Trabajo de Grado - Gerencia Proyectos GP115

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS
PARA LA FACULTAD DE ARQUITECTURA Y ARTES DE LA UNIVERSIDAD

PILOTO DE COLOMBIA
DIANA KATHERINNE ROBAYO SEPÚLVEDA
LEONARDO JESED FAGUA ÁRIAS
WILLIAM CASTIBLANCO MARTÍNEZ
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
BOGOTÁ D.C. – 2019

i
PMO – Facultad de Arquitectura y Artes - UniPiloto
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS

PARA LA FACULTAD DE ARQUITECTURA Y ARTES DE LA UNIVERSIDAD
PILOTO DE COLOMBIA
DIANA KATHERINNE ROBAYO SEPÚLVEDA
LEONARDO JESED FAGUA ÁRIAS
WILLIAM CASTIBLANCO MARTÍNEZ
Trabajo de grado para obtener el título de
ESPECIALISTA GERENCIA DE PROYECTOS
Asesor: ING. LUIS EDUARDO VARGAS GARCÍA
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
BOGOTÁ D.C. – 2019

ii
AGRADECIMIENTOS
Infinita gratitud a Dios, que nos ha dado su fuerza para con dedicación y disciplina alcanzar
nuestras aspiraciones. Te honraremos con nuestra perseverancia, aplicando estos nuevos
conocimientos en nuestra vida y cotidiano trabajo, y con ello contribuir a la construcción de un
mundo más equitativo, justo y un lugar mejor para tus futuras generaciones.
Profundos agradecimientos a los Directivos y funcionarios que de la Universidad Piloto de
Colombia aportaron conocimiento, visiones e información para realizar el enfoque estratégico del
proyecto, en especial a la Doctora Ana María Lobo-Guerrero Sarmiento, Decana de la Facultad de
Ciencias Sociales y Empresariales; al Doctor Mauricio Gutiérrez Pérez, Decano de los programas
de Diseño de Espacios y Escenarios y Diseño Gráfico; y a la Ing. Diana Carolina Barrera Ariza,
Subdirectora de Desarrollo Institucional. También, un agradecimiento especial al ingeniero y PhD
en Gerencia de Proyectos, William Nieto, que gracias a su experiencia en la dirección de PMO’s,
nos aportó, en temas claves para el proyecto.
Especiales agradecimientos a nuestras familias, que de manera incondicional han contribuido
al cumplimiento de una nueva meta académica en nuestras vidas, para beneficio de nuestro
desempeño profesional. Todos nuestros esfuerzos están encaminados al bienestar de nuestros seres
amados y queridos, para cumplir nuevos objetivos y sueños.

iii
DEDICATORIA
Agradezco a Dios y a mi Mami por ser mi mayor apoyo, guía y fortaleza, y a mi papi por
alentarme y hacerme saber siempre lo orgulloso que te sientes de mí.
(Katherinne Robayo)
Agradecimientos a mis padres quienes han sido mi mayor apoyo y mi motivación para el
logro de mis objetivos.
(Leonardo Fagua)
A mi esposa Valentina y hermosa hija Luciana, las bendiciones que inspiran mi vida. A Dios
y mis padres, siempre presentes, siempre inmanentes.
(William Castiblanco)
iv
Tabla de contenido
1. Planteamiento inicial del proyecto......................................................................... 21

1.1. Antecedentes ............................................................................................................ 21
1.1.1. Antecedentes del problema, necesidad u oportunidad. ....................................... 21
1.1.2. Descripción del problema (Problema de Negocio) - Árbol de problemas.......... 22
1.1.2.1. Estado del problema. .............................................................................................. 23
1.1.2.2. Impacto organizacional. ......................................................................................... 29
1.1.3. Objetivos del proyecto - Árbol de Objetivos. ....................................................... 32
1.1.3.1. Objetivo general. ..................................................................................................... 34
1.1.3.2. Objetivos específicos. .............................................................................................. 34
1.2. Descripción organización fuente del problema o necesidad ............................... 35
1.2.1. Descripción general – Marco histórico de la organización. ................................ 35
1.2.2. Proyecto Educativo Institucional – PEI ................................................................ 37
1.2.3. Plan Estratégico 2005 - 2020. ................................................................................. 40
1.2.3.1. Políticas institucionales. .......................................................................................... 43
1.2.4. Estructura organizacional. ..................................................................................... 45
1.2.5. Facultad de Arquitectura y Artes. ......................................................................... 45
1.3. Marco teórico........................................................................................................... 49
1.3.1. Que es un proyecto. ................................................................................................. 49
1.3.1. Oficina de gestión por proyectos............................................................................ 54
1.3.2. Tipos de PMO. ......................................................................................................... 56
1.3.1. Principales beneficios de una PMO. ...................................................................... 57
1.3.2. Funciones principales PMO ................................................................................... 58
1.3.3. Modelos de madurez. .............................................................................................. 59
1.3.3.1. Capability Maturity Modelo (CMM). ................................................................... 60
1.3.3.2. Organizational Project Management Madurity Model OPM3 ®. ...................... 61
1.4. Caso de negocio (Business Case) ............................................................................ 64
1.4.1. Descripción de alternativas. ................................................................................... 64
1.4.2. Criterios y análisis de selección de alternativas. .................................................. 64
1.4.3. Selección de Alternativa. ........................................................................................ 69
1.4.4. Justificación del proyecto. ...................................................................................... 70
1.5. Marco metodológico para realizar trabajo de grado ........................................... 71
v
1.5.1. Enfoque de investigación. ....................................................................................... 71

1.5.2. Tipo de investigación. ............................................................................................. 72
1.5.3. Herramientas para la recolección de información. .............................................. 72
1.5.4. Fuentes de información. ......................................................................................... 73
2. Estudios y evaluaciones .......................................................................................... 74
2.1. Aproximación al mercado ...................................................................................... 74
2.1.1. Población. ................................................................................................................. 75
2.1.2. Dimensionamiento de la demanda. ........................................................................ 76
2.1.3. Benchmarking. ........................................................................................................ 78
2.2. Estudio Técnico ....................................................................................................... 80
2.2.1. Diseño conceptual del proceso o bien o producto................................................. 80
2.2.1.1. Análisis y descripción del resultado que se desea obtener o mejorar con el
desarrollo del proyecto. .......................................................................................... 81
2.2.1.2. Definición de las características técnicas y de aprovechamiento del proyecto. . 82
2.2.1.2.1. Tamaño y Localización ........................................................................................... 82
2.2.1.2.2. Requerimiento para el desarrollo del proyecto .................................................... 84
2.2.2. Supuestos y restricciones del proyecto. ................................................................. 84
2.3. Estudio Económico-financiero ............................................................................... 86
2.3.1. Estimación del valor de la inversión del proyecto. ............................................... 86
2.3.2. Definición de costos y gastos de operación y mantenimiento del proyecto. ....... 89
2.3.3. Flujo de caja del proyecto caso. ............................................................................. 90
2.3.4. Determinación del costo de capital, fuentes de financiación y uso de fondos. ... 90
2.3.5. Evaluación Financiera del proyecto (Beneficio - Costo). .................................... 90
2.4. Estudio Social y Ambiental .................................................................................... 97
2.4.1. Análisis del entorno................................................................................................. 98
2.4.2. Análisis de impacto. ................................................................................................ 99
2.4.1. Análisis de riesgos ambientales. ........................................................................... 100
2.4.2. Análisis de impactos ambientales. ....................................................................... 100
2.4.2.1. Flujo de entradas y salidas. .................................................................................. 104
2.4.2.2. Cálculo de huella de carbono. .............................................................................. 104
2.4.2.3. Matriz PESTLE. ................................................................................................... 105
2.4.2.4. Cálculo de impacto ambiental bajo criterios P5TM. ........................................... 106
2.4.1. Lineamientos de sostenibilidad. ........................................................................... 107
2.4.2. Indicadores de sostenibilidad del proyecto. ........................................................ 107
2.4.3. Matriz de normatividad aplicable al proyecto. .................................................. 107
vi
3. Inicio y Planeación del proyecto .......................................................................... 107

3.1. Aprobación del proyecto (Project Charter) ....................................................... 107
3.2. Plan de gestión del proyecto ................................................................................. 111
3.2.1. Plan de gestión de interesados. ............................................................................ 111
3.2.1.1. Identificación y categorización de interesados. .................................................. 112
3.2.1.2. Matriz de interesados (Poder –Influencia, Poder – impacto). .......................... 113
3.2.1.3. Matriz dependencia influencia ............................................................................. 125
3.2.1.4. Matriz de involucramiento de los interesados. ................................................... 126
3.2.1.5. Matriz de gestión de interesados. ........................................................................ 129
3.2.1.6. Matriz para la resolución de conflictos y gestión de expectativas. ................... 129
3.2.2. Plan de gestión de Alcance. .................................................................................. 140
3.2.2.1. Project Scope Statement (Acta de declaración del alcance). ............................. 140
3.2.2.2. Documento de requisitos. ..................................................................................... 140
3.2.2.3. Matriz de trazabilidad de requisitos. .................................................................. 141
3.2.2.4. Criterios de éxito del proyecto. ............................................................................ 141
3.2.2.5. Desempeño del proyecto. ...................................................................................... 143
3.2.2.6. Acta de cierre de proyecto o fase. ........................................................................ 144
3.2.2.7. Línea base de alcance............................................................................................ 144
3.2.2.8. Estructura de desglose del trabajo – EDT / WBS .............................................. 144
3.2.2.9. EDP – Estructura de descomposición del producto. .......................................... 145
3.2.2.10. Diccionario de la WBS. ......................................................................................... 145
3.2.3. Plan de gestión de comunicaciones. ..................................................................... 157
3.2.3.1. Matriz de comunicaciones. ................................................................................... 157
3.2.3.2. Flujograma de las comunicaciones (procesos de escalamiento de la información).
……………………………………………………………………………………159
3.2.3.3. Glosario de terminología común. ......................................................................... 161
3.2.4. Plan de gestión del cronograma. .......................................................................... 162
3.2.4.1. Línea base tiempo. ................................................................................................ 162
3.2.4.2. Diagrama de Red ................................................................................................... 165
3.2.4.3. Cronograma – Diagrama de Gantt (con no menos de 200 líneas en MS Project),
donde se identifique la ruta crítica. ..................................................................... 165
3.2.4.4. Nivelación de recursos y uso de recursos. ........................................................... 165
3.2.5. Plan de gestión del costo. ...................................................................................... 170
3.2.5.1. Línea base de costos. ............................................................................................. 170
3.2.5.2. Estructura de desagregación de recursos ReBS. ................................................ 173
vii
3.2.5.3. Estructura de Desagregación de Costos CBS. .................................................... 173

3.2.5.4. Indicadores de medición de desempeño. ............................................................. 174
3.2.5.5. Aplicación técnica del valor ganado con curvas S avance. ................................ 175
3.2.6. Plan de gestión de Calidad. .................................................................................. 175
3.2.6.1. Política de calidad del proyecto. .......................................................................... 175
3.2.6.2. Objetivos de calidad del proyecto. ....................................................................... 176
3.2.6.3. Organización de calidad del proyecto. ................................................................ 177
3.2.6.4. Procesos y herramientas de gestión de calidad. ................................................. 177
3.2.6.5. Roles y responsabilidades. .................................................................................... 178
3.2.6.6. Plan de acción para el tratamiento de las no - conformidades. ........................ 182
3.2.6.7. Proceso de Auditoria Interna. .............................................................................. 184
3.2.7. Plan de gestión de Recursos. ................................................................................ 185
3.2.7.1. Organigrama del proyecto. .................................................................................. 185
3.2.7.2. Descripción de cargos. .......................................................................................... 185
3.2.7.3. Matriz de asignación de Responsabilidades (RACI) a nivel de paquete de
trabajo. ................................................................................................................... 186
3.2.7.4. Plan para la adquisición y liberación de personal. ............................................ 186
3.2.7.5. Histograma y horario de recursos. ...................................................................... 188
3.2.7.6. Plan de capacitación y desarrollo del equipo. .................................................... 190
3.2.7.7. Definición de indicadores de medición de desempeño del equipo y esquema de
incentivos y recompensas. .................................................................................... 191
3.2.8. Plan de gestión del riesgo. .................................................................................... 192
3.2.8.1. Identificación de riesgos y determinación de umbral. ....................................... 192
3.2.8.2. Risk Breakdown Structure -RiBS-. ..................................................................... 195
3.2.8.3. Análisis de riesgos del proyecto (cualitativo y cuantitativo). ............................ 195
3.2.8.4. Matriz de riesgos. .................................................................................................. 195
3.2.8.5. Plan de respuesta a riesgo. ................................................................................... 195
3.2.9. Plan de gestión de adquisiciones. ......................................................................... 203
3.2.9.1. Enfoque de gestión de adquisiciones. .................................................................. 204
3.2.9.2. Definición y criterios de valoración de proveedores. ......................................... 205
3.2.9.3. Selección y tipificación de contratos. ................................................................... 205
3.2.9.4. Riesgos de las adquisiciones. ................................................................................ 205
3.2.9.4.1. Matriz de riesgos. .................................................................................................. 207
3.2.9.5. Determinación de Costos. ..................................................................................... 208
3.2.9.6. Documentación normalizada para las adquisiciones ......................................... 209
viii
3.2.9.7. Restricciones. ......................................................................................................... 209

3.2.9.7.1. Alcance. .................................................................................................................. 210
3.2.9.7.2. Tiempo. .................................................................................................................. 210
3.2.9.7.3. Costo. ...................................................................................................................... 210
3.2.9.8. Proceso de aprobación de contratos. ................................................................... 210
3.2.9.9. Criterios de contratación, ejecución y control de compras y contratos. .......... 211
3.2.9.10. Gestión del vendedor. ........................................................................................... 213
3.2.9.10.1. Inicio. ...................................................................................................................... 213
3.2.9.10.2. Etapa de Control. .................................................................................................. 215
3.2.9.10.3. Cierre. .................................................................................................................... 216
3.2.9.11. Métricas de desempeño......................................................................................... 217
4. Conclusiones y recomendaciones ......................................................................... 218
Referencias …………………………………………………………………………………….221
ix
Índice de tablas.
Tabla 1 Relación de los impactos esperados del proyecto con el Plan Estratégico de la
Universidad 2005 - 2020. ............................................................................................................... 31
Tabla 2 Oferta Académica de la Universidad Piloto de Colombia – Pregrado y Postgrado ...... 35
Tabla 3 Matriz comparativa de diferentes modelos de PMO. ....................................................... 56
Tabla 4 Matriz comparativa de diferentes tipos de PMO según el modelo de Morgan Franklin. 65
Tabla 5 Indicadores de medición de los criterios de selección de las alternativas para para el
proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia. .. 67
Tabla 6 Matriz de evaluación de alternativas para el proyecto PMO de la Facultad de
Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia. ........................................................ 67
Tabla 7 Enfoques de la investigación. ........................................................................................... 72
Tabla 8 Categorías y tipos de investigación mixta........................................................................ 73
Tabla 9 Formato para la captura de información del análisis benchmarking para el proyecto PMO
de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia. ........................... 79
Tabla 10 Base salarial del equipo del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la
Universidad Piloto de Colombia. ................................................................................................... 88
Tabla 11 Presupuesto maestro para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de
la Universidad Piloto de Colombia. ............................................................................................... 89
Tabla 12 Gastos del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad
Piloto de Colombia......................................................................................................................... 89
Tabla 13 Discriminación de la inversión (CAPEX) del proyecto PMO de la Facultad de
Tabla 14 Flujo de caja del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad
Piloto de Colombia......................................................................................................................... 91
Tabla 15 Proyección del presupuesto 2020 dedicado a la ejecución de proyectos en la Facultad
de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia. ................................................... 94
Tabla 16 Relación Beneficio / Costo del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de
la Universidad Piloto de Colombia. ............................................................................................... 95
Tabla 17 Matriz de identificación de riesgos para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura
y Artes de la Universidad Piloto de Colombia.- PARTE 1 .......................................................... 101
x

Tabla 20 Matriz PESTLE para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la
Universidad Piloto de Colombia. ................................................................................................. 108
Tabla 21 Lineamientos de sostenibilidad para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y
Artes de la Universidad Piloto de Colombia. .............................................................................. 110
Tabla 22 Indicadores de sostenibilidad del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes
de la Universidad Piloto de Colombia. ........................................................................................ 110
Tabla 23 Identificación de los interesados clave para el proyecto PMO de la Facultad de
Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia. ...................................................... 114
Tabla 24 Análisis del grado de interés de los interesados clave en el proyecto de la PMO de la
Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia. .................................. 122
Tabla 25 Análisis del grado de poder de los interesados clave en el proyecto de la PMO de la
Tabla 26 Subcategorías de interesados clave para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura
y Artes de la Universidad Piloto de Colombia. ............................................................................ 124
Tabla 27 Matriz de involucramiento de los interesados clave para el proyecto PMO de la Facultad
de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia. ................................................. 126
Tabla 28 Matriz de gestión de los interesados clave para el proyecto PMO de la Facultad de
Tabla 29 Matriz para la resolución de conflictos y gestión de expectativas en el proyecto PMO
de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia. ......................... 137
Tabla 30 Matriz de trazabilidad de requisitos para el proyecto PMO de la Facultad de
Tabla 31 Matriz de indicadores de desempeño para el proyecto PMO de la Facultad de
Tabla 32 Diccionario de la EDT para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de
la Universidad Piloto de Colombia. ............................................................................................. 148
xi
Tabla 33 Matriz de comunicaciones - parte 1. Definición de información e interesados clave

involucrados para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad
Piloto de Colombia....................................................................................................................... 157
Tabla 34 Matriz de comunicaciones - parte 2. Definición de la acción comunicativa para el
proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia. 158
Tabla 35 Matriz de comunicaciones – parte 3. Autorizaciones de las comunicaciones para el
Tabla 36 Glosario general de acrónimos y términos relacionados con la Educación Superior en
Colombia. ..................................................................................................................................... 161
Tabla 37 Línea base de tiempo del cronograma del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura
Tabla 38 Listado de actividades con nivelación de recursos para el proyecto PMO de la Facultad
Tabla 39 Línea base del costo asociado proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de
Tabla 40 Indicadores de medición del desempeño para el proyecto PMO de la Facultad de
Tabla 41 Cronograma de revisión del desempeño del equipo del el proyecto PMO de la Facultad
Tabla 42 Matriz de procesos y herramientas para la gestión de la calidad del proyecto PMO de
la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia. .............................. 177
Tabla 43 Roles y responsabilidades en función de la calidad para el proyecto PMO de la Facultad
Tabla 44 Plan de tratamiento de las “no conformidades” para el proyecto PMO de la Facultad
Tabla 45 Plan para la adquisición de personal del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura
y Artes de la Universidad Piloto de Colombia. – PARTE 1. ........................................................ 186
Tabla 46 Plan para la adquisición de personal del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura
y Artes de la Universidad Piloto de Colombia. – PARTE 2. ........................................................ 187
Tabla 47 Necesidades de capacitación del personal del proyecto PMO de la Facultad de
Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia. – PARTE 1. .................................. 190
xii
Tabla 48 Necesidades de capacitación del personal del proyecto PMO de la Facultad de

Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia. – PARTE 2. .................................. 191
Tabla 49 Matriz de Indicadores de Desempeño del equipo humano en el proyecto PMO de la
Tabla 50 Matriz Probabilidad / Impacto ..................................................................................... 193
Tabla 51 Matriz de identificación y cualificación del riesgo para el proyecto PMO de la Facultad
Tabla 52 Análisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos del proyecto PMO de la Facultad de
Tabla 53 Matriz de riesgos del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la
Universidad Piloto de Colombia. ................................................................................................. 199
Tabla 54 Matriz de respuestas de mitigación de riesgos del proyecto PMO de la Facultad de
Tabla 55 Tipos de contrato aplicables al proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de
Tabla 56 Matriz de definición de las Adquisiciones proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura
Tabla 57 Matriz de riesgos de las adquisiciones del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura
Tabla 58 Matriz de criticidad de riesgos (probabilidad x impacto) aplicable al proyecto PMO de
Tabla 59 Tabla de criterios para la selección de personal del proyecto PMO de la Facultad de
Tabla 60 Tabla de criterios de selección del proveedor de licencias de herramientas de gestión
Tabla 61 Tabla de métricas de desempeño de los proveedores y contratistas del proyecto PMO de
xiii
Índice de figuras y gráficos.
Figura 1: Árbol de problemas. ...................................................................................................... 24

Figura 2: Histórico de matriculados Sede Bogotá (2011.1 – 2018.1) – Reporte SNIES. ............. 25
Figura 3: Ejecución presupuestal de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto
de Colombia, al 14 de Diciembre del 2018. ................................................................................... 27
Figura 4: Diagnóstico del estado de la producción investigativa en la Facultad de Arquitectura y
Artes - 2017. ................................................................................................................................... 28
Figura 5: Árbol de objetivos .......................................................................................................... 33
Figura 6: Síntesis de la Estructura Organizacional de la Universidad Piloto de Colombia – Nivel
estratégico y funcional. .................................................................................................................. 46
Figura 7: Estructura Organizacional de la Facultad de Arquitectura y Artes. ............................ 48
Figura 8: Mapa conceptual de la Visión de la Facultad de Arquitectura y Artes. ....................... 50
Figura 9: Estructura Funcional de la Facultad de Arquitectura y Artes. ..................................... 51
Figura 10: Grupos de procesos Gestión por proyectos. ............................................................... 53
Figura 11: Escala de madurez PMO. ............................................................................................ 69
Figura 12: Cantidad de docentes de planta contratados en los 5 Programas académicos de la
Facultad de Arquitectura y Artes en el periodo 2010 - 2018. Fuente: Estadísticas relacionadas con
la población de Docentes (Universidad Piloto de Colombia, 2018). Graficación: Los autores. .. 75
Figura 13: Estructura del Plan de Mejoramiento de la Facultad de Arquitectura y Artes de la
Universidad Piloto de Colombia. ................................................................................................... 77
Figura 14: Componentes de la Cultura de la Gestión por Proyectos de la Facultad de Arquitectura
y Artes de la Universidad Piloto de Colombia. .............................................................................. 83
Figura 15: Ciclo de vida de producto y proyecto para el proyecto PMO de la Facultad de
Figura 16: Ubicación de la Universidad Piloto de Colombia. A la izquierda, ubicación por Google
maps. A la derecha, imagen de la Sede F Fuente: www.unipiloto.edu.co ..................................... 98
Figura 17: Distribución de la planta física de la Universidad Piloto de Colombia, sede Bogotá.
Fuente: Construcción de los autores, 2019. .................................................................................. 99
Figura 18: Flujo de entradas y salidas para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y
Artes de la Universidad Piloto de Colombia. Fuente: Construcción de los autores, 2019. ........ 105
xiv
Figura 19: Priorización del nivel de gestión de los interesados clave para el proyecto PMO de la
Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia. Fuente: Construcción de
los autores. ................................................................................................................................... 125
Figura 20: Síntesis de la línea base del alcance del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura
y Artes de la Universidad Piloto de Colombia. Fuente: Construcción de los autores, 2019. ..... 145
Figura 21: EDT – Estructura de desglose del trabajo para el proyecto PMO de la Facultad de
Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia. Fuente: Construcción de los autores,
2019. ............................................................................................................................................. 146
Figura 22: EDP – Estructura de descomposición del producto para el proyecto PMO de la
los autores, 2019. ......................................................................................................................... 147
Figura 23: Flujograma de comunicaciones para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura
y Artes de la Universidad Piloto de Colombia. Fuente: Los autores, 2018. ............................... 160
Figura 24: Estructura de desagregación de recursos RBS del proyecto PMO de la Facultad de
2019. ............................................................................................................................................. 174
Figura 25: Curva "S" del costo para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de
la Universidad Piloto de Colombia. Fuente: Construcción de los autores, 2019. ...................... 176
Figura 26: Organización de la calidad para el para el proyecto PMO de la Facultad de
2019. ............................................................................................................................................. 177
Figura 27: Proceso de auditoría interna para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y
Figura 28: Organigrama del Equipo para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes
de la Universidad Piloto de Colombia. Fuente: Construcción de los autores, 2019. ................. 185
Figura 29: Histograma de horas estimadas a utilizar por el Coordinador de proyectos I del
proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia.
Fuente: Construcción de los autores, 2019 ................................................................................. 188
Figura 30: Histograma de horas estimadas a utilizar por el Gerente del proyecto PMO de la
los autores, 2019 .......................................................................................................................... 188
xv
Figura 31: Histograma de horas estimadas a utilizar por el Coordinador de proyectos II del
proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia.
Fuente: Construcción de los autores, 2019 ................................................................................. 189
Figura 32: Histograma de horas estimadas a utilizar por el Auxiliar operativo del proyecto PMO
de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia. Fuente:
Construcción de los autores, 2019 ............................................................................................... 189
Figura 33: Estructura de desglose de riesgos del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y
Figura 34: Flujograma del proceso de aprobación de proyectos para el proyecto PMO de la
los autores, 2018. ......................................................................................................................... 212
xvi
Listado de anexos
Anexo A. Flujos de caja de la operación 2020 – 2023 (OPEX) de la PMO de la Facultad de

Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia.
Anexo B. Relación Beneficio / Costo de la operación 2020 - 2023 de la PMO de la Facultad de
Anexo C. Riesgos ambientales para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la
Universidad Piloto de Colombia.
Anexo D. Cálculo de la huella de carbono para la Fase de Diagnóstico y Evaluación del proyecto
PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia.
Anexo E. Cálculo de la huella de carbono para la Fase de configuración del Modelo de Gestión
PMO del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de
Colombia.
Anexo F. Cálculo de la huella de carbono para la Fase de definición de las métricas y
procedimientos del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto
de Colombia.
Anexo G. Cálculo de la huella de carbono para la Fase de elaboración del plan de implementación
del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia.
Anexo H. Síntesis de resultados del cálculo de la huella de carbono del proyecto PMO de la
Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia. Cálculo: Los autores,
2019.
Anexo I. Matriz P5 - Categoría de Sostenibilidad Económica - Análisis para el proyecto PMO de
la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia.
Anexo J. Matriz P5 - Categoría de Sostenibilidad Ambiental - Análisis para el proyecto PMO de
Anexo K. Matriz P5 - Categoría de Sostenibilidad Social - Análisis para el proyecto PMO de la
Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia.
Anexo L. Matriz de normatividad aplicable al proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y
Artes de la Universidad Piloto de Colombia.
Anexo M: Acta de constitución del proyecto - Project Charter.
Anexo N. Acta de declaración del Alcance.
Anexo O. Acta de cierre de proyecto o fase.
xvii
Anexo P. Diagrama de Red (producto de la programación en Ms Project completamente cerrado

“Canónico”) del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto
de Colombia.
Anexo Q. Diagrama de Gantt del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la
Anexo R. Estructura de desagregación de costos – CBS - del proyecto PMO de la Facultad de
Anexo S. Perfil de cargo para el Gerente del Proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y
Anexo T. Perfil de cargo para el Coordinador de proyectos TI del proyecto PMO de la Facultad
de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia.
Anexo U. Perfil de cargo para el Coordinador de proyectos del proyecto PMO de la Facultad de
Anexo V. Perfil de cargo para el Asistente Operativo del proyecto PMO de la Facultad de
Anexo W. Matriz RACI del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la
Anexo X. Plan para la adquisición de personal del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura
y Artes de la Universidad Piloto de Colombia. – PARTE 3.
xviii
Resumen
La Universidad Piloto de Colombia desde el año 2015, viene adelantando pasos transicionales
hacia la implementación de un modelo de gestión por proyectos, y ha empoderado a la Facultad de
Arquitectura y Artes, para que, desde su interior, se plantee dicho modelo de carácter replicable a
toda la Universidad. Se vienen desarrollando en la mayoría de casos, actividades de bajo impacto,
desarticuladas y aisladas a las funciones que las unidades administrativas de la Facultad cumplen
por su denominación (egresados, internacionalización, coordinaciones académicas, bienestar, etc.);
esta desarticulación genera desperdicio de recursos humanos y financieros, y una incapacidad para
exigir resultados de calidad e impactos relevantes y de calidad. Aunque han corrido ya tres años de
este proceso, se han evidenciado importantes problemas para la concepción, formulación,
planeación, seguimiento, control y evaluación de proyectos. Modelar una estructura de gestión de
proyectos articulada dentro de la Facultad, permitirá aumentar y controlar el impacto de los
proyectos que se propongan, brindando herramientas cualitativas y cuantitativas claras para tomar
decisiones oportunas sobre los mismos; este proyecto se compromete con la estructuración de una
PMO (Project Management Office), sus procesos, herramientas y un plan de capacitación y
entrenamiento del equipo de trabajo de la Facultad.
Palabras clave: Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), Gestión por proyectos.

19
Introducción
La Universidad Piloto de Colombia define su identidad valorativa e institucional en su PEI -
Proyecto Educativo Institucional, (Universidad Piloto de Colombia, 2018), desde distintos valores
y principios que dan cuerpo a su actuar frente a los retos que el entorno a nivel regional, nacional
e internacional le demandan. El valor que más la representa desde su propia denominación es su
nombre “Piloto”, que la define desde su fundación en 1962 como una Universidad de espíritu
progresista, abierta a la experimentación, pionera e innovadora. La búsqueda de nuevos caminos y
el aprendizaje constante en su trasegar, le da los elementos suficientes para acceder a la
Acreditación de Alta Calidad Institucional, la cual, ya empezó a tramitar y trabajar ante el CNA –
Consejo Nacional de Acreditación.
La Universidad se encuentra ejecutando los dos últimos años de vigencia de su Plan de
Desarrollo Institucional, y se prepara para actualizarlo en coherencia con el proceso de
Autoevaluación Institucional. Es decir, la Institución se encuentra en un periodo de gran
transformación, la cual es muy necesaria dados los cambios que, a nivel de competitividad y acceso
al mercado, exigen los nuevos escenarios de la educación superior en el país.
En este sentido, la Facultad de Arquitectura y Artes que aporta aproximadamente la tercera
parte de los estudiantes de toda la universidad, se encuentra encaminada a responder a estas mismas
necesidades de cambio. Mejorar en su desempeño, productividad, e impacto en su visibilidad a
nivel nacional e internacional, son el camino que se ha trazado para alcanzar su visión de
convertirse en un Centro de Excelencia.
Este proyecto pretende a partir del análisis de la situación actual de la Universidad y la
Facultad, contribuir al logro de sus objetivos estratégicos, planteando un plan para diseñar y
20
estructurar un modelo de gestión por proyectos a la medida de sus propias necesidades y
capacidades, que incluye el desarrollo de los procesos, procedimientos y herramientas necesarios
para este fin. Desde la óptica de la Gestión de Proyectos bajo el estándar del PMI®, se parte de
referentes y conocimientos relacionados con la estructuración y funcionamiento de Oficinas de
Gestión de Proyectos (PMO), como modelo base para la construcción del modelo que le permita a
la Facultad gestionar con efectividad y alto desempeño su portafolio de proyectos.
A lo largo de este documento, se describirán los diferentes elementos estructurales, analíticos
y metodológicos que se tienen en cuenta para formular y planear el proyecto “Plan de
implementación de un modelo de gestión de proyectos para la Facultad de Arquitectura y Artes de
la Universidad Piloto de Colombia”.

