Gua Prctica para La Gestin de Proyectos v1

Servicio Adicional - Guía Práctica para la Gestión de Proyectos - PMI
PROGRAMA DE SERVICIOS DE APOYO PARA

ACCEDER A LOS MERCADOS RURALES
- PROSAAMER -
Consultoría : Implementación de Metodología de Planeamiento Estratégico, Operativo y Cambio Organizacional en el

MINAG y 08 Direcciones Regionales Agrarias
Documento : Guía práctica para la gestión de Proyectos - PMI

Componente PROSAAMER : Fortalecimiento de la Gestión del Sector Público Agrario
Coordinador del Componente : Ing. Clara Martínez Ríos
Director Ejecutivo (e) PROSAAMER : Ing. Daniel Rivera Chumbiray
Director Ejecutivo AGRO RURAL : Arq. Rodolfo Beltrán Bravo
F ech a : Diciembre, 2008
La Implementación de Metodología de Planeamiento Estratégico, Operativo y Cambio Organizacional en el MINAG y 08 DRAS 0

Contenido
1. Aspectos Generales................................................................................................................................................................................................................3
1.1 Introducción....................................................................................................................................................................................................................3
1.2 Objetivo ...........................................................................................................................................................................................................................4
1.3 Alcance............................................................................................................................................................................................................................4
2. Marco Conceptual para la Gestión de Proyectos .................................................................................................................................................................5
2.1 Definición de Proyecto...................................................................................................................................................................................................5
2.2 Definición de programa.................................................................................................................................................................................................6
2.3 Características de un Proyecto .....................................................................................................................................................................................8
2.4 Ciclo de vida de un proyecto.........................................................................................................................................................................................8
2.5 Formulación de proyectos...........................................................................................................................................................................................11
3. Aspectos Preliminares – Marco General.............................................................................................................................................................................12
3.1 Relación de Procedimientos y Formatos de la Guía .................................................................................................................................................14
3.2 Desarrollo de la Guía Práctica para la Gestión de Proyectos...................................................................................................................................16
3.2.1 Inicio del Proyecto ........................................................................................................................................................................... 16
3.2.2 Planeamiento del Proyecto............................................................................................................................................................... 17
3.2.3 Ejecución y Control del Proyecto ...................................................................................................................................................... 19
3.2.4 Cierre del Proyecto.......................................................................................................................................................................... 21
3.3 Roles Propuestos en la Guía Práctica para la Gestión de Proyectos ......................................................................................................................23
3.4 Herramientas Propuestas para la Metodología de Gestión de Proyectos...............................................................................................................25
3.4.1 Inventario de los Formatos Propuestos.............................................................................................................................................. 25

4. Beneficios que obtendrá PROSAAMER con la aplicación de la Guía Práctica para la Gestión de Proyectos..............................................................34
5. Recomendaciones Generales ..............................................................................................................................................................................................36
5.1 Respecto a los Equipos de Trabajo de los Proyectos...............................................................................................................................................36
5.2 Respecto a los roles y responsabilidades .................................................................................................................................................................36
5.3 Respecto a la ejecución de los Proyectos .................................................................................................................................................................37

1. Aspectos Generales
1.1 Introducción
El presente documento forma parte del las mejoras al servicio ofrecidos por BDO como parte del proyecto “Implementación de Metodología de
Planeamiento Estratégico, Operativo y Cambio Organizacional en el MINAG y 08 DRAS”. Este documento engloba aspectos generales para la gestión de
proyectos e incorpora los siguientes aspectos:
En este primer capítulo presentamos los aspectos generales como son los objetivos y alcance del presente documento, los cuales son el punto inicial del
mismo.
El Segundo Capítulo presenta una breve descripción del marco conceptual de proyectos, tanto definiciones generales, como el ciclo de vida de los
proyectos.
El Tercer Capítulo abarca la Guía Práctica para la Gestión de Proyectos, incorporando aspectos de la metodología de Gestión de Proyectos PMI –
PMBOK y personalizada para la realidad de PROSAAMER.
Finalmente el Cuarto Capítulo corresponde a las recomendaciones generales a tener en cuenta en la implementación de la guía propuesta.
Cabe resaltar que dentro de los procedimientos de la metodología propuesta, se han incorporado roles cuyo nombre ha sido orientado a las actividades
que realiza dentro de los procedimientos de cada una de las etapas, sin embargo no tienen relación con la estructura organizacional de PROSAAMER, ni
con los nombres definidos dentro del CAP.
Estos nombres han sido definidos con carácter metodológico y no se orienta a definir una estructura organizacional deseada, queda como
responsabilidad de PROSAAMER, distribuir los roles de acuerdo a la experiencia de sus trabajadores; sin embargo se recomienda leer el Cuarto Capítulo
del presente documento en el cual se recomienda que roles son incompatibles para ejecutar por la misma persona.

1.2 Objetivo
La Guía práctica para la Gestión de Proyectos tiene como principal objetivo ser un documento que permita a la institución durante todo el proceso para la
administración y control de proyectos, facilitando la planeación de proyectos y que asimismo oriente en la conformación del equipo de trabajo que se
encargará del monitoreo y control de los mismos dentro de PROSAAMER.
Adicionalmente, la propuesta metodológica tiene como objetivos:
 Ser una guía que permita evaluar la conveniencia y coherencia de cada propuesta de proyecto para PROSAAMER.
 Lograr que los proyectos que se ejecuten por y para PROSAAMER tengan el éxito y los beneficios esperados.
1.3 Alcance
La presente Guía comprende un conjunto de componentes que permiten identificar los puntos claves que deben ser considerados durante la gestión de
proyectos. Como resultado de la aplicación de esta propuesta metodológica se obtendrá un documento con información que sustente la viabilidad de los
proyectos que PROSAAMER ejecutará y controlará.
En términos generales la Guía incluye: la definición de estudios de factibilidad técnico-operativa y análisis de costo-beneficio y la elaboración de una
propuesta sobre las características del equipo de trabajo que se encargará de implementarla.

