“DEALSTORMING” EL ARMA SECRETA QUE RESOLVERÁ TUS DESAFÍOS DE TUS

VENTAS MÁS DIFÍCILES.

Autor(es): Tim Sanders

Ventas

Frase: “Dealstorm” te enseña la manera de construir el equipo correcto y

desplegarlo de manera correcta.

RECOMENDACIÓN

Hoy, solo el 40% de los representantes de ventas cumplen con sus cuotas.
Viniendo al rescate el veterano de ventas Tim Sanders describe un enfoque directo
para superar los obstáculos en ventas de empresa a empresa. Presenta su
proceso de los siete pasos para la "Lluvia de tratos" en capitulos claros llenos de
anécdotas explicativas. El proceso de “Dealstorming” o “Lluvia de tratos” requiere
reunir un equipo de todas las áreas de los departamentos de tu compañía. Sanders
posiciona el dealstorming como el mejor método para cerrar ventas estancadas.
Ilustra su sistema con diagramas e ilumina cada paso con estudios de casos
extraídos de su experiencia en liderazgo de ventas. El “Dealstorming” ofrece un
enfoque interesante para superar estratégicamente los problemas de ventas.
getAbstract.com recomienda esta guía sólida para los gerentes y representantes
de ventas B2B que buscan superar esa venta molesta y rezagada.

En este reumen aprenderás: 

 Cómo el  “Dealstorming” rompe con los obstaculos de tus ventas

  Cómo organizar un equipo de “Dealstorm” para empresa a empresa.
 Cómo manejar el proceso de “Dealstorm” de inicio a fin.

ENFOQUES PRINCIPALES

 El “Dealstorming” es un planteamiento enfocado que utiliza un equipo de

diferentes departamentos para mover esa venta B2B adelante.
 El 40% de los representantes de ventas no cumplen con su cuota y eso hace
que vender sea más difícil que nunca.
 Hoy en día, la mayoría de los tratos enfrentan varios desafíos: Múltiples
tomadores de decisiones, sistemas tecnológicos complejos y un flujo de
información que complica las expectativas de los clientes.
 Los 7 pasos más importantes del “Dealstorming” son: Calificar, organizar,
preparar, convenir, ejecutar, analizar y reportar.
 El tamaño del un equipo de “Dealstorm” depende del “valor” y “dificultad” de
la venta. 
 El equipo necesita un “dueño del problema, patrocinador, recursos y un
genio de la información”
 Para ayudar a que tu equipo acepte distintas maneras de pensar, sugiere
que adopten personajes como “El Hacker” o “El Chef”.
 Podrás terminar un trato por 4 distintas razones: No congenias, no tienes
una oferta única, perseguiste más un trato que no valía tu tiempo o un
contacto continuo afecto tu relación con el cliente.
 Mover el trato hacia delante requiere que lo confirme, verifique y que lo
implemente un líder.

“DEALSTORMING”

A pesar del esfuerzo del representativo de ventas, un trato prospecto puede llegar
a un tope que evite que tenga una conclusión exitosa. Una cura es “Dealstorming”,
un enfoque colaborativo dirigido a la venta de B2B (empresa a empresa). En el
“Dealstorming” un equipo de distintos departamentos sigue un proceso linear paso
a paso que requiere disciplina.
Una lluvia de ideas produce muchas ideas, pero por otro lado el “Dealstorming” o
“Lluvia de tratos” une a personas de diferentes departamentos para encontrar una
solución creativa y práctica a una venta frustrada. Los departamentos en este
proceso comparten la misma meta de ventas y pueden ofrecer distintas
sugerencias para avanzar el proceso de ventas. Este requiere una inversión de
tiempo y recursos, así que las empresas solo deben voltear a ver a esta alternativa
cuando las otras opciones de ventas B2B no funcionen.