21
1. Planteamiento inicial del proyecto
1.1. Antecedentes
1.1.1. Antecedentes del problema, necesidad u oportunidad.
Los procesos de renovación de registros calificados y alta calidad, con miras al registro de alta
calidad institucional, exigen el compromiso de toda la comunidad en pos de la efectividad en el
logro de las metas propuestas por la Institución en sus principales funciones sustantivas (Docencia,
Proyección Social e Investigación), dentro de los cuales, se han evidenciado problemas que van
más allá del registro de la información y como Autoevaluación Institucional (hoy, Unidad de
Calidad Académica Institucional – UCAI) logra integrar en un sistema de información eficiente,
los datos que se requieren para cumplir con las exigencias del MEN y el CNA en cada uno de los
procesos mencionados. El más importante (referido a la Facultad de Arquitectura y Artes), radica
en la dificultad que los líderes de cada unidad académica evidencian al plantear y ejecutar proyectos
que logren impactar con efectividad, integralidad y claridad estructural a cada una de los factores
y características de calidad que establece el CNA, Planes de Mejoramiento, y demás aspectos
relevantes a tener en cuenta con miras a mantener los programas académicos con una alta calidad
académica que les permita ser competitivos y visibles en medio de la creciente oferta de programas
de educación superior. Es así, que plantear una plataforma (modelo) que les permita a los miembros
de la Facultad encargados de la formulación y ejecución de proyectos académicos, una mayor
claridad de los procesos, y su articulación estratégica con otras unidades para aumentar el impacto
de los mismos y por ende la eficiencia en el uso de los recursos disponibles, se convierte en una
oportunidad valiosa para que de forma integral se puedan controlar y evaluar de forma ágil y
oportuna los diferentes proyectos planteados.

22
1.1.2. Descripción del problema (Problema de Negocio) - Árbol de problemas.
La Facultad de Arquitectura y Artes luego de la integración de los 5 programas académicos
en el 2018, está compuesta por 26 cargos de orden directivo y administrativo, 83 docentes de planta
que distribuyen sus horas semanales de trabajo entre labores docentes y el desarrollo de actividades
y/o proyectos de apoyo para las diferentes funciones sustantivas y adjetivas (proyección social,
investigación y relaciones internacionales), y 74 docentes de cátedra. La integración logró una
optimización del presupuesto 2018 en un 16%, para un total que asciende a un poco más de los
cinco mil millones de pesos. El trabajo planeado para ejecutar durante el 2018 al interior de la
Facultad contempla según el registro que reporta la Unidad de Calidad Académica de la Facultad
a inicios del año, la ejecución de 107 actividades y 51 proyectos; sin embargo, a lo largo del año
se viene identificando la existencia de otros proyectos no inventariados y a cargo de otras unidades,
por ejemplo, 42 proyectos de investigación y 2 programas de trabajo con la comunidad en
Proyección Social, que fueron mapeados y caracterizados luego del primer semestre del año 2018.
Para el mes de octubre del 2018, se lograron identificar 317 proyectos, de los cuales, deberían
emanar indicadores, entregables y evidencias necesarias para la renovación de los registros
calificados y la acreditación de alta calidad de cada programa.
En la medida que va avanzando el tiempo y se van ejecutando las diferentes actividades y
proyectos se hace evidente el desbalance en la formulación y planeación de las mismas; así como
los presupuestos asignados para cada una de ellas no necesariamente corresponde a una planeación
detallada y controlada del gasto. Al momento de intentar articular lo planeado se encuentra
resistencia al cambio por algunos miembros del equipo y más preguntas que respuestas, sobre los
lineamientos estratégicos de la Facultad en relación con los Institucionales. Todo esto conlleva
constantes desaciertos en el planteamiento de los tiempos, asignaciones en los planes de trabajo,

23
reprocesos y picos de alta saturación de trabajo en algunos cargos, etc., y en general, falta de
información precisa para poder tomar decisiones de calidad. El análisis del árbol de problemas (ver
figura 1) define como problema central, el que "no se realiza un monitoreo efectivo sobre el valor
producido de las actividades ejecutadas (inversión de recursos vs impactos producidos)." que se
resume en deficiencia en la gestión de proyectos, traduciéndose en dos consecuencias claves:
ausencia de un sistema de información derivada de una gestión de proyectos estructurada y
articulada, y el bajo impacto en la visibilidad nacional e internacional de los programas de la
Facultad.
1.1.2.1. Estado del problema.
Las actuales circunstancias económicas, políticas y sociales del país empiezan a afectar de
manera negativa las matrículas, haciendo que disminuyan para la Facultad, es decir, que los
recortes Institucionales a los presupuestos como efecto natural a la disminución de los ingresos, ya
se empiezan a dar. En la figura 2, se evidencia como la tendencia en los últimos 7 años de los
estudiantes matriculados en los programas de Pregrado de la Sede de Bogotá (sin contar con los
programas de Arquitectura, Diseño de Espacios y Escenarios y Diseño Gráfico), es a la baja,
pasando de 5.159 estudiantes matriculados a comienzos del 2011, a 3.454 estudiantes matriculados
a comienzos del 2018; esto representa una disminución del 33%, mientras que el comportamiento
de matrículas para los programas de la Facultad de Arquitectura y Artes se mantuvo con un leve
crecimiento hasta finales del 2016, momento en el cual empezó a decaer pasando a principios del
2017 de 2.264 estudiantes matriculados a 2.110 a principios del 2018, lo que representa una
disminución del 7%. Este contraste en el comportamiento de los matriculados, expresa la
importancia que la Facultad de Arquitectura y Artes tiene para la Institución, ya que viene
absorbiendo y amortiguando las bajas matrículas de los demás de pregrado de la Universidad de

24
Figura 1: Árbol de problemas.

Fuente: Construcción de los autores, 2018.
25
pregrado de la Universidad en los últimos años, y en el momento en que la Facultad empieza a
sufrir el mismo fenómeno, se encienden la alarmas a nivel Institucional.
Total matriculados - Programas de Pregrado

SEDE BOGOTÁ
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0
2011-II
2012-II
2013-II
2014-II
2015-II
2016-II
2017-II
2018-II
2014-I
2011-I
2012-I
2013-I
2015-I
2016-I
2017-I
2018-I
Total UPC (Sin F.A.A) Total Facultad Arquitectura y Artes (F.A.A.)
Figura 2: Histórico de matriculados Sede Bogotá (2011.1 – 2018.1) – Reporte SNIES.

Fuente de datos: Registro y Control Universidad Piloto de Colombia. Análisis y graficación: Construcción de los autores.
Al empezar la integración de Facultad en el 2018, se realizó un diagnóstico inicial desde cada
una de sus funciones sustantivas, con el objeto de inventariar y comprender a fondo cada una de
las actividades que sus docentes y personal administrativo desarrollaban; para el mes de febrero
del 2018, la unidad de Calidad Académica de la Facultad realizó un primer inventario de
actividades y proyectos a gestionar durante el año, encontrando inicialmente 107 actividades
planeadas desde el 2017 para ejecutar dentro del Programa de Arquitectura, que, al analizarlas más
en profundidad, en realidad se pueden asimilar a paquetes de trabajo cuyo objetivo consiste en
organizar y realizar algún evento, encuentro, salida, etc. para los estudiantes y no se comprometen
directamente con un entregable concreto y tangible que tenga un impacto en el valor formativo de
26
los actores involucrados, es decir, en el currículo. Para estas 107 actividades la Decanatura
administrativa del programa estimó conveniente realizar una reserva presupuestal de $ 250.000.000
para la ejecución de las mismas, sin incluir el costo de las horas de los docentes responsables de
las mismas, y sin tampoco estimar el tiempo a dedicar por cada una de ellas. En el mismo sentido,
y teniendo en cuenta que los programas de Diseño ya vienen desarrollando desde hace dos años su
proceso de transición al modelo de gestión por proyectos, se registraron 51 proyectos planeados
para su ejecución en el 2018, para los cuales la Decanatura académica de los programas de Diseño
realizó una estimación presupuestal de $137.000.000, y al igual que en el programa de
Arquitectura, este estimado no contempla el costo de las horas de los docentes delegados para su
realización, aunque si tenían prevista la estrategia para determinar una estimación de los tiempos
de ejecución. En síntesis, la Facultad estimó para la ejecución de sus actividades y proyectos un
total de $510.000.000, sumando a los montos ya descritos una suma adicional de $ 122.000.000
reservados para la ejecución de las publicaciones que están previstas, surjan de las 42
investigaciones que a mediados de años se lograron identificar. Es entonces evidente, que el
proceso de gestión de los proyectos adolece de un proceso preciso de estimación de tiempos, costos,
calidad y alcance, además, que el proceso de control y seguimiento, no se puede realizar de manera
disciplinada, pues solo durante el proceso de desarrollo espontáneo de cada una de las actividades
y proyectos, es que se detectan los problemas y las debilidades en la planeación de los mismos. La
evidencia más importante que se puede aportar en este sentido, es el bajo porcentaje de ejecución
del presupuesto destinado al desarrollo de las actividades y proyectos, ya que, según el informe de
presupuesto elaborado por la unidad de Calidad Académica, al cierre del 2018, de los $510.000.000
del presupuesto, solo se ha ejecutado el 32,5 %. En la figura 3 se registra la manera en que cada
programa académico ha ejecutado su presupuesto.

27
En contraste con este primer panorama, la unidad de Calidad Académica de la Facultad, con
miras a la planeación del 2019, en el mes de octubre del 2018 realizó un nuevo inventario de
proyectos, en el que encontró 317 proyectos que necesitan ser gestionados bajo un mismo estándar
y con la rigurosidad que el escenario económico actual de la Institución amerita.
Figura 3: Ejecución presupuestal de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia, al 14 de

Diciembre del 2018.
Fuente: Unidad de Calidad Académica de la Facultad.
De otro lado, la falta de seguimiento y control hace que el trabajo de los docentes se dilate y
pierda vigencia en el tiempo, o simplemente no se logren los objetivos propuestos, no se realicen
las entregas de los productos prometidos, o peor aún, se realicen actividades que no tienen
resultados o productos útiles que aportar. Una evidencia de esta situación fue detectada en el 2018
por la Unidad de Investigaciones de la Facultad, que, en un primer diagnóstico del estado de la
investigación dentro de la Facultad, hizo notar que, por ejemplo, en el 2017 la productividad de los
investigadores era muy baja (ver figura 4); del trabajo de 27 docentes investigadores, se encontró
28
que solo uno de ellos supero el 60% de producción investigativa, dos superan el 40%, y los otros
23 están por debajo del 40%.
De esta forma, la falta de mecanismos ágiles y efectivos para monitorear y evaluar de manera
objetiva las diferentes actividades que se desarrollan y las acciones pertinentes para optimizar los
Producción Facultad Arquitectura y Artes

Avalada Colciencias Conv.781/17
William Blain López
Tomas Bolaños Silva
Sara Luciani Mejia
Rafael Fernando Francesconi Latorre
Melba Rubiano Bríñez
María Camila Coronado Cabrera

Investigadores
Juan Gabriel Sepulveda Corzo
Ivan Mauricio Eraso
Edwin Quiroga Molano
Diana María Mora
Claudia Mercedes López Borbón
Carlos Iván Rueda Plata
Armando Hurtado Olaya
Aaron Paul Brakke

0 20 40 60 80 100
Producción investigativa - %
Suma de Total productos no avalados en convocatoria 781
Suma de Total productos avalados UPC convocatoria 781

(Solo fueron avalados los productos que cumplieron con los requerimientos de existencia y soportes)
Suma de Total productos en ventana de observación

(7 años GNC, 5 años demás productos)
Lineal (Suma de Total productos avalados UPC convocatoria 781

(Solo fueron avalados los productos que cumplieron con los requerimientos de existencia y
soportes))
Figura 4: Diagnóstico del estado de la producción investigativa en la Facultad de Arquitectura y Artes - 2017.
Fuente: Unidad de Investigaciones de Facultad, 2018.
29
recursos y a la vez mejorar la calidad del currículo, se hace más evidente; se toman decisiones de
manera reactiva y poco estructurada, generando efectos en cadena que terminan afectando la
percepción de los estudiantes hacia su Universidad de manera negativa. Es importante tomar
acciones de carácter estratégico para afrontar las dificultades y retos que se avecinan, rápidamente.
1.1.2.2. Impacto organizacional.
El proyecto plantea la definición y mantenimiento de los estándares de los procesos que deben
dominar los miembros de una oficina especializada en gestión de proyectos (PMO). Para la
Facultad de Arquitectura y Artes, este proyecto tendrá un impacto relevante en varios niveles de
carácter estratégico que dan soporte a futuro, a un Centro de Excelencia. Los principales aspectos
que impactará son los siguientes:
 VALOR CURRICULAR: Es el resultado que impacta de forma directa la misión formativa de
la Facultad, y los que enriquecen el diseño y la forma en que se imparte y desarrolla el plan de
estudios de cada programa de la Facultad. Esto quiere decir que, desde la gestión de proyectos,
solo se debería invertir tiempo y recursos a los proyectos que de forma directa nutren y dan
valor al currículo de cada programa. Entre estos se encuentran:
 Currículo: El proyecto permitirá identificar con claridad las diferentes formas en que se
retroalimenta, interrelaciona e integra el currículo de los 5 programas de la Facultad,
impactando de manera directa los procesos de evaluación y modificación de cada uno de los
currículos.
 Funciones sustantivas de la Facultad: Con la entrada en funcionamiento de la PMO, el
planteamiento de los proyectos de la Facultad, contará con la garantía de una articulación
estratégica de los propósitos que cada función sustantiva persigue, permitiendo sacar el mejor
30
provecho a los esfuerzos invertidos en la gestión de cada proyecto (optimización del impacto),
redundando en la productividad del talento humano.
 VALOR ADMINISTRATIVO: Es el resultado que impacta la calidad del servicio académico
que los estudiantes reciben en su diaria interacción con los docentes y equipo administrativo de
la Facultad. Este proyecto viabilizará una notable mejoría en la calidad percibida del servicio,
gestionando desde la PMO proyectos específicos que aseguren la calidad a todo nivel. Entre
estos se encuentran:
 Procesos administrativos: El modelo de gestión por proyectos orientado por una PMO,
permitirá definir un modelo de toma de decisiones en proyectos, basados en análisis de valor,
y la configuración de procesos críticos para la gestión de los mismos. De igual manera,
apalancará la alineación estratégica de los proyectos de Facultad con los intereses estratégicos
de la Institución y la definición misma del direccionamiento estratégico de la Facultad.
 Procesos académico – administrativos: La definición de los estándares de los procesos,
permitirá obtener respuestas ágiles a los requerimientos de información para la toma de
decisiones de orden estratégico y administrativo, así como para adelantar los procesos de
Autoevaluación y calidad de la Facultad. Esta asegurará una óptima gestión del conocimiento
por parte de los líderes de cada proyecto.
 Productividad: La implementación de procesos claros de gestión de proyectos permitirá a la
Facultad mejorar sus indicadores de costo/beneficio, asegurando el cumplimiento de los
alcances que cada proyecto deberá ejecutar, mediante la implementación de procesos de
seguimiento y control, rigurosos y disciplinados. Se espera en este aspecto mejorar los

31
indicadores de desempeño, ya sea disminuyendo la cantidad de recurso invertido, o aumentando
la cantidad de productos como resultado de los proyectos.
El desarrollo del proyecto PMO, es una acción de carácter estratégico de alto impacto para la
Universidad, ya que contribuye de forma directa al desarrollo del Plan Estratégico 2005 – 2020 de
la Universidad Piloto de Colombia, y que además va en consonancia con el proceso de “re-
significación curricular”; el proyecto es una “re-significación de la gestión académico-
administrativa” de la Facultad, extrapolable a la Institución, cuyos principales aportes a la
Universidad y Facultad se resumen en la siguiente tabla:
Tabla 1
Relación de los impactos esperados del proyecto con el Plan Estratégico de la Universidad 2005
- 2020.
Estrategia Institucional Metas / Objetivos Relación con el proyecto

 Asegurar un sistema sostenible que
conduzca a la institución hacia la
acreditación institucional.
 Obtener el reconocimiento nacional
e internacional como Universidad
que cumple los más altos requisitos
de calidad y que realiza los
Estrategia 1: desarrollo propósitos y objetivos de la
académico de la universidad piloto Este proyecto viabilizará el
Educación Superior mediante la
desarrollo de proyectos de alto
de Colombia. Acreditación Institucional y de sus
impacto, que redundarán en el
1.1. Fortalecimiento y programas como producto de la
mejoramiento y sistematización de
reconocimiento de la calidad autoevaluación continua y el
los procesos de calidad.
institucional. mejoramiento de sus procesos de
calidad.
 Lograr el desarrollo propuesto para
los programas académicos, el
mantenimiento de su registro
calificado y asegurar el
cumplimiento de las condiciones de
calidad de la institución.
32
Estrategia Institucional Metas / Objetivos Relación con el proyecto

Este proyecto contribuirá a la
 Mejorar la gestión del talento
construcción de una CULTURA de
humano mediante la
Estrategia 2. Desarrollo humano. gestión por proyectos, lo que
implementación de metodologías
2.2. Desarrollo del personal necesariamente implica el desarrollo
sistémicas ordenadas.
docente y administrativo. de competencias específicas del
 Mejorar las competencias del
talento humano de la Facultad que
talento humano.
permitan dicho alcance.
 Determinar, establecer e
implementar un sistema de gestión
por procesos que favorezca el logro
Estrategia 3. Desarrollo El proyecto permite
de los objetivos institucionales.
institucional RESIGNIFICAR el modelo de
 Establecer una estructura
3.3. Fortalecimiento de la gestión de la Facultad, y por ende,
organizacional funcional que
gestión institucional de la Institución misma.
agilice los procesos y permita el
desarrollo eficiente de la
Institución.
 Propiciar el diálogo y fortalecer las
relaciones con los estamentos, Los proyectos, son el vínculo natural
Estrategia 4. Desarrollo de las organismos, asociaciones, con el que la Facultad cuenta para
relaciones con el sector externo. instituciones, empresas, establecer relaciones con el sector
4.2. Fortalecimiento de las comunidades y grupos locales, externo (visibilidad nacional e
relaciones universidad, nacionales e internacionales, con el internacional); la PMO, permitirá
empresa, gobierno, sociedad. fin de establecer el intercambio de entonces, la gestión de alcances de
conocimientos, de saberes y de alto impacto.
prácticas.
Nota. Análisis realizado por los autores, tomando como base el Plan Estratégico 2005 – 2020 de la Institución.
1.1.3. Objetivos del proyecto - Árbol de Objetivos.
El análisis del árbol de objetivos permite identificar con claridad los objetivos del proyecto,
que se alinean con los intereses funcionales de la Facultad de Arquitectura y Artes, y las directrices
estratégicas de la Vicerrectoría de la Universidad. La figura 5, permite identificar la estructura
analítica del proyecto que permitirá en una fase posterior, la matriz de planificación del proyecto.
El proyecto que se propone adelantar para solventar los problemas identificados en la gestión
de los proyectos al interior de las diferentes unidades sustantivas y adjetivas de la Facultad de
Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia, y colocar en “control y disciplina”
todas las actividades y proyectos que se desarrollan por su equipo de docentes, consiste en diseñar
33
Figura 5: Árbol de objetivos

34
e implementar una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) que siembre dentro de la organización
las buenas prácticas de una Cultura de Gestión por Proyectos bajo los parámetros del PMI®.
1.1.3.1. Objetivo general.
Desarrollar el plan de implementación de una PMO para la Facultad de Arquitectura y Artes
de la Universidad Piloto de Colombia, bajo los lineamientos del PMI®, que estructure la gestión
del portafolio, programas y proyectos favoreciendo la visibilidad de los actuales y futuros
programas académicos y controlando la gestión efectiva de recursos y presupuesto; la formulación
de este modelo de desarrollará desde el 2019, se culminará en el mes de Junio del 2020 y su
implementación se ejecutará en el 2021.
1.1.3.2. Objetivos específicos.
 Establecer la metodología de gestión de proyectos (criterios y mecanismos de formulación,
priorización y selección), aplicando los principios FEL (Front End Loading), la cual estará
definida en el mes de noviembre del 2019.
 Definir los procesos de planeación, evaluación, control y seguimiento, de los proyectos de
Facultad, alineados al modelo definido y comprobables en una prueba piloto que valide su
usabilidad y efectividad. La prueba piloto se realizará en un periodo de 2 meses a partir del mes
de abril del 2020, y sus resultados se adjuntarán al plan de implementación de la PMO.
 Determinar los procesos, procedimientos, métricas y herramientas de gestión de la información
(sistema de información) de los proyectos de Facultad, que faciliten la toma de decisiones sobre
el portafolio, los cuales deberán estar definidos en el mes de diciembre del 2019.
35
1.2. Descripción organización fuente del problema o necesidad
1.2.1. Descripción general – Marco histórico de la organización.
“La Corporación Universidad Piloto de Colombia, es una entidad de derecho privado de
Educación Superior, sin ánimo de lucro, de utilidad común, con personería jurídica y
reconocimiento institucional como Universidad mediante decreto N°. 371 de marzo 13 de 1972,
expedido por el Ministerio de Educación Nacional, con capacidad para adquirir derechos y contraer
obligaciones, con amplio sentido social.” (Universidad Piloto de Colombia, 1994).
Según la “Reseña Histórica Universidad Piloto de Colombia” (Universidad Piloto de
Colombia, 2018), en los años 60’s, un grupo de estudiantes de Arquitectura de una Universidad
bogotana, motivados por el inconformismo propio de la época, decidió fundar una universidad que
diera respuesta a los cambios estructurales y expectativas que la juventud tenía sobre los procesos
y políticas de formación académica del sistema de educación universitaria del momento. Es así
como en un acto de notable rebeldía, el 14 de septiembre de 1962 tras la aprobación de los
correspondientes Estatutos, se le dio vida a la Corporación Universidad Piloto de Colombia, que
para el 27 de mayo de 1970 graduaría su primera promoción. La fundación de la Universidad se
inspira en la Universidad Italiana de Bolonia, que 800 años antes fue creada bajo el principio
“Universitas Scholarium”, en donde fueron los estudiantes los que realizaron la convocatoria de
sus maestros y establecieron su propio estilo de administración.
Tabla 2
Oferta Académica de la Universidad Piloto de Colombia – Pregrado y Postgrado
SEDE PROGRAMAS DE PREGRADO PROGRAMAS DE POSTGRADO

Administración de Empresas Especialización en Gerencia de Proyectos
Administración Ambiental Especialización en Gerencia de Proyectos (Modalidad Virtual)
Arquitectura Especialización en Gerencia Tributaria
BOGOTÁ Contaduría Pública Especialización en Docencia Universitaria
Diseño de Espacios y Escenarios Especialización en Docencia Universitaria (Modalidad Virtual)
Diseño Gráfico Especialización en Gerencia y Administración Financiera
Economía Especialización en Telecomunicaciones
36
SEDE PROGRAMAS DE PREGRADO PROGRAMAS DE POSTGRADO

Ingeniería Civil Especialización en Gerencia de Mercadeo Estratégico
Ingeniería de Mercados Especialización en Seguridad Informática
Ingeniería de Sistemas Especialización en Gestión Ambiental Urbana
Ingeniería de Telecomunicaciones Especialización en Gestión de Redes de Valor y Logística
Ingeniería Financiera Especialización en Gestión Humana de las Organizaciones
Ingeniería Mecatrónica Maestría en Gestión Urbana
Negocios Internacionales Maestría en Gestión de Redes de Valor y Logística
Psicología Maestría en Arquitectura
Administración Ambiental
Administración Logística
Administración Turística y Hotelera
GIRARDOT Contaduría Pública Especialización en Gerencia de Proyectos
Ingeniería Civil
Ingeniería de Sistemas
Ingeniería Financiera
Nota. Adaptado del sitio web de la Universidad Piloto de Colombia (Universidad Piloto de Colombia, s.f.).
En la actualidad, la Universidad Piloto de Colombia cuenta con una sede en la ciudad de
Bogotá, una seccional en el Alto Magdalena ubicada en Girardot y una sede de apoyo en el
municipio de La Calera – Cundinamarca denominada “Hacienda San Cayetano”, que, según el
Departamento de Proyectos Arquitectónicos de la institución (Universidad Piloto de Colombia,
2018), a diciembre del 2017 corresponden a 36.164 metros cuadrados construidos y distribuidos
en 464 espacios (Aulas de clase, laboratorios, biblioteca, oficinas, espacios deportivos, etc.). Con
esta infraestructura, la oferta académica de la Institución está compuesta por 22 programas de
pregrado, 16 programas de postgrado y alrededor de 70 diplomados. Los programas de pregrado y
postgrado de la Universidad se pueden observar en la Tabla 2.
Para el segundo periodo del año 2017, según consulta realizada el 31 de enero del 2018 en el
portal académico de la Universidad, la institución cuenta con 7844 estudiantes matriculados
(pregrado y postgrado), con la vinculación de 353 docentes de planta, y 332 docentes de cátedra
(Universidad Piloto de Colombia, 2018).
La Universidad se describe a sí misma, según lo expresado en su sitio web como una
Institución que se dedica a la “formación de personas emprendedoras, a la vanguardia del desarrollo
científico y tecnológico para liderar una sociedad que fomente la democracia participativa, la
37
tolerancia, la libertad, el compromiso con la comunidad, la ciencia y el respeto por el entorno y por
la vida en todas sus formas y manifestaciones”. De la misma forma, establece como sus principales
principios “La libre discusión y la investigación científica y tecnológica, con empleo de recursos
de avanzada y personal altamente calificado; está abierta a todas las formas del saber, orientada y
comprometida con la formación y educación de los profesionales que requiere el país, con alto
contenido social y capacidad de liderazgo” (Universidad Piloto de Colombia, s.f.).
1.2.2. Proyecto Educativo Institucional – PEI
En términos generales el PEI (Proyecto Educativo Institucional), es un documento que
consigna en sus líneas el compromiso que cualquier Institución de Educación tiene con la sociedad,
y por ende es su carta de presentación ante la misma. En este documento, se plasma el marco
teórico, conceptual y axiológico que rige la visión de futuro y la forma de construir dicho horizonte
por parte de la Institución Educativa, convirtiéndose en una herramienta fundamental que no solo
formula los principios filosóficos, pedagógicos y curriculares, sino que enmarca un macro-proyecto
en el que toda la comunidad es partícipe de su ejecución y vivencia.
El PEI (Universidad Piloto de Colombia, 2018), define la Visión Institucional, como:
“La Universidad Piloto de Colombia se proyecta como un centro universitario de excelencia,
que fundamenta su prestigio en la práctica de la gestión institucional, en el impacto, en la cultura,
en la ciencia, en la tecnología y en el desarrollo de la sociedad. El alcance de la Universidad, se
basa en el reconocimiento por la comunidad académica y científica, como líder en la formación
integradora del ser social para el progreso intelectual y científico del hombre libre, con altos
valores humanos y comprometida con la sociedad en general.”

38
De igual manera, en el PEI (Universidad Piloto de Colombia, 2018) se define la Misión de la
Universidad, como:
“La Universidad Piloto de Colombia busca la formación de profesionales con conocimiento
científico y crítico, con mentalidad abierta a todos los aspectos de la vida y del desarrollo nacional,
considerados dentro de una visión global y en particular, de los que caracterizan el contexto de la
comunidad colombiana; mediante la investigación científica y la formación integral del hombre
como instrumento de cambio, que garantice el bien común, la estabilidad de la sociedad, el
bienestar del ciudadano y el manejo adecuado del medio ambiente.”
El PEI (Universidad Piloto de Colombia, 2018), también define elementos identitarios y
axiológicos importantes, que demarcan la diferenciación de la Universidad. El primero de ellos,
sus funciones sustantivas, son enmarcadas como:
• Docencia (o también denominada formación): Define el propósito formativo - educativo de sus
estudiantes como personas capaces de desempeñarse en el “quehacer social”, usando para ello
el conocimiento.
• Investigación: Enmarca el interés de crear, desarrollar, sistematizar, aplicar, y difundir el
conocimiento con el objetivo de promover el desarrollo económico, social y cultural en un
territorio determinado.
• Extensión (también denominada Proyección Social): Define la contribución de la Institución en
la solución de las necesidades y problemas de la sociedad a través de diferentes programas de
orientación, acompañamiento, asesoramiento, y asistencia de las diferentes comunidades,
pertenecientes a los territorios en los que la Universidad influya como resultado de procesos de
39
interacción e integración con agentes externos (sector productivo, relaciones inter-
institucionales a nivel nacional e internacional, la comunidad en general).
El segundo, sus valores, los define como:
• PILOTO: Como el principal legado de los Fundadores, el nombre de la Institución responde
a su intención de forjar una Universidad modelo, en constante experimentación y cambio, que
conlleva necesariamente a la innovación y la renovación a partir de la exploración de diferentes
caminos.
• Apertura a todas las formas del saber científico: Define como estrategia para alcanzar la
apertura cognitiva, el trabajo en equipos polivalentes y la cooperación entre diferentes
profesiones.
• Formación integral del hombre: Enmarca el compromiso de la Universidad en la formación
de profesionales a la medida de las necesidades del país: Alto sentido social, para construir una
sociedad más justa, en donde las personas se desarrollen en plenitud.
• El sentir y la inserción social: En cumplimiento de la Misión Institucional, la Universidad
proyecta su labor educativa en la solución de la problemática social colombiana y mundial,
mediante un análisis crítico y reflexivo de ambientes sociales, laborales y comunitarios.
• La creatividad: Coherente a la esencia de la Universidad, cuya fundación se soporta en
procesos innovadores y de renovación.
• La investigación: El desarrollo urbano y regional que la Universidad propende en su área de
influencia, requiere de la creación, desarrollo, aplicación, construcción y difusión de
conocimiento a nivel científico y tecnológico.