2. Marco Conceptual para la Gestión de Proyectos

Antes de definir la Metodología para la Gestión de Proyectos, es importante abarcar un conjunto de componentes conceptuales que permitirán entender de
mejor manera la naturaleza de los proyectos.
2.1 Definición de Proyecto

Podemos definir un proyecto como “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”1. El proceso de
un proyecto se debe iniciar cuando se conozca o se hayan definido:
 Los objetivos y las estrategias.
 Las restricciones técnicas y administrativas existentes.
 Los costos involucrados, el presupuesto asignado y el control del proceso a seguir.
Un proyecto se encuentra relacionado con los siguientes elementos:
 Tiempo: Esta definido por una temporalidad (inicio y fin). Se debe administrar de forma eficiente los tiempos de ejecución.
 Calidad: El producto o servicio objetivo del proyecto debe ser elaborado con la calidad deseada.
 Alcance: La definición del alcance, debe ser clara y definida desde antes del inicio del proyecto.
 Entorno: Se deben de tener en cuenta factores externos, como el entorno donde se ejecute el proyecto.
 Recursos: Se deberán definir los recursos necesarios para la ejecución del proyecto, los cuales pueden ser económicos, de personas, de
tecnologías y equipos, entre otros.
 Impacto: Se debe analizar el impacto del proyecto (beneficios y costos económicos y sociales)
1
Fuente: Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (Guía del PMBOK), Tercera edición 2004

Representación Gráfica de un Proyecto
Fin
Inicio Tiempo
Situación Actual
Proyecto Resultados
(Requerimientos,
(Ejecución, Control) (Producto / Servicio)
Objetivos)
2.2 Definición de programa

Un programa hace referencia a un conjunto organizado, coherente e integrado de proyectos relacionados, y administrados coordinadamente. El punto de
partida para el diseño de un programa es la determinación de las necesidades de una organización, las que a su vez son el referente de impacto.
Al hablar de programas debemos tener presente que nos referimos a una serie de proyectos, los cuales guardan relación y van a ser ejecutados en un
orden determinado a fin de apoyar al cumplimiento del objetivo.
La diferencia existente entre proyecto y programa radica en la magnitud, diversidad y especificidad del objetivo que se quiere alcanzar o la acción que se
va a realizar. Por otro lado la diferencia existente entre un programa y un portafolio es que en un programa los proyectos se encuentran relacionados y
van en búsqueda de un objetivo en común, mientras que un portafolio contiene proyectos y programas que pueden ser independientes uno de otro, todos
los cuales corresponden a una misma organización.

Representación Gráfica de un Programa
Programa
Proyecto Proyecto
1 2 Objetivo
Proyecto
N

2.3 Características de un Proyecto
Un proyecto cuenta con las siguientes características:

 Temporal: Lo cual quiere decir que todo proyecto cuenta con un inicio y un fin definido. El final del proyecto se alcanza cuando se han logrado
los objetivos del proyecto, cuando queda claro que los objetivos no van a poder ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista
y sea cancelado.
Se debe tener claro que al hablar de temporalidad no nos estamos refiriendo necesariamente a corta duración; muchos proyectos duran varios
años, sin embargo, la duración del proyecto es finita.
 Productos, servicios o resultados únicos: Los proyectos involucran hacer algo que no se ha hecho anteriormente, por lo tanto, es único ya
que pueden crear un producto definido, la capacidad de prestar un servicio, salidas o documentos. En este aspecto la singularidad es una
característica importante.
 Elaboración gradual: porque se elabora en pasos y va en aumento mediante incrementos, el alcance del proyecto se define en forma general al
inicio del mismo, y se hace más explícito y detallado a medida que se desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y
productos entregables, por lo cual estos incrementos deben ir de la mano con el alcance del proyecto.
2.4 Ciclo de vida de un proyecto
Todo proyecto tiene objetivos ligados a la obtención de un producto, proceso o servicio que es necesario generar a través de una serie de actividades.
Estas actividades pueden agruparse en fases debido a que en conjunto contribuyen a obtener un producto intermedio el cual es necesario para llegar
al producto final y facilitar la gestión del proyecto. Al conjunto de las fases empleadas se le denomina ciclo de vida del proyecto.
La definición del ciclo de vida para un proyecto permite el control sobre los tiempos en que es necesario aplicar recursos de todo tipo del proyecto. Si el
proyecto incluye subcontratación, el control del trabajo subcontratado se facilita en la medida en que esas partes encajen bien en la estructura de las
fases planteadas por la Institución.

El ciclo de vida de un proyecto, de acuerdo al PMBOK, está conformado por los procesos de inicio, procesos de planificación, procesos de ejecución,
procesos de seguimiento y control y los procesos de cierre. Aún cuando el alcance de la presente Guía se enfoca a los dos primeros procesos, a
continuación se describe todos los procesos, con el propósito de brindar un marco general de lo que propone el PMBOK
 Inicio del proyecto: Los procesos de inicio están relacionados con la definición del proyecto, gestión de iniciativas, la elaboración del Project
Charter y la aprobación del proyecto.
 Planificación del proyecto: Los procesos de planificación involucran el estudio de mercado, estimación de costos, estimación de recursos
humanos, definición de actividades y la programación de resultados a alcanzar.
Se debe tener presente que la planeación no se trata de una etapa independiente, debido a que conforme avance el proyecto va ser necesario
modificar tareas, reasignar recursos, replantear metas, etc.
 Ejecución del proyecto: Los procesos de ejecución involucra todos aquellos que se relacionan con la aplicación o realización de las actividades
descritas en el plan.
 Seguimiento y Control del Proyecto: Los procesos de ejecución y control tienen el propósito principal de medir y supervisar regularmente el
avance e identificar variaciones respecto al plan, para tomar las medidas correctivas adecuadas y cumplir con los objetivos del proyecto. Se
busca, de esta forma, alcanzar los niveles deseados de calidad de los productos o entregables de los proyectos.
 Cierre del Proyecto: Los procesos de cierre se relacionan con la verificación de entregables y la culminación formal del proyecto, a través de la
conformidad del grupo de interesados del proyecto. La transferencia del producto, o productos, resultado de ejecutar el proyecto a los
propietarios finales debe desarrollarse a través de la firma de actas de conformidad, donde quede claramente establecido la aceptación del
producto final.

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Fuente: Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos

(Guía del PMBOK), Tercera edición 2004
Los Procesos de Gestión de Proyectos están relacionados por los resultados que producen. La salida de un proceso, por lo general, se convierte en una
entrada a otro proceso o es un producto entregable del proyecto. Los Procesos de Planificación proporciona al Grupo de Procesos de Ejecución un plan
de gestión del proyecto documentado y un enunciado del alcance del proyecto, y a menudo actualiza el plan de gestión del proyecto a medida que
avanza el proyecto. Además, los Procesos pocas veces son eventos discretos o que ocurren una única vez; son actividades superpuestas que se
producen con distintos niveles de intensidad a lo largo del proyecto. La Figura anterior ilustra cómo interactúan los Grupos de Procesos y el nivel de
superposición en distintos momentos dentro de un proyecto.

2.5 Formulación de proyectos
La Formulación de proyecto implica coordinar coherente y estratégicamente los distintos aspectos que forman parte de la implementación de una idea
innovadora. No basta con tener una buena idea, esta debe presentarse clara y estructurada, debe estar orientada a cumplir con los objetivos que se
plantean y debe producir un impacto.
La formulación de proyectos busca obtener un documento el cual va ser entregado a la autoridad o autoridades correspondientes de la institución
Algunos aspectos que forman parte del proceso de formulación son los siguientes:
 Definición de objetivos general y específicos

 Definición de productos y resultados
 Construcción del presupuesto global del proyecto
 Evaluación económica
 Análisis de consistencia
 Formulación global del proyecto

3. Aspectos Preliminares – Marco General
El siguiente esquema muestra, conceptualmente, como interactua los Procesos de la Gestión del Proyecto dentro de los límtes del proyecto. Se muestra
las entradas y salidas principales del proyecto, en terminos generales.
Límites del Proyecto

Usuarios
Finales
Procesos de
Seguimiento y Control
Procesos
de Planificación Entregables
Patrocinador
Entradas Procesos Procesos

del Proyecto de Iniciación de cierre Activos de
Los procesos
Registros
Procesos
de Ejecución
Como marco de referencia general, antes de desarrollar la guía practica para la gestión de proyectos, se brinda una definición complementaria, según la
tercera edición del PMBOK (Guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos).