Hoy, los procesos de ventas B2B es muchísimo más difícil a como era antes.
Antes, la mayoría de las ventas dependían de un solo tomador de decisiones. Hoy
en día, la mayoría de las compras requieren la aceptación de muchas personas de
diferentes niveles en la empresa del cliente. La mayoría de las ventas
empresariales ahora involucran a 5 distintos tomadores de decisiones. Ahora el
vender a una empresa requiere navegar a través de los mismos topes que tu
cliente interpone. Las políticas de la compañía pueden complicar las
negociaciones de venta. La resistencia de otros departamentos en la empresa de
tu cliente puede hacer más difícil el llegar a las expectativas de tu prospecto. Para
concluir una venta es necesario resolver estos problemas. 

La tecnología de la información permite a los compradores prospecto recopilar su

propio conocimiento sobre los productos disponibles de tu industria ya seas tu o
tus competidores. Los clientes investigan precios antes de hablar con tus agentes
de ventas. Muchos prospectos ya saben que quieren y cuánto les debería de
costar. Sin embargo, la abundancia de información te puede ayudar a planificar tus
ventas. Por ejemplo, el comprar tendencias revela información valiosa sobre lo que
necesitan tus prospectos de ti. 

“Cuatro niveles de cada venta”

Cada venta B2B se mueve por 4 pasos o niveles: contacto, concepción,

convencimiento y contrato. El contacto es el nivel donde conoces y haces
networking con personas en la empresa prospecto. Determina si cada contacto
con cada persona te puede ayudar a aprender sobre su credibilidad, conecciones,
inteligencia de la empresa y su motivación. Identifica el tomador de decisión inicial
al que quieras contactar. Escucha lo que tus prospectos dicen acerca de los
fuertes y debilidades de su negocio. Aprende de ellos y dirige tus movimientos
acorde a lo aprendido. 

La concepción es el segundo paso. Esto requiere comprender tu producto y los

problemas que tu prospecto busca resolver. Crea un “pitch” que conecte a tu
producto con la solución del problema de tu cliente. Tu producto debe de resolver
el problema de tu cliente con un retorno alto en términos de tiempo, procesos y
entregables que necesiten. Sin embargo, la mayoría de los prospectos ya saben
acerca de productos novedosos, así que quizá necesites identificar distintos
factores que puedan persuadir a tus clientes a comprometerse. Otros equipos de
diferentes departamentos (contaduría, soporte, recursos humanos) se podrían
involucrar en este mismo proceso de ventas. Tu persuasión durante la etapa de
convencimiento quizá no pueda influenciar a esos diferentes tomadores de
decisiones. Utiliza el “Dealstorming” o “Lluvia de tratos” para encontrar las
distintas soluciones que contrarrestarán su negatividad.

Cuándo parar una venta

El gerente de ventas y el equipo de “Dealstorm” deberá estar al tanto de los

problemas que el gerente enfrenta cuando una venta potencial parece estár
derrumbándose. Si el equipo no encuentra soluciones rápidas, el gerente deberá
parar el “pitch” de venta. Los gerentes deben parar el proceso de ventas si aplica
una de las 4 situaciones siguientes:

 No congenias: El prospecto no ve un buen lineamiento y pide que no se le

contacte más. 
 No tienes una oferta única: Si tu producto no tiene una diferenciación
valiosa, convencer a prospectos es difícil. Múltiples juntas no tendrán
progreso; nada indica un cambio positivo.
 Pérdida de tiempo: A veces un gerente de ventas debe intervenir cuando un
representativo no ve el esfuerzo continuo dentro de un cliente que
simplemente no hace que se muevan las cosas hacia adelante.
 Daño potencial: Sal de inmediato si continuas el contacto puedes dañar la
relación que tienen tu empresa y la empresa prospecto. 

 
El equipo de “Dealstorm”

El tamaño del equipo depende del valor o la dificultad de la venta. Califica el valor
del posible acuerdo en una escala del 1 al 10 en aspecto de ingreso, presencia y
penetración de mercado. Califica la dificultad del acuerdo en la misma escal pero
ahora basándose en los desafíos que pueden enfrentar en el nivel personal, el
número de tomadores de decisión, obstáculos internos y demás. El número de
pasos para completar la venta indica el número de desafíos que enfrentarás. 