40
1.2.3. Plan Estratégico 2005 - 2020.
Si bien el PEI (Proyecto Educativo Institucional) es el documento que establece los
fundamentos, el direccionamiento, y los principales objetivos que la Universidad se ha propuesto
como una Institución de Educación Superior, el Plan Estratégico 2005 – 2020 se presenta como un
instrumento fundamental para la planificación y desarrollo de lo propuesto en el PEI.
Según este documento, (Universidad Piloto de Colombia, 2012), la Universidad ha establecido
dos objetivos fundamentales de su acción general:
• Lograr alcanzar la “cualificación institucional a través de los procesos que permitan el logro
de la propuesta académica contenida en el PEI.”
• Ampliar “la cobertura de servicios educativos con calidad a diez mil estudiantes presenciales
(10.000) y dos mil en programas de educación avanzada virtuales (2.000), fundamentalmente
fortaleciendo la formación de maestrías hacia los doctorados para generar nuevos
conocimientos; y el fortalecimiento de la seccional del Alto Magdalena en Girardot.”
El Plan Estratégico también define el marco estratégico sobre el cual la Universidad ha
planeado su accionar; este marco establece 5 ejes estratégicos sobre los que se sustentan las 4
estrategias del plan de desarrollo. Estos 5 ejes son:
a. Aumento de la oferta: Como elemento fundamental para la sostenibilidad a largo plazo.
b. Reconocimiento de la calidad: Como elemento clave para el posicionamiento y sostenibilidad
en el mercado.
41
c. Educación virtual: Para acceder a nuevas oportunidades de mercado y posicionar a la
Institución en mercados regionales, así como promover la eficiencia en el uso de las
instalaciones.
d. Nuevas fuentes de recursos: Obtener recursos frescos procedentes de nuevos programas de
postgrado, la investigación cofinanciada, la consultoría, la educación continuada y las
relaciones con el sector externo.
e. Desarrollo de las seccionales y/o extensión de programas: Para ampliar la cobertura y
asegurar la sostenibilidad en el mercado nacional y regional.
Para dar desarrollo a estos ejes estratégicos, la Universidad ha planteados las siguientes cuatro
estrategias de desarrollo, que traen consigo diferentes programas y proyectos para lograr alcanzar
las metas Institucionales. Para el presente documento solo se relaciona la estrategia, el objetivo
estratégico a cumplir, y los principales enunciados de los respectivos Programas de Desarrollo:
i. Desarrollo académico.
Objetivo: Desarrollar las líneas de acción prioritarias en el área académica de la universidad
con el propósito de lograr la calidad y la pertinencia requerida en su etapa de consolidación, así
como establecer las bases para el crecimiento hacia otras áreas del conocimiento y otros niveles de
formación.
Programa de Desarrollo:
• Fortalecimiento y reconocimiento de la calidad institucional.
• Desarrollo de la oferta académica de pregrado y de formación avanzada.

42
• Fortalecimiento de los procesos de formación de estudiantes.
• Desarrollo de la internacionalización.
• Desarrollo de la educación virtual.
• Fortalecimiento de la investigación.
• Fortalecimiento de las publicaciones.
ii. Desarrollo humano.
Objetivo: Fortalecer la comunidad universitaria de la institución a través de la integración de
sus miembros alrededor de la formación integral, el desarrollo de las competencias y el bienestar
universitario.
• Fortalecer el bienestar institucional.
• Desarrollo del personal docente y administrativo.
• Fortalecer la identidad piloto.
iii. Desarrollo institucional.
Objetivo: Enfatizar los procesos de calidad en la gestión administrativa, la modernización
tecnológica, y el apoyo financiero para sustentar la consolidación académica de la universidad
hacia la acreditación y su desarrollo en consonancia con la evolución de la Educación Superior.
43
• Desarrollo de las tecnologías de información y comunicación.
• Desarrollar el plan físico de la Universidad.
• Fortalecimiento de la gestión institucional.
iv. Desarrollo de las relaciones con el sector externo
Objetivo: Enfatizar y mantener las relaciones con el entorno del cual hace parte la institución
a través de acciones de intervención en la comunidad, mediante acciones investigativas, de práctica
profesional, de consultoría, de actualización profesional y de educación no formal y de proyección
de actividades artísticas y culturales.
• Desarrollo de la práctica empresarial nacional e internacional.
• Fortalecimiento de las relaciones universidad, empresa, gobierno, sociedad.
1.2.3.1. Políticas institucionales.
El PEI (Universidad Piloto de Colombia, 2018) en su sexto capítulo define el concepto de
política como “el conjunto de preceptos que permite, a partir de los aportes y experiencia de los
involucrados, proponer líneas de acción para el desarrollo de las funciones sustantivas, en
coherencia con los propósitos de formación y el horizonte institucional”. De esta manera, las
políticas Institucionales están encaminadas a regular las acciones en relación a la Gestión
Institucional en sus procesos de dirección, planeación, organización, ejecución y evaluación
(consultar el documento completo en http://www.unipiloto.edu.co/documentos-y-
reglamentacion/), desarrolladas en las siguientes categorías:

44
a. Políticas académicas.
b. Política de investigaciones.
c. Políticas de proyección social.
d. Políticas de internacionalización.
e. Políticas de bienestar institucional.
f. Políticas de inclusión.
g. Política de educación virtual.
h. Políticas administrativas.
i. Políticas financieras.
j. Política del gasto e inversión.
k. Política ambiental.
l. Política de calidad.
De las anteriores, es pertinente resaltar las políticas que orientan la formulación del presente
proyecto; las administrativas, definen los principios que acorde a los principios misionales y las
funciones sustantivas, contribuyen al “fortalecimiento institucional, enfatizando en procesos
administrativos de calidad, modernización y la optimización de los recursos financieros que
soporte los proyectos y acciones que se emprendan a través del desarrollo del plan estratégico
institucional”. Las financieras, buscan dar sustento a las funciones misionales y sustantivas de la
45
Universidad establecidas en el Plan Estratégico Institucional, mediante la planeación del desarrollo
y apalancamiento financiero, privilegiando a los procesos académicos, y aquellos proyectos que
contribuyan al desarrollo académico de calidad. Por último, las de gasto e inversión, prevén la
destinación de un porcentaje para proyectos de inversión evaluados en el Comité de Proyectos,
donde priman aquellos que son de carácter transversal a toda la Universidad e impactan los
procesos de calidad.
1.2.4. Estructura organizacional.
Entre las características más notables de la estructura organizacional de la Universidad, se
destacan el que se garantiza el relevo generacional de los Fundadores de la Institución, en los cargos
de dirección de las diferentes áreas y unidades, en sus hijos y familiares más cercanos; de esta
forma, se puede considerar que la Universidad es una organización de gobierno familiar, en la que
participan 9 familias que se esfuerzan por mantener los principios fundacionales de sus familiares
fundadores. De otro lado, el estilo de gestión administrativa es descentralizado, en donde cada
Facultad tiene autonomía en la gestión de su currículo; los procesos de gestión académico –
administrativos tienen parámetros generales estandarizados, pero cada Facultad puede realizar
procedimientos internos a la medida de cada realidad curricular, siempre en busca de atender de la
manera más ágil y efectiva a los estudiantes, en sus inquietudes, solicitudes y necesidades. La
estructura organizacional de la Universidad se sintetiza en la figura 6.
1.2.5. Facultad de Arquitectura y Artes.
La Universidad, dadas las circunstancias de alta competitividad en el mercado y el comportamiento
recesivo de la economía nacional de los últimos periodos, ha tomado el camino de optimizar los
recursos disponibles realizando una integración académico – administrativa por facultades que
independiente de la coyuntura económica aporte significativamente en la consolidación de la

46
Figura 6: Síntesis de la Estructura Organizacional de la Universidad Piloto de Colombia – Nivel estratégico y funcional.
Fuente: Desarrollo Institucional, 2018. Adaptación gráfica: Robayo, Fagua y Castiblanco, 2018.
47
calidad académica de la Institución, y sirva también como preparación para acoger los cambios que
el proceso de re significación curricular viene estructurando desde el año 2013. Es así como a
mediados del 2017, se encomienda a los Decanos de los programas de Arquitectura, Diseño Gráfico
y Diseño de Espacios y Escenarios, realizar una propuesta estructural de integración, la cual una
vez perfeccionada finalizando el 2017, se empezó a ejecutar durante el 2018. La Resolución 237
del 29 de noviembre del 2017 de la Honorable Consiliatura, aprueba la propuesta estructural y de
optimización de los recursos de nómina (para docentes de planta y de cátedra), que alcanza un 16
%. La re-estructuración aprobada se sinteriza en su organigrama (ver la figura 7).
La Facultad está constituida por 5 programas académicos, 3 de pregrado (Arquitectura, Diseño
Gráfico y Diseño de Espacios y Escenarios) y 2 programas de postgrado (Maestría en Gestión
Urbana y la Maestría en Arquitectura); también aporta a la oferta de Educación Continuada con 11
Diplomados. Su comunidad académica durante el primer periodo del 2018 está constituida por
2156 estudiantes, 26 cargos de dirección, coordinación y apoyo administrativo, 75 docentes de
cátedra y 85 docentes de planta.
La Vicerrectoría de la Institución ha encomendado a la Facultad la misión de dar el norte
estratégico en el proceso de integración de las demás Facultades de la Universidad, atendiendo a
que es la Facultad que agrupa a una significativa proporción de estudiantes, y a que, en diferentes
aspectos, los programas que la constituyen han servido de ejemplo por sus buenas prácticas. Es así
que, desde el año 2018 la Unidad de Calidad Académica de la Facultad, ha venido trabajando en
una “estructura funcional de Facultad” coherente con la estructura organizacional aprobada en el
2017 por la Honorable Consiliatura, la cual se ha hecho oficial en el primer periodo del 2019 (ver
la figura 9), en la que se plantea la conveniencia de integrar a la estructura un modelo de PMO,
sobre la cual versa el desarrollo del presente documento.

48
Figura 7: Estructura Organizacional de la Facultad de Arquitectura y Artes.

Fuente: Desarrollo Institucional, 2017.
49
La Facultad de Arquitectura y Artes a la luz de la integración, y a manera de “visión
conceptual” que aún está en proceso de consolidación, y en coherencia con la visión Institucional,
se plantea a futuro como un “Centro de Excelencia” que es capaz de integrar los esfuerzos de sus
funciones sustantivas de manera pertinente, coherente y articulada a su currículo, como expresión
máxima de su calidad académica, en donde las acciones y actividades desarrolladas a su interior
son enmarcadas por proyectos de Facultad que permiten la participación activa de la comunidad
académica, siendo su eje fundamental y razón de ser, los estudiantes. La Facultad de Arquitectura
y Artes de la Universidad Piloto de Colombia, como Centro de Excelencia está llamada a superar
de manera significativa los estándares de los entes reguladores y certificadores, nacionales e
internacionales, logrando así un impacto de calidad dentro de la sociedad (ver la figura 8).
1.3. Marco teórico
En el presente capitulo se desarrollan las bases teóricas para el Trabajo de Grado, en las cuales
se incluye una contextualización sobre la gestión por proyectos, los tipos de Oficinas de Gestión
de Proyectos - PMO que pueden ser implementadas en la Facultad, Modelo de Madurez de la PMO,
beneficios y conceptos que apoyan el plan de implementación de la PMO.
Como referencia del estándar de la gestión por proyectos se consultó la Guía desarrollada por
el Project Management Institute (PMI) titulada “Guía de los fundamentos para la gestión por
proyectos” PMBOK® Sexta edición, donde establecen las mejores prácticas estandarizadas.
1.3.1. Que es un proyecto.
Un proyecto se define como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único. Definiendo como producto, servicio o resultado único como el
cumplimiento de un objetivo, la generación de un entregable, una posición estratégica que se quiere

50
Figura 8: Mapa conceptual de la Visión de la Facultad de Arquitectura y Artes.

Fuente: Unidad de Calidad Académica de Facultad, 2018.
51
Figura 9: Estructura Funcional de la Facultad de Arquitectura y Artes.

Fuente: Unidad de Calidad Académica de Facultad, 2019.
52
lograr, un resultado o un producto a producir o un servicio a operar (Project Management Institute,
2017). Los entregables se definen como cualquier resultado, capacidad única y verificables, estos
pueden ser tangibles o intangibles. Esta temporalidad implica, además, que los recursos dispuestos
para la ejecución de los proyectos deben ser usados eficientemente, en el momento y magnitud
indicados, para lograr que los objetivos trazados al inicio del proyecto se cumplan
satisfactoriamente.
Según el marco de referencia suministrado por la guía PMBOK®, la Gestión de proyectos se
alcanza mediante la aplicación de procesos agrupados en las actividades de inicio, planeación,
ejecución, seguimiento y control y cierre de los proyectos, los cuales interactúan sinérgicamente y
cuentan con dependencias bien definidas.
Estos procesos se agrupan en 10 áreas del conocimiento las cuales se relacionan entre sí,
generando un flujo de entradas, procesos y salidas a lo largo del desarrollo del proyecto estas áreas
del conocimiento tienen entregables específicos en cada fase o etapa en la que el proyecto se
encuentra (ver la figura 10).
 Gestión de la Integración del Proyecto.
 Gestión del Alcance del Proyecto.
 Gestión del Tiempo del Proyecto.
 Gestión de los Costos del Proyecto.
 Gestión de la Calidad del Proyecto.
 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto.

53
Figura 10: Grupos de procesos Gestión por proyectos.

Fuente: Guía PMBOK® - Sexta edición (Project Management Institute, 2017).
54
 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.
 Gestión de los Riesgos del Proyecto.
 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.
 Gestión de los Interesados del Proyecto.
1.3.1. Oficina de gestión por proyectos.
Una oficina de dirección de proyectos (PMO) es una estructura de la organización que
estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de
recursos, metodologías, herramientas y técnicas. Las responsabilidades de una PMO pueden
abarcar desde el suministro de funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la propia
dirección de uno o más proyectos.
Existen varios tipos de PMO en las organizaciones. Cada tipo varía en función del grado de
control e influencia que ejerce sobre los proyectos en el ámbito de la organización. Por ejemplo:
De apoyo. Las PMO de apoyo desempeñan un rol consultivo para los proyectos,
suministrando plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones
aprendidas de otros proyectos. Este tipo de PMO sirve como un repositorio de proyectos. Esta PMO
ejerce un grado de control reducido.
De control. Las PMO de control proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes
medios. Esta PMO ejerce un grado de control moderado. Este cumplimiento puede implicar: La
adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos; El uso de plantillas, formularios y
herramientas específicos; y La conformidad con los marcos de gobernanza.

55
Directiva. Las PMO directivas ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia
dirección de estos. Los directores de proyecto son asignados por la PMO y rinden cuentas a ella.
Estas PMOs ejercen un grado de control elevado. La oficina de dirección de proyectos puede tener
responsabilidad a nivel de toda la organización. Puede jugar un papel para apoyar la alineación
estratégica y entregar valor organizacional. La PMO integra los datos y la información de los
proyectos estratégicos de la organización y evalúa hasta qué punto se cumplen los objetivos
estratégicos de alto nivel. La PMO constituye el vínculo natural entre los portafolios, programas y
proyectos de la organización y los sistemas de medición de la organización.
La PMO es el enlace entre los proyectos y los objetivos de la organización, que tiene la
potestad de tomar decisiones clave a lo largo de la vida de los proyectos con el fin de ajustar el
rendimiento de estos, manteniéndolos alineados con las necesidades de la organización. Al dirigir
varios proyectos, una PMO puede gestionar el uso eficiente de los recursos, compartiendo su uso
o direccionándolos hacia donde se genere un mayor impacto, trabajando de la mano con los
directores de proyecto en la identificación de las mejores prácticas y metodologías para ejercer su
función.
• Monitorear el cumplimiento de los estándares, políticas, procedimientos y plantillas de la
dirección de proyectos mediante auditorías de proyectos.
• Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación compartida
de los proyectos (activos de los procesos de la organización).
• Coordinar la comunicación entre proyectos.

56
1.3.2. Tipos de PMO.
Existen diferentes referencias de autores sobre los tipos de PMO que se pueden implementar
en las organizaciones, cada una con características y funciones propias, se sintetizan en la tabla 3.
Tabla 3
Matriz comparativa de diferentes modelos de PMO.
MODELO DE GARTNER GROUP

MODELO LIGERO O
REPOSITORIO DE MODELO COACH MODELO ORGANIZACIONAL
PROYECTOS
Las responsabilidades están limitadas La PMO coordina la comunicación, La PMO tiene la responsabilidad a
a recopilar y salvaguardar la el monitoreo y soporta activamente nivel organizacional de todos los
información de métodos y estándares. los proyectos y los equipos mediante proyectos, su gobierno y en muchos
servicios de consultoría o casos puede gerenciar proyectos
entrenamiento. directamente.
MODELO DE JOHN REILING
PMO DE APOYO PMO DE CONTROL PMO DIRECTIVA
Generalmente provee: • Este tipo de PMO no sólo da • Este tipo de PMO “toma el
soporte, sino que asegura que se mando” sobre los proyectos a
• Soporte en el esquema de apliquen las metodologías, través de los recursos y
“especialista por demanda”. plantillas, formatos y gobierno, experiencia en Gerencia de
• Plantillas, mejores prácticas y de acuerdo con lo establecido Proyectos.
acceso a información. por la PMO. • Los gerentes de Proyecto hacen
• Este tipo de PMO funciona parte de la PMO y son asignados
adecuadamente si cuenta con el a cada proyecto
Este tipo de PMO puede funcionar en apoyo suficiente de la dirección • Es efectiva en organizaciones
organizaciones donde los proyectos y si el nivel de control grandes que requieren soporte
son ejecutados satisfactoriamente, establecido ofrece mejoras a la en diversas áreas.
con bajo nivel de control y por lo organización.
tanto un nivel adicional es
innecesario.
MODELO DE MORGAN FRANKLIN
TÁCTICA OPERACIONAL ESTRATÉGICA.
• Se concentra principalmente en  Provee soporte a la Gerencia de  Facilita la planeación de la
tareas administrativas y Proyectos individuales. estrategia y la ejecución de la
monitoreo.  Construye compromiso a través transformación.
• Establece monitoreo focalizado. de incrementar el liderazgo, el  Centraliza e integra la gestión de
• Coordina los esfuerzos en la seguimiento y reportes de iniciativas a través de la
entrega oportuna y la calidad de decisión. organización, mediante el
los proyectos.  Analiza las implicaciones de los reporte a comités ejecutivos.
• Entrega reportes concisos de procesos y la cultura existentes  Asegura el foco de los proyectos
estado de los proyectos. para los proyectos. en las actividades críticas que
direccionan el logro de metas y
objetivos estratégicos.
 Provee beneficios medibles y
estándar asociados a los
entregables de los proyectos
para asegurar el éxito de la
misión de la organización.
57
MODELO PMI
APOYO CONTROL DIRECTIVA
• Desempeña un rol consultivo  Proporciona soporte y exige  Ejerce el control de los
para los proyectos cumplimiento por diferentes proyectos asumiendo la propia
suministrando plantillas, medios. dirección de ellos.
mejores prácticas, capacitación,  Esta PMO ejerce un grado de  Esta PMO ejerce un grado de
acceso a la información y control moderado. control elevado.
lecciones aprendidas de otros
proyectos;
• ejerce un grado de control
reducido.
Nota. Fuente: The Complete Project Management Office Handbook (Hill, 2007).
1.3.1. Principales beneficios de una PMO.
La Guía PMBOK® para la gestión de proyectos, define como algunos de los beneficios
principales de la PMO posterior a su implementación y puesta en marcha (Project Management
Institute, 2017), los siguientes:
 Monitoreo, control y reporte de proyectos: Controlar e informar sobre los proyectos a la alta
dirección, proveer apoyo administrativo y generar herramientas, procedimientos y buenas
prácticas para apoyar la gestión de proyectos dentro de la organización.
 Desarrollo en gestión de proyectos competencias y metodología: Desarrollar metodologías de
gestión de proyectos y normas para entregar proyectos exitosos y mejorar la capacidad de
gestión de proyectos de la organización.
 Excelencia en la gestión del proyecto Gestión de proyectos: Programas y carteras para asegurar
el éxito constante de gestión de proyectos.
 Alineación estratégica: Asegurarse de que los proyectos estén alineados estratégicamente con
los objetivos estratégicos de la organización y gestionarlos para lograr los beneficios esperados
del proyecto.
58
 Aprendizaje organizacional: Desarrollar y gestionar un medio para captar y difundir el
aprendizaje organizacional de los proyectos.
1.3.2. Funciones principales PMO
De acuerdo a su clasificación una PMO puede tener diferentes tipos de funciones, que van
desde funciones de soporte a los proyectos hasta la dirección de estos. A continuación, se enuncian
algunas de las funciones y capacidades de una PMO.
a. Normas, Metodologías y Procesos. Soporte en la medición de la metodología de gestión de
proyectos, definiciones de métricas, desarrollo de procesos y mejora.
b. Gestión de la ejecución de proyectos / programas. Esta función está relacionada con la gestión
de recursos del proyecto, la planificación del proyecto, gestión del alcance, gestión del riesgo
del proyecto, gestión de los interesados y la integración de proyectos.
c. Gestión de la cartera. La gestión de cartera incluye priorización de proyectos, alineación
estratégica, reporte de cartera, asignación de recursos y gestión de acuerdo a priorización de
proyectos y objetivos estratégicos de la organización, oportunidades y análisis de inversiones,
gestión de riesgos y seguimiento de los beneficios.
d. Gestión del talento. Esta función se refiere al entrenamiento, desarrollo profesional, capacidad
y desarrollo de habilidades y certificaciones.
e. Gobernabilidad y gestión del rendimiento. La gobernanza y la gestión del rendimiento se
centran en el informe de rendimiento de una organización, la distribución de información, las
métricas y los indicadores clave de rendimiento, el cumplimiento, la gestión financiera y la
gestión del rendimiento del PMO.

59
f. Gestión del Cambio Organizacional. Esta función se enfoca y aborda la satisfacción del cliente
y de las partes interesadas, la gestión de la resistencia, la evaluación de la preparación, la gestión
de las partes.
g. Administración y Soporte. Esta función está relacionada con el aprovisionamiento,
implementación y herramientas de soporte. Además, la PMO puede proporcionar un papel de
consultoría y apoyo a sistemas de información en la prueba de conceptos, selección,
contratación e implementación.
h. Gestión del conocimiento. Las funciones de gestión del conocimiento se utilizan para definir
las políticas de gestión del conocimiento, la gestión de las garantías y propiedades intelectuales,
las lecciones aprendidas, la gestión del contenido y la colaboración.
1.3.3. Modelos de madurez.
A nivel empresarial, el nivel de madurez en proyectos está relacionado con el desarrollo de
los procesos y técnicas que permiten realizar una adecuada gestión, comparándose con un estándar
proporcionado por los diferentes modelos desarrollados para realizar su medición. Una vez
realizada la comparación, se puede trazar una línea de ruta entre el estado actual y el deseado. Los
modelos de madurez pueden variar de acuerdo al enfoque, contexto de negocio y cobertura, entre
los cuales se identifican los siguientes tipos:
 Orientados a los procesos de Gestión de proyectos: Este tipo de modelos, se basa en la opción
por parte de las organizaciones de los procesos de gestión descritos en el PMBOK.
 Orientados a los procesos de entregas técnicas: Principalmente procesos de diseño y
adquisición de software, ingeniería de sistemas y desarrollo de fármacos.

60
 Orientados a la madurez organizacional: Este tipo de modelos supervisan la organización como
un todo, no se enfocan exclusivamente en la Gestión de proyectos.
Algunos modelos de madurez ilustrados por diferentes autores se sintetizan a continuación.
1.3.3.1. Capability Maturity Modelo (CMM).
Este modelo establece un conjunto de prácticas o procesos claves agrupados en áreas; y para
cada área de proceso define un conjunto de buenas prácticas, a saber:
 Procedimiento documentado.
 Que la organización tenga los medios y formación necesarios.
 Que las buenas prácticas sean ejecutadas de un modo sistemático, universal y uniforme.
 Que sean medidas y verificadas.
A su vez, estas áreas de proceso se agrupan en cinco niveles de madurez, estos criterios son
los que definen el nivel de madurez de la organización. Estos niveles son los siguientes:
1. Inicial: No hay planificación, el éxito de los proyectos depende del esfuerzo personal; se
producen retrasos y sobrecostes. El resultado de los proyectos es impredecible.
2. Repetible: Existen procesos establecidos e institucionalizados de gestión de proyectos; existen
unas métricas básicas y un razonable seguimiento de la calidad. Esto hace que el nivel de éxito
obtenido en este nivel se repita en proyectos posteriores.
3. Definido: Los procesos exitosos están establecidos, estandarizados y documentados; se
fortalece la gestión de los proyectos y el desarrollo y mantenimiento del software.

61
4. Gestionado: Se cuenta con métricas de calidad y productividad que se usan de modo
sistemático para la toma de decisiones y la gestión de riesgos. El software resultante es de alta
calidad.
5. Optimizado: La organización completa está volcada en la mejora continua de los procesos;
se hace uso intensivo de las métricas y se gestiona el proceso de innovación.
1.3.3.2. Organizational Project Management Madurity Model OPM3 ®.
Es un modelo que permite medir la madurez de una organización basado en la aplicación de
mejores prácticas en gestión de proyectos, programas y portafolios (Project Management Institute,
2013).
Las mejores prácticas son métodos óptimos y ampliamente reconocidos para alcanzar una
meta o un objetivo y están clasificadas por el OPM3® en dos categorías principales:
1. Mejores prácticas SMCI Denominadas así por el nivel de madurez que pueden alcanzar en los
procesos de cada uno de los dominios (proyecto, programa y portafolio), y se definen en cuatro
estados de mejora de procesos hacia la madurez, así:
 Estandarizado (standarized, S)
 Medido (measured, M)
 Controlado (controlled, C)
 Mejorado continuamente (improved, I)
2. Habilitadores organizacionales. Corresponden a prácticas que no hacen parte directa de los
procesos establecidos en los estándares del PMI y que pueden ser adoptadas por la
62
organización en los ámbitos estructural, cultural, tecnológico y de recursos humanos; además,
sustentan la implementación de las mejores prácticas SMCI.
Los habilitadores organizacionales propuestos por el OPM3® son los siguientes:
 Política y visión relacionada con dirección de proyectos.
 Alineación estratégica.
 Asignación de recursos.
 Sistemas de gestión.
 Patrocinio a iniciativas.
 Estructura organizacional.
 Gestión de competencias.
 Evaluación del rendimiento individual.
 Entrenamiento individual en dirección de proyectos.
 Comunidades para el desarrollo en dirección de proyectos.
 Prácticas organizacionales relacionadas con dirección de proyectos.
 Uso de metodologías de dirección de proyectos.
 Métricas de dirección de proyectos.
 Criterios de éxito de los proyectos.

63
 Gestión del conocimiento y uso de tecnologías de información especializadas.
 Benchmarking.
La evaluación de la madurez según el modelo OPM3® se puede desarrollar de dos maneras,
la autoevaluación la cual es realizada por la misma organización, que se enfoca únicamente en las
mejores prácticas de alto nivel que conforman la base del conocimiento de la mejor forma de operar
y el modelo que debe ser implementado por la organización y la evaluación, que puede ser realizada
por un asesor certificado OPM3®, que, con la ayuda de la herramienta online, este tipo de
evaluación analiza de forma detallada todas las capacidades, procesos y métodos de la
organización.
Con base a el resultado de la evaluación se deben establecer planes de mejora o de acción con
el fin de generar un modelo escalable cíclico que permita a la organización alcanzar el nivel de
madurez deseado, este modelo está compuesto por los siguientes pasos:
A. Conocimiento: La organización alinea sus objetivos estratégicos y el nivel de madurez
requerido para ejecutar las acciones que ayudarán al logro de estos objetivos, la metodología
de evaluación y las herramientas disponibles del modelo OPM3®.
B. Evaluación: Se diagnostica el nivel de madurez con que cuenta la organización de acuerdo
con el estado actual de las mejores prácticas y se identifican aquellos aspectos que deben ser
mejorados con base a los resultados de la evaluación.
C. Mejora continua: Con base en lo encontrado en la evaluación, se define el plan de mejora y
se priorizan las actividades que generen mayor valor con el fin de generar victorias tempranas.
64
D. Implementar las mejoras: Se ejecuta el plan de mejora continua y se busca incrementar la
madurez en gerencia de proyectos.
E. Repetir el proceso: Cuando alguna actividad de mejora se ha llevado a cabo, se repite el
proceso.
1.4. Caso de negocio (Business Case)
1.4.1. Descripción de alternativas.
Teniendo en cuenta que la madurez de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad
Piloto de Colombia en la gestión por proyectos se hace necesario identificar y diagnosticar una
alternativa viable para la implementación de la PMO, lo que implica analizar diferentes tipos de
oficinas de gestión de proyectos que pueden implementarse en la Facultad, y de los modelos
observados (ver tabla 4), seleccionar la más viable. Se realiza una investigación de los diferentes
tipos de PMO y sus enfoques basadas en sus funciones, alcances y nivel de poder dentro de la
organización.
1.4.2. Criterios y análisis de selección de alternativas.
Teniendo en cuenta lo encontrado en la investigación de los tipos de PMO y sus funciones, en
general, se puede concluir que existe consenso en seis funciones básicas de las Oficinas de
Proyectos:
1. Crear y mantener estándares, prácticas, procesos y metodologías para la gestión de proyectos,
programas y portafolio.
2. Gestionar el conocimiento en el entorno de proyectos. En este ítem se incluye la gestión de
lecciones aprendidas y el mantenimiento de los Activos de los Procesos de la Organización.

