiva de valor o costos Romper la disyuntiva de valor o costo
Alinear todo el sistema de las actividades de una Alinear todo el sistema de las actividades de una
empresa con la decisión estratégica de la empresa con el propósito de lograr
diferenciación o del bajo costo diferenciación y bajo costo
El esquema de las cuatro acciones
REDUCIR
¿ Cuáles variables se
deben reducir muy por
debajo de la norma de
la industria?
ELIMINAR CREAR
¿ Cuáles variables que Una nueva ¿ Cuáles variables se
la industria da por deben crear porque la
sentadas se deben curva de industria nunca las ha
eliminar? valor ofrecido?
INCREMENTAR
¿ Cuáles variables se
deben incrementar
muy por encima de la
norma de la industria?
Matriz de las cuatro acciones: el caso del Cirque du
Soleil
ELIMINAR
INCREMENTAR
 Las estrellas
 Los espectáculos con animales
 Un solo escenario
 Las concesiones en los pasillos
 Las pistas múltiples
CREAR
REDUCIR
 Un tema
 La diversión y el humor  Un ambiente refinado
 El suspenso y el peligro  Múltiples producciones
 Música y danza artistica
El cuadro estratégico de Cirque du Soleil
Alto
Curva de valor de Ringling Bros, and Barnum & Bailey
Curva de valor de
Cirque du Soleil
Circo regionales
menores
Bajo
Precio Espectáculo con Múltiples pistas Suspenso y peligro Tema Múltiples

animales producciones
Estrellas Concesiones Diversión y Escenari Ambiente Música y
en los pasillos humor o único refinado danza
Disruptiva Low end
Disruptiva
Conclusiones
 La innovación es necesaria para asegurar el crecimiento sustentable de

los negocios.
 Hay distintos tipos de innovación y todas son gestionables y predecibles.
 La innovación comienza y termina con el consumidor.
 La segmentación en base a la circunstancia de consumo es clave para

la innovación en la oferta de valor.
 La etnografía aporta significante valor para entender la relación entre

la innovación tecnológica y el consumo.
CASO INDIVIDUAL
1. Cual de las estrategias descritas en clase caracteriza mejor el
planteamiento estratégico de su empresa para competir con éxito?
2. Que empresas rivales parecen emplear una estrategia de empresas de
costos bajos? Especifique.
3. Que empresas rivales parecen emplear una estrategia de diferenciación
amplia? Especifique.
4. Que empresas rivales parecen emplear alguna clase de estrategia
dirigida? Especifique.
5. Que empresas rivales parecen emplear una estrategia de empresa de
mejores costos? Especifique.
6. Cual es el plan de acción de su empresa para obtener una ventaja
competitiva sustentable sobre las empresas rivales? Especifique por lo
menos tres acciones o decisiones que haya tomado la empresa o
pretenda tomar para ganar esta clase de ventaja competitiva sobre los
rivales.
CASO GRUPAL
1. Como ha sido la evolución de las exportaciones Colombianas en los últimos
años. Análisis y conclusiones.
2. Que sectores económicos del país impulsaría para reducir el déficit en la
cuenta corriente?
3. Que productos del departamento del Quindío pueden contribuir al
aumento de las exportaciones del país. Especifique.
4. Que estrategias competitivas sugiere implementar para la nueva oferta
exportable del departamento del Quindío?
5. Cuales son los mercados prioritarios como destino de las exportaciones de
la nueva oferta del Quindío? Por que?
6. Que requiere por parte del gobierno para mejor la competitividad del país
y maximizar las exportaciones.
7. Cuales son las mayores barreras comerciales que visualiza?
Consulte las siguientes fuentes:

http://www.procolombia.co/ruta-exportadora/
http://www.procolombia.co/
http://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/comercio-
internacional
Caso Individual: Entrega el 2 de abril en word vía email.
Caso Grupal: Entrega el Jueves 7 de Abril en Powerpoint. Se establecerá

mecánica de presentación el 8 de Abril en clase.

Estrategia de Marketing (9hrs. MBA 2016 Uniquindio) 1.1

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Estrategias competitivas

El curso espera que el estudiante al concluir este espacio

 Orientar la empresa hacia el mercadeo.

 Diseñar estudios de mercado y otros tipos de investigación comercial

 Formular la estrategia de mercadeo orientada a las necesidades de los

 Formular planes estratégicos que permitan el intercambio de valor entre

 Recomendar estrategias de posicionamiento y objetivos de marketing.

 Tener conciencia de la rápida evolución que caracteriza a esta disciplina.

II. ESTRATEGIAS PARA COMPETIR

III. MARKETING PARA EL MERCADO GLOBAL

IV. E-COMMERCE O MERCADEO ELECTRÓNICO,

VI. NEUROBRANDING O GESTIÓN ESTRATÉGICA DE MARCAS

VII. COMUNICACIÓN: INSIGHTS PUBLICITARIOS

VIII. MARKETING EN EL SIGLO XXI

SESIÓN FECHA DIAS HORAS COMENTARIOS

Necesitamos compensar 6 horas adicionales el día:

Compensatorio 14 de Mayo Sábado 6 9:00 AM a 3:00 PM

 Market share – Penetrar o incentivar el

 Desarrollo y lanzamiento de nuevos

 Establecer las politicas de precios y

 Servicios post venta.

 Garantizar la satisfacción total del

 Promociones y activaciones en el trade.

 Capacidad instalada por linea de

 Participar en los procesos de

 Estructura del RRHH del area (perfil,

 Gastos del area (viajes, capacitaciones,

 Planes de ventas (incentivos, sistemas de

 Relación con la agencia de

 Relación con la agencia de

 Relación con la agencia de

 Crear consumidores leales -

 Desarrollar la arquitectura de las

 Flujo de caja (Politicas de stock de

Consumo Masivo de alta • Alta competencia, toma de decisiones rápida.

Consumo de lenta • Toma de decisiones lenta y ponderada.

• Comunicación del servicio, expectativas del

• Medio ambiente, tecnología, criterios de componente

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