Multiplica los dos puntajes para obtener un puntaje de “recurso” que dictamina el
tamaño óptimo del equipo. Por ejemplo, el valor de 7 y una dificultad equivale a 35.
Los resultados de 30 o menos requieren de un equipo de 2 o 3 personas
incluyendo al gerente de ventas. Si el resultado está entre 30 y 49 el equipo debe
de estar conformado de 4 a 5 personas. Si está entre 50 y 69 el equipo requiere de
6 a 9 personas. Si el resultado es mayor el equipo debe de ser conformado por 10
o 12 integrantes. Los participantes tienen que desenvolver estos roles. 

1. "Propietario del problema": suele ser el representante de ventas que

identificó el desafío y pidió ayuda. El propietario del problema dirige al
equipo.

Identificar miembros potenciales (incluidos los reclutas para ocupar los otros tres
roles), producir notas pre y post a las reuniones, supervisar reuniones, verificar
información e ideas y determinar los pasos a seguir.

2. “Patrocinador”: generalmente es el gerente de ventas que apoya al

propietario del problema durante todo el proceso de toma de decisiones y
luego apoya la “Lluvia de acuerdos” dentro de varias unidades de la
empresa. El puesto de gerente de autoridad ayuda a los empleados de otros
sectores a comprender el valor de la “Dealstorm”.

3. "Recursos": todos los miembros del equipo de “Dealstorm” proporcionan

conocimiento sobre el cliente o la venta dentro de campos específicos.
Miembros de departamentos de tecnología, I + D o marketing pueden
ofrecer ideas innovadoras sobre las preocupaciones del cliente potencial.
Para reclutar personas de recursos, explica la “Dealstorm” y cómo esto se
relaciona con el éxito general de su empresa.
 4. "Maestro de la información": el miembro del equipo que asume este rol,
registrar, organizar y reportar la información producida en las reuniones de
“Dealstorm”.

Juego de rol

Para superar los obstáculos creativos y el pensamiento habitual, los miembros del
equipo pueden asumir diferentes juegos de rol durante las discusiones. Tres
diferentes personajes pueden ayudar a los equipos a abrirse paso hacia nuevas
ideas. El "hacker" observa el problema desde varios ángulos para encontrar puntos
débiles donde existan oportunidades. Un “hacker”  informático podría superar la
resistencia a una llamada de ventas utilizando las redes sociales para interactuar
con el prospecto. Dar me gusta y comentar auténticamente las publicaciones de
un cliente potencial en LinkedIn y otros sitios pueden construir relaciones y
mejorar los resultados de ventas. El personaje del "chef" mezcla y combina los
ingredientes para producir un plato exitoso. Piense en lo que ya sabe sobre la
situación: revise sus notas, contactos, información, necesidades y problemas de
clientes potenciales, y compare esa lista con los ingredientes que su producto
ofrece al cliente. Ayude a los departamentos de su empresa proporcionando otros
ingredientes. La persona de "artista" usa un enfoque de "muéstrame, no me digas".
A veces, una “analogía visual” puede aclarar una oferta. Por ejemplo, una agencia
inmobiliaria tuvo problemas para alquilar hermosas oficinas hasta que un agente
comparó los espacios con los automóviles: obtener una camioneta de carga es
más barato, pero no transmite lo que un BMW X5 SUV.

Los siete pasos del “Dealstorm”

La “Lluvia de acuerdos” comienza cuando el representante de ventas identifica una

oportunidad o problema de ventas y solicita asistencia. Los siete pasos principales
para una tormenta de negociaciones eficaz son:

1. “Calificar”: el gerente de ventas decide que un desafío de ventas necesita un

equipo de “Dealstorm” después de que el equipo de ventas haya probado
todas las demás opciones de soporte de ventas.
 2. “Organizar”: evalúe qué conocimientos y habilidades necesita. Reclutar de
en toda la empresa para formar su equipo dealstorm.
3. "Preparar": el propietario de dealstorm gestiona todos los materiales
preparatorios, incluyendo una reunión previa "Resumen del acuerdo" que
contiene toda la información relevante sobre el cliente y el desafío.

4. “Convocar”: realice reuniones de tormenta de acuerdos para iniciar el

proceso. "Reagrupar" para revisar el progreso o manejar los problemas.
Ofrecer una agenda para enfocar laS participantes, pautas que explican el
proceso, tiempo para discutir el problema, oportunidades para sugerir
soluciones y una revisión de "elementos de acción".