65
Tabla 4
Matriz comparativa de diferentes tipos de PMO según el modelo de Morgan Franklin.
MODELO DE MORGAN FRANKLIN
TÁCTICA OPERACIONAL ESTRATÉGICA.
 Provee soporte a la Gerencia de  Facilita la planeación de la estrategia

 Se concentra principalmente en
Proyectos individuales. y la ejecución de la transformación.
tareas administrativas y monitoreo.
 Construye compromiso a través de  Centraliza e integra la gestión de
 Establece monitoreo focalizado.
incrementar el liderazgo, el iniciativas a través de la
 Coordina los esfuerzos en la entrega
seguimiento y reportes de decisión. organización, mediante el reporte a
oportuna y la calidad de los
 Analiza las implicaciones de los comités ejecutivos.
proyectos.
procesos y la cultura existentes para  Asegura el foco de los proyectos en
 Entrega reportes concisos de estado
los proyectos. las actividades críticas que
de los proyectos.
direccionan el logro de metas y
objetivos estratégicos.
 Provee beneficios medibles y
estándar asociados a los entregables
de los proyectos para asegurar el
éxito de la misión de la
organización.
Nota. Fuente: The Complete Project Management Office Handbook (Hill, 2007).
3. Apoyar la operación en gestión de proyectos, programas y portafolio. Contribuir al despliegue
y aseguramiento de los procesos de gestión de proyectos.
4. Asegurar las capacidades organizacionales en gestión de proyectos, programas y portafolio.
5. Proporcionar recursos humanos competentes y procurar la adecuada selección, asignación,
desarrollo, gestión y reubicación de talento humano para los proyectos.
6. Realizar la gestión de la infraestructura requerida para la gestión de proyectos, programas y
portafolio.
Sin embargo y teniendo en cuenta el modelo de operación de la Universidad, se analizarán los
tipos de PMO’s según el modelo de Morgan Franklin, y se tendrán en cuenta cuatro criterios
relevantes para seleccionar el tipo de PMO más adecuada a las necesidades de la Facultad, estos
son:
66
 Gobernabilidad: Evaluando la capacidad que tendría la PMO para tomar decisiones sobre el
portafolio de proyectos y el nivel de control que se tendría sobre él, para garantizar el
cumplimiento de los compromisos de cada proyecto gestionado, y el cumplimiento de los
objetivos estratégicos Institucionales y de Facultad.
 Talento Humano: Evaluando la capacidad que tendría la PMO para influenciar y modelar la
cultura de gestión por proyectos dentro de la Facultad.
 Alineación estratégica: Evaluando la capacidad que tendría la PMO para tomar decisiones e
influenciar sobre el norte estratégico de la Facultad, y de esta forma gestionar el portafolio de
proyectos de manera integral y alineada con el MEN, entidades certificadoras internacionales
y la Universidad.
 Procesos: Evaluando la capacidad que tendría la PMO para estructurar, definir, desarrollar, y
evaluar los procesos internos para llevar a cabo una gestión efectiva del portafolio de proyectos
de la Facultad.
Los indicadores de medición de los anteriores criterios se aplicarán en la matriz de evaluación
de alternativas (ver tabla 6) se harán de acuerdo a la tabla 5.
Otro elemento a tener en cuenta en la selección de la alternativa es que la PMO debe estar
enfocada a completar las 5 etapas progresivas de desarrollo de la PMO, donde se identifica el nivel
de madurez de la Facultad para la gestión de proyectos, la cual inicia desde un seguimiento y
control simple de los proyectos, hasta la alineación estratégica de los mismos con la organización.
Este modelo establece el alcance de la responsabilidad funcional de la PMO de acuerdo con
los requerimientos propios de la organización, y define un marco de referencia de cinco etapas

67
Tabla 5
Indicadores de medición de los criterios de selección de las alternativas para para el proyecto
VALORACIÓN PUNTOS
Pésimo (--) 0
Malo (-) 1
Regular (-+) 2
Bueno (+) 3
Muy bueno (++) 4
Nota. Fuente: Elaboración de los autores.
Tabla 6
Matriz de evaluación de alternativas para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y
CRITERIOS
GOBERNABILIDAD
ESTRATÉGICA
CONCLUSIÓN
ALINEACIÓN
PROCESOS
TALENTO
HUMANO
No tiene un Únicamente Se centra en el Define modelo Descartada

TÁCTICA
modelo fuerte solicita reportes control y de control

PMO
gobierno. de control. monitoreo de focalizado. (5 Puntos)

tareas.
Malo (-) Malo (-) Malo (-) Regular (-+)
Definir los Genera cultura y Se centra en la Define los Buena

OPERACIONAL
procesos y promueve el gestión proyectos procesos y

ALTERNATIVAS
procedimientos. liderazgo. individuales. cultura. (10 Puntos)

PMO
Bueno (+) Bueno (+) Malo (-) Bueno (+)
Alineación de Promueve Gestiona los Gestiona los Recomendada

ESTRATÉGICA
procesos, Cultura, proyectos, genera procesos y los

herramientas e liderazgo y beneficios orienta a la (15 Puntos)
PMO
interesados. orienta al logro. medibles. estrategia.
Muy bueno (++) Muy bueno (++) Muy bueno (++) Bueno (+)
Nota. Fuente: Elaboración de los autores.

68
escalables de desarrollo y evolución de la PMO. Estas cinco etapas pueden servir como indicadores
del nivel de madurez en Gerencia de Proyectos con que cuenta la organización en la medida en que
los roles y responsabilidades de la PMO van avanzando, desde el simple seguimiento y control de
los proyectos en los niveles más bajos de la escala evolutiva, hasta el alineamiento estratégico
empresarial que se logra en las etapas de mayor evolución. Las etapas que se desarrollan son las
siguientes:
 Etapa 1 – Oficina de Proyectos (Project Office): Es la unidad fundamental de seguimiento en
el ambiente de Gerencia de Proyectos. Es creada como un dominio de un Gerente de Proyecto,
responsable por el correcto desempeño de uno o más proyectos. No tiene un impacto relevante
en la estrategia empresarial de la organización.
 Etapa 2 – PMO básica (Basic PMO): En este nivel se hace seguimiento y control a múltiples
proyectos, y se monitorea el desempeño de varios gerentes de Proyectos. En este nivel, la PMO
tiene la responsabilidad de establecer la forma como se lleva a cabo la Gerencia de Proyectos
en la organización.
 Etapa 3 – PMO estándar (Standard PMO): Además de las labores de seguimiento y control
que se realizan en las etapas anteriores, se introduce el enfoque del soporte en busca de
optimizar el desempeño de los individuos y del proyecto en general dentro del ambiente de
Gerencia de Proyectos. En este nivel, la organización considera la actividad de Gerencia de
Proyectos como esencial en la competencia empresarial.
 Etapa 4 – PMO avanzada (Advanced PMO): Esta etapa se enfoca en integrar los intereses y
los objetivos empresariales en el ambiente de Gerencia de Proyectos, esto implica introducir

69
prácticas comunes que puedan ser usadas por los procesos de Gerencia de Proyectos y por los
procesos empresariales.
 Etapa 5 – Centro de Excelencia (Center of Excellence): Generalmente ya es una unidad de
negocio independiente dentro de la organización y su funcionamiento se centra en los intereses
estratégicos de la organización en general. El centro de excelencia asume el rol de alineador
estratégico dentro de la organización y guía el ambiente de Gerencia de Proyectos y su mejora
continua.
El proceso de madurez de la organización en Gerencia de Proyectos, y por ende el desarrollo
progresivo de una PMO se representa en la figura 11.
Centro de Excelencia
•Múltiples
PMO Avanzada programas,
portafolio.
•Múltiples proyectos
•Director PMO.
PMO Estándar •Múltiples Gerentes.
•Staff dedicado PMO.
•Múltiples proyectos •Gestión programas
•Staff soporte
PMO Básica •Múltiples Gerentes. •Staff PMO Técnica- empresarial.
Dedicado tiempo
•Múltiples proyectos •Gestión programas
completo
Oficina Proyectos •Múltiples Gerentes •Staff PMO Dedicado
tiempo completo
•Uno o más •Gestión programas.
proyectos. •Staff PMO tiempo
•Un Gerente parcial
Proyecto
Figura 11: Escala de madurez PMO.

Fuente: The Complete Project Management Office Handbook (Hill, 2007).
1.4.3. Selección de Alternativa.
Teniendo en cuenta la caracterización de los tipos de PMO y el objetivo de esta dentro de la
facultad, se llega a la conclusión que el tipo de PMO a implementar y diseñar es una PMO
ESTRATÉGICA ya que esta se alinea funcionalmente al objetivo estratégico de la Facultad.
Las características de la PMO para la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto
de Colombia para la ejecución de los proyectos, corresponden con la definida en la literatura por
70
los autores anteriormente descritos, como de un nivel ESTRATÉGICO, donde se busca que los
proyectos y programas sean conducidos de una forma eficiente y acorde con la estrategia de la
Universidad.
1.4.4. Justificación del proyecto.
La Universidad Piloto de Colombia, por directriz de la Vicerrectoría y con el acompañamiento
de la dependencia “Desarrollo Institucional”, viene desde el 2015 motivando a los líderes de cada
uno de los programas académicos, a realizar una transición de la “gestión por procesos” a la
“gestión por proyectos” en consonancia con el proceso de “Re-significación Curricular” que se
viene adelantando desde el 2013, y con miras a preparar a la Institución a los cambios estructurales
y de pensamiento que esta “economía curricular” implica. En este sentido, los programas de Diseño
de la universidad (Diseño Gráfico y Diseño de Espacios y Escenarios) desde el año mencionado,
vienen adelantando dicha transición implementando un proceso de cambio cultural en su equipo
de docentes de planta, integrando algunos elementos estructurales y de procesos propios de la
gerencia de proyectos en su gestión, el cual ha sido colocado como ejemplo en conversatorios con
otros programas académicos, adelantados con el ánimo de replicar las mejores prácticas aprendidas.
Tras 3 años de aprendizajes, la Institución ha decidido adelantar una reestructuración
administrativa para el año 2018 en la Facultad de Arquitectura y Artes, en la que se integran 5
programas académicos (Arquitectura, Diseño Gráfico, Diseño de Espacios y Escenarios, Maestría
en Arquitectura y Maestría en Gestión Urbana) con el objetivo de optimizar el gasto en un 15%, y
que tras la implementación del modelo de gestión por proyectos a la Facultad, este pueda ser
extrapolado a toda la universidad, buscando mejorar el impacto y efectividad de cada acción, y así,
elevar su Calidad Académica. De esta forma, se hace necesario hibridar las buenas prácticas que
desde la gestión por procesos viene desarrollando el Programa de Arquitectura y los aprendizajes
71
y visiones que desde la gestión por proyectos han obtenido los Programas de Diseño. Es así que la
“Gerencia de Proyectos (PMI®)”, como modelo estandarizado, ofrece una estructura de
pensamiento que merece ser estudiado a profundidad, para plantear un “Sistema Integrado” de
gestión por proyectos ajustado a las necesidades administrativas, curriculares, y los retos que la
Acreditación de Alta Calidad de la Universidad, exigen.
Para el año 2018, entre docentes de planta y personal administrativo suman 3840 horas de
trabajo semanal (15.360 horas al mes; aproximadamente 170.000 horas al año), de las cuales en
promedio se dedican un 42% a labores de docencia, es decir 71.000 horas al año. Las restantes
100.000 horas de trabajo (equivalentes aproximadamente a $4.000 millones al año) se dedican a la
investigación, proyección social y la gestión académico-administrativa, traducidas en la actualidad
en empaquetamientos de actividades, que deben ser evolucionadas a proyectos. Dado el volumen
del trabajo y la cantidad de personas involucradas, es de considerar la importancia de establecer
los mecanismos necesarios para monitorear, controlar y potenciar los resultados de dicho recurso
invertido al año.
1.5. Marco metodológico para realizar trabajo de grado
1.5.1. Enfoque de investigación.
El enfoque de investigación en el que se soporta el proyecto corresponde al mixto, ya que
combina los enfoques cuantitativo y cualitativo. El enfoque cuantitativo recolecta y usa datos con
el propósito de probar hipótesis desde el punto de vista numérico y estadístico, y de establecer
pautas de comportamiento y probar teorías; mientras que el enfoque cualitativo recolecta y analiza
datos para precisar de manera progresiva preguntas de investigación o revelar nuevas interrogantes
en el proceso de interpretación (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2014).
Los principales atributos de dichos enfoques se sintetizan en la siguiente tabla:

72
Tabla 7
Enfoques de la investigación.
ENFOQUES DE LA INVESTIGACIÓN
ENFOQUE CARACTERÍSTICAS PROCESO BONDADES
• Generalización de resultados.
• Planteamientos acotados. • Deductivo.
• Control sobre fenómenos.
• Mide fenómenos. • Secuencial.
CUANTITATIVO • Precisión.
• Utiliza estadística. • Probatorio.
• Réplica.
• Prueba de hipótesis y teoría. • Analiza la realidad objetiva.
• Predicción.
• Planteamientos más abiertos
que van enfocándose.
• Inductivo.
• Se conduce básicamente en • Profundidad de significados.
• Recurrente.
ambientes naturales. • Amplitud.
CUALITATIVO • Analiza múltiples realidades
• Los significados se extraen de • Riqueza interpretativa.
subjetivas.
los datos. • Contextualiza el fenómeno.
• No tiene secuencia lineal.
• No se fundamenta en la
estadística.
MIXTO COMBINACIÓN DE LOS ENFOQUES CUANTITATIVO Y CUALITATIVO
Nota. Adaptado del libro Metodología de la Investigación (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2014).
1.5.2. Tipo de investigación.
Teniendo como punto de partida el enfoque de investigación mixto, y las tres categorías
generales que reúnen los 8 tipos de investigación mixta (ver tabla 8), el proyecto utilizará el tipo
“diseño de triangulación concurrente” el cual permite recolectar y analizar los datos cuantitativos
y cualitativos de manera simultánea, y así, confirmar o corroborar los resultados y efectuar
validación cruzada entre lo cuantitativo y lo cualitativo (Hernández Sampieri, Fernández Collado,
& Baptista Lucio, 2014). De esta manera se aprovechan las ventajas de los dos enfoques generales
de la investigación, ya que dados los aportes cualitativos que este proyecto pretende proporcionar
a la Universidad Piloto de Colombia, es importante correlacionar lo estadístico con lo cultural.
1.5.3. Herramientas para la recolección de información.
La información y datos del proyecto se recolectarán utilizando las siguientes herramientas:

73
Tabla 8
Categorías y tipos de investigación mixta.
TIEMPOS PRIORIDAD MEZCLA TEORIZACIÓN TIPOS
• Diseño de triangulación
concurrente.
• Diseño anidado concurrente de
modelo dominante.
CONCURRENTE Integra ambos
Igual Mixta. • Diseño anidado concurrente de
(no hay secuencia) métodos.
varios niveles.
• Diseño transformativo
concurrente.
• Diseño de integración múltiple.
• Diseño exploratorio secuencial.
SECUENCIAL Conecta un método
Cualitativo
con el otro.
Explícita. • Diseño transformativo
(primero lo cualitativo)
secuencial.
• Diseño explicativo secuencial.
SECUENCIAL Anida un método
Cuantitativo
dentro del otro.
Implícita. • Diseño transformativo
(primero lo cuantitativo)
secuencial.
Nota. Adaptado del libro Metodología de la Investigación (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2014).
 Entrevistas no estructuradas y semiestructuradas a algunos de los Directivos y funcionarios de
la Institución, para obtener diferentes perspectivas en relación a los problemas que el proyecto
abordará.
 Entrevistas y juicios de expertos PMP, con experiencia en el diseño y gestión de PMO’s.
 Revisión de fuentes documentales y estudios propios que la Universidad y la Facultad de
Arquitectura y Artes han elaborado entorno a las problemáticas que aborda este proyecto.
1.5.4. Fuentes de información.
De manera general, el proyecto recurrirá a las siguientes fuentes de información:
A. Fuentes primarias:
74
 Documentos propios de la Universidad Piloto de Colombia entre los que se encuentran: El
Proyecto Educativo Institucional (PEI), Plan Estratégico Institucional 2005 – 2020, Estatutos,
Reglamentos, Acuerdos, entre otros.
 Información estadística Institucional que no revista de confidencialidad y que esté disponible
en los repositorios de la Universidad.
 Informes de gestión de la Facultad de Arquitectura y Artes que dan cuenta de información
cualitativa y cuantitativa en relación a las actividades propias que ejecuta.
B. Fuentes secundarias y terciarias:
 Referentes metodológicos como la Guía PMBOK® sexta edición, y el estándar OPM3®, ambos
del PMI®.
 Trabajos de grado de la Especialización en Gerencia de Proyectos de la UPC y de otras
universidades que versen sobre la Gestión por Proyectos y Oficinas de Gestión de Proyectos
(PMO´s).
 Libros y documentos digitales que desarrollen temas teóricos, metodológicos e instrumentales
en relación a las Oficinas de Gestión de Proyectos.
2. Estudios y evaluaciones
2.1. Aproximación al mercado
En este apartado, se realiza una aproximación a la caracterización general de las necesidades
de la Facultad de Arquitectura y Artes, soportados sobre los avances que la Facultad ha logrado
durante el 2018 en cuanto a su delimitación cualitativa en relación a las personas que se involucran
75
de manera directa con el proyecto, así como en su dimensionamiento, teniendo en cuenta los
diferentes levantamientos cuantitativos de las actividades y proyectos que se desarrollan.
2.1.1. Población.
Este proyecto tiene impacto directo sobre la comunidad de docentes de planta (tiempo
completo y medio tiempo) que labora en la Facultad, al igual que a su equipo Directivo, y personal
administrativo. Para el primer semestre del 2019, el total del equipo mencionado haciende a 97
personas; sin embargo, es de tener en cuenta que este volumen de personas no es constante, ya que
varía según la demanda académica de cada periodo en el año, siendo directamente proporcional a
la cantidad de matrículas que se realicen semestre a semestre. En la figura 12 se puede evidenciar
esta variación en la contratación de docentes de planta entre el año 2010 y 2018, siendo el segundo
Docentes de Planta
Facultad de Arquitectura y Artes
Histórico 2010 - 2018
140
127
Cantidad de docentes contratados
120
100 92
80
60
40
20
0
2012-I
2010-I
2010-II
2011-I
2011-II
2012-II
2013-I
2013-II
2014-I
2014-II
2015-I
2015-II
2016-I
2016-II
2017-I
2017-II
2018-I
2018-II
Periodo
ARQ DEE DG MARQ MGU TOTAL
Figura 12: Cantidad de docentes de planta contratados en los 5 Programas académicos de la Facultad de Arquitectura y Artes en
el periodo 2010 - 2018.
Fuente: Estadísticas relacionadas con la población de Docentes (Universidad Piloto de Colombia, 2018). Graficación: Los
autores.
76
semestre del 2016 el año en que más docentes de planta se contrataron, alcanzando la cantidad de
127; de la misma manera, se debe considerar que la estrategia de integración como Facultad de los
5 programas corresponde al objetivo de optimizar recursos, lo cual redunda en la disminución de
docentes contratados. Esto quiere decir, que las personas que involucra el proyecto se ubican en un
rango estimado entre 80 y 130 personas, y pueden variar según el estado general de matriculados
en los 5 programas académicos de la Facultad.
2.1.2. Dimensionamiento de la demanda.
Este proyecto asume el concepto de “demanda”, como el dimensionamiento del esfuerzo en
gestión que la Facultad de Arquitectura y Artes realiza para llevar a cabo en feliz término las
actividades y proyectos que se plantea acorde con los planes de mejoramiento de cada programa y
la Facultad en sí misma. En este sentido, la Unidad de Calidad Académica de la Facultad en su
informe de gestión “Inserción de la Gestión por Proyectos en la Facultad de Arquitectura y Artes”
(Facultad de Arquitectura y Artes - Universidad Piloto de Colombia, 2018), expresa que tras un
ejercicio de “mapeado” de actividades y proyectos realizado en el mes de septiembre del 2018 con
los líderes de unidad y laboratorios, se consolidaron en un primer acercamiento 340 proyectos. Tras
un proceso de priorización y estructuración del Plan de Mejoramiento de la Facultad, que se realizó
bajo la estructura de un portafolio de proyectos y en alineación con el Decreto 1280 de Julio de
2018 (ver figura 13), se inventariaron en el mes de enero del 2019, 171 proyectos y 16
subprogramas de gestión de proyectos, sin incluir publicaciones, con las cuales, el portafolio llega
a sumar 242 proyectos.
En conclusión, se puede inferir que el esfuerzo en gestión de proyectos de la PMO a plantear
debe ser de 250 proyectos anuales, gestionando el trabajo de entre 80 y 130 docentes y personal
Directivo y administrativo.
77
Figura 13: Estructura del Plan de Mejoramiento de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia.
Fuente: Unidad de Calidad Académica de la Facultad, 2019.
Nota: Los numerales en las etiquetas de los programas del portafolio (1.1, 2.1, etc.), corresponden a las condiciones de calidad del Decreto 1280 del MEN.
78
2.1.3. Benchmarking.
Como instrumento que hará parte de la primera fase de “entendimiento de la necesidad”, se
plantea la realización de un benchmarking de casos relacionados con la gestión por proyectos en
otras instituciones de educación superior. Para la realización del benchmarking se tendrán en cuenta
los siguientes criterios de evaluación, este proceso consistirá en visitar y observar cómo operan
universidades de Bogotá donde tengan implementados modelos de gestión con oficina de proyectos
PMO y validar cuales han sido los beneficios de implementar, de acuerdo con el levantamiento de
información, algunas de las Universidades que operan bajo este modelo son:
i. Universidad Antonio Nariño. – (PMO).
ii. Universidad de los Andes – (Oficina de dirección de proyectos).
iii. Universidad Externado – Jefatura de proyectos (Servicios de consultoría).
Durante esta evaluación se tendrán en cuenta los siguientes criterios, los cuales se calificarán
cualitativamente teniendo en cuenta el resultado de la visita de los interesados:
• Control del presupuesto y del desperdicio: Evaluar con la implementación de la PMO como
son los procesos de control de presupuesto destinado para proyectos, productividad e
indicadores de aprovechamiento de recursos.
• Control de tiempos y recursos: Evaluar como con la PMO se realiza el control y seguimiento
de los tiempos y recursos asignados a los proyectos, indicadores de productividad, desempeño
y cumplimiento de cronograma.
79
• Impacto de los entregables y proyectos: Evaluar como con la PMO el impacto de los
proyectos es significativa, se generan entregables de mejor calidad y colabora potenciando las
capacidades para el logro de la visión de la universidad.
• Gestión del portafolio e iniciativas: Evaluar como con la PMO controlan las iniciativas,
programas y proyectos, método de priorización y capacidad del equipo de proyectos.
Para la realización de las visitas y la captura de la información, se ha diseñado el siguiente
formato que será diligenciado por uno de los miembros del equipo del proyecto:
Tabla 9
Formato para la captura de información del análisis benchmarking para el proyecto PMO de la
UNIVERSIDAD:
Benchmarking – (PMO – FAA – UPC)
Escenario: Evaluador: Observaciones:

Calificación
(0 - 5)
20Calificación Total 4,75 95%
Gerente proyectos 5
Coordinador Proyectos 5
Control del presupuesto y
Decano Facultad 4
del desperdicio
Usuarios expertos 5
Promedio Escenario 4,75
Gerente proyectos 5
Control de tiempos y
Decano Facultad 4
recursos
Usuarios expertos 5
Gerente proyectos 5
Impacto de los entregables y
Decano Facultad 4
proyectos
Usuarios expertos 5
Gerente proyectos 5
80
UNIVERSIDAD:
Benchmarking – (PMO – FAA – UPC)
Escenario: Evaluador: Observaciones:

Calificación
(0 - 5)
Gestión del portafolio e Decano Facultad 4

iniciativas Usuarios expertos 5
Nota. Fuente: Construcción de los autores, 2019.
2.2. Estudio Técnico
2.2.1. Diseño conceptual del proceso o bien o producto.
El proyecto propuesto consiste en el diseño de una PMO (Project Management Office) que
estructure y lidere un modelo de gestión por proyectos, que contribuya a la transformación de la
Facultad de Arquitectura y Artes en un “Centro de Excelencia”. Desde su formulación y ejecución,
el proyecto debe ser replicable a toda la Institución. El proyecto se concentrará en la estructuración
y articulación de tres pilares fundamentales para el funcionamiento de la PMO: Capacitación y
entrenamiento, estandarización y sistematización de procesos, y el desarrollo de herramientas a la
medida para la gestión de proyectos.
El proyecto plateará un modelo de gestión de proyectos partiendo de la estructuración
funcional de la Facultad y reconociendo el estado actual de las actividades planificadas y ya
ejecutadas en relación al cumplimiento de las funciones sustantivas de la educación superior en
Colombia y los intereses propios de la estructura curricular de los 5 programas académicos que
componen a la Facultad. Una vez realizado el “mapeo” y diagnóstico del estado actual, se procederá
a establecer un modelo articulador y regulador de los proyectos de Facultad, que permita una
objetiva evaluación y toma de decisiones alrededor de los mismos. Posteriormente, se procederá a
desarrollar y estandarizar los procesos para la concepción, formulación, planeación, seguimiento y

81
control de los proyectos de Facultad, al igual que el diseño de los instrumentos necesarios para la
ágil sistematización de todo el portafolio de proyectos.
2.2.1.1. Análisis y descripción del resultado que se desea obtener o mejorar con el
desarrollo del proyecto.
El principal efecto esperado, es la instauración de la cultura de Gestión por proyectos en el
quehacer diario de los docentes, equipo administrativo y directivo dentro de la Facultad. Hacer que
de forma automática el equipo de la Facultad, piense siempre en “modo proyecto” será la base para
alcanzar la Visión propuesta, ser un “Centro de Excelencia”. Los cuatro principales resultados
esperados son:
A. Gestión efectiva del cambio – Favorecimiento de la innovación.
B. Compromiso y actitud proactiva hacia el futuro por parte de todos los miembros del equipo de
Facultad – Recuperar la confianza en el trabajo del equipo, basados en resultados y no en
horarios de trabajo.
C. Efectividad en la ejecución de los proyectos de la Facultad redundando en una sistematización
integrada de la información, articulada y alineada con los procesos de autoevaluación de cada
programa académico, permitiendo que los procesos de aseguramiento de la calidad de la
educación se realicen de forma permanente y ágil.
D. Racionalización de los recursos – Garantizar el compromiso del equipo de trabajo hacia la
productividad.
Estos cuatro aspectos implican el desarrollo del proyecto en tres líneas de acción: Por un lado,
la “subcultura de proyectos” en la que todos los miembros del equipo deben estar en la capacidad
82
de ubicar sus acciones dentro de los planes estratégicos de la Facultad y la Universidad, y el equipo
directivo debe comprender el complejo sistema de interesados para orientar con oportunidad y
efectividad cada decisión. En segundo lugar, los “procesos” que implica la estandarización y
ampliación de la cobertura de procesos registrados y mediados por Calidad Académica y gestionar
el cumplimiento de los mismos; en este aspecto, los procesos para la formulación, aprobación,
seguimiento y cierre de los proyectos cobran gran relevancia. Y, por último, el “Talento Humano”
en el que el reto se da desde la formación y desarrollo de los docentes en pedagogía y capacidades
de gestión, de tal forma que se comparta el mismo lenguaje a la hora de hablar de proyectos y su
relación con las funciones sustantivas de la Universidad (formación - investigación – proyección
social). Las relaciones de estas tres líneas de acción se representan en la figura 14, sobre las cuales
se sustentarán las principales acciones de la PMO propuesta.
2.2.1.2. Definición de las características técnicas y de aprovechamiento del proyecto.
2.2.1.2.1. Tamaño y Localización
El proyecto se desarrollará para la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto
de Colombia, sede Bogotá. El modelo a construir, debe ser capaz de gestionar anualmente un
promedio 250 proyectos, que a su vez son ejecutados por entre 80 y 130 docentes, que se
distribuyen en 19 unidades de gestión académico – administrativa y laboratorios. Este equipo de
docentes de planta y personal administrativo representan entre 125.000 horas al año (equipo de 80
personas) y 205.000 horas al año (equipo de 130 personas), que se distribuyen en un 47% de la
dedicación a la docencia, y el restante 53% (entre 66.000 y 107.000 horas de trabajo al año) a la
ejecución de actividades y proyectos de: investigación, proyección social, gestión académico –

83
administrativa, producción académica, acompañamiento estudiantil, gestión curricular y procesos
de autoevaluación.
Figura 14: Componentes de la Cultura de la Gestión por Proyectos de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad
Piloto de Colombia.
Fuente: Calidad Académica – WorkShop Docente, junio 21 de 2018.
De otro lado, el modelo debe ser capaz de articular: a). Las disposiciones normativas del MEN
para la creación de nuevos programas académicos y la renovación de los registros calificados de
los existentes. b). Las disposiciones y normativas del CNA para las gestionar las acreditaciones de
84
alta calidad y renovarlas. c). El Plan de Desarrollo Institucional 2005 – 2020, y el que se estructure
en la nueva vigencia de planeación de la Universidad. d). Los Planes de Mejoramiento de cada
programa Académico y de la Facultad.
2.2.1.2.2. Requerimiento para el desarrollo del proyecto
Para llevar a cabo este proyecto se requieren de manera general los siguientes recursos:
• 4 puestos de trabajo en las instalaciones de la Facultad de Arquitectura y Artes de la
Universidad, sede F.
• 4 equipos de cómputo con licencias de Microsoft Office y Project.
• 1 Gerente de proyecto (preferiblemente talento humano interno).
• 2 Consultores en gerencia de proyectos, uno de ellos experto en sistemas de información (TI)
y el otro en metodología de gestión por proyectos estándar PMI®.
• 1 Asistente en programación y documentador, experto en Microsoft Project y Excel.
• Elementos de oficina.
2.2.2. Supuestos y restricciones del proyecto.
Para el presente proyecto, se aceptarán como ciertas y correctas las siguientes suposiciones:
a. El fenómeno generalizado de disminución de matrículas en las universidades del país, se va a
empezar a estabilizar en el 2020, y la Universidad Piloto de Colombia se mantendrá
competitiva en medio de la crisis, garantizando la disponibilidad presupuestal para el proyecto.