Procesos de inicio
Los Procesos de Inicio se componen de procesos que facilitan la autorización formal para comenzar un nuevo proyecto o una fase del mismo.
Como parte de los estudios que se desarrollan en los Procesos de Inicio, muchos proyectos grandes o complejos pueden dividirse en fases. La revisión de
los procesos de inicio, al comienzo de cada fase, permite mantener el proyecto enfocado en los objetivos de negocio que pretende satisfacer el proyecto.
Se verifican los criterios de inicio, incluida la disponibilidad de los recursos requeridos. Luego, se decide si el proyecto está listo o no para continuar, o si
debe ser postergado o suspendido.
Procesos de planificación
El equipo de gestión del proyecto usa los Procesos de Planificación, y los procesos e interacciones que los componen, para planificar y gestionar con éxito
un proyecto. Los Procesos de Planificación del proyecto ayudan a recoger información de varias fuentes de diversos grados de complejidad y diferentes
niveles de confianza. La aplicación de estos procesos permite madurar la definición del alcance del proyecto, determinar la estimación de los costos del
proyecto y desarrollar la programación de actividades que forman parte del mismo. A medida que se recoja información adicional sobre el proyecto, se
identificarán o resolverán nuevas dependencias, requisitos, riesgos, oportunidades, asunciones y restricciones. Los cambios significativos durante el ciclo
de vida del proyecto provocan la necesidad de redefinir uno o más de los procesos de planificación y, posiblemente, alguno de los procesos de iniciación.
Procesos de ejecución
Los Procesos de Ejecución se componen de los procesos utilizados para desarrollar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto a fin de cumplir
con los requisitos del proyecto. El equipo del proyecto debe determinar cuáles son los procesos necesarios para el proyecto específico del equipo. La
aplicación de estos procesos implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las actividades del proyecto, de acuerdo con el plan de
gestión de proyecto. Durante la ejecución del proyecto, y dependiendo de la situación y resultados del mismo, se puede retomar y revisar el alcance del
proyecto previamente definido y, de ser necesario, proponer cambios los cuales deben ser aprobados por los interesados.

Procesos de seguimiento y control
Los Procesos de Seguimiento y Control se componen por aquellos relacionados con la supervisión de la ejecución del proyecto, de tal forma que se
puedan identificar los posibles problemas oportunamente y adoptar las acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecución del
proyecto. El beneficio clave de la aplicación de estos procesos es poder medir continuamente que el rendimiento del proyecto, para identificar las
variaciones respecto del plan de gestión del proyecto. Los Procesos de Seguimiento y Control también incluyen las actividades para controlar los cambios
y recomendar acciones preventivas para anticipar los posibles problemas.
Procesos de cierre
Los Procesos de Cierre incluyen aquellos que se requieren para finalizar formalmente todas las actividades de un proyecto (o de una fase de un proyecto),
entregar el producto terminado a terceros o cerrar un proyecto cancelado. Mediante la aplicación de estos procesos se verifica que todas las actividades
en ejecución se completen y, luego de ello, se desarrollen formalmente las actas o documentos que evidencien que el proyecto (o una determinada fase)
ha concluido con la conformidad de los interesados.
3.1 Relación de Procedimientos y Formatos de la Guía
A continuación se lista el conjunto de procedimientos y formatos que utiliza la presente Guía Práctica para la Gestión de Proyecto. El detalle de estos
documentos se encuentra en los respectivos anexos, acorde con la numeración y codificación que a continuación se indica:
1 Anexo A – Procedimientos Metodológicos

 IN - ET1 - Gestión de la Iniciativa
 IN – ET[1.1]- Evaluación Técnico / Operativa
 IN - ET2 - Elaboración del Project Charter
 IN - ET3 - Aprobación y Priorización del Proyecto

 PP - ET1 - Análisis de Alternativas

 PP - ET2 - Diseño del Proyecto
 PP - ET3 - Aprobación del Diseño del Proyecto
 PP –ET4 – Soporte al Proceso de Selección
 PP – ET5 – Formalización de la Ejecución del Proyecto
2 Anexo B - Formatos
 Anexo B1- F001- Ficha de Iniciativa
 Anexo B2- F002- Cartera de Iniciativas- Proyectos
 Anexo B3- F003- Project Charter
 Anexo B4- F004- Presupuesto Mensualizado del Proyecto
 Anexo B5- F005- Acta de Comité (Operativo Gerencia)
 Anexo B6- F006- Estudio de Mercado
 Anexo B7- F007- Inventario de Políticas y Procesos
 Anexo B8- F008- Matriz de Riesgos del Proyecto
 Anexo B9- F009- Términos de Referencia – TR
 Anexo B10- F010- Cronograma del Proyecto
 Anexo B11- F011- Cuadro de Asignación de Recursos – CAR
 Anexo B12- F012- Ficha de Requerimiento de Servicio
 Anexo B13- F013- Bases

 Anexo B14- F014- Contrato

 Anexo B15- F015- Matriz de Distribución de Comunicaciones
 Anexo B16- F016- Formato de Asignación de Personal – FAP
 Anexo B17- F017- Matriz de Entregables
 Anexo B18- F018- Acta de Cierre del Proyecto
 Anexo B19- F019- Informe de Monitoreo del Proyecto (Calidad)
 Anexo B20- F020- Solicitud de Cambios
 Anexo B21- F021- Matriz de Control de Versiones
 Anexo B22- F022- Checklist y Estándares de Calidad del Proyecto
 Anexo B23- F023- Fichas de Mejoras Propuestas al Proyecto
3 Anexo C - Análisis Costo Beneficio
3.2 Desarrollo de la Guía Práctica para la Gestión de Proyectos
Tomando como referencia la definición de Ciclo de Vida del proyecto (2.4) presentamos los cuatro procesos inherentes de la metodología propuesta
por BDO: Inicio del proyecto, Planeamiento de Proyecto, Ejecución y Control del Proyecto, Cierre del Proyecto. Para ello se ha diseñado un conjunto
de procedimientos y formatos, que facilitarán el desarrollo y aplicación de este conjunto de actividades.
3.2.1 Inicio del Proyecto
La Fase de Inicio de Proyectos involucra la gestión de iniciativas, que tienen origen en las diferentes líneas de acción de cada uno de los
componentes de PROSAAMER.