5. "Ejecutar": cada reunión requiere un seguimiento de acción incluso si aún no

lo ha hecho involucrando al cliente. Para mantener la venta en movimiento,
identifique las próximos pasos de acción y recuerde a los participantes sus
roles. El grupo describe soluciones, pero el propietario del problema, con la
orientación del patrocinador, decide cómo proceder. Tenga lista una
solución de respaldo.

6. "Analizar": después de cada interacción con el cliente, analice la solución de

la “Dealstorm”. En ventas futuras, identifique cómo recrear el éxito de la
“Dealstorm” o evitar sus fallos.

7. "Informe": tome notas sobre el lenguaje corporal de los clientes y los

comentarios para informar  de vuelta al equipo. Incluso cuando la solución
esté en vigor, mantenga al equipo al tanto de éxitos continuos. Esto asegura
la actualización de la preparación si los miembros necesitan intervenir de
nuevo. Cuando surjan problemas, resuelva cada situación antes de anunciar
un nuevo problema.

Reuniones exitosas de Dealstorm

Mantenga las reuniones alegres. Refuerce el enfoque del equipo con un mensaje
claro, simple, de dos a tres páginas del resumen del acuerdo para su revisión antes
de la reunión. Una tormenta de negociaciones inicial la reunión tomará una o dos
horas; planifique en consecuencia y no se demore. Da a la gente tiene la
oportunidad de charlar, pida a los miembros del equipo que se reúnan 10 minutos
antes de la hora de inicio oficial. El propietario del problema facilita las reuniones.
Los facilitadores necesitan "Habilidades de escucha, protección y asertividad" para
mantener el enfoque e impulso. El facilitador debe escuchar cada idea para
determinar su potencial de contribución. Cuando las políticas de la empresa
presentan obstáculos, el facilitador debe permanecer neutral en lugar de tratar de
reforzar las reglas.

La "idea colaborativa"

Es probable que un grupo formado por diferentes divisiones de una empresa

incluya personas con diferentes estilos y enfoques. El presidente de Pixar
Animation, Ed Catmull cree que una nueva idea a veces llega como un "bebé feo",
pero que el tiempo y la consideración puede ayudarlo a convertirse en lo que
necesita. Gestionar la participación para que todos puedan compartir
recomendaciones e ideas. Ejecutar con éxito la idea colaborativa que surge de una
reunión de tormenta de acuerdos requiere tres pasos.

Proceso:

1. "Confirmar lo que se decidió y se acordó" - Poco después de la reunión, el

propietario del problema debe enviar correos electrónicos individuales
agradeciendo a cada participante, dando seguimiento a los entregables y
enviando notas. Mantener a todos en un mismo punto previene confusiones
futuras.

2. "Verifique las suposiciones y afirmaciones sobre problemas clave": verifique

los hechos e investigue las historias que cuentan los participantes o las
"corazonadas" que expresan. Reconozca y prepárese para posibles
inconvenientes, desafíos y dificultades.
3. "Implemente las ideas ganadoras de manera metódica": informe de la
reunión decisiones y crear un cronograma para la venta. Utilice un "enfoque
que pruebe, repita y ejecute” para evaluar la solución. Si es relevante,
construya un prototipo como elemento visual para ayudar a todos a
comprender la solución, o realizar una prueba ejecutar para resaltar
cualquier error potencial.

 
El éxito de “Dealstorm” se deriva de la cuidadosa planificación y participación
reflexiva. El representante de ventas lidera el proceso con el gerente de ventas con
orientación y apoyo. Los recursos humanos brindan información, generan ideas y
ofrecen comentarios. Nunca se produce una venta importante gracias al esfuerzo
de una sola persona; El éxito en las ventas es producto del esfuerzo acumulado de
todos.

SOBRE EL AUTOR

El pasado Jefe de soluciones de Yahoo, Tim Sanders co-fundó el grupo de

investigación Deeper Media Inc. También escribió “Loves is the Killer App”, “Today
We Are Rich” y “The Likeability Factor”.