85
b. El valor de las matrículas y salarios para la Universidad Piloto de Colombia, mantendrá el
incremento anual previsto acorde al IPC que, según las proyecciones macroeconómicas de
analistas locales y extranjeros, para el 2020 alcanzará un 3,4% (Banco de la Republica de
Colombia, s.f.).
c. La normatividad que rige el Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior,
el Registro Calificado se programas de Educación Superior y los procesos de Acreditación de
Alta Calidad de Programas e Instituciones de Educación Superior en Colombia, se mantendrá
estable y sin subrogaciones a los decretos vigentes, durante los siguientes 4 años.
d. Las políticas de escalafón y bandas salariales para los docentes de planta de la Universidad, se
conservarán estables durante los siguientes 3 años.
e. Los datos disponibles en el sistema de información de la Universidad, son confiables y
ajustados a la realidad.
f. En los planes de trabajo de los docentes de planta de la Facultad, mantendrán la proporción
47% – 53% como promedio de dedicación entre docencia – y las demás funciones sustantivas.
De otro lado, las restricciones del proyecto PMO para la Facultad de Arquitectura y Artes de
la Universidad Piloto de Colombia, se definen de la siguiente manera:
a. Cultura Organizacional – resistencia al cambio organizacional para mantener el confort del
“status quo”.
b. Estilo gerencial – dificultades de gobernabilidad dadas las condiciones de “autonomía
académico-administrativa” que tienen las Facultades y Unidades Institucionales.

86
c. Gestión del cambio – la resistencia al cambio ralentiza lo procesos de transformación
organizacional.
d. Cultura orientada al logro – resistencia a aceptar la implementación de procesos de
seguimiento y control de impactos y entregables, por parte de algunos docentes de la Facultad.
2.3. Estudio Económico-financiero
La realización de las estimaciones financieras, definición de costos y gastos, flujos de caja y
la evaluación financiera de beneficio / costo, se han determinado teniendo en cuenta el ciclo de
vida de producto y de proyecto que se delimitan en la figura 15. El CAPEX del proyecto se estima
con una duración de 18 meses, para los cuales se calcula el costo de la ejecución del producto en
12 meses. Para efectos del cálculo del OPEX se realiza un análisis de flujo de caja para 3 años de
operación de la PMO, con el propósito de identificar en un mediano plazo los beneficios de su
puesta en marcha.
2.3.1. Estimación del valor de la inversión del proyecto.
El presupuesto maestro del proyecto esta discriminado de la siguiente manera (ver tabla 11):
• El ciclo de vida del proyecto está compuesto por 5 fases a saber: 1) Entendimiento de la
necesidad, 2) Planeación, 3) Diagnóstico, 4) Métricas, y 5) Procesos y cierre. Estas fases tienen
una duración total de 1 año y 6 meses en las cuales el producto a generar es el plan de
implementación de una PMO para la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto
de Colombia.
87
Figura 15: Ciclo de vida de producto y proyecto para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia.
88
• Presupuesto nomina personal: está compuesta por la nómina del equipo del proyecto durante
toda su duración, discriminada de la siguiente manera:
Tabla 10
Base salarial del equipo del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la
Salario mensual + factor Total Mensual 2020

CARGO prestacional (valores 2019)
Total Mensual 2019
(incremento IPC 6%)
Gerente proyecto (1) $ 8.274.871 $ 8.274.871 $ 8.771.363

Coordinadores proyecto (2) $ 6.619.988 $ 13.239.976 $ 14.034.375
Asistente Operativo (1) $ 2.429.632 $ 2.429.632 $ 2.575.410
MES TOTAL $ 23.944.479 $ 25.381.148
AÑO TOTAL $ 287.333.748 $ 304.573.773
Nota. Estos valores están estimados según las políticas salariales de la UPC y el escalafón docente vigente. Fuente: Construcción
de los autores, 2019.
• Papelería: se incluyen todos los materiales de papelería a utilizar durante todo el desarrollo del
proyecto.
• Impresiones: se incluyen gastos de impresiones tales como toners y mantenimiento.
• Licenciamiento Software Project 2016: compra de licencia de Software Project para 4
máquinas durante el desarrollo del proyecto.
• Computadores Portátiles: Compra de 4 computadores portátiles de última generación que
cumplan los requisitos de Software y Hadware del proyecto.
• Reserva de contingencia: se genera luego de realizar un análisis cualitativo y cuantitativo de
Riesgos que nos puedan llegar a impactar en el transcurso del proyecto.

89
Tabla 11
Presupuesto maestro para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la
PRESUPUESTO MAESTRO
Unidad de
Criterio Cantidad Valor Unitario Valor total
Medida
Presupuesto nomina personal - 2019 UNIDAD 1 $ 143.666.874 $ 143.666.874
Presupuesto nomina personal - 2020 UNIDAD 1 $ 152.286.886 $ 152.286.886
Papelería UNIDAD 1 $ 8,500,000 $ 8,500,000
Impresiones UNIDAD 1 $ 3,426,227 $ 3,426,227
Licenciamiento Software Project 2016 UNIDAD 4 $ 252,000 $ 1,008,000

Computadores Portátiles última
UNIDAD 4 $ 1,900,000 $ 7,600,000
generación
Reserva de Gestión UNIDAD 1 $ 32,726,000 $ 32,726,000
Reserva de Contingencia UNIDAD 1 $ 66,000,000 $ 66,000,000
TOTAL $ 415,213,987
2.3.2. Definición de costos y gastos de operación y mantenimiento del proyecto.
El proyecto por el modelo de negocio que se plantea manejar, no refleja costos; los gatos que
se manejan mensualmente durante el transcurso del proyecto están discriminados en Papelería,
Impresiones y Nomina (ver tablas 12 y 13).
Tabla 12
Gastos del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de
Colombia.
Criterio Unidad de Medida Valor Unitario
Papelería UNIDAD / MES $ 708,333
Promedio nómina (2019 + 2020) MES $ 24.662.814
Impresiones UNIDAD / MES $ 285,519
TOTAL MENSUAL $ 25,656,666

90
Tabla 13
Discriminación de la inversión (CAPEX) del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y
Ítem Primer Año Observaciones

Orden Presupuestal Total $ 319.876.866
CAPEX (Inversión Inicial) $ 33.546.331 Inversión inicial del proyecto.
Costo de nómina de recursos de Gerencia,
Nómina $ 23.944.479
coordinación y auxiliar.
Costo de 4 licencias de Project ajustada a la TRM
Licencias Project $ 1.008.000
del día (31/05/2019) USD 3.360
Papelería + impresiones $ 993.852 Costos de papelería, tóner y materiales de oficina.
Computadores y equipos $ 7.600.000 Compra de 4 computadores de última generación.
CAPEX (Gastos de Inversión) $ 282.941.655
Costos de papelería, tóner y materiales de oficina
Papelería $ 10.932.372
por 11 meses del proyecto.
Nómina $ 272.009.283 Costo Nomina por 11 meses del proyecto.
CAPEX (Costos de la Inversión) $ 3.388.880
Depreciación y Amortización $ 3.188.880 Costo de la inversión 12% EA

Soporte y Mantenimiento $ 200.000 Soporte y mantenimiento mensual.
2.3.3. Flujo de caja del proyecto caso.
En el flujo de caja del proyecto se puede observar que se maneja un flujo mensual constante
exceptuando el primer mes donde se realizan las adquisiciones del equipo de proyecto (ver tabla
14).
2.3.4. Determinación del costo de capital, fuentes de financiación y uso de fondos.
El proyecto tendrá un costo presupuestal de $ 415,213,987 el cual será cubierto por la Facultad
de Arquitectura y Artes de la universidad Piloto de Colombia, por lo tanto, el proyecto no recurrirá
a otras fuentes de financiación, gastos bancarios y/o uso de fondos.
2.3.5. Evaluación Financiera del proyecto (Beneficio - Costo).
El proyecto debido al modelo de negocio se encuentra dirigido hacia la mejora y optimización
de la operación de la organización; su evaluación financiera se realizará mediante la relación de

91
Tabla 14
Flujo de caja del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia.
FLUJO DE CAJA
COMP.
NOMINA PAPELERÍA IMPRESIONES LIC. PROJECT TOTAL
PORTÁTILES
VALOR UNITARIO $ 23.944.479 $ 708,333 $ 285,519 $ 252,000 $ 1,900,000

JUN./ 19
CANTIDAD 1 1 1 4 4 $ 33,260,000
INGRESOS $ 23.944.479 $ 708,333 $ 285,519 $ 1,008,000 $ 7,600,000
VALOR UNITARIO $ 23.944.479 $ 708,333 $ 285,519 $ - $ -

JUL. / 19
CANTIDAD 1 1 1 0 0 $ 24.938.331
INGRESOS $ 23.944.479 $ 708,333 $ 285,519 $ - $ -
VALOR UNITARIO $ 23.944.479 $ 708,333 $ 285,519 $ - $ -

AGO./ 19
CANTIDAD 1 1 1 0 0 $ 24.938.331
INGRESOS $ 23.944.479 $ 708,333 $ 285,519 $ - $ -
VALOR UNITARIO $ 23.944.479 $ 708,333 $ 285,519 $ - $ -

SEPT. / 19
CANTIDAD 1 1 1 0 0 $ 24.938.331
INGRESOS $ 23.944.479 $ 708,333 $ 285,519 $ - $ -
VALOR UNITARIO $ 23.944.479 $ 708,333 $ 285,519 $ - $ -

OCT. / 19
CANTIDAD 1 1 1 0 0 $ 24.938.331
INGRESOS $ 23.944.479 $ 708,333 $ 285,519 $ - $ -
VALOR UNITARIO $ 23.944.479 $ 708,333 $ 285,519 $ - $ -

NOV. / 19
CANTIDAD 1 1 1 0 0 $ 24.938.331
INGRESOS $ 23.944.479 $ 708,333 $ 285,519 $ - $ -

92
FLUJO DE CAJA
COMP.
PORTÁTILES
VALOR UNITARIO $ 23.944.479 $ 708,333 $ 285,519 $ - $ -

DIC. / 19
CANTIDAD 1 1 1 0 0 $ 24.938.331
INGRESOS $ 23.944.479 $ 708,333 $ 285,519 $ - $ -
VALOR UNITARIO $ 25,381,148 $ 708,333 $ 285,519 $ - $ -

ENE./ 20
CANTIDAD 1 1 1 0 0 $ 26,375,000
INGRESOS $ 25,381,148 $ 708,333 $ 285,519 $ - $ -
VALOR UNITARIO $ 25,381,148 $ 708,333 $ 285,519 $ - $ -

FEB. / 20
CANTIDAD 1 1 1 0 0 $ 26,375,000
INGRESOS $ 25,381,148 $ 708,333 $ 285,519 $ - $ -
VALOR UNITARIO $ 25,381,148 $ 708,333 $ 285,519 $ - $ -

MAR. / 20
CANTIDAD 1 1 1 0 0 $ 26,375,000
INGRESOS $ 25,381,148 $ 708,333 $ 285,519 $ - $ -
VALOR UNITARIO $ 25,381,148 $ 708,333 $ 285,519 $ - $ -

ABR. / 20
CANTIDAD 1 1 1 0 0 $ 26,375,000
INGRESOS $ 25,381,148 $ 708,333 $ 285,519 $ - $ -
VALOR UNITARIO $ 25,381,148 $ 708,333 $ 285,519 $ - $ -

MAY. / 20
CANTIDAD 1 1 1 0 0 $ 26,375,000
INGRESOS $ 25,381,148 $ 708,333 $ 285,519 $ - $ -

93
FLUJO DE CAJA
COMP.
PORTÁTILES
VALOR UNITARIO $ 25,381,148 $ 708,333 $ 285,519 $ - $ -

JUN. / 20
CANTIDAD 1 1 1 0 0 $ 26,375,000
INGRESOS $ 25,381,148 $ 708,333 $ 285,519 $ - $ -

94
Beneficio – Costo para el cual se toma como criterio de aceptación para este modelo de evaluación
>=1.0. Para este análisis se toma el valor de la nómina de Docentes de planta de la Facultad de
Arquitectura y Artes de la Universidad para el 2020 ($ 7.726.036.530) que se encuentra distribuida
en un 47% ($ 3.631.237.169) en actividades de docencia y un 53% ($ 4.094.799.361) en actividades
misionales (proyección social, investigación, desarrollo docente, desarrollo del currículo, calidad
académica, internacionalización, contacto con los egresados, entre otros), y proyectos asociados a
la gestión académico – administrativa de la Facultad, los cuales no son gestionados ni controlados
de manera efectiva en la actualidad. Con esto podemos observar que la implementación de la PMO,
no solo permitirá gestionar y controlar los $ 514.490.266 del presupuesto destinado para proyectos
de la Facultad, sino a su vez, a asegurar el cumplimiento de los objetivos misionales de la Facultad
y la Universidad Piloto de Colombia colocando bajo control el presupuesto de la nómina destinado
a la ejecución de proyectos; ver tabla 15.
Tabla 15
Proyección del presupuesto 2020 dedicado a la ejecución de proyectos en la Facultad de
# DOCENTES 89
NOMINA 2020 $ 7.726.036.530
DEDICACIÓN DOCENCIA (47%) $ 3.631.237.169
DEDICACIÓN MISIONAL (53%) $ 4.094.799.361

$ 4,609,289,627
PRESUPUESTO PARA PROYECTOS $ 514,490,266
De esta manera, la relación beneficio / costo del proyecto se plantea bajo la hipótesis de que
la puesta en marcha de la PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes logrará un mínimo de
efectividad de control de un 10% del presupuesto gestionado, determinando así la siguiente relación
B/C para el año 2020:

95
Tabla 16
Relación Beneficio / Costo del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la
PRESUPUESTO TOTAL PROYECTOS DE FACULTAD: $ 4,609,289,627

EFECTIVIDAD EN LA GESTIÓN: 10%
VALOR BENEFICIADO DE LA GESTIÓN PMO: $ 460.928.962
INVERSIÓN DEL PROYECTO (CAPEX): $ 415,213,987
RELACIÓN BENEFICIO / COSTO: 1.11
Para obtener mayor certidumbre sobre el impacto financiero del proyecto, se realiza una
proyección financiera sobre el periodo del OPEX (3 años), asumiendo el siguiente escenario (ver
en el anexo A la proyección financiera de los 3 años):
• El equipo del proyecto, será el mismo que realice la operación de la PMO, al igual que la
estimación de gastos inicial, los cuales se ajustarán en un 6% anual por IPC.
• La nómina de docentes de la Facultad se mantendrá estable durante el periodo evaluado con
una variación del IPC anual del 6%.
• En el modelo actual de gestión se alcanza una efectividad del 32,5%, y con la entrada en
operación de la PMO se logrará un incremento adicional del 10 % cada año. Al finalizar el
periodo OPEX evaluado, la efectividad esperada será de 72,5%.
• Se calcula un costo de la inversión del 12% EA.
Los cálculos realizados a la luz de este escenario (ver en el anexo B los cálculos de la relación
beneficio/costo), muestra que el proyecto tiene un índice del 5,2 y permite establecer su viabilidad
y alto impacto para los intereses de la Facultad de Arquitectura y Artes y de la Universidad en
general.
96
Con la gestión y control de este presupuesto y asignaciones de los docentes a las actividades
misionales de la Facultad, lograremos los siguientes beneficios tangibles e intangibles adicionales
a la relación beneficio / costo del 5,2. Estos son:
 Beneficios tangibles.
a) Efectividad en la gestión de los recursos asignados a la ejecución de los proyectos, que para el
periodo de operación planteado (2020 – 2023), se estima que $ 21.069.203.165 habrán sido
gestionados eficientemente generando los siguientes beneficios intangibles:
 Beneficios Intangibles.
a) Entregables de alto impacto para apoyar y potenciar las capacidades estratégicas de la
Facultad.
b) Alto impacto hacia los estudiantes de la Facultad, al hacerlos participes de proyectos
académicos que sean diferenciados y aporten en su formación profesional.
c) Control y calidad en la estimación del presupuesto asignado a la ejecución de las actividades
misionales y proyectos estratégicos, con el fin de ver resultados tangibles de la ejecución de
estas.
d) Certidumbre en el proceso de priorización de los proyectos al ejecutar los que estén alineados
con la estrategia.
e) Control sobre los tiempos y cronograma de los proyectos.
f) Mitigación de los riesgos actuales que se presentan a nivel corporativo por el cumplimiento de
los objetivos misionales tales como:

97
i. No alcanzar la Acreditación de Alta Calidad Institucional.
ii. Riesgo reputacional y pérdida de imagen con impacto sobre la población estudiantil actual y
potencial.
iii. Riesgo en el retraso de la implementación de nueva oferta académica (programas académicos
de pregrado, postgrado y educación continuada), dentro de la estrategia de mercadeo.
iv. Riesgo en la visibilizarían de la Universidad y Facultad como una Universidad con educación
y formación de alta calidad.
2.4. Estudio Social y Ambiental
La Universidad Piloto de Colombia como agente transformador de la educación en el país y
en su búsqueda de ser un centro de excelencia, debe ratificar desde todos los niveles su
responsabilidad con el cuidado del medio ambiente, por este motivo se desarrolla el siguiente plan
de sostenibilidad basado en la guía del PMBOK® donde se pretende mitigar y gestionar activamente
los impactos ambientales del proyecto.
El desarrollo del plan contempla los procesos, actividades y cálculos, de acuerdo al
levantamiento de información y análisis de datos con el fin de identificar el impacto, planes de
mitigación, riesgos y lineamientos que se deben adoptar a lo largo del ciclo de vida del proyecto
con el fin de alinear los recursos, objetivos y producto hacia una conciencia ambiental sostenible.
Este plan excluye las actividades de prueba piloto e implementación del modelo de gestión de
proyectos PMO.
98
2.4.1. Análisis del entorno.
La Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia se encuentra
ubicada en la Ciudad de Bogotá, barrio Chapinero, dirección Cra. 9 #45A-44, siendo los edificios
de la Sede F y la Sede APR, los más representativos de la zona (ver figura 16). El desarrollo de las
actividades propias del proyecto se realizará en la sede F, en donde se encuentra la sede
administrativa de la Facultad y donde se ubicarán los puestos de trabajo para 3 consultores de
proyectos. La alta Dirección Institucional se encuentra en la Sede administrativa, en la Sede P se
encuentran la Honorable Consiliatura y Presidencia, y la Alta Dirección de Facultad en la sede F,
áreas clave donde se encuentran los principales interesados del proyecto. La ubicación de las sedes
mencionadas en relación a la planta física total de la Sede Bogotá, se puede observar en la figura
17, resaltadas en color rojo.
Figura 16: Ubicación de la Universidad Piloto de Colombia. A la izquierda, ubicación por Google maps. A la derecha, imagen de
la Sede F
Fuente: www.unipiloto.edu.co
99
Figura 17: Distribución de la planta física de la Universidad Piloto de Colombia, sede Bogotá.
2.4.2. Análisis de impacto.
Se realiza el análisis de impacto de los siguientes factores: Personas, económico, tiempo,
ambiental, imagen/clientes y daños a instalaciones; se analizan y registran los datos en la Matriz
de Impacto y probabilidad que de acuerdo a su ponderación y calificación tienen un grado de
severidad y probabilidad (ver anexo C).
- Valoración de riesgo alto (H): para la valoración de este impacto se tuvieron en cuenta que
únicamente en dos factores, el económico y el factor humano tuvieran como resultado una
valoración igual o superior a 24 en la valoración de impacto/probabilidad.

100
- Valoración de riesgo medio (M): para la valoración de este impacto se tuvieron en cuenta que
únicamente en dos factores, el económico y el tiempo tuvieran como resultado una valoración
entre 17 y 23 en la valoración de impacto/probabilidad.
- Valoración de riesgo bajo (L): para la valoración de este impacto se tomaron en cuenta todos
los factores, y en esta categoría entran todos aquellos que como resultado tuvieran una
valoración inferior a 16 en la valoración de impacto/probabilidad.
2.4.1. Análisis de riesgos ambientales.
En la matriz de Identificación de riesgos (ver tablas 17, 18 y 19), se identifican los posibles
riesgos a nivel tecnológico, social, de infraestructura y geológicos, que puedan generar impactos
en el proyecto. En este caso, la valoración de estos es baja por lo tanto se decide aceptar los riesgos
y establecer acciones preventivas que mitiguen la materialización de riesgos.
2.4.2. Análisis de impactos ambientales.
Para la realización del análisis de impactos ambientales, se desarrollaron el Flujo de Entradas
y Salidas del proyecto, el cálculo de la huella de carbono, matriz PESTLE, y la matriz P5 para cada
una de las fases del proyecto, a saber:
i. Diagnóstico y evaluación.
ii. Modelo de Gestión PMO.
iii. Métricas, procesos y procedimientos.
iv. Plan de implementación.

101
Tabla 17
Matriz de identificación de riesgos para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de
Colombia.- PARTE 1
VALORACIÓN DE IMPACTO Y PROBABILIDAD
DAÑOS A ECONÓMICOS
CATEGORÍA RIESGO PERSONAS AMBIENTAL
INSTALACIONES (COSTOS)
Sabotaje o no disponibilidad de
TECNOLOGÍA 0C 0C 0C 1C
Internet o Red
Robo o pérdida de equipos de

SOCIAL 0B 0B 0B 2B
cómputo o herramientas de trabajo
Falla en los servicios de energía,

INFRAESTRUCTURA 0C 0C 0C 1C
corto circuito
GEOLÓGICOS Sismo en la ciudad de Bogotá 3A 3A 1A 2A
Equipos de cómputo que cumplan

con las necesidades y
TECNOLÓGICO 0C 0C 0C 1C
requerimientos de hardware y
software.
Nota. Fuente: Matriz de Valoración de Riesgos (Ecopetrol, 2008). Cálculo y análisis: Los autores, 2019.
102
Tabla 18
Colombia.- PARTE 2
VALORACIÓN DE IMPACTO Y PROBABILIDAD
VALORACIÓN
IMAGEN Y VALORACIÓN
CATEGORÍA RIESGO TIEMPO OTROS IMPACTO /
CLIENTES GLOBAL
PROBABILIDAD
TECNOLOGÍA 2C 1C 1 13 L
Internet o Red

SOCIAL 2B 1B 1 12 L

INFRAESTRUCTURA 2C 2C 2 13 L
corto circuito
GEOLÓGICOS Sismo en la ciudad de Bogotá 3A 2A 2 15 L

con las necesidades y
TECNOLÓGICO 1C 1C 2 11 L
requerimientos de hardware y
software.
103
Tabla 19
Colombia.- PARTE 3
PLAN DE TRATAMIENTO A LOS RIESGOS
VALORACIÓN
CATEGORÍA RIESGO PLAN DE RESPUESTA ACCIÓN DE TRATAMIENTO
GLOBAL
1. Asegurar que el personal asignado por el proyecto

haga cumplir los lineamientos ambientales previstos
TECNOLOGÍA L Aceptar previa iniciación de las actividades de obra.
Internet o Red
2. Realizar evaluaciones periódicas al cumplimiento
del plan de manejo ambiental.
1. Asignación de los equipos de cómputo por persona,

SOCIAL L Aceptar colocando como responsable al colaborador del buen
uso y perdida del activo.
1. Contar con planta de energía o UPS que soporte la

INFRAESTRUCTURA L Aceptar falla por un tiempo considerable.
corto circuito
2. Contar con Tanque de agua de contingencia.
1. Acatar el llamado del Distrito Capital a participar de

los simulacros anual de emergencias, y en dicho marco
GEOLÓGICOS Sismo en la ciudad de Bogotá L Aceptar
realizar sensibilizaciones y capacitaciones sobre cómo
afrontar un sismo y las preparativos para ello.

con las necesidades y 1. Revisar y hacer mantenimiento y actualización
TECNOLÓGICO L Mitigar
requerimientos de hardware y preventiva a los equipos de cómputo.
software.
104
2.4.2.1. Flujo de entradas y salidas.
Con el fin de analizar el impacto ambiental del proyecto durante el desarrollo de cada una de
sus fases, se genera el diagrama de entradas y salidas con cada uno de sus procesos y componentes.
En términos generales a lo largo del desarrollo del proyecto las entradas son Papel, energía
eléctrica, agua, tinta y datos de internet, y las salidas son calor, CO2, aguas residuales, y residuos
sólidos; es de resaltar que para todas fases del proyecto se presentan las mismas entradas y salidas.
En la figura 18 se describen las entradas y salidas para cada una de las fases del proyecto.
2.4.2.2. Cálculo de huella de carbono.
Se realizan los cálculos correspondientes para identificar la Huella de carbono con base en la
lista de actividades del proyecto, sus fases y duración, representados así: Para la Fase de
Diagnóstico y Evaluación ver el anexo D; la Fase de configuración del Modelo de gestión PMO
ver el anexo E; la Fase de definición de métricas y procedimientos ver el anexo F; la Fase de
elaboración del Plan de Implementación del proyecto ver el anexo G.
En el anexo H se hace una síntesis de los datos de cálculo de la huella de carbono, en donde
se evidencia que la fase en donde se genera mayor huella de carbono CO2 es en la fase 4 (Plan de
implementación), ya que allí se genera un alto consumo de papel, impresiones y electricidad, ya
que en esta fase se entregan los documentos, manuales e instructivos con la metodología a la

105
2.4.2.3. Matriz PESTLE.
En la matriz PESTLE analizamos el entorno de nuestro proyecto a nivel Político, Económico,
Sociocultural, Tecnológico, Legal y Ecológico, esta matriz nos permite aminorar las amenazas e
Figura 18: Flujo de entradas y salidas para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de
Colombia.
106
incrementar las oportunidades de la organización. Con esta matriz se busca entender y planear
cómo reaccionar ante estas variables positivas, neutras o negativas.
Para el proyecto del Plan de Implementación de la PMO por ser un proyecto para una entidad
de formación identificamos variables de medición a nivel Positivo para las variables Sociocultural
(Nivel de ingresos, Patrones culturales, Nivel formativo, Población), y Negativo o Neutral a nivel
Económico (Cambio Ciclo económico, fuentes de financiación), Política (Cambios en
normatividad) y legal (Leyes sobre sectores regulados). En la tabla 20 se encuentra el detalle del
análisis de estas variables.
2.4.2.4. Cálculo de impacto ambiental bajo criterios P5TM.
La matriz P5 se aplicó al desarrollo de las 4 fases del proyecto anteriormente enunciadas y
luego de realizar el análisis, el resultado con menor impacto positivo está en el ámbito de la
sostenibilidad ambiental ya que si bien, el equipo del proyecto involucrado de manera directa es de
solo 4 personas, los involucrados en el mismo de manera indirecta son toda la planta de docentes
de planta de la Facultad, impactando de manera directa el consumo de recursos energéticos y agua.
Adicional a ello, aunque la Universidad desde el 2018 empezó a implementar acciones a nivel
institucional para afrontar los problemas derivados del tratamiento de residuos, estas políticas y
acciones aún son insipientes y requieren de evolución, inversión y madurez. Se puede consultar el
detalle del análisis en los anexos I, J y K.
En conclusión, al analizar los impactos ambientales del proyecto "Plan de implementación de un
modelo de gestión de proyectos para la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto
de Colombia”, es de resaltar que si bien, el proyecto tiene una valoración de los riesgos ambientales
baja y que los impactos ambientales cuantificados y cualificados con los 4 instrumentos
107
anteriormente descritos son de baja incidencia, si representa una gran oportunidad para impactar
positivamente en la formación de una cultura ambientalmente responsable desde la gestión de los
proyectos de la Facultad, ya que la comunidad académica de la Facultad es de aproximadamente
1900 personas.
2.4.1. Lineamientos de sostenibilidad.
Los siguientes lineamientos describen las estrategias de mitigación que se han definido para
el plan de gestión ambiental del proyecto, con el propósito de mitigar el impacto ambiental que se
ha descrito. De acuerdo a lo anterior, en la tabla 21 se definen los lineamientos de sostenibilidad.
2.4.2. Indicadores de sostenibilidad del proyecto.
Con base en los lineamientos de sostenibilidad se definen los indicadores que permitirán medir
que dichos planes y estrategias sean eficientes y se cumplan, nuestro principal propósito es lograr
reducir el consumo de papel e impresiones en un 20% ya que por el tipo de proyecto es uno de los
factores de mayor impacto. Ver la tabla 22.
2.4.3. Matriz de normatividad aplicable al proyecto.
En el anexo L se relacionan las normas, decretos y leyes que de manera general son aplicables
al proyecto.
3. Inicio y Planeación del proyecto
3.1. Aprobación del proyecto (Project Charter)
En el anexo M se adjunta el acta de aprobación del proyecto en formato propuesto para ser
utilizado dentro de la PMO.