Por la naturaleza de sus funciones y por las exigencias normativas, esta fase se realiza en forma paralela con el proceso de elaboración del
presupuesto. Se inicia el año anterior con la finalidad de incluir los datos dentro del Plan Operativo del año siguiente.
El siguiente gráfico muestra los procesos que se incluyen en el Inicio del Proyecto:
1. Inicio del Proyecto
1 2 3
Gestión de Aprobación y
Elaboración del
Iniciativas y Cartera Priorización del
Project Charter
de Proyectos Proyecto
Los siguientes procedimientos, que se detallan en el “Anexo A - Procedimientos Metodológicos”, describen cada una de las actividades que, en
forma secuencial, se deben ejecutar en los procesos relacionados al “Inicio del Proyecto:”
 IN - ET1 - Gestión de Iniciativas y Cartera de Proyectos

 IN - ET2 - Elaboración del Project Charter
 IN - ET3 - Aprobación y Priorización del Proyecto
3.2.2 Planeamiento del Proyecto
Una vez aprobadas las iniciativas, se inicia con las actividades de Planeamiento del Proyecto. Es en este momento que se procede con la
identificación y análisis de alternativas, de acuerdo al desarrollo de un estudio de mercado. Teniendo como resultado el análisis de las alternativas
y con un mayor conocimiento de la estimación de los costos requeridos para la ejecución del proyecto, se inicia con la elaboración de los Términos

de Referencia. A partir de toda la información generada hasta ese momento se realiza el diseño y desarrolla del proyecto, a nivel detallado, con el
propósito de sustentar la aprobación del perfil definitivo del proyecto. Es necesario precisar que la elaboración de los Términos de Referencia y la
estimación de costos, suponen realizar indagaciones y/o estudios de mercado, según corresponda. En este proceso normalmente interviene
personal de varias áreas.
Por otro lado, durante esta fase también se considera el soporte brindado al proceso de selección el cual se puede entender como la asesoría del
área técnica a las consultas, observaciones, visitas técnicas, entre otros aspectos.
El siguiente gráfico muestra los procesos que se incluyen en el Planeamiento del Proyecto:
2. Planeamiento del Proyecto
1 2 3 4 5
Análisis de Formalización
Aprobación Soporte del
alternativas Diseño del de la
del Diseño del Proceso de
(Estudio de Proyecto Ejecución del
Proyecto Selección
Mercado) Proyecto
Los siguientes procedimientos, que se detallan en el “Anexo A - Procedimientos Metodológicos”, describen cada una de las actividades que se
deben ejecutar en los procesos relacionados al “Inicio del Proyecto:”
 PP – ET1 – Análisis de Alternativas

 PP – ET2 – Diseño del Proyecto
 PP – ET3 – Aprobación del Diseño del Proyecto

 PP – ET4 – Soporte al Proceso de Selección

 PP – ET5 – Formalización de la Ejecución del Proyecto
3.2.3 Ejecución y Control del Proyecto
La ejecución y control de proyecto esta relacionado a temas de aseguramiento de la calidad, medidas correctivas y preventivas, y al cumplimiento
de lo planificado. El siguiente gráfico muestra la descripción gráfica de las etapas o componentes:
3. Ejecución y Control del Proyecto
1 2 3 4
Gestión de la
Documentación
Ejecución del Control del Control de
del Proyecto
Proyecto Proyecto Productos
(Knowledge
Management)
La fase de Ejecución y Control del Proyecto se inicia una vez firmado y aprobado el contrato (B14- F014- Contrato). Esta fase tiene cuatro
componentes o etapas, el primero es Ejecución del Proyecto; dada la naturaleza de PROSAAMER, la mayor parte de proyectos son ejecutados
por proveedores, por lo que la labor del Jefe de Proyecto de PROSAAMER es la de supervisión constante del cumplimiento de los datos
registrados en los siguientes formatos:

 Anexo B14- F014- Contrato

El segundo componente es el Control del Proyecto, el cual se realiza a través de reuniones periódicas, a través de los Comités Gerencial y
Operativo. El primero debe estar conformado por aquellos ejecutivos que tengan la capacidad de redefinir estrategias de los proyectos, de proponer
cambios en los objetivos, metas y/o productos. Se sugiere que este Comité sesione con frecuencia mensual. El segundo debe estar conformado
por personal directamente involucrado con la ejecución y seguimiento del proyecto. En estos comités se identificarán el avance detallado y los
problemas y limitaciones encontrados durante la ejecución de actividades. Estas reuniones deben efectuarse de manera formal y el resultado de las
mismas se debe registras en el siguiente formato:
 Acta de Comité (Anexo B5- F005 - Acta de Comité (Operativo Gerencia)).
El componente Control de Productos hace referencia a la supervisión en cuanto a la entrega y cantidad de los productos entregados. Si el
producto se encuentra dentro de las fechas deberá registrarse en el Anexo B17- F017- Matriz de Entregables; caso contrario deberá pasar al
procedimiento administrativo correspondiente por incumplimiento de contrato.
Para la actividad de entrega es necesario tener en cuenta los siguientes formatos:

 Acta de Comité (Anexo B5- F005 - Acta de Comité (Operativo Gerencia)). Cualquier acta que modifique la fecha de entrega de productos.
 Anexo B17- F017- Matriz de Entregables
Una vez revisados y aprobados los productos o entregables es necesario aprobarlos mediante Acta de Comité Operativo, en caso se requiera
alguna modificación, corrección u omisión de algún componente del producto, servicio o entregable se deberá completar el formato Anexo B20-
F020- Solicitud de Cambios. Cabe resaltar que cada vez que se entregue el producto o servicio o entregable se complete el formato Anexo B21-
F021- Matriz de Control de Versiones, que debe anteponer cualquier documento.
El componente Gestión de la Documentación del Proyecto se encuentra orientado a compartir los avances del proyecto, así como los resultados
parciales del mismo, para lo cual se puede crear distintos medios de difusión, tal como boletines, informes mensuales de avance, carpetas
compartidas, entre otros.