108
Tabla 20
Matriz PESTLE para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia.
Descripción del factor Fase de análisis Nivel de incidencia ¿Describa cómo ¿Cómo potenciaría los
Componente Factor en el entorno del incide en el efectos positivos y
proyecto proyecto? disminuiría los negativos?
I P Im C CR Mn N I P Mp
POLÍTICO Estabilidad de En las normas que exige Impacto en los Con la implementación de
la el gobierno para poder procesos actuales de la PMO se busca mitigar y
normatividad. operar o continuar con el la Facultad apoyar a que estos procesos
servicio de educación X X de cambios normativos
afecten negativamente a la
facultad.
ECONÓMICO Presupuesto Fallas gerenciales y Impactaría en la Generar entregas

de la Facultad. administrativas en la continuidad del tempranas y mostrar
asignación del X X proyecto resultados incrementales
presupuesto de la facultad sobre los beneficios de la
PMO y su implementación.
ECONÓMICO Fuentes de Sin fuentes de Impacta en la La Facultad debe asegurar

financiación. financiación la elaboración del que estas fuentes se
universidad presentaría proyecto y asegura renueven, se mantengan y
una baja en las matrículas X X la permanente se agreguen nuevas formas
y por lo tanto en los operación de la que permitan el acceso a la
ingresos. PMO. educación.
SOCIOCULTURAL Baja en la Baja generalizada de las Impacta en la Apalanca la viabilidad del
Población con matrículas en programas elaboración del proyecto, alertando a las
edades de los académicos de pregrado a proyecto y asegura altas directivas en la
16 a 21 años nivel nacional X X la viabilidad del necesidad de tomar
mismo. decisiones oportunas
SOCIOCULTURAL Nivel La Facultad debe Impacto positivo ya La PMO apalanca a la

formativo mantenerse como una de que se mejoran los facultad en el
las más importantes en la niveles educativos cumplimiento y efectividad
formación de arquitectos del país de sus objetivos de formar
del país profesionales de calidad y
líderes en su especialidad.
109
Descripción del factor Fase de análisis Nivel de incidencia ¿Describa cómo ¿Cómo potenciaría los
Componente Factor en el entorno del incide en el efectos positivos y
proyecto proyecto? disminuiría los negativos?
I P Im C CR Mn N I P Mp
LEGAL Normatividad Consolidación y Impacto negativo si Estar en constante

de educación estabilidad de la la Universidad no verificación y seguimiento
superior normativa de la toma con agilidad de estas normativas y sus
Educación Superior en el una postura impactos para el proyecto.
País estratégica y clara
ante dichos
cambios, se
X X
generarán
constantes cambios
en los planes de
acción de corto
plazo, afectando la
credibilidad en el
proyecto
Nota. Análisis: Construcción de los autores, 2019.
Fase: Nivel de incidencia:

I: Iniciación Mn: Muy negativo
P: Planificación N: Negativo
Im: Implementación I: Indiferente
C: Control P: Positivo
Cr: Cierre Mp: Muy positivo
110
Tabla 21
Lineamientos de sostenibilidad para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de
la Universidad Piloto de Colombia.
Nombre de la estrategia Principales actividades Objetivo Meta
1. Usar los recursos Disminuir el consumo Disminución del 20% del

tecnológicos de la de papel, energía y papel y 5% de Energía.
Universidad para la difusión, tóner en la
colaboración y entrega de Universidad.
documentos tales como
Promover la reducción de
Office 365.
impresiones.
2. Control de impresiones por
medio de instalación de
impresoras en red.
3. Optimización del papel y
reutilización de hojas.
1. Programar mantenimientos Tener equipos que Disminución del 5% de los
preventivos y correctivos del aumenten la eficiencia reprocesos por temas de
Hardware (Equipos de y productividad de las hardware.
Eficiencia de los equipos
cómputo, impresoras, operaciones y trabajo.
de cómputo y tecnológicos.
servidores).
2. Establecer normas del buen
uso en la Universidad
1. Realizar mantenimientos de Optimizar el consumo Disminuir las emisiones y
las redes eléctricas de energía eléctrica y consumo en un 10%
periódicamente. la emisión de CO2
2. Utilizar bombillas de ahorro. derivados de equipos
Control y reducción de
3. En lo posible utilizar la luz instalados.
consumo de energía.
natural del sol para las
oficinas.
4. Usar equipos amigables con
el ambiente.
1. Utilizar inodoros de bajo Reducir el consumo Disminuir el consumo de
consumo de agua. de agua. agua en un 5%
Control y reducción de
2. Utilizar grifos ahorrativos.
consumo de agua.
3. Mantenimientos preventivos
de red hidráulica.
Tabla 22
Indicadores de sostenibilidad del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la
Nombre de la
Objetivo Indicador Tipo de indicador
estrategia
Promover la reducción de Disminuir el consumo de • Cantidad de impresiones Producto

impresiones papel, energía y tóner en la registradas en el sistema/ 300
Universidad. impresiones tope * 100%
• Reducción del 20%
Eficiencia de los equipos Tener equipos que aumenten la • Cantidad de solicitudes de servicio Producto
de cómputo y tecnológicos eficiencia y productividad de por falla / 8 solicitudes al mes *
las operaciones y trabajo. 100%
111
Nombre de la
Objetivo Indicador Tipo de indicador
estrategia
• Reducción del 5%
Control y reducción de Optimizar el consumo de • Implementación al 100% de Gestión
consumo de energía energía eléctrica y la emisión equipos de cómputo, lámparas y
de CO2 derivados de equipos otros equipos ahorradores de
instalados energía.
Control y reducción de Reducir el consumo de agua. • 100% acorde con normas de Gestión
consumo de agua fontanería y ambientales.
• Ahorro consumo de agua en 5% .
3.2. Plan de gestión del proyecto
3.2.1. Plan de gestión de interesados.
Desde que en el año 2015 los Programas de Diseño de la Universidad iniciaron su
transformación cultural hacia la gestión por proyectos, se han evidenciado dentro de la Institución
una diversidad de posturas respecto al proceso. Las aprobatorias suelen ser explícitas y alentadoras,
mientras que la “resistencia” suele estar tácita en la actitud hacia las tareas relacionadas con la
planeación que se han delegado en estos 3 años. También, durante el desarrollo de este proceso,
Decanos de otros Programas Académicos se han mostrado interesados al intercambio respetuoso
de ideas, mientras otros, llevan de forma celosa y secreta procesos paralelos de estructuración de
sus propias versiones de “PMO”.
Estos antecedentes, hacen que la gestión de interesados para el proyecto PMO de la Facultad
de Arquitectura y Artes, sea de alto impacto, pues si bien se cuenta con el apoyo de las principales
Directivas de la Universidad, la implantación de una cultura de gestión por proyectos requiere de
la generalizada voluntad de acogerse a ella de todos los agentes que componen la comunidad
académica.
La experiencia adquirida en este tiempo, permite identificar con alto grado de certidumbre a
los miembros de la comunidad académica de la Institución y la Facultad interesadas en el desarrollo

112
e implementación del proyecto PMO. Aun así, se determinan para su selección como “actor
interesado”, los siguientes criterios:
i. Si el actor interesado es interno o externo.
ii. Tipo de afectación del interesado por la ejecución de este proyecto: Directa o indirecta.
iii. Tipo de impacto del interesado hacia el proyecto: Recursos, procesos, autorizaciones, etc.
iv. Tipo de impacto del proyecto hacia el interesado: Clima laboral, calidad del trabajo,
aspiraciones de escalamiento, afectación de “zonas de confort”, liderazgos negativos, etc.
Una vez finalizada la primera aproximación a la identificación y caracterización de los
interesados del proyecto (ver tabla 23), se distinguen 19 interesados internos y 10 interesados
externos; de estos 29 interesados identificados, 6 de ellos son quienes determinan los
requerimientos (8 en total) mientras que los demás interesados generan 47 expectativas. De los
requerimientos y expectativas registrados, se resalta la preocupación de la alta dirección por temas
relacionados con la optimización del uso de los recursos y el monitoreo de las actividades y
proyectos que los equipos administrativos y docentes ejecutan, y la gestión de la información para
la toma de decisiones, mientras que, para el equipo de la gerencia media y funcional, su mayor
preocupación es desarrollar con agilidad los procesos de aseguramiento de la calidad de cada
programa.
3.2.1.1. Identificación y categorización de interesados.
Los interesados para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad
Piloto de Colombia se registran en la siguiente tabla, en donde, para facilitar su análisis se clasifican
113
en categorías, subcategorías, se determina su rol dentro del proyecto, y sus requerimientos (R) y
sus expectativas (E):
3.2.1.2. Matriz de interesados (Poder –Influencia, Poder – impacto).
Una vez identificados los interesados del proyecto, se procede a realizar el análisis de los
mismos en relación a las variables de interés y poder que tienen sobre el proyecto; para facilitar
manejo, se han analizado por subcategorías. El resultado se registra en las tablas 24 y 25.
Una vez realizada la evaluación de interés y poder de cada subcategoría de interesados, se
realiza la matriz de dependencia / influencia, en donde se pueden identificar con claridad en que
cuadrante de nivel de gestión se encuentra cada uno de los interesados identificados. En primer
lugar, se presenta la síntesis de la evaluación de los grados de interés y poder (ver tabla 26), con la
identificación de cada subcategoría con una letra de la A, a la Q, para su fácil identificación en la
matriz correspondiente (ver figura 19):
En la figura 19, se evidencia como en el cuadrante "gestionar atentamente" se ubican la alta
dirección tanto institucional como de Facultad dadas las implicaciones estratégicas del proyecto,
pero es de importante atención que en dicho cuadrante las Coordinaciones Académicas aparezcan
ubicadas, ya que se debe gestionar su involucramiento con un acompañamiento especialmente
cercano para vencer su resistencia al cambio y desde procesos de capacitación, dotarlos de
capacidades en gestión ya que son ellos los responsables ante el MEN, de presentar ante las visitas
de pares las argumentaciones para la renovación de los respectivos registros calificados y
acreditaciones de alta calidad, es decir, son los responsables del aseguramiento de la Calidad.
También se evidencia como los actores externos (otras IES y la comunidad en general) se ubican
en el cuadrante “monitorear”; sin embargo, a la luz del decreto 1280, estos aspectos de interacción
114
Tabla 23
Identificación de los interesados clave para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de
Colombia.
IDENTIFICACIÓN DE LOS INTERESADOS CLAVE
INTERNO /
N. CATEGORÍA SUBCATEGORÍA INTERESADO ROL REQUERIMIENTO / EXPECTATIVA
EXTERNO
Validación de
resultados y soporte a R: Aumentar el prestigio de la Universidad.
ALTA DIRECCIÓN Dr. José María Cifuentes –
1. SPONSOR decisiones estratégicas E: No generar “ruidos” negativos ante la INTERNO
INSTITUCIONAL Presidente
ante la Honorable sociedad y el MEN.
Consiliatura.
Validación de E: Mejorar la gestión académica de la
resultados y soporte a Universidad en pro de elevar la calidad, la
ALTA DIRECCIÓN
2. SPONSOR Dra. Ángela Bernal – Rectora decisiones estratégicas acreditación Institucional. INTERNO
INSTITUCIONAL
ante el Consejo E: Implementar acciones que mitiguen la baja
Superior. de matriculados en el último año.
R: Optimizar la gestión académico
– administrativa de la Universidad en pro de
elevar la calidad y la acreditación
Institucional.
ALTA DIRECCIÓN Dr. Oscar Mauricio Cifuentes Autoriza, direcciona y R: Bajar los costos de nómina.
3. SPONSOR INTERNO
INSTITUCIONAL – Vicerrector valida el proyecto. R: Implementar acciones que mitiguen la baja
de matriculados en el último año.
E: El modelo propuesto de gestión por
proyectos debe ser aplicable a las demás
facultades de la Universidad.
Dr. Eduardo Cifuentes – R: Los proyectos a desarrollar deben estar
ALTA DIRECCIÓN Validación funcional
4. CLIENTE Director de Desarrollo armonizados con las directrices de planeación INTERNO
INSTITUCIONAL del proyecto.
Institucional. de la unidad que lidera.
115
INTERNO /
EXTERNO
R: Los proyectos a plantear dentro de la PMO

de la Facultad se deben parametrizar con
precisión bajo los macro procesos de la
Universidad.
E: El modelo propuesto para la gestión de
Diana Barrera y Carlos Validación funcional y
GERENCIA MEDIA proyectos de la Facultad de Arquitectura y
5. CLIENTE Cubaque – Desarrollo apoyo estratégico al INTERNO
INSTITUCIONAL Artes, debe dar orientaciones metodológicas
Institucional proyecto.
para aplicar a todas las Facultades de la
Universidad.
E: La PMO de la Facultad podrá contribuir a
la mejora de la gobernabilidad de la
Institución.
Valida y autoriza la R: El proyecto PMO debe permitir que la

implementación e integración de la Facultad de Arquitectura y
Dra. Patricia Farfán – Decana
ALTA DIRECCIÓN DE inclusión del proyecto Artes se logre lo antes posible, y cumplir a
6. SPONSOR Administrativa Facultad de INTERNO
FACULTAD en la estructura Rectoría y Presidencia con los principales
Arquitectura y Artes
funcional de la compromisos adquiridos (Doctorado,
Facultad. acreditaciones, proyectos).
Dr. Edgar Camacho – E: Mantener al Programa de Arquitectura
ALTA DIRECCIÓN DE Valida la ejecución del
7. SPONSOR Decano Programa de alineado con los principios fundacionales y en INTERNO
FACULTAD proyecto.
Arquitectura un alto nivel de calidad académica.
R: La PMO de Facultad debe impactar de
manera importante la eficiencia y eficacia de
ALTA DIRECCIÓN DE Dr. Mauricio Gutiérrez – Valida la ejecución del los procesos académico – administrativos de la
8. SPONSOR INTERNO
FACULTAD Decano Programas de Diseño proyecto. Facultad.
E: Promover la PMO de Facultad como
modelo de Gestión para la Institución.
E: Adelantar los procesos de registro

calificado con éxito y agilidad; además de
GERENCIA MEDIA DE Directores de Maestría de Valida la ejecución del lograr una visibilidad de impacto ante el
9. CLIENTE INTERNO
FACULTAD Facultad proyecto. medio que les permita mejorar su
posicionamiento académico y aumento de
matriculados satisfechos.
María Paola Morales Farfán – E: Se preocupa por desarrollar con efectividad
GERENCIA MEDIA DE Acompaña el liderazgo
10. CLIENTE Colíder de Calidad y alto grado de calidad los diferentes procesos INTERNO
FACULTAD del proyecto.
Académica de RC y acreditación de alta calidad de los
116
INTERNO /
EXTERNO
diferentes programas de Facultad, apalancados
por una gestión de proyectos de alto impacto
que logren un compromiso significativo de los
profesores involucrados.
E: Desarrollar procesos de evaluación y
actualización curricular con un alto grado de
profundidad argumentativa que termine de
GERENCIA MEDIA DE Acompaña el liderazgo
11. CLIENTE Gestores Curriculares configurar el enfoque objetual de la Facultad y INTERNO
FACULTAD del proyecto.
sus programas, para que en consecuencia, los
procesos de aseguramiento de calidad sean
coherentes, integrales, y articulados.
E: Que la Facultad provea políticas,
parámetros, procesos e instrumentos
Responsables de necesarios para realizar una gestión académica
GERENCIA implementar y aplicar y de proyectos efectiva y pertinente,
Líderes de Unidades
12. USUARIOS FUNCIONAL DE los procesos y optimizando o delegando de esta forma el INTERNO
Sustantivas y Adjetivas
FACULTAD herramientas que el tiempo que dedican a tareas operativas, para
proyecto plantee. concentrarse en la formulación y gestión de
proyectos de alto impacto, que generen valor
formativo a los estudiantes de la Facultad.
E: Que los procesos de gestión académica
sean eficientes para estudiantes y docentes,
logrando anticiparse durante la planeación
académica a las diferentes contingencias
derivadas de la baja en las matrículas y las
políticas de austeridad que la Institución exige
Responsables de en estos momentos.
GERENCIA implementar y aplicar
Coordinadores Académicos
13. USUARIOS FUNCIONAL DE los procesos y E: Contener y mitigar la creciente INTERNO
de Pregrado
FACULTAD herramientas que el insatisfacción de los estudiantes derivada de
proyecto plantee. los constantes problemas de la plataforma
Institucional de registro y control, desde la
atención personalizada a estudiantes.
E: Siendo los líderes naturales de los procesos

de Autoevaluación de los Programas
académicos, la operatividad del servicio, resta
117
INTERNO /
EXTERNO
tiempo de dedicación a la gestión de los RC y
procesos de Acreditación.
E: Que los procesos de gestión académica sean

eficientes para estudiantes y docentes,
logrando anticiparse durante la planeación
académica a las diferentes contingencias
derivadas de la baja en las matrículas y las
políticas de austeridad que la Institución exige
en estos momentos.
Responsables de
E: Se preocupa de manera importante por
GERENCIA implementar y aplicar
Coordinador Académico de contener y mitigar la creciente insatisfacción
14. USUARIOS FUNCIONAL DE los procesos y INTERNO
Postgrado de los estudiantes derivada de los constantes
FACULTAD herramientas que el
problemas de la plataforma Institucional de
proyecto plantee.
registro y control, desde la atención
personalizada a estudiantes.
E: Siendo los líderes naturales de los procesos

de Autoevaluación de los Programas
académicos, la operatividad del servicio, resta
tiempo de dedicación a la gestión de los RC y
procesos de Acreditación.
Son los llamados a E: Claridad y coherencia con la se les asignan
formular, planear y responsabilidades en relación a los planes de
ejecutar los diferentes trabajo, ya que en términos generales, deben
proyectos de facultad, dedicar más de las 40 horas semanales de
OPERACIÓN Líderes de Laboratorio y
15. USUARIOS sea como líderes de trabajo para cumplir con sus encargos de INTERNO
ACADÉMICA docentes de planta
proyecto o docentes de docencia, investigación y proyección social.
apoyo. Son una opinión
crítica de la Facultad E: Realizar con eficiencia las diferentes
ante los estudiantes. funciones y tareas que se les delega.
118
INTERNO /
EXTERNO
E: Obtener estabilidad y regularidad en la
asignación de horas cátedra.
Son una opinión crítica
USUARIOS OPERACIÓN
16. Docentes Hora Cátedra de la Facultad ante los E: Establecer lazos más fuertes con la INTERNO
INDIRECTOS ACADÉMICA
estudiantes. Institución en tanto no se les exija dedicación
extra en tiempo y existan estrategias claras de
estímulo y reconocimiento docente.
E: Claridad en la planeación, procesos y

Son una opinión crítica
USUARIOS OPERACIÓN procedimientos que le mitiguen los reproceso,
17. Asistentes administrativos de la Facultad ante los INTERNO
INDIRECTOS ACADÉMICA y los picos de trabajo que afectan el clima
estudiantes y docentes.
laboral.
E: Que los atributos de calidad de los

programas en los que estudian se mantengan y
mejoren.
E: Que las condiciones de tolerancia

Son la razón de ser de la
académica que existen en el inter-texto de una
Universidad y
“Universidad de estudiantes para estudiantes”
USUARIOS beneficiarios de todos
18. ESTUDIANTES Estudiantes se mantengan. INTERNO
INDIRECTOS los proyectos que se
gestionen desde la PMO
E: Les preocupan los continuos problemas que
propuesta.
genera la plataforma de registro y control
“banner” y la falta de criterios claros para la
permanencia y evaluación de los docentes,
dadas las reconocidas debilidades didáctico-
pedagógicas de algunos de ellos.
Como profesionales, E: Que la Universidad fortalezca de manera
son el resultado del positiva su imagen Institucional, para que el
proceso formativo "ser egresado" de la Piloto sea un sello de
dentro de la prestigio y un valor agregado.
Universidad y quienes a
USUARIOS
19. EGRESADOS Egresados través de su "hacer" E: Que los nuevos egresados de los programas EXTERNO
INDIRECTOS
disciplinar, corroboran de la Facultad, se formen con rigor y
la calidad académica de disciplina y que sus acciones profesionales no
los programas de la demeriten el reconocimiento que la
Facultad y retro- Universidad ha logrado construir en su
alimentan el currículo historia.
119
INTERNO /
EXTERNO
de sus experiencias
laborales en el sector E: Que la Universidad los tenga en cuenta para
externo. la toma de decisiones curriculares y establezca
un contacto efectivo y de calidad, que induzca
a la interacción entre las partes.
E: Esperan que la universidad les haga ofertas

de alto valor competitivo para el desarrollo de
sus profesiones. (Nueva oferta académica
actualizada, pertinente a las realidades del país
y diferenciada).
Entidad que regula y
vigila el cumplimiento
E: Que la Institución cumpla con la
ENTIDADES ENTIDADES Ministerio de Educación de las normas que rigen
20. reglamentación vigente y los tiempos EXTERNO
REGULADORAS REGULADORAS Nacional la Educación Superior
estipulados.
en Colombia – Decreto
1280 de 2018
Entidad adscrita al
MEN que acredita la E: Le interesa que la Institución cumpla con la
ENTIDAD ENTIDADES Consejo Nacional de
21. Alta Calidad de los reglamentación vigente y los tiempos EXTERNO
CERTIFICADORA CERTIFICADORAS Acreditación – CNA
Programas Académicos estipulados.
y las IES
Entidad Internacional
que “valida” los E: Que la Institución acoja las
ENTIDAD estándares formativos recomendaciones que la Organización emite
ENTIDADES Royal Institute of British
22. CERTIFICADORA de alta calidad de los tras cada visita y validación, esperando que se EXTERNO
CERTIFICADORAS Architects – RIBA
INTERNACIONAL Programas de mantengan los estándares mínimos de calidad
Arquitectura a nivel académica vigentes a nivel internacional.
mundial.
120
INTERNO /
EXTERNO
Son comunidades con

autonomía territorial, E: Los proyectos ejecutados, deben ser
víctimas del abandono respetuosos con su cultura y costumbres para
Comunidades indígenas
USUARIOS COMUNIDADES - del estado y la el beneficio de todos.
23. beneficiarias de proyectos de EXTERNO
INDIRECTOS SECTOR EXTERNO violencia. Poseedores
“proyección social”.
de conocimientos E: Que la UPC siga asistiendo a sus territorios
ancestrales y culturales y comunidades.
valiosos.
Son comunidades
víctimas del abandono
Comunidades vulnerables del estado y la E: Les interesa que la UPC siga dispuesta a
USUARIOS COMUNIDADES -
24. beneficiarias proyectos de violencia, que solicitan contribuir en el desarrollo de proyectos EXTERNO
INDIRECTOS SECTOR EXTERNO
“proyección social”. el apoyo de la UPC en comunitarios en sus localidades.
temas de “gestión
arquitectónica”
Son entidades públicas
y privadas que buscan
E: Fortalecer las alianzas con la UPC para el
Aliados del sector privado – en la UPC un lazo con
ENTIDADES DE EMPRESAS - SECTOR desarrollo de proyectos que desde la academia
25. Compensar; Jardín Botánico la academia que le EXTERNO
INTERACCIÓN EXTERNO se enriquezcan con conocimiento e
de Bogotá, etc. permita resolver
innovación, y sean de mutuo beneficio.
problemas asociados
con la innovación.
IES internacionales que
buscan igual que la
UPC, oportunidades
ENTIDADES DE Instituciones Universitarias para la movilidad E: Abrir espacios de intercambio académico
26. IES EXTERNO
INTERACCIÓN extranjeras aliadas estudiantil y docente de calidad.
con el fin de
internacionalizar los
currículos.
IES nacionales que
buscan convenios para
ENTIDADES DE Instituciones Universitarias E: Abrir espacios de intercambio académico
27. IES la movilidad estudiantil EXTERNO
INTERACCIÓN nacionales aliadas de calidad.
y docente a nivel
nacional con el fin de
121
INTERNO /
EXTERNO
fortalecer sus
currículos.
Empresas del sector
público que abren las E: Que la UPC les siga suministrando
ENTIDADES DE EMPRESAS - SECTOR Empresas aliadas para puertas a la UPC para practicantes (profesionales formados de bajo
28. EXTERNO
INTERACCIÓN EXTERNO Prácticas Profesionales que sus estudiantes costo), para apalancar su negocios
realicen sus prácticas financieramente.
empresariales.
Profesionales expertos
en Gerencia de
Proyectos que formulan,
Equipo profesional gestor del E: Obtener el apoyo y compromiso de todos
DIRECCIÓN DEL DIRECCIÓN DEL planean y dirigen la
29. proyecto PMO - Facultad de los interesados hacia el proyecto, para que su INTERNO
PROYECTO PMO PROYECTO PMO implementación de una
Arq. Y Artes. desarrollo no tenga mayores percances.
PMO dentro de la
Facultad de Arq. y
Artes de la UniPiloto.
Nota: Los datos registrados en la anterior tabla son producto del análisis de los autores, tras entrevistas semi-estructuradas realizadas a algunos funcionarios de la Universidad y la
Facultad de Arquitectura y Artes.
122
Tabla 24
Análisis del grado de interés de los interesados clave en el proyecto de la PMO de la Facultad de
ANÁLISIS DE INTERÉS DE LOS INTERESADOS CLAVE
CATEGORÍA SUBCATEGORÍA TOTAL PROMEDIO
ALTA DIRECCIÓN INSTITUCIONAL - SPONSOR (Presidencia -

SPONSOR 37 33,5
Rectoría - Vicerrectoría)
ALTA DIRECCIÓN INSTITUCIONAL - CLIENTE (Director de

CLIENTE 26 20
Área)
SPONSOR ALTA DIRECCIÓN FACULTAD - CLIENTE (Decanos) 37 36
CLIENTE GERENCIA MEDIA INSTITUCIONAL (Coordinador de Área) 33 30
CLIENTE GERENCIA MEDIA DE FACULTAD (Coordinador de Unidad) 35 32
GERENCIA FUNCIONAL DE FACULTAD (Coordinadores

USUARIOS 36 36
académicos)
USUARIOS OPERACIÓN ACADÉMICA - USUARIOS (Docentes Planta) 15 22
OPERACIÓN ACADÉMICA - USUARIOS INDIRECTOS

USUARIOS INDIRECTOS 10 19
(Docentes Cátedra)
USUARIOS INDIRECTOS ESTUDIANTES 12 24,5
USUARIOS INDIRECTOS EGRESADOS 1 17
ENTIDADES
ENTIDADES REGULADORAS 30 24
REGULADORAS
ENTIDAD
ENTIDADES CERTIFICADORAS - NACIONALES 23 22,5
CERTIFICADORA
ENTIDAD
CERTIFICADORA ENTIDADES CERTIFICADORAS - INTERNACIONALES 20 21
INTERNACIONAL
USUARIOS INDIRECTOS COMUNIDADES - SECTOR EXTERNO 14 17
ENTIDADES DE
EMPRESAS - SECTOR EXTERNO 22 21
INTERACCIÓN
DIRECCIÓN DEL
DIRECCIÓN DEL PROYECTO PMO 41 32
PROYECTO PMO
ENTIDADES DE
IES (Universidades Nacionales e Internacionales) 8 12,5
INTERACCIÓN
123
Tabla 25
Análisis del grado de poder de los interesados clave en el proyecto de la PMO de la Facultad de
ANÁLISIS DE PODER DE LOS INTERESADOS CLAVE
CATEGORÍA SUBCATEGORÍA TOTAL PROMEDIO
ALTA DIRECCIÓN INSTITUCIONAL - SPONSOR

SPONSOR 31 20
(Presidencia - Rectoría - Vicerrectoría)
ALTA DIRECCIÓN INSTITUCIONAL - CLIENTE (Director
CLIENTE 18 11
de Área)
SPONSOR ALTA DIRECCIÓN FACULTAD - CLIENTE (Decanos) 26 21,5
GERENCIA MEDIA INSTITUCIONAL (Coordinador de
CLIENTE 10 10,5
Área)
GERENCIA MEDIA DE FACULTAD (Coordinador de
CLIENTE 10 14,5
Unidad)
GERENCIA FUNCIONAL DE FACULTAD (Coordinadores
USUARIOS 12 19
académicos)
USUARIOS OPERACIÓN ACADÉMICA - USUARIOS (Docentes Planta) 3 12
USUARIOS OPERACIÓN ACADÉMICA - USUARIOS INDIRECTOS
3 10
INDIRECTOS (Docentes Cátedra)
USUARIOS
ESTUDIANTES 9 11,5
INDIRECTOS
USUARIOS
EGRESADOS 0 2
INDIRECTOS
ENTIDADES
ENTIDADES REGULADORAS 11 5,5
REGULADORAS
ENTIDAD
ENTIDADES CERTIFICADORAS - NACIONALES 9 4,5
CERTIFICADORA
ENTIDAD
CERTIFICADORA ENTIDADES CERTIFICADORAS - INTERNACIONALES 4 2
INTERNACIONAL
USUARIOS
COMUNIDADES - SECTOR EXTERNO 0 0
INDIRECTOS
ENTIDADES DE
EMPRESAS - SECTOR EXTERNO 0 0
INTERACCIÓN
DIRECCIÓN DEL
DIRECCIÓN DEL PROYECTO PMO 10 11
PROYECTO PMO
ENTIDADES DE
IES (Universidades Nacionales e Internacionales) 0 1
INTERACCIÓN
124
Tabla 26
Subcategorías de interesados clave para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes
de la Universidad Piloto de Colombia.
SUBCATEGORÍA DE INTERESADOS INTERÉS PODER

ALTA DIRECCIÓN INSTITUCIONAL - SPONSOR (Presidencia - Rectoría -
A 33,5 20
Vicerrectoría)
B ALTA DIRECCIÓN INSTITUCIONAL - CLIENTE (Director de Área) 20 11
C ALTA DIRECCIÓN FACULTAD - CLIENTE (Decanos) 36 21,5
D GERENCIA MEDIA INSTITUCIONAL (Coordinador de Área) 30 10,5
E GERENCIA MEDIA DE FACULTAD (Coordinador de Unidad) 32 14,5
F GERENCIA FUNCIONAL DE FACULTAD (Coordinadores académicos) 36 19
G OPERACIÓN ACADÉMICA - USUARIOS (Docentes Planta) 22 12
H OPERACIÓN ACADÉMICA - USUARIOS INDIRECTOS (Docentes Cátedra) 19 10
I ESTUDIANTES 24,5 11,5
J EGRESADOS 17 2
K ENTIDADES REGULADORAS 24 5,5
L ENTIDADES CERTIFICADORAS – NACIONALES 22,5 4,5
M ENTIDADES CERTIFICADORAS – INTERNACIONALES 21 2
N COMUNIDADES - SECTOR EXTERNO 17 0
O EMPRESAS - SECTOR EXTERNO 21 0
P DIRECCIÓN DEL PROYECTO PMO 32 11
Q IES (Universidades Nacionales e Internacionales) 12,5 1

125
3.2.1.3. Matriz dependencia influencia
Figura 19: Priorización del nivel de gestión de los interesados clave para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y
Fuente: Construcción de los autores.
con el medio son de alto interés para el MEN, y es de resaltar que los egresados (J), son los
interesados que el MEN prevé en el nuevo decreto como los actores que evidencian la calidad de
la formación que fue impartida, y por ende, se les debe realizar un monitoreo especial. Los demás
interesados deben mantenerse informados, y según su rol en relación al proyecto, se deberán tomar
otras acciones complementarias que garanticen una gestión positiva hacia la PMO de la Facultad;
la matriz evidencia la importancia que tiene la gestión de las comunicaciones.