3.2.4 Cierre del Proyecto
Los procesos de cierre se relacionan con aquellas actividades destinadas a formalizar el fin de las actividades de un proyecto o de una fase, la
entrega del producto terminado o el cierre de un proyecto cancelado.
El siguiente gráfico muestra los procesos que la presente Guía, incluyen en el Cierre del Proyecto:
4. Cierre de Proyectos
1 2 3
Verificación de Transferencia del Formalización del

Entregables Finales Producto Final Cierre
La Verificación de Entregables; consiste en verificar si las características de los productos y el nivel de calidad del mismos se ajusta a las
especificadas en los términos de referencia y satisfacen plenamente los requerimientos de los usuarios finales. Se recomienda que la persona
responsable de efectuar esta verificación haya participado en los procesos de planificación, ejecución y seguimiento y control, y se mantenga
informado de todos los eventos y problemas sucedidos durante el desarrollo y ejecución de estos procesos.
Para poder lograr este propósito se debe verificar los datos registrados en los siguientes formatos:

 Propuesta Técnica del Proveedor
 Anexo B5- F005 - Acta de Comité (Operativo Gerencia). Cualquier acta que modifique el contenido, alcance u objetivos de un entregable o
producto.
 Anexo B19- F019- Informe de Monitoreo del Proyecto (Calidad)

 Anexo B22- F022- Checklist y Estándares de Calidad del Proyecto
La Transferencia del Producto Final son las actividades a través de las cuales PROSAAMER asume el control total de los productos o
entregables. El personal que recibe los productos o entregables deben estar completamente involucrados con los mismos. Por esta razón, este
proceso de transferencia normalmente debe incluir un proceso de entrenamiento y capacitación dirigido precisamente a aquellos responsables de
recibir y poner en uso los productos o entregables de los productos, de acuerdo a la naturaleza de los mismos. En este proceso se deben revisar
los datos registrados en los siguientes formatos:
 Propuesta Técnica del Proveedor.

 Anexo B5- F005 - Acta de Comité (Operativo / Gerencia).
 Anexo B8- F008- Matriz de Riesgos del Proyecto.
 Anexo B19- F019- Informe de Monitoreo del Proyecto (Calidad).
 Anexo B22- F022- Checklist y Estándares de Calidad del Proyecto.
 Anexo B23- F023- Fichas de Mejoras Propuestas al Proyecto.
 Entregables / Informes o Detalles de Productos y Servicios.
 Resultados del proceso de capacitación.
Finalmente la etapa de Formalización del Cierre es aquella que se realiza en el momento en que no existan observaciones sobre los productos o
servicios generados por el proyecto. El proveedor debe haber levantado todas las observaciones y, además, haber entregado toda la
documentación requerida. El acta de cierre del proyecto es el documento a través del cual se da por concluido las actividades de un proyecto. Para
desarrollar este proyecto se debe tomar en consideración los siguientes formatos:
 Anexo B13- F013- Bases

 Anexo B18- F018- Acta de Cierre del Proyecto
 Anexo B20- F020- Solicitud de Cambios

3.3 Roles Propuestos en la Guía Práctica para la Gestión de Proyectos
A continuación se desarrolla una matriz de los roles propuestos que se sugiere sean asignados previamente a la implementación de la presente Guía.
SIGLA NOMBRE DEL ROL RESPONSABLES DESCRIPCIÓN

Rol llevado a cabo por la Alta dirección, a fin de
CP Comité de Proyectos Alta Dirección
realizar la priorización de la cartera de proyectos.
Rol llevado a cabo por el(los) Gerente(s) de la(s)
Comité de Gerencia del Área responsable área(s) responsable(s), Coordinador de proyecto con
CGP
proyecto. Coordinador del proyecto el objetivo de aprobar las iniciativas y los Términos
de referencia.
Rol llevado a cabo por un representante del área de
CE Comité especial Área de Administración Administración, a fin de participar en el proceso de
selección de proveedores.
Rol llevado a cabo por un representante del Área de
Administración, a fin de realizar la proyección del
GA Gestor de Administración Área de Administración
mes del año siguiente en que empezará a ejecutarse
el proyecto.
Rol llevado a cabo por las diferentes áreas de
Gestor de iniciativas del
GIP Área Usuaria PROSAAMER que se encuentran involucradas en
proyecto
los proyectos.
Rol llevado a cabo por el área de presupuesto la cual
GP Gestor de presupuesto Área de Presupuesto tiene a su cargo la evaluación presupuestal de las
iniciativas de proyectos presentados

SIGLA NOMBRE DEL ROL RESPONSABLES DESCRIPCIÓN

Rol llevado a cabo en conjunto por representantes
COOR Coordinador Todas las Área de cada área a fin de consolidar y priorizar las
iniciativas presentadas.
Rol llevado por los coordinadores de proyectos, a fin
de realizar la elaboración del informe que contendrá
toda la información relacionada al proyecto.
JP Jefe de Proyecto Coordinador del Proyecto
Por otro lado se encarga de la elaboración de toda la
documentación necesaria para llevar a cabo la
formulación del proyecto de manera satisfactoria.
Rol asignado al personal con amplio conocimiento de
los procesos y las necesidades aplicadas a la
LU Líder Usuario Área Usuaria iniciativa del proyecto. Encargado de definir y
actualizar los requerimientos y el alcance del
proyecto.
Rol encargado de facilitar información para
complementar los análisis del estudio de mercado
GL Gestor Logística Área de Administración para el proyecto.

3.4 Herramientas Propuestas para la Metodología de Gestión de Proyectos
3.4.1 Inventario de los Formatos Propuestos
El siguiente cuadro muestra la relación de formatos que se propone utilizar en la Guía Práctica para la Gestión de Proyectos. Además se ha
incluido una columna donde se describe brevemente la utilidad de cada uno de estos formatos.

RELACIÓN DE FORMATOS PROPUESTOS
Anexos B
COD. FORMATO PROPUESTO A
FORMATO UTILIZAR DESCRIPCIÓN GENERAL
La Ficha de Iniciativas, es un formato en el cual las diferentes áreas, registrarán

información de los nuevos proyectos requeridos para PROSAAMER de acuerdo a la
factibilidad del mismo. Este documento es similar a un Project Charter, en un nivel
F001 Ficha de Iniciativa 1 primario.
La categoría de Proyecto a este nivel es de categoría “0” y contiene la información
necesaria que requiere el Comité de Proyectos para poder evaluar la viabilidad de la
misma, de acuerdo al alineamiento con los objetivos institucionales.
La Cartera de Iniciativas / Proyectos es la relación priorizada de todos los Proyectos de la
PROSAAMER.
Esta cartera incluye iniciativas para lo cual se considerará como un Proyecto en la Fase 0.
En este sentido se recomienda utilizar una secuencia de Estados para diferenciar los
diversos estados por los que atraviesa un Proyecto. A modo de referencia, para calificar a
F002 Cartera de Iniciativas / Proyectos 2 los Proyectos que forman parte de esta Cartera, se plantean los siguientes:
 Iniciativas – Estado “0”
 Iniciativa Aprobada – Estado “1”
 Proyecto en planificación – Estado “2”
 Proyecto Convocado – Estado “3”

Anexos B
 Proyecto en Ejecución – Estado “4”

 Proyecto Cerrado – Estado “5”
Constituye el Perfil del Proyecto, el cual contiene en resumen toda la información referida
al sustento de la generación del Proyecto.
Este documento indica claramente los actores claves en su ejecución, tanto como parte de
PROSAAMER así como parte de terceros. Un rol importante a destacar es el Líder Usuario
F003 Project Charter 3 o Gerente del Proyecto en PROSAAMER, quien obrará de sponsor del Proyecto.
Este documento se relaciona con las necesidades de PROSAAMER, la justificación del
Proyecto, la claridad en las necesidades del cliente o beneficiario directo del proyecto,
características de producto o servicio o resultados orientados a satisfacer dichos
requisitos.
Presupuesto Mensualizado del Este documento es un resumen de los costos, de manera mensualizada y por metas para
F004 4
Proyecto cada una de las fases y entregables o componentes de la ejecución del proyecto.
Documento en el cual se plasman los tanto los avances de un proyecto y los diversos
Acta de Comité (Operativo / acuerdos tomados durante las sesiones de trabajo.
F005 5
Gerencia) Las Actas pueden corresponder tanto al Comité Operativo como al de Gerencia.
F006 Estudio de Mercado 6 Análisis de un proyecto, que determina la posibilidad de ser realizado en forma efectiva.
Estudio donde se perfecciona la información referente a las alternativas y establece un

Anexos B
presupuesto referencial. Este nivel de estudio requiere información primaria y análisis

detallado de mercado (oferta y demanda), además de la evaluación técnico económica. Su
objeto es identificar la mejor alternativa del Proyecto de TI.
Dicho Estudio se basa en información de campo, información de los proveedores
relacionados con el servicio o producto objeto del Proyecto.
Relación o lista de todos procesos y componentes estructurales de PROSAAMER que se
relacionan con la ejecución del proyecto. Estos componentes pueden ser tanto del área
usuaria involucrada como de PROSAAMER en general.
Entre dichos componentes relacionados con el Proyecto, se pueden nombrar: políticas,
Inventario de Políticas y
F007 7 procedimientos, pautas, normas, directivas, otros.
Procesos
Incluye además el conocimiento de la organización tales como lecciones aprendidas e
información histórica.
Esta información a documentar en dicho inventario podrá ser formal o informal,
entendiendo que dicho componente aportará al Proyecto en ejecución.
Matriz en la cual, se identifican los principales riesgos a los que se encuentra expuesto
todo proyecto, relacionando dichos riesgos futuros con una serie de variables que
permitirán una adecuada administración y gestión de riesgos por proyecto. Esta
F008 Matriz de Riesgos del Proyecto 8 información contempla el proceso de decidir cómo enfrentar, planificar y ejecutar las
actividades de gestión de riesgos para todo proyecto. También se le determina Planeación
de la Administración de Riesgos para Proyectos.

Anexos B
Documento que consolida los límites de un proyecto por contrato, que incluye toda la
información relevante del proyecto y que figura en el Project Charter, con la diferencia que
F009 Términos de Referencia - TR 9 este documento está alineado a la Ley de Adquisiciones y Contrataciones del Estado.
Los TR contemplan el objetivo del proyecto, las etapas, el cronograma y los recursos
requeridos, entre otros.
Herramienta de trabajo, gráfica que permite mostrar las fechas planificadas para realizar
las actividades del cronograma y las fechas planificadas para cumplir con los hitos del
proyecto.
F010 Cronograma del Proyecto 10
Ello implica que el cronograma deberá calzar con el alcance del proyecto, y los hitos de
control deberán medir las entregas parciales de los productos que irá entregando el
proyecto a lo largo de su ejecución hasta la finalización del mismo.
Es un cuadro el cual indica la relación de Recursos, tanto humanos, logísticos, como
Cuadro de Asignación de tecnológicos, que requiere un proyecto para su ejecución.
F011 11
Recursos - CAR Este cuadro es una referencia para tener “mapeada” toda la información de los
componentes requeridos para llevar a cabo un Proyecto en PROSAAMER.
Formato que utiliza el área de Logística, previa a la convocatoria de un Proyecto, en el
cual toma conocimiento del tipo de proceso, el área que lo solicita, la inclusión en el PAAC
Ficha de Requerimiento del de la Institución, el presupuesto programado, los servicios requeridos, así como los
F012 12
Servicio informes de sustento.
Este formato es netamente administrativo y servirá para activar todo proyecto en
PROSAAMER y poderlo convocar, a través del área Administrativa.

Anexos B
Formato utilizado para las Adquisiciones en el Estado y contiene los aspectos

administrativos, las especificaciones técnicas y los términos de referencia o expediente
F013 Bases 13 técnico, según corresponda, que con el conjunto de condiciones, procedimientos
establecidos por PROSAAMER y, cuando corresponda, la proforma del contrato, rigen un
proceso de selección específico en el marco de la Ley.
Formato utilizado para plasmar de manera escrita, los acuerdos convenidos entre
PROSAAMER y sus proveedores, en el cual, el proveedor se compromete a cumplir un
F014 Contrato 14
conjunto de entregas tanto en servicios como en productos, tales como resultados de la
venta por lo cual PROSAAMER adquiere dicho producto o servicio.
Matriz en la cual se describen diversos componentes que permitirán tanto a
PROSAAMER, como al proveedor, acordar los medios de comunicación que se utilizarán a
lo largo de la ejecución de los Proyectos, y que permitan brindar una guía o estándar de
ubicación de los documentos, principalmente electrónicos.
Gracias a la disponibilidad de las tecnologías de información para la administración de
documentos, es posible obtener productos entregables electrónicamente tales como
informes, reportes, matrices, gráficos, presentaciones, resúmenes ejecutivos, entre otros.
Matriz de Distribución de
F015 15 Esta información deberá estar almacenada en lugares de acceso común tanto para el
Comunicaciones
proveedor como para PROSAAMER (Comités Operativos o de Supervisión de los
Proyectos), a fin de que se tenga un estándar en el acceso a las últimas versiones de
todos los documentos electrónicos derivados de la ejecución del proyecto, los cuales serán
formalizados físicamente una vez aprobados los mismos.
Esta matriz deberá incluir los casos en que la documentación fluya a través de correos
electrónicos, espacios comunes en la red informática, discos virtuales en la web, entre
otros.

Anexos B
Formato en el cual se indica detalladamente la organización, roles y funciones de todos los

participantes del equipo de trabajo en los Proyectos.
Formato de Asignación de
F016 16
Personal - FAP Este formato incluye, los organigramas, los nombres de los participantes, sus roles y
funciones, así como la identificación de los principales actores y las características de su
participación requerida en el mismo.
Matriz que describe la relación de productos entregables de todo Proyecto, en función a
las fechas programadas que figuran en el Cronograma del Proyecto.
Esta matriz, permitirá controlar las entregas parciales, finales, las modificaciones, los
F017 Matriz de Entregables 17 documentos y las fechas en las que se entregan los productos, a fin de permitir llevar un
control y monitoreo de los hitos de control del Proyecto.
Asimismo, esta matriz es parte de las herramientas a utilizar en el monitoreo y control
durante la ejecución de los Proyectos.
Documento formal que indica la conclusión del proyecto y la transferencia de los productos
entregables del proyecto. En caso que el proyecto acabe antes de la fecha estimada, esta
F018 Acta de Cierre del Proyecto 18 información se deberá indicar en esta Acta y debe señalar los procedimientos a seguir por
el proveedor del servicio, a fin de asegurar la transferencia de los productos entregables
concluidos, cancelados o sin finalizar.
Informe de Monitoreo del Informe en el cual se plasmará, información clave respecto al rendimiento del Proyecto en
F019 19 general, tal como: proyecto, estado, actividades desarrolladas, actividades por desarrollar,
Proyecto (calidad)
actividades con retraso, actividades reprogramadas, recursos asignados y utilizados,

Anexos B
productos entregables terminados, hitos de control concluidos, entre otros.