126
3.2.1.4. Matriz de involucramiento de los interesados.
La matriz de involucramiento de los stakeholders (ver tabla 27), estructura las estrategias a
implementar para poder movilizar a los interesados de sus posturas actuales, a unas posiciones
deseables para el buen desarrollo del proyecto. La matriz se desarrolla estableciendo en primer
lugar la posición actual de cada stakeholder, y analizando a que rol se debe movilizar;
posteriormente se formulan las estrategias a implementar para lograr dicho desplazamiento. Al
igual que en las matrices anteriores, el análisis se realiza por las subcategorías establecidas en el
registro de los interesados (remitirse a la tabla 26, para la identificación de las subcategorías).
Una vez realizado el análisis, se puede concluir que el proyecto requiere de la credibilidad,
compromiso y liderazgo de la Alta Dirección de la Facultad y los Coordinadores de Unidad, para
que el desarrollo del proyecto sea fluido y consistente en su alcance, de tal forma que, en su
implementación, no existan percances y el efecto deseado sobre los proyectos de Facultad se
puedan evidenciar con contundencia. Se evidencia también en el análisis que la mayoría de
interesados identificados no conocen del proyecto y que para muchos casos la gestión a realizar
para movilizar sus intereses es importante.
Tabla 27
Matriz de involucramiento de los interesados clave para el proyecto PMO de la Facultad de
DE INTERESADOS
DESCONOCEDO
SUBCATEGORÍA
RETICENTE
NEUTRAL
APOYO
LÍDER
R
ESTRATEGIAS
1. Realizar reuniones para presentar la estructura del proyecto y el modelo de gestión

por proyectos propuesto.
A C D 2. Durante la ejecución del proyecto presentar informes ejecutivos de las victorias
tempranas que demuestren los beneficios de la implementación del proyecto, a través
de herramientas de representación visual en tiempo real.
127
DE INTERESADOS
DESCONOCEDO
SUBCATEGORÍA
RETICENTE
NEUTRAL
APOYO
LÍDER
R
ESTRATEGIAS
3. Socializar ante el Consejo Superior de la Universidad, la Consiliatura y los

Directores de Área una presentación del modelo en implementación, en donde sean
el Presidente, la Rectora y el Vicerrector, los protagonistas de la presentación.
1. Realizar una contextualización del proyecto y sus beneficios al Director de
Desarrollo Institucional junto con su equipo.
B C D 2. Realizar sesiones de gestión de expectativas.
3. Invitar al Director de Desarrollo Institucional a la presentación de informe anual
de resultados de la gestión de la PMO de Facultad.
1. Participación activa en las sesiones de levantamiento de requerimientos, con el fin
de definir el alcance y las expectativas en relación con la implantación del proyecto.
2. Participar en las sesiones de toma de decisiones y refinamiento del alcance.
C C D 3. Mantener una continua y transparente comunicación sobre la planeación,
ejecución y avance del proyecto.
4. Generar sesiones en donde se realicen las priorizaciones y valor del impacto de
las acciones a implementar dentro de la Facultad.
1. Definir en sesiones conjuntas los requisitos Institucionales que debe contemplar
el diseño de la PMO de la Facultad.
D 2. Establecer las estrategias de mediano y largo plazo para transferir las lecciones
D C
aprendidas en la Facultad, a las demás facultades y la institución en general.
3. Involucrarlos periódicamente en la revisión de avance del proyecto para obtener
retroalimentación y no perder articulación Institucional.
1. Realizar sesiones de trabajo para identificar en su concurso, los requisitos del
proyecto y establecer las estrategias específicas de involucramiento para los
stakeholder sobre los que ellos tienen influencia.
E C D 2. Delegar tareas específicas en la generación de alternativas para el desarrollo de
herramientas concretas para la formulación de los proyectos de Facultad.
3. Realizar capacitación específica en técnicas y herramientas para la gestión de
proyectos y sus competencias básicas.
1. Realizar capacitación específica en técnicas y herramientas para la gestión de
proyectos y sus competencias básicas.
C 2. Realizar ejercicios específicos para fortalecer las habilidades básicas en la gestión
F D
de proyectos.
3. Delegar periódicamente labores de socialización de conceptos de gestión de
proyectos a docentes de planta, para afianzar conocimientos e inducir liderazgo.
1. Diseñar un plan de formación en técnicas y conceptos básicos de gestión de
proyectos.
2. Realizar semestralmente jornadas de reflexión y formulación de proyectos para la
G C D
Facultad (Workshop docentes).
3. Diseñar un plan de reconocimientos docentes, basados en los impactos logrados
durante la ejecución de los proyectos de Facultad.
1. Invitar a docentes y apoyos administrativos a las jornadas de sensibilización sobre
la gestión de proyectos en la Facultad.
2. Socializar y capacitar en el diligenciamiento de los diferentes instrumentos que se
H C D
desarrollen para la captura de información asociada a los proyectos de Facultad.
3. Realizar reuniones para identificar expectativas específicas en relación al impacto
de los proyectos de Facultad en la operación académico-administrativa de Facultad.
1. Realizar jornadas de sensibilización sobre los beneficios académicos derivados de
la implementación de una gestión por proyectos en la Facultad.
2. Incentivar la participación de los estudiantes en los proyectos de proyección social
I C D e investigación de la Facultad.
3. Establecer una comunicación fluida y constante, que permita a los estudiantes
reconocerse como profesionales disciplinares (proyecto de vida) a través de los
proyectos de Facultad.
128
DE INTERESADOS
DESCONOCEDO
SUBCATEGORÍA
RETICENTE
NEUTRAL
APOYO
LÍDER
R
ESTRATEGIAS
4. Apalancarse de los representantes estudiantiles para alcanzar el interés de los

estudiantes por la gestión de la PMO de la Facultad.
1. Incentivar la participación de los egresados en la formulación y ejecución de los
proyectos de proyección social e investigación de la Facultad.
2. Establecer una comunicación fluida y constante, que permita a los egresados

J C D
reconocerse como profesionales de excelencia “marca Piloto" a través de los
proyectos de Facultad.
3. Invitar a los representantes de egresados a participar del informe anual de
resultados de la gestión de la PMO de Facultad.
1. Desarrollar un sistema de información que permita desarrollar con agilidad los
diferentes documentos reglamentarios que solicita el MEN.
K CD 2. Profundizar en la sensibilización a los líderes de unidad y docentes de planta sobre
la importancia de realizar registro oportuno y de calidad de la información y
documentación requerida.
1. Desarrollar un sistema de información que permita desarrollar con agilidad los
diferentes documentos reglamentarios que solicita el CNA.
L CD
2. Profundizar en la sensibilización de la comunidad académica sobre la importancia
de construir, desarrollar y mantener una cultura de calidad permanente.
1. Establecer un paralelo claro y explicito entre el modelo de calidad Nacional y el
Internacional, que permita un efectivo desarrollo de la documentación requerida que
parta de acciones estratégicas e integradoras, evitando redundancias en los procesos.
M CD
2. Profundizar en la sensibilización de la comunidad académica sobre la importancia
de obtener este tipo de validaciones internacionales, como una forma de evidenciar
la calidad académica de la Facultad y consolide el perfil del "profesional Piloto".
1. Desarrollar mecanismos transparentes de comunicación con las comunidades
interesadas en los proyectos de PS de la Facultad, que escalen al nivel de dirección
con fidelidad y agilidad, que permita profundizar en los niveles de empatía y hacer
evaluaciones objetivas de los proyectos y sus impactos.
N C D 2. Establecer mecanismos para sistematizar e informar el impacto de los proyectos
de PS de Facultad, a todos los niveles Institucionales.
3. Invitar a representantes de las comunidades en la formulación de los proyectos de
Facultad, y de esta forma dilucidar para todas las partes el nivel de integración de
las acciones de PS a la investigación y el currículo de los Programas de Facultad.
1. Estructurar y documentar la visión e intereses de Facultad de forma clara, para
facilitar los procesos de negociación de los convenios marco y específicos.
2. Establecer un protocolo de aproximación a entidades públicas y privadas con las
que la Facultad desee establecer relaciones de mutuo beneficio.
O C D
3. Definir canales de comunicación centralizados y efectivos para la gestión de los
intereses de ambas partes.
4. Informar a la comunidad académica de la Facultad la existencia de los convenios
y las oportunidades de participación existentes.
1. Utilizar diferentes técnicas y dinámicas que permitan la participación activa e
involucramiento activo y deseado de los diferentes stakeholders con la PMO.
P CD 2. Establecer mecanismos concretos y progresivos de capacitación avanzada y
actualización en nuevos conceptos, técnicas y herramientas para la Gestión por
Proyectos.
1. Estructurar y documentar la visión e intereses de Facultad de forma clara, para
facilitar los procesos de negociación de los convenios marco y específicos.
2. Anticipar la traducción de la documentación curricular que agilice los trámites y
Q C D
comunicaciones inter-institucionales.
3. Establecer un protocolo de aproximación a la IES nacionales e internacionales con
las que la Facultad desee establecer relaciones de mutuo beneficio.
129
DE INTERESADOS
DESCONOCEDO
SUBCATEGORÍA
RETICENTE
NEUTRAL
APOYO
LÍDER
R
ESTRATEGIAS
4. Definir canales de comunicación centralizados y efectivos para la gestión de los

intereses de ambas partes.
5. Informar a la comunidad académica de la Facultad la existencia de los convenios
y las oportunidades de participación existentes.
Nota. En la tabla entiéndase la (C) como la postura actual del interesado analizado y la (D) como la postura a la cual es deseable
movilizarlo. El anterior análisis es realizado por los autores del presente documento.
3.2.1.5. Matriz de gestión de interesados.
Al realizar otro análisis cualitativo de los interesados clave para el proyecto en términos de su
poder – influencia, y su poder –impacto, se platean estrategias adicionales para gestionar a los
stakeholders. Con la implementación de estas estrategias, se pretende lograr que los interesados
tengan participación activa durante el desarrollo del proyecto, la metodología constará de entregas
parciales incrementales en donde por cada avance del proyecto, se requiriere de la
retroalimentación de los mismos con el objetivo de visualizar los cambios que generará la PMO
dentro de la Facultad en menor tiempo, por lo tanto se generarán estrategias de comunicación que
faciliten las sesiones haciéndolas más efectivas y generadoras de valor. En la tabla 28 se pueden
visualizar las diferentes estrategias planteadas.
3.2.1.6. Matriz para la resolución de conflictos y gestión de expectativas.
Para culminar con la gestión de interesados en el proyecto, se realiza un análisis y plan de
resolución de conflictos y gestión de expectativas, que dada la cantidad de interesados a gestionar
y los altos niveles directivos de los mismos, cobra gran importancia su planteamiento. Los
resultados se sintetizan en la tabla 29.

130
Tabla 28
Matriz de gestión de los interesados clave para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de
Colombia.
INVOLUCRAMIENTO
SUBCATEGORÍA DE
NIVEL DE INTERÉS
NIVEL DE PODER
INTERESADOS
ETAPA DEL
PROYECTO
NIVEL DE
POSIBLES ACCIONES
OBJETIVOS ESTRATEGIAS
IMPACTO + IMPACTO -
1. Mantener informado a la alta

Validación de resultados y
Su validación, dirección respecto al avance y
soporte a decisiones INICIO
aumenta la Sus objeciones resultados de la PMO.
estratégicas ante la PLANEACIÓN
A ALTO ALTO confianza en el detienen el 2. Comunicarle las decisiones y MEDIO
Honorable Consiliatura, CIERRE
equipo y el proceso. cambios que se generen en la
consejo superior, aprueba la IMPLEMENTACIÓN
proceso. metodología o estructura del
ejecución del proyecto.
proyecto.
1. Mantener informado a la alta
dirección respecto al avance y
resultados de la PMO.
2. Comunicarle las decisiones y
Su validación da Sus objeciones
cambios que se generen en la
estabilidad al pueden afectar la
Validación funcional y de INICIO metodología o estructura del
B MEDIO MEDIO apoyo de la confianza de las BAJO
beneficios del proyecto. CIERRE proyecto.
unidad hacia el directivas en el
3.Transmitir siempre una
proyecto. proyecto.
información clara y
contundente la cual genere
siempre confianza hacia la alta
dirección del proyecto
Su validación 1. Generar informes y
permite que los Sus objeciones seguimiento donde se
Valida y autoriza la docentes de más pueden evidencien los avances,
implementación e inclusión antigüedad de la influenciar a la victorias tempranas y
C del proyecto en la MEDIO ALTO TODAS Facultad confíen Decanatura de resultados de la ALTO
estructura funcional de la y se comprometan Facultad para la implementación.
Facultad. a acatar los desaprobación del 2. Hacerlo participe de la toma
cambios proyecto. de decisiones, reuniones y
generados. sesiones de mejoramiento.
131
INVOLUCRAMIENTO
SUBCATEGORÍA DE
NIVEL DE INTERÉS
NIVEL DE PODER
INTERESADOS
ETAPA DEL
PROYECTO
NIVEL DE
POSIBLES ACCIONES
IMPACTO + IMPACTO -
1. Transmitir siempre la
Su credibilidad en información clara y puntual de
el proyecto da un Sus objeciones y las metodologías y gestiones a
soporte “paradigmas realizar, con las cuales no se
importante desde disciplinares” generará dudas o vacíos que
sus habilidades pueden retrasar la permitan retrasar algún tipo de
Apoya el liderazgo del PLANEACIÓN
para formular y toma de actividad.
D proyecto en conjunto con ALTO ALTO CIERRE MEDIO
documentar decisiones y 2. Mantener informada a la
Decanatura. IMPLEMENTACIÓN
procesos. Posee definición de gerencia media institucional de
liderazgo e estrategias los avances de proyectos y/o
influencia sobre concretas a victorias tempranas las cuales
la Decana implementar. ayuden a eliminar cualquier
Administrativa. tipo de paradigmas que el
proyecto genere.
La comprensión
funcional que
tengan del
proyecto los
Su falta de
motivaría a 1. Colaborar y capacitar en la
comprensión
Acompaña e interioriza los implementar con metodología implementada,
metodológica y
métodos, procedimientos y PLANEACIÓN agilidad los sensibilizar sobre el impacto
conceptual de la
E políticas a implementar en MEDIO MEDIO CIERRE diferentes positivo de la implementación ALTO
GP puede retrasar
la PMO para velar por los IMPLEMENTACIÓN procesos y y hacerlo participe de las
la
resultados esperados. herramientas, y reuniones de informes o
implementación
colaborarían a seguimiento del proyecto.
del proyecto.
que el equipo de
docentes apropie
positivamente los
cambios.
La comprensión Su falta de 1. Colaborar y capacitar en la
Acompaña e interioriza los
CIERRE funcional que credibilidad en el metodología implementada,
F métodos, procedimientos y MEDIO MEDIO ALTO
IMPLEMENTACIÓN tengan del proyecto les sensibilizar sobre el impacto
políticas a implementar en
proyecto los restaría positivo de la implementación
132
INVOLUCRAMIENTO
SUBCATEGORÍA DE
NIVEL DE INTERÉS
NIVEL DE PODER
INTERESADOS
ETAPA DEL
PROYECTO
NIVEL DE
POSIBLES ACCIONES
IMPACTO + IMPACTO -
la PMO para velar por los motivaría a compromiso en el y hacerlo participe de las
resultados esperados. implementar con acompañamiento reuniones de informes o
agilidad los y aportes. seguimiento del proyecto.
diferentes
procesos y
herramientas, y
colaborarían a
que el equipo de
docentes apropie
positivamente los
cambios.
La comprensión
de la metodología La falta de
1. Capacitar en la metodología,
y procesos formación en GP,
realizar una guía y
diseñados puede retrasar la
Responsables de acompañamiento permanente
permitirá la correcta
implementar y aplicar los en la implementación, realizar
G BAJO BAJO IMPLEMENTACIÓN efectividad en la implementación ALTO
procesos y herramientas el debido control y seguimiento
formulación, de las
que el proyecto plantee. del cumplimiento, avance y
planeación y herramientas y
resultados esperados de los
ejecución de los generar reproceso
proyectos a su cargo.
proyectos de y frustraciones.
Facultad.
Observar
Si el proyecto no
resultados
genera cambios
notables y
positivos en el
positivos en el
Responsables de accionar de la 1. Mantener informado sobre
accionar de la
implementar y aplicar los Facultad, pueden los beneficios y resultados
H BAJO BAJO IMPLEMENTACIÓN Facultad hará que BAJO
procesos y herramientas afectar obtenidos con la
la confianza en
que el proyecto plantee. negativamente la implementación de proyectos.
los procesos
imagen de la
académico –
Facultad ante los
administrativos
estudiantes.
crezca y se
133
INVOLUCRAMIENTO
SUBCATEGORÍA DE
NIVEL DE INTERÉS
NIVEL DE PODER
INTERESADOS
ETAPA DEL
PROYECTO
NIVEL DE
POSIBLES ACCIONES
IMPACTO + IMPACTO -
transmita a los
estudiantes.
Si los estudiantes
perciben cambios
positivos en la
Si los estudiantes
Facultad, las
no perciben
Son la razón de ser de la quejas y falta de 1. Sensibilizar y capacitar
cambios positivos
Universidad y beneficiarios apropiación de la respecto al nuevo modelo de
en la Facultad, las
I de todos los proyectos que BAJO BAJO IMPLEMENTACIÓN identidad Piloto trabajo, motivar activamente a ALTO
quejas y
se gestionen desde la PMO disminuirán, su participación en los
deserción
propuesta. generando un proyectos.
estudiantil
“voz a voz”
aumentarán.
positivo sobre la
imagen de la
Institución.
Si los egresados
perciben cambios
positivos en la
1. Mantener informados a todos
Generar buena imagen Facultad, las
Evitarían los egresados sobre los avances
tanto por los conocimientos quejas y falta de
recomendar la de la facultad debido a la
adquiridos durante el apropiación de la
Universidad para gestión por proyectos, lo cual
J proceso de aprendizaje, BAJO BAJO IMPLEMENTACIÓN identidad Piloto BAJO
posteriores genere una confianza y alta
como en la recomendación disminuirán,
estudios propios o reputación de la universidad
para estudios propios o generando un
amistades. hacia el exterior para
externos. “voz a voz”
posteriores estudios.
positivo sobre la
imagen de la
Institución.
Entidad que regula y vigila Emite los Niega o suspende 1. Mostrar los resultados e
el cumplimiento de las Registros los RC de los impacto de los proyectos
K BAJO BAJO IMPLEMENTACIÓN BAJO
normas que rigen la Calificados y sus programas que no implementados y su orientación
Educación Superior en renovaciones en cumplan con las a las políticas definidas para la
134
INVOLUCRAMIENTO
SUBCATEGORÍA DE
NIVEL DE INTERÉS
NIVEL DE PODER
INTERESADOS
ETAPA DEL
PROYECTO
NIVEL DE
POSIBLES ACCIONES
IMPACTO + IMPACTO -
Colombia – Decreto 1280 los casos en los condiciones renovación de los registros
de 2018 que los programas mínimas calidad calificados.
y las IES cumplan reglamentadas.
con las
condiciones
mínimas de
calidad.
Emite las Niega o revoca
acreditaciones de las acreditaciones
1. Mostrar los resultados e
Alta Calidad a los de alta calidad a
Entidad adscrita al MEN impacto de los proyectos
Programas e IES los programas e
que acredita la Alta Calidad implementados y su orientación
L ALTO MEDIO IMPLEMENTACIÓN que se postulen, y IES, si no se BAJO
de los Programas a las políticas definidas para la
cumplan con los cumplen con los
Académicos y las IES renovación de los registros
procesos de procesos y
calificados.
autoevaluación y condiciones
acreditación. reglamentarias
Emite la
Entidad Internacional que certificación 1. Mostrar los resultados e
“valida” los estándares RIBA que coloca impacto de los proyectos
Niega o revoca la
formativos de alta calidad al programa de implementados y su orientación
M ALTO MEDIO IMPLEMENTACIÓN certificación BAJO
de los Programas de Arquitectura de la a las políticas definidas para la
internacional.
Arquitectura a nivel UPC al nivel de renovación de los registros
mundial. las mejores del calificados.
mundo.
Permiten que la
Son comunidades con
UPC se involucre Tienen el poder 1. Mostrar los beneficios de la
autonomía territorial,
en su cotidianidad de negar el implementación de proyectos
víctimas del abandono del
y ejecute ingreso de con proyección e impacto
N estado y la violencia. BAJO BAJO IMPLEMENTACIÓN MEDIO
proyectos de personas civiles social con el fin de buscar el
Poseedores de
Investigación y ajenas a su apoyo y aprobación de los
conocimientos ancestrales y
Proyección Social cultura. mismos.
culturales valiosos.
de alto impacto,
135
INVOLUCRAMIENTO
SUBCATEGORÍA DE
NIVEL DE INTERÉS
NIVEL DE PODER
INTERESADOS
ETAPA DEL
PROYECTO
NIVEL DE
POSIBLES ACCIONES
IMPACTO + IMPACTO -
generando
conocimientos
transferibles a la
disciplina. (Arq.).
La buena imagen
Si estas entidades
de la UPC en
no perciben
algunos temas
efectividad y
concretos, atrae a
oportunidad en
este tipo de
Son entidades públicas y las acciones a
organizaciones 1. Mostrar los beneficios de la
privadas que buscan en la adelantar,
que brindan implementación de proyectos
UPC un lazo con la fácilmente
oportunidades de con proyección e impacto
O academia que le permita BAJO BAJO IMPLEMENTACIÓN encuentran otros MEDIO
visibilidad social con el fin de buscar el
resolver problemas aliados en la
Institucional a apoyo y aprobación de los
asociados con la academia con más
partir de la mismos.
innovación. experiencia en el
ejecución efectiva
aprovechamiento
de proyectos
de estas alianzas
comunes de alto
para favorecer su
impacto
imagen.
comunitario.
1. Realizar feedback constante
Generar la y retroalimentaciones de los
Generar el marco de gestión, avances del proyecto de gestión
Definición de
trabajo, teórico y factibilidad, por proyectos de la facultad,
INICIO metodología y
conceptual de cómo viabilidad del permitiendo realizar
PLANEACIÓN planeación de la
implementar la metodología proyecto, planear correcciones necesarias sin
EJECUCIÓN PMO que no se
P de gestión de proyectos en MEDIO ALTO su perder el enfoque de la visión y ALTO
MONITOREO Y ajuste a la
la facultad, dando los implementación, objetivos de los interesados.
CONTROL estrategia, visión
lineamientos que se deben mecanismos de 2. Posicionar la universidad
CIERRE y objetivos de los
cumplir durante el ciclo de control y como generadora de proyectos
interesados.
vida de los mismos. seguimiento del potenciadores de alto impacto,
proyecto donde se gestionen los
recursos, se generen proyectos
136
INVOLUCRAMIENTO
SUBCATEGORÍA DE
NIVEL DE INTERÉS
NIVEL DE PODER
INTERESADOS
ETAPA DEL
PROYECTO
NIVEL DE
POSIBLES ACCIONES
IMPACTO + IMPACTO -
rentables y con un cubrimiento

del alcance óptimo.
La alianza con
La falta de
IES de renombre
convenios de
apalanca la
intercambio
IES internacionales que imagen 1. Mostrar los beneficios de la
estudiantil,
buscan igual que la UPC, institucional de la implementación de la
desestimula la
oportunidades para la UPC, mejorando metodología de proyectos con
matrícula de
Q movilidad estudiantil y BAJO BAJO IMPLEMENTACIÓN su imagen y el fin de buscar apoyo e BAJO
nuevos
docente con el fin de generando intercambios institucionales
estudiantes que
internacionalizar los ventajas para el desarrollo de los
buscan
currículos. comparativas mismos.
experiencias
frente a su
académicas en el
“vecindad
exterior.
competidora”.
137
Tabla 29
Matriz para la resolución de conflictos y gestión de expectativas en el proyecto PMO de la
MATRIZ PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Y GESTIÓN DE EXPECTATIVAS
SUBCATEGORÍA DE ETAPA DEL GESTIÓN DE

CONFLICTO
INTERESADO PROYECTO EXPECTATIVAS
PREVENTIVAS: Realizar una
presentación inicial en la que se
expongan los beneficios de la
implementación del proyecto
como modelo de gestión de la
Institución, y presentando una
planeación completa y consistente.
Realizar informes ejecutivos de
ALTA DIRECCIÓN INICIO avance, en los que se demuestren,
INSTITUCIONAL - Sus objeciones detienen el PLANEACIÓN sustenten y evidencien las
SPONSOR (Presidencia - proceso. CIERRE "victorias tempranas" del
Rectoría - Vicerrectoría) IMPLEMENTACIÓN proyecto.
CORRECTIVAS: Realizar una
presentación que resalte los
avances y control de cambios del
proyecto, dejando presente desde
la trazabilidad de las decisiones
las "causas raíz" de cualquier
inconveniente presentado y el plan
de mitigación de sus efectos.
PREVENTIVAS: Presentar
informes de avance mensuales
ALTA DIRECCIÓN Sus objeciones pueden sobre los avances y valor generado
INICIO
INSTITUCIONAL - afectar la confianza de las de la gestión realizada.
CIERRE
CLIENTE (Director de Área) directivas en el proyecto. CORRECTIVAS: Mostrar datos
de los resultados obtenidos y
beneficios de la implementación.
PREVENTIVAS: Hacerlo
participe de todas las fases del
proyecto, tener en cuenta su
Sus objeciones pueden opinión, expectativas,
ALTA DIRECCIÓN
influenciar a la Decanatura requerimientos y necesidades.
FACULTAD - CLIENTE TODAS
de Facultad para la CORRECTIVAS: Mostrar datos
(Decanos)
desaprobación del proyecto. de los resultados obtenidos y de
los beneficios no solo monetarios
sino académicos que va a tener la
implementación
PREVENTIVAS: Realizar talleres
Sus objeciones y de sensibilización respecto a la
“paradigmas disciplinares” metodología y los beneficios que
GERENCIA MEDIA PLANEACIÓN
pueden retrasar la toma de esta genera en la facultad.
INSTITUCIONAL CIERRE
decisiones y definición de CORRECTIVAS: Estructurar plan
(Coordinador de Área) IMPLEMENTACIÓN
estrategias concretas a de trabajo de capacitación
implementar. mostrándole los beneficios que se
obtendrán con la implementación.
GERENCIA MEDIA DE Su falta de comprensión PLANEACIÓN
FACULTAD (Coordinadores metodológica y conceptual CIERRE
de sensibilización respecto a la
de Unidad) de la GP puede retrasar la IMPLEMENTACIÓN
138

CONFLICTO
implementación del metodología y los beneficios que
proyecto. esta genera en la facultad.
CORRECTIVAS: Estructurar plan
de trabajo de capacitación
mostrándole los beneficios que se
de sensibilización respecto a la
Su falta de credibilidad en metodología y los beneficios que
GERENCIA FUNCIONAL
el proyecto les restaría CIERRE esta genera en la facultad.
DE FACULTAD
compromiso en el IMPLEMENTACIÓN CORRECTIVAS: Estructurar plan
(Coordinadores académicos)
acompañamiento y aportes. de trabajo de capacitación
mostrándole los beneficios que se
PREVENTIVAS: Capacitar,
acompañar, realizar seguimientos
La falta de formación en
periódicos de la implementación y
OPERACIÓN GP, puede retrasar la
adopción del conocimiento y la
ACADÉMICA - USUARIOS correcta implementación de IMPLEMENTACIÓN
metodología.
(Docentes Planta) las herramientas y generar
CORRECTIVAS: Escalar el caso
reprocesos y frustraciones.
a los superiores para revisión y
retroalimentación.
PREVENTIVAS: Informar
Si el proyecto no genera
activamente a toda la planta
cambios positivos en el
OPERACIÓN docente sobre los cambios,
accionar de la Facultad,
ACADÉMICA - USUARIOS metodología y beneficios
pueden afectar IMPLEMENTACIÓN
INDIRECTOS (Docentes obtenidos.
negativamente la imagen de
Cátedra) CORRECTIVAS: Incluirlos en los
la Facultad ante los
seguimientos y validaciones de la
estudiantes.
implementación del modelo.
PREVENTIVAS: Lograr con la
PMO la generación de proyectos
que no solo generen alto impacto
en el crecimiento de los
Si los estudiantes no
estudiantes, sino que sea una
perciben cambios positivos
motivación para entregar
ESTUDIANTES en la Facultad, las quejas y IMPLEMENTACIÓN
proyectos de alto impacto.
deserción estudiantil
CORRECTIVA: Mostrar a los
aumentarán.
estudiantes el impacto de los
proyectos y los beneficios de
participar en ellos dando
incentivos.
Evitarían recomendar la PREVENTIVAS: Socializar y
Universidad para visibilizar activamente los
EGRESADOS IMPLEMENTACIÓN
posteriores estudios propios cambios, metodología y beneficios
o de amistades. obtenidos.
Niega o suspende los RC de PREVENTIVA: Mostrar
los programas que no resultados palpables a nivel de
ENTIDADES
cumplan con las IMPLEMENTACIÓN avances significativos en la
REGULADORAS
condiciones mínimas universidad, lograr que la
calidad reglamentadas. información y documentación este
139

CONFLICTO
al día para los procesos de
certificación.
PREVENTIVA: Mostrar
Niega o revoca las
resultados palpables a nivel de
acreditaciones de alta
ENTIDADES avances significativos en la
calidad a los programas e
CERTIFICADORAS - IMPLEMENTACIÓN universidad, lograr que la
IES, si no se cumplen con
NACIONALES información y documentación este
los procesos y condiciones
reglamentarias
certificación.
PREVENTIVA: Mostrar
resultados palpables a nivel de
ENTIDADES avances significativos en la
Niega o revoca la
CERTIFICADORAS - IMPLEMENTACIÓN universidad, lograr que la
certificación internacional.
INTERNACIONALES información y documentación este
certificación.
PREVENTIVAS: Hacerlos
participes de proyectos que
generen alto impacto dentro de sus
comunidades, que el avance y
Tienen el poder de negar el trabajo sea medible y vean
COMUNIDADES -
ingreso de personas civiles IMPLEMENTACIÓN resultados de valor.
SECTOR EXTERNO
ajenas a su cultura. CORRECTIVAS: Realizar
sesiones de sensibilización donde
se muestren los beneficios y la
importancia de la implementación
del proyecto.
PREVENTIVAS: Hacerlos
Si estas entidades no
participes de proyectos que
perciben efectividad y
generen alto impacto dentro de sus
oportunidad en las acciones
empresas que el avance y trabajo
a adelantar, fácilmente
sea medible y vean resultados de
EMPRESAS - SECTOR encuentran otros aliados en
IMPLEMENTACIÓN valor.
EXTERNO la academia con más
CORRECTIVAS: Realizar
experiencia en el
sesiones de sensibilización donde
aprovechamiento de estas
se muestren los beneficios y la
alianzas para favorecer su
importancia de la implementación
imagen.
del proyecto.
PREVENTIVA: Realizar entregas
del proyecto incrementales
recibiendo retroalimentaciones y
INICIO feedback a tiempo, generando
Definición de metodología
PLANEACIÓN cambios secuenciales y valor en
y planeación de la PMO
DIRECCIÓN DEL EJECUCIÓN corto tiempo.
que no se ajuste a la
PROYECTO PMO MONITOREO Y CORRECTIVA: Verificar con
estrategia, visión y
CONTROL cada entrega si la metodología y
objetivos de los interesados.
CIERRE métricas implementadas son las
necesarias, realizar los controles
de cambio necesarios y ajustar el
plan.
IES (Universidades La falta de convenios de PREVENTIVAS: Buscar
IMPLEMENTACIÓN
Nacionales e Internacionales) intercambio estudiantil, convenios que permitan la
140

CONFLICTO
desestimula la matrícula de internacionalización o mayor
nuevos estudiantes que apoyo de los proyectos de otras
buscan experiencias Universidades.
académicas en el exterior.
En conclusión, del anterior análisis, se resalta como realizar y mantener una activa
comunicación de alto impacto en el realce del valor del proyecto y sus beneficios (socialización de
las victorias tempranas), permitirá en la mayoría de los casos, prevenir conflictos y abre la
posibilidad a que se puedan identificar y expresar con más asertividad las expectativas que se
tengan alrededor de la PMO de la Facultad.
3.2.2. Plan de gestión de Alcance.
3.2.2.1. Project Scope Statement (Acta de declaración del alcance).
En el anexo N se adjunta el acta correspondiente a la declaración del alcance del proyecto, en
formato propuesto para ser utilizado dentro de la PMO.
3.2.2.2. Documento de requisitos.
- Necesidad de negocio.
Generar el plan de implementación de la PMO para la facultad de Arquitectura y Artes de la
Universidad Piloto con el fin de generar la factibilidad del proyecto y los beneficios que podría
tener a nivel de control presupuestal, control de recursos y mejoramiento de los resultados de los
proyectos desarrollados en la Facultad.
- Criterios de éxito
• Diagnostico Madurez Gestión Proyectos

141
• Levantamiento de información y procesos.
• Proceso de cambio cultural
• Definición del proceso, metodología y modelo
• Apoyar el proceso de cambio organizacional
• Organización de los procesos y procedimientos.
- Reglas de negocio.
• Comunicación constante entre el equipo de proyecto, respecto a la ejecución del proyecto.
• Emitir informes periódicos del rendimiento del proyecto, y tomar acciones correctivas de ser
el caso.
• La gestión del proyecto se realiza de acuerdo a la Metodología de Gestión de proyectos de la
guía básica de PMBOK®.
3.2.2.3. Matriz de trazabilidad de requisitos.
Se generan los siguientes requisitos de alto impacto para el proyecto, los cuales están
referenciados dentro de la matriz de requisitos adjunta al proyecto, el siguiente es el resumen de
los requisitos del proyecto con los diferenciales más importantes.
3.2.2.4. Criterios de éxito del proyecto.
 Implementación de buenas prácticas en la formulación, planeación, control y seguimiento de
los proyectos de la Facultad.