Esta información se podrá complementar con los Informes de Control que permite obtener
la herramienta de soporte para administración de proyectos MS Project, el cual ofrece la
posibilidad de personalizar muchos reportes de control de los cronogramas de un
proyecto.
El formato presentado es una base para llevar un estándar en el monitoreo de los
Proyectos para PROSAAMER
Documento que sirve para ampliar o reducir el alcance de un proyecto, modificar políticas,
procesos, planes o procedimientos, modificar costos o presupuestos o revisar
F020 Solicitud de Cambios 20 cronogramas. Las solicitudes de cambios pueden hacerse de manera directa o indirecta,
pueden hincarse en forma externa o interna y pueden tener carácter obligatorio u opcional.
Sólo se documentarán las solicitudes de cambio formalmente documentadas y sólo se
implementarán las aprobadas.
Esta matriz, ha sido diseñada específicamente para verificar las diversas versiones por las
que ha pasado un documento electrónico derivado de la ejecución de los Proyectos.
Esta matriz nace como consecuencia de la administración de cambios, dado que todos los
productos a entregar, pasarán una etapa de supervisión y control, haciendo que cada
F021 Matriz de Control de Versiones 21 cambio, observación, propuesta de mejora, acuerdos, entre otros, sean documentados en
diferentes versiones de los documentos sin perder el seguimiento de la madurez de cada
uno de ellos.
En tal sentido dicha matriz permitirá revisar al Equipo de Supervisión de los Proyectos en
PROSAAMER, el estatus de cada producto entregable.

Anexos B
Checklist y Estándares de Es una relación de los diferentes puntos de control o de revisión que deberá tener un
F022 22 Proyecto, durante las revisiones de calidad del mismo, a fin de asegurar su adecuada
Calidad del Proyecto
implementación de acuerdo a lo programado.
Documento o Formato en el cual, se podrán documentar las diferentes propuestas de valor
agregado a los Proyectos, durante su ejecución.
Estas propuestas, deberán ser conversadas y aprobadas por todos los niveles de
supervisión del Proyecto. A diferencia de los cambios, producto de observaciones o
Ficha de Mejoras Propuestas al similares, las propuestas de mejora se darán cuando en el camino de la ejecución de un
F023 23
Proyecto Proyecto, se identifiquen nuevas herramientas o componentes que permitan la generación
de valor agregado al Proyecto, entendiéndose que dichas mejoras no deberán alterar ni
los plazos ni los costos de ejecución del Proyecto.
En este sentido, dichas mejoras deberán ser absorbidas por el proveedor de los Proyectos
con la aprobación de PROSAAMER.

4. Beneficios que obtendrá PROSAAMER con la aplicación de la Guía Práctica para la Gestión de Proyectos
La presente Guía tiene el propósito de sistematizar las actividades relacionadas a la gestión de los proyectos que se desarrollan en PROSAAMER. Esta
herramienta también puede extenderse como un estándar para todas las entidades del Sector Agrario y dentro de todas las entidades del estado, en
general.
A continuación se lista el conjunto de beneficios principales que PROSAAMER, obtendría con la aplicación de la Guía Práctica para la Gestión de
Proyectos:
 La documentación y el análisis de los componentes de un proyecto que se desarrolla a través de la Guía, permite repensar las metas planteadas y
priorizar las actividades, enfocándolas a los objetivos establecidos en los planes. Este proceso ayuda a identificar los posibles riesgos que pongan en
peligro la ejecución y éxito de los proyectos, permitiendo detectar oportunamente las medidas preventivas para mitigar dichos riesgos.
 La planificación de proyectos, a través de los formatos propuestos, ayuda a establecer los puntos de control requeridos para desarrollar, en forma
eficiente, los procesos de ejecución y de control y seguimiento.
 Los formatos propuestos son reutilizables, por lo tanto en la medida que estos sean conocidos, el uso continuo de éstos incrementará la eficiencia
del personal.
 La buena planificación y el registro de estás actividades, permitirán definir una línea base a través de la cual se podrá identificar las brechas de lo
ejecutado frente a lo planificado. Esto permitirá que las ideas, propuestas o iniciativas evolucionen, mejorando el rendimiento y los resultados
esperados de los proyectos.
 La aplicación de la presenta guía elevará el nivel profesional del personal. La aplicación de la Guía Práctica permitirá al personal incursionar en un
estándar reconocido a nivel mundial. La experiencia en la aplicación de este estándar acercará a los profesionales a conseguir certificaciones y a
elevar su nivel profesional, mejorando por ende el servicio e imagen de la Entidad.
 El registro de las actividades de los proyectos en los formatos que se propone en la presente Guía, es una forma de almacenar la experiencia
adquirida en la planificación de los mismos, la misma que será tomada como referencia para la planificación de otros proyectos futuros. Este proceso
de retroalimentación permitirá mejorar continuamente el proceso de planificación y control, que se reflejará favorablemente en los resultados de los
proyectos.

 La aplicación de la Guía Metodológica promoverá la práctica de una nueva filosofía de trabajo basado en estándares de calidad, que redundará
favorablemente en el servicio e imagen de la Entidad.

5. Recomendaciones Generales
5.1 Respecto a los Equipos de Trabajo de los Proyectos
 El equipo de trabajo que se encargue de aplicar la presente Guía, debe estar familiarizado con los conceptos de Gestión de Proyectos. Cada
miembro que conformará el equipo de trabajo debe estar debidamente capacitado.
 Dependiendo de la naturaleza del proyecto, se debe tener identificados los profesionales con conocimientos especializados que asesorarán al
equipo de trabajo, tanto en la formulación como en la ejecución del proyecto.
 Es importante considerar que no es recomendable ejecutar más de cuatro proyectos de la misma tipología a la vez.
 La estructura de roles y responsabilidades debe encontrarse establecida a fin de facilitar la formulación y ejecución de los proyectos realizados en
la institución.
 Los equipos de trabajo tanto por parte de PROSAAMER como por parte del proveedor encargado de la ejecución del proyecto, deben poseer una
estructura definida por tipología de proyectos.
5.2 Respecto a los roles y responsabilidades
 De acuerdo a los roles establecidos para la realización de las actividades, se debe identificar a cada responsable encargado de cada rol, que debe
ser seleccionado se acuerdo a las necesidades de cada rol.
 Cada uno de estos responsables deben ser evaluados y capacitados a fin de poder llevar a cabo de las actividades que se encuentran a su cargo.

5.3 Respecto a la ejecución de los Proyectos
Es conveniente tener en consideración algunas recomendaciones generales para la ejecución de los proyectos institucionales, las cuales se presentan
a continuación:
 Uno de los requisitos que debe solicitar PROSAAMER a sus proveedores, es que éstos cuente y apliquen formalmente metodologías de gestión de
proyectos.
 Realizar un seguimiento permanentemente del cumplimiento de los procedimientos y normas de calidad aplicables al proyecto, eliminando o
minimizando las posibles causas de resultados insatisfactorios.
 Durante la ejecución del proyecto, es preciso implementar un procedimiento continuo para la identificación de riesgos a fin de ejecutar planes de
respuesta frente a tales riesgos y evaluar su efectividad a lo largo de este proceso.
 Durante el proceso de ejecución se debe llevar a cabo un seguimiento y control del proyecto con el propósito de detectar posibles desviaciones con
respecto a las metas y objetivos establecidos en los planes, y aplicar las medidas preventivas correspondientes.
 Durante el proceso de ejecución del proyecto es conveniente hacer un seguimiento y monitoreo del cumplimiento del contrato, plazos, forma de
pago, constitución de garantías, calidad del servicio y cantidad de de los bienes o servicios recibidos de los proveedores.
 Es importante la participación continua de las áreas involucradas con el proyecto, con el propósito de recoger sus opiniones y aportes que
permitirán mejorar el producto o servicio durante la ejecución del proyecto.
 Evaluar en forma periódica la ejecución del proyecto, identificando y valorizando los efectos, impactos, beneficios, costos y resultados originados
por la ejecución del mismo.
 Elaborar periódicamente un informe de rendimiento, en el cual se proporcione información de los avances del proyecto y los resultados productos
y/o servicios completados. Esta información debe ser reportada a las áreas correspondientes, entidades que financian el proyecto y a los
organismos de control del estado, según sea el caso.

Gua Prctica para La Gestin de Proyectos v1

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Servicio Adicional - Guía Práctica para la Gestión de Proyectos - PMI

PROGRAMA DE SERVICIOS DE APOYO PARA

Consultoría : Implementación de Metodología de Planeamiento Estratégico, Operativo y Cambio Organizacional en el

Documento : Guía práctica para la gestión de Proyectos - PMI

La Implementación de Metodología de Planeamiento Estratégico, Operativo y Cambio Organizacional en el MINAG y 08 DRAS 0

La Implementación de Metodología de Planeamiento Estratégico, Operativo y Cambio Organizacional en el MINAG y 08 DRAS 1

La Implementación de Metodología de Planeamiento Estratégico, Operativo y Cambio Organizacional en el MINAG y 08 DRAS 2

La Implementación de Metodología de Planeamiento Estratégico, Operativo y Cambio Organizacional en el MINAG y 08 DRAS 3

La Implementación de Metodología de Planeamiento Estratégico, Operativo y Cambio Organizacional en el MINAG y 08 DRAS 4

2. Marco Conceptual para la Gestión de Proyectos

2.1 Definición de Proyecto

La Implementación de Metodología de Planeamiento Estratégico, Operativo y Cambio Organizacional en el MINAG y 08 DRAS 5

Representación Gráfica de un Proyecto

2.2 Definición de programa

La Implementación de Metodología de Planeamiento Estratégico, Operativo y Cambio Organizacional en el MINAG y 08 DRAS 6

Representación Gráfica de un Programa

La Implementación de Metodología de Planeamiento Estratégico, Operativo y Cambio Organizacional en el MINAG y 08 DRAS 7

2.3 Características de un Proyecto

Un proyecto cuenta con las siguientes características:

2.4 Ciclo de vida de un proyecto

La Implementación de Metodología de Planeamiento Estratégico, Operativo y Cambio Organizacional en el MINAG y 08 DRAS 8

La Implementación de Metodología de Planeamiento Estratégico, Operativo y Cambio Organizacional en el MINAG y 08 DRAS 9

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Fuente: Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos

La Implementación de Metodología de Planeamiento Estratégico, Operativo y Cambio Organizacional en el MINAG y 08 DRAS 10

2.5 Formulación de proyectos

 Definición de objetivos general y específicos

La Implementación de Metodología de Planeamiento Estratégico, Operativo y Cambio Organizacional en el MINAG y 08 DRAS 11

3. Aspectos Preliminares – Marco General

Límites del Proyecto

Entradas Procesos Procesos

La Implementación de Metodología de Planeamiento Estratégico, Operativo y Cambio Organizacional en el MINAG y 08 DRAS 12

La Implementación de Metodología de Planeamiento Estratégico, Operativo y Cambio Organizacional en el MINAG y 08 DRAS 13

Procesos de seguimiento y control

3.1 Relación de Procedimientos y Formatos de la Guía

1 Anexo A – Procedimientos Metodológicos

La Implementación de Metodología de Planeamiento Estratégico, Operativo y Cambio Organizacional en el MINAG y 08 DRAS 14

 PP - ET1 - Análisis de Alternativas

La Implementación de Metodología de Planeamiento Estratégico, Operativo y Cambio Organizacional en el MINAG y 08 DRAS 15

 Anexo B14- F014- Contrato

3.2 Desarrollo de la Guía Práctica para la Gestión de Proyectos

3.2.1 Inicio del Proyecto

La Implementación de Metodología de Planeamiento Estratégico, Operativo y Cambio Organizacional en el MINAG y 08 DRAS 16

1. Inicio del Proyecto

 IN - ET1 - Gestión de Iniciativas y Cartera de Proyectos

3.2.2 Planeamiento del Proyecto

La Implementación de Metodología de Planeamiento Estratégico, Operativo y Cambio Organizacional en el MINAG y 08 DRAS 17

2. Planeamiento del Proyecto

 PP – ET1 – Análisis de Alternativas

La Implementación de Metodología de Planeamiento Estratégico, Operativo y Cambio Organizacional en el MINAG y 08 DRAS 18

 PP – ET4 – Soporte al Proceso de Selección

3.2.3 Ejecución y Control del Proyecto

3. Ejecución y Control del Proyecto

 Anexo B9- F009- Términos de Referencia – TR

La Implementación de Metodología de Planeamiento Estratégico, Operativo y Cambio Organizacional en el MINAG y 08 DRAS 19

 Acta de Comité (Anexo B5- F005 - Acta de Comité (Operativo Gerencia)).

Para la actividad de entrega es necesario tener en cuenta los siguientes formatos:

 Anexo B10- F010- Cronograma del Proyecto

La Implementación de Metodología de Planeamiento Estratégico, Operativo y Cambio Organizacional en el MINAG y 08 DRAS 20

3.2.4 Cierre del Proyecto

Verificación de Transferencia del Formalización del

 Anexo B9- F009- Términos de Referencia – TR

La Implementación de Metodología de Planeamiento Estratégico, Operativo y Cambio Organizacional en el MINAG y 08 DRAS 21