142
Tabla 30
Matriz de trazabilidad de requisitos para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y
ALCANCE DEL
CÓDIGO DESCRIPCIÓN CRITERIO DE ACEPTACIÓN PROYECTO
(ENTREGABLE DEL WBS)
Modelo para la Generar modelo de presentación de

Metodología gestión de
R001 presentación de propuestas o proyectos que permitan
proyectos.
propuestas o iniciativas evaluarlos, priorizarlos y aprobarlos.
Generar métricas y procesos de

Métricas y
seguimiento y control que permitan
procedimientos para el Metodología gestión de
R002 valorar el nivel de aceptabilidad de los
correcto seguimiento y proyectos.
entregables, en aspectos técnicos,
control de los proyectos
administrativos y financieros.
Plan de capacitación,
Generar plan de capacitación y
cambio cultural y Plan de entrenamiento y
R003 entrenamiento del personal asociado a
gestión del evaluación
proyectos.
conocimiento
Generar estándar de informes e
Informes, reportes e indicadores de desempeño que permitan Infraestructura, métricas y
R004
indicadores visualizar el nivel de cumplimiento de herramientas.
los proyectos.
Estándar que permita evaluar la calidad
de los entregables del proyecto y
Plan de gestión de la
R005 asegurar la correcta ejecución de los Aseguramiento de la calidad
calidad.
procedimientos y políticas establecidas
en la PMO.
 Definición de indicadores (KPI’s) y métodos de medición del impacto de los proyectos de la
Facultad.
 Optimización de los procesos de Autoevaluación con fines de Renovación del Registro
Calificado y Acreditación de alta calidad de los Programas académicos de la Facultad, en
tiempo y recursos utilizados.
 Registro de evidencia de la apropiación de la cultura de gestión por proyectos en donde la
gestión del conocimiento y lecciones aprendidas se apliquen.

143
 Definición del proceso, metodología y modelo de gestión de proyectos a implementar en la
Facultad.
 Generar procedimientos para el registro del control de gastos e inversiones en relación al
impacto de los proyectos de la Facultad.
 Definición del plan y criterios claros para la gestión del portafolio de proyectos y programas
de la Facultad.
 Definición de criterios para la priorización y aceptación de los proyectos en relación con su
alineación estratégica con los intereses de la Facultad y el Plan Estratégico Institucional 2005
– 2020.
 Aplicación de modelos para la elaboración de informes gerenciales de avance y métricas.
3.2.2.5. Desempeño del proyecto.
El desempeño del proyecto se medirá a partir de los siguientes KPI (Key Performance
Indicator), los cuales permitirán evaluar la productividad, valor entregado y desempeño del
proyecto en diferentes niveles. A continuación, en la tabla 31, se muestra los diferentes indicadores
y su variable de medición los cuales proporcionan un indicador de qué tan exitosamente se está
ejecutando el proyecto.
Tabla 31
Matriz de indicadores de desempeño para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y
DRIVERS
INDICADOR DE DESEMPEÑO META.
OPERACIONALES
1. % Procesos estandarizados >=95%
2. % Métricas estandarizadas de acuerdo a la necesidad de la >=98%
Valor generado al negocio
organización.
y gestión del portafolio.
3. % ROI estimado con la implementación de la PMO Vs ROI Actual.
(Retorno de la inversión) >80%
144
DRIVERS
INDICADOR DE DESEMPEÑO META.
OPERACIONALES
1. % de avance cronograma estimado vs avance real. >=85%
Productividad y eficiencia 2. % Cumplimiento entregas programadas. >=85%
3. % de utilización de capacidad instalada del proyecto. >90%
1. % Criterios de aceptación aprobados >= 95%
2. % Calidad de los requerimientos del proyecto. >= 95%
Ejecución proyecto.
3. # de incidentes de prioridad alta – media escalados en el mes <=10%
4. # de controles de cambio solicitados por proyecto en el mes. <=10%
1. Puntuación de nivel de satisfacción de stakeholders entregas >=95%
tempranas.
2. % de procesos diagnosticados vs planeados. >=98%
Rendimiento proyecto
3. % de avance de plantillas y formatos estandarizados vs planeados >=98%
4. % de avance de planes de capacitación vs estimado 100%
5. % Presupuesto total de funcionamiento / Presupuesto ejecutado. >=95%
Nota: Fuente: Construcción de los autores, 2019.
3.2.2.6. Acta de cierre de proyecto o fase.
En el anexo O se adjunta el acta que se debe diligenciar durante la ejecución del proyecto, que
a la vez es el formato que se propone para usar dentro de la PMO.
3.2.2.7. Línea base de alcance.
En la figura 20 se representa la síntesis de la línea base del proyecto, la cual determina que
para dar cumplimiento al alcance del proyecto se deben realizar cuatro paquetes de trabajo
fundamentales: el plan de dirección del proyecto, el diagnóstico del estado actual de la gestión por
proyectos de la Facultad, se debe elaborar un manual de procesos para la gestión de proyectos
dentro de la Facultad alineado con los procedimientos Institucionales y se debe elaborar una guía
de procedimientos y métricas (KPI) para la gestión de los proyectos dentro de la PMO propuesta.
3.2.2.8. Estructura de desglose del trabajo – EDT / WBS
En la figura 21, se puede observar la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT / WBS) para
el proyecto, en la que se detallan los paquetes de trabajo de la línea base del alcance del proyecto.
Esta EDT se desglosa hasta su cuarto nivel.

145
3.2.2.9. EDP – Estructura de descomposición del producto.
En la figura 22, se puede observar la Estructura de Descomposición del Producto (EDP / PBS)
para el proyecto.
3.2.2.10. Diccionario de la WBS.
Se presenta a continuación, en la tabla 32, el diccionario de la EDT/WBS (Estructura de
Desglose de Trabajo).
Figura 20: Síntesis de la línea base del alcance del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto
de Colombia.
146
Figura 21: EDT – Estructura de desglose del trabajo para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la
147
Figura 22: EDP – Estructura de descomposición del producto para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la
148
Tabla 32
Diccionario de la EDT para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia.
RECURSOS
DETALLE DE REQUISITOS
ID NOMBRE RESPONSABLE
TRABAJO TÉCNICOS
HUMANO MATERIALES HERRAMIENTA
Realizar la planeación
Documentación
y factibilidad del
Dirección del *Equipo Proyecto Equipo de * Computador actualizada a la
1.1. proyecto y generar los PMBOK® Versión 6
proyecto *Decanatura proyecto * project fecha,
planes de cada fase del
Documentación
proyecto
Documento donde se
detalla la necesidad,
*Usuarios
usuarios involucrados
interesados.
con el rol y % de Formato Acta de
*Equipo Proyecto Equipo de * Descripción del
1.1.1 Acta de constitución asignación, comité de constitución Plantillas * Computador
*Decanatura proyecto alcance
control de cambios PMI®
* Riesgos
principales riesgos y
levantados.
descripción del
alcance.
*Usuarios
Documento con la lista interesados.
Planeación de actividades, EDT, Equipo de Lineamientos * Descripción del
1.1.2 *Equipo Proyecto * Computador
preliminar recursos y diccionario proyecto PMBOK® Versión 6 alcance
de la EDT preliminar * Riesgos
levantados.
*Usuarios
Documento
interesados.
recopilando los
Plan de dirección de Equipo de Lineamientos * Computador * Descripción del
1.1.3 diferentes planes de *Equipo Proyecto
proyecto proyecto PMBOK® Versión 6 * project alcance
recursos, riesgos,
* Riesgos
tiempos y costos.
levantados.
149
RECURSOS
TRABAJO TÉCNICOS
Levantamiento de
Documento donde se
información del
planean los recursos
proyecto.
que se requieren Equipo de Lineamientos * Computador
1.1.3.1 Plan recursos *Equipo Proyecto Documentación
durante el proyecto, proyecto PMBOK® Versión 6 * project
actualizada
condiciones laborales,
PMBOK®
beneficios y salario.
Plantillas PMI®
Documento donde se Levantamiento de

levantan los riesgos del información del
proyecto se evalúan proyecto.
Equipo de Lineamientos * Computador
1.1.3.2 Plan Riesgos cualitativa y *Equipo Proyecto Documentación
proyecto PMBOK® Versión 6 * project
cuantitativamente, actualizada
generando planes de PMBOK®
mitigación Plantillas PMI®
Documento donde se
planea como se van a Levantamiento de
realizar las información del
comunicaciones con proyecto.
Plan Equipo de Lineamientos * Computador
1.1.3.3 los interesados del *Equipo Proyecto Documentación
Comunicaciones proyecto PMBOK® Versión 6 * project
proyecto y la gestión actualizada
de los mismos de PMBOK®
acuerdo al interés y Plantillas PMI®
poder
Documento donde se
Levantamiento de
planean las
información del
adquisiciones que
proyecto.
deben tenerse en cuenta Equipo de Lineamientos * Computador
1.1.3.4 Plan Adquisiciones *Equipo Proyecto Documentación
para el proyecto, tales proyecto PMBOK® Versión 6 * project
actualizada
como equipos,
PMBOK®
personas, licencias e
Plantillas PMI®
instalaciones.
150
RECURSOS
TRABAJO TÉCNICOS
Documento donde se
Levantamiento de
planean los costos y los
información del
tiempos del proyecto,
proyecto.
se realiza la estimación Equipo de Lineamientos * Computador
1.1.3.5 Plan costos *Equipo Proyecto Documentación
detallada de las proyecto PMBOK® Versión 6 * project
actualizada
actividades, asignación
PMBOK®
de recursos y costos
Plantillas PMI®
asociados.
La evaluación debe
Realizar el diagnóstico tener los
y evaluación del lineamientos de
conocimiento de OPM3® donde se
Proyector
Diagnóstico y proyectos de los *Equipo Proyecto Equipo de Evaluaciones OPM3® tengan en cuenta los
2.1 Computador
definición procesos miembros de la *Decanatura proyecto Esferos. criterios de
Auditorio
facultad de artes y selección para
arquitectura de la evaluar el
universidad piloto. conocimiento de
proyectos
Evaluar los procesos,

políticas, misión y Se debe generar el
visión de la facultad inventario de
*Documentación
con el fin de hacer el procesos,
procesos Universidad.
Inventario de inventario de los *Equipo Proyecto Equipo de procedimientos y
2.1.1 * Documento de * Computador
procesos mismos y evaluar *Decanatura proyecto lineamientos
políticas y
cuales deben ser alineados a la
procedimientos actual.
alineados a la gestión por
metodología de gestión proyectos
por proyectos
151
RECURSOS
TRABAJO TÉCNICOS
Se debe generar
sobre el inventario y
Documento con el *Documentación
evaluación de los
diagnóstico de madurez procesos Universidad.
Diagnostico estado *Equipo Proyecto Equipo de colaboradores el
2.1.2 de gestión por * Documento de * Computador
actual *Decanatura proyecto estado actual de
proyectos de acuerdo a políticas y
madurez de gestión
la evaluación realizada. procedimientos actual.
por proyectos de la
facultad
De acuerdo a la
revisión e inventario
realizado, realizar la
Documentación
selección de * Documentación
actualizada a la
Definición procesos alternativas de tipos de *Equipo Proyecto Equipo de tipos de PMO,
2.1.3 * Computador fecha con los
gestión proyectos PMO que aplicarían *Decanatura proyecto características y
últimos estándares y
para el modelo de beneficios
requerimientos
gestión y los objetivos
estratégicos de la
organización.
Documento donde se * PMBOK®

planean los procesos de actualizado con
*Documentación
inicio definidos por la plantillas y
*Equipo Proyecto Equipo de procesos Universidad.
2.1.3.1 Procesos inicio metodología PMI® * Computador formatos.
*Decanatura proyecto * Documento de
definiendo estos * Documentación de
diagnóstico actual.
procesos para la los procesos de la
gestión por proyectos. universidad
152
RECURSOS
TRABAJO TÉCNICOS

*Documentación
planeación definidos plantillas y
2.1.3.2 Procesos planeación por la metodología * Computador formatos.
® *Decanatura proyecto * Documento de
PMI definiendo estos * Documentación de
diagnóstico actual.

*Documentación
ejecución definidos por plantillas y
2.1.3.3 Procesos ejecución la metodología PMI® * Computador formatos.
diagnóstico actual

*Documentación
seguimiento definidos plantillas y
Procesos *Equipo Proyecto Equipo de procesos Universidad.
2.1.3.4 por la metodología * Computador formatos.
seguimiento ® *Decanatura proyecto * Documento de
PMI definiendo estos * Documentación de
diagnóstico actual

*Documentación
cierre definidos por la plantillas y
2.1.3.5 Procesos cierre. metodología PMI® * Computador formatos.
diagnóstico actual
153
RECURSOS
TRABAJO TÉCNICOS
* PMBOK®
Documento donde se
actualizado con
definen todos los Lineamientos
plantillas y
procedimientos, *Equipo Proyecto PMBOK® Versión 6
formatos.
Métricas, procesos y procesos, roles que se *Auxiliar con Equipo de Documento con
3.1 * Computador * Documentación de
procedimientos deben tener en cuenta conocimientos en proyecto procesos definidos
los procesos
para la gestión por Excel para la gestión por
definidos para la
proyectos de la proyectos
gestión por
metodología PMI®
proyectos
* PMBOK®
actualizado con
Lineamientos
Documento donde se plantillas y
*Equipo Proyecto PMBOK® Versión 6
definen las funciones, formatos.
Definir funciones y *Auxiliar con Equipo de Documento con
3.1.1. roles y gobierno para la * Computador * Documentación de
roles conocimientos en proyecto procesos definidos
gestión por proyectos los procesos
Excel para la gestión por
de la universidad. definidos para la
proyectos
gestión por
proyectos
* PMBOK®
Documento donde actualizado con
Lineamientos
generamos las plantillas y
plantillas y formatos formatos.
*Auxiliar con Equipo de Documento con
3.1.2 Plantillas y formatos que se usaran durante * Computador * Documentación de
conocimientos en proyecto procesos definidos
el ciclo de vida de los los procesos
proyectos a lo largo de definidos para la
proyectos
las fases. gestión por
proyectos
154
RECURSOS
TRABAJO TÉCNICOS

indican los KPI o actualizado con
Lineamientos
indicadores que se plantillas y
deben medir en los formatos.
Indicadores de *Auxiliar con Equipo de Documento con
3.1.3 proyectos que están en * Computador * Documentación de
desempeño conocimientos en proyecto procesos definidos
ejecución con el fin de los procesos
medir su cumplimiento, definidos para la
proyectos
desempeño y gestión por
productividad proyectos
* PMBOK®
actualizado con
plantillas y
Lineamientos formatos.
Documento donde se
*Equipo Proyecto PMBOK® Versión 6 * Documentación de
definirán los pasos,
Plan Implementación *Auxiliar con Equipo de Documento con los procesos
4.1 etapas y plan para * Computador
PMO conocimientos en proyecto procesos de gestión definidos para la
implementar la PMO
Excel Documento de gestión por
en la facultad
métricas proyectos
* Documento con
métricas y
procedimientos.
* Documentación de
Plan donde se definirá Lineamientos
los procesos
el sistema de *Equipo Proyecto PMBOK® Versión 6 * Computador definidos para la
Estructurar sistema información, cuadros *Auxiliar con Equipo de Documento con *Project
4.1.1 gestión por
de información de mando y reportes conocimientos en proyecto procesos de gestión
proyectos
que se deben tener en Excel Documento de
* Documento con
cuenta en la facultad métricas
métricas y
procedimientos.
155
RECURSOS
TRABAJO TÉCNICOS
Documento donde se * Documentación de

Lineamientos
definirá el plan de los procesos
*Equipo Proyecto PMBOK® Versión 6 * Computador
Plan implementación implementación de los definidos para la
*Auxiliar con Equipo de Documento con *Project
4.1.2 procesos gestión procesos, diseño de la gestión por
conocimientos en proyecto procesos de gestión
proyectos mejor forma de operar proyectos
Excel Documento de
y buenas prácticas de * Documento con
métricas
gestión por proyectos métricas y
procedimientos.
* PMBOK®
actualizado con
plantillas y
*Equipo Proyecto PMBOK® Versión 6 * Computador * Documentación de
Plan donde se define el
*Auxiliar con Equipo de Documento con *Project los procesos
4.1.3 Plan gobierno PMO gobierno de la PMO y
conocimientos en proyecto procesos de gestión definidos para la
sus métricas.
Excel Documento de gestión por
métricas. proyectos
* Documento con
métricas y
procedimientos.
* Documento
alcance de proyecto
Piloto donde se Lineamientos * Documentación de
*Equipo Proyecto
realizaran las pruebas PMBOK® Versión 6 los procesos
*Equipo proyecto
del modelo definido y Equipo de Documento con definidos para la
4.1.4 Piloto piloto
se evaluará si proyecto procesos de gestión gestión por
* principales
efectivamente es la Documento de proyectos
interesados
mejor forma de operar métricas. * Documento con
métricas y
procedimientos.
156
RECURSOS
TRABAJO TÉCNICOS
* PMBOK®
actualizado con
plantillas y
Plan de definición de *Equipo Proyecto PMBOK® Versión 6 * Computador * Documentación de
Plan de capacitación capacitaciones y *Auxiliar con Equipo de Documento con *Project los procesos
4.1.5
y G. cambio gestión del cambio de conocimientos en proyecto procesos de gestión definidos para la
los colaboradores Excel Documento de gestión por
métricas proyectos
* Documento con
métricas y
procedimientos.
157
3.2.3. Plan de gestión de comunicaciones.
Tras la realización del análisis de los stakeholders, es importante reconocer que dado el
considerable esfuerzo que se debe realizar gestionando a los interesados, la gestión de las
comunicaciones es un proceso que se debe planificar con atención. A continuación, se presentan
los diferentes aspectos previstos en este sentido.
3.2.3.1. Matriz de comunicaciones.
Realizando el análisis de las principales acciones de comunicación que se llevarán a cabo
durante el desarrollo del proyecto, se relaciona el “que” se va a comunicar; quienes van a autorizar,
ejecutar e interactuar las comunicaciones; y, el cómo, los medios y la periodicidad de las misma.
Para su definición se realiza la matriz de comunicaciones que se presenta a continuación, dividida
en tres partes que se deben relacionar entre sí (ver tablas 33, 34 y 35).
Tabla 33
Matriz de comunicaciones - parte 1. Definición de información e interesados clave involucrados
para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de
Colombia.
MATRIZ DE COMUNICACIONES – PARTE 1
Nombre identificación del

# ¿Qué información? ¿Quién la transmite? A quien debe transmitirse
canal
Encargado de las
Seguimiento plan de trabajo
1 Equipo-Decanos Facultad comunicaciones del Decanos de la Facultad
del proyecto
proyecto
Directivas Universidad
2 Equipo-Directivas Universidad Informe de avance proyecto Equipo
(Rectoría y Vicerrectoría)
Capacitación sobre la nueva
3 Equipo-Coordinadores Unidad Equipo Coordinadores de Unidad
metodología
Seguimiento y control de
4 Equipo-Coordinadores Unidad Equipo Coordinadores de Unidad
proyectos (Comité)
Equipo-Coordinadores Capacitación sobre la nueva Coordinadores de

5 Equipo
Académicos metodología académicos y su equipo
Capacitación sobre la nueva Docentes de planta (TC y

6 Equipo-Docentes Equipo
metodología MT)
158
Nombre identificación del

# ¿Qué información? ¿Quién la transmite? A quien debe transmitirse
canal
Alineación y priorización
Directivas Universidad
7 Equipo-Directivas Universidad de proyectos con la Equipo
(Rectoría y Vicerrectoría)
estrategia (Portafolio)
Encargado de las
Aprobación controles de
8 Equipo-Decanos Facultad comunicaciones del Decanos de la Facultad
cambios
proyecto
Tabla 34
Matriz de comunicaciones - parte 2. Definición de la acción comunicativa para el proyecto PMO
de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia.
¿Cómo? (dimensiones) Periodicidad Medio (Tecnología) Método
Presentación y reunión
Presentación virtual
Otro medio ¿Cuál?

Correo electrónico
Correo Físico
Interactivo
Horizontal
Quincenal
No Oficial
Semestral
Eventual
Informal
Semanal
Mensual
Externa
Vertical
Interna
Formal
Escrita
Oficial
Diaria
Push
Oral
Pull
#
1 X X X X
2 X X X X
3 X X X X
4 X X X X
5 X X X X
6 X X X X
7 X X X X
8 X X X X

159
Tabla 35
Matriz de comunicaciones – parte 3. Autorizaciones de las comunicaciones para el proyecto
# Quien autoriza la transmisión ¿Dónde se conserva? Restricciones

1 Decanos de la Facultad Repositorio Sharepoint del proyecto
2 Directivas Universidad (Rectoría, Vicerrectoría) Repositorio Sharepoint del proyecto Disponibilidad
7 Directivas Universidad (Rectoría, Vicerrectoría) Repositorio Sharepoint del proyecto Disponibilidad
Nota: Análisis: Los autores, 2019.
Tras la definición de la matriz de comunicaciones, y de acuerdo con el plan de trabajo definido
para el proyecto, se realizarán entregas incrementales para lo que se requiere una participación
activa de los interesados del proyecto principales en las capacitaciones, seguimientos y sesiones de
trabajo del proyecto. Para la facilitación de las sesiones y las capacitaciones, se requiere la
disponibilidad en la agenda de los participantes, una actitud de aprendizaje y disposición al cambio.
Las aprobaciones de los controles de cambio serán efectuadas únicamente por los Decanos de
Facultad y el repositorio de documentación, actas y archivos del proyecto será Sharepoint, bajo la
plataforma 365 licenciada para la Universidad.
3.2.3.2. Flujograma de las comunicaciones (procesos de escalamiento de la
información).
Se hace necesario determinar un flujograma de comunicaciones (ver figura 23), que prevea el
proceso que se debe seguir al momento de detectar una necesidad de comunicación, identificando
con claridad la forma en que se deben tomar las decisiones en este sentido. De esta forma, se define
el actuar al momento de ejecutar las diferentes acciones de comunicación.

160
Figura 23: Flujograma de comunicaciones para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia.
Fuente: Los autores, 2018.
161
3.2.3.3. Glosario de terminología común.
La educación, como un servicio regulado y vigilado por el Estado, se comporta como un
sistema complejo compuesto por diferentes actores de orden institucional a nivel nacional que lo
rigen y normalizan, hasta las propias Instituciones de Educación Superior, que prestan el servicio.
En la tabla 36 se hace un compendio general de los términos y acrónimos más usados por quienes
se encargan de planear, colocar en marcha, controlar, administrar y evaluar Programas Académicos
de profesionalización, y en especial, para el caso de la Facultad de Arquitectura y Artes de la
Tabla 36
Glosario general de acrónimos y términos relacionados con la Educación Superior en Colombia.
TÉRMINO / ACRÓNIMO DESCRIPCIÓN

UPC Universidad Piloto de Colombia
IES Instituciones de Educación Superior
MEN Ministerio de Educación Nacional
CNA Consejo Nacional de Acreditación
RIBA Royal Institute of British Architects
CESU Consejo Nacional de Educación Superior
SNIES Sistema Nacional de Información de la Educación Superior
Es un mecanismo, administrado por el Ministerio de Educación Nacional, para

verificar y asegurar las condiciones de calidad en los programas académicos de
Registro Calificado (RC) educación superior, según lo establecido en la Ley 1188 del 25 abril 2008 y el Decreto
1280 de Julio 25 de 2018
La acreditación es el reconocimiento por parte del Estado de la calidad de instituciones

Acreditación de alta calidad de educación superior y de programas académicos, es una ocasión para valorar la
(AAC) formación que se imparte con la que se reconoce como deseable en relación a su
naturaleza y carácter, y la propia de su área de conocimiento.
Es un proceso de evaluación interna que realizan las IES y sus programas académicos,
con el fin de establecer planes de mejoramiento en busca del aseguramiento de la
calidad de la educación. Estos procesos de autoevaluación se realizan utilizando los
Autoevaluación criterios definidos por el MEN en los decretos reglamentarios y las demás normas y
guías que se expiden para tal fin; suelen realizarse cada dos años y pueden realizarse
con fines de renovación del RC o para alcanzar y o renovar la Acreditación de alta
calidad.
Para la Educación Superior en Colombia, se entiende como un atributo del servicio

Calidad público de la educación en general y, en particular, al modo como ese servicio se
presta en cada IES.
162
TÉRMINO / ACRÓNIMO DESCRIPCIÓN
Son las principales categorías analíticas en las que el MEN estructura los parámetros
que determinan el aseguramiento de la calidad de la Educación Superior en Colombia,
y reflejados en los decretos 1075 y 1280. Estas condiciones de calidad se dividen en
Condiciones de Calidad subcategorías denominadas "características", que a su vez se dividen en "aspectos".
Como ejemplo; Condición de calidad 1: Profesores. Característica 1.1: Cuerpo
profesoral. Aspecto 1.1.1: Procesos de autoevaluación.
Es la carta de navegación de las IES, en donde se especifican entre otros aspectos los
principios y fines del establecimiento, los recursos docentes y didácticos disponibles y
necesarios, la estrategia pedagógica, el reglamento para docentes y estudiantes y el
Proyecto Educativo Institucional sistema de gestión. Según el artículo 14 del decreto 1860 de 1994, toda institución
(PEI) educativa debe elaborar y poner en práctica con la participación de la comunidad
educativa, un proyecto educativo institucional que exprese la forma como se ha
decidido alcanzar los fines de la educación definidos por la ley, teniendo en cuenta las
condiciones sociales, económicas y culturales de su medio.
Es un documento que resume las características de un programa académico en la

Proyecto Educativo del educación superior, en donde se definen sus lineamientos académicos, investigativos,
Programa (PEP) de extensión y administración. Este instrumento establece la forma en que las políticas
e identidad formativa de la Institución, se transfiere al programa.
Es la estructura pedagógica que la UPC plantea dentro de su modelo formativo y

Enfoque Objetual pedagógico (Socio-crítico), sobre el cual se sustenta el diseño curricular de cada
programa.
Currículo es el conjunto de criterios, planes de estudio, programas, metodologías, y

procesos que contribuyen a la formación integral y a la construcción de la identidad
Currículo cultural nacional, regional y local, incluyendo también los recursos humanos,
académicos y físicos para poner en práctica las políticas y llevar a cabo el proyecto
educativo institucional.
Son profesionales capacitados para evaluar programas de educación superior en

Colombia, que el MEN delega para realizar visitas a las IES y evaluar la calidad de los
Pares académicos programas de pregrado y postgrado, en el momento en que se crean, renuevan su
registro calificado o su acreditación de alta calidad.
3.2.4. Plan de gestión del cronograma.
3.2.4.1. Línea base tiempo.
En la tabla 37 se presenta la línea base de tiempo del cronograma especificando las actividades
desglosadas, su duración, y la fecha de comienzo y fin de cada una de ellas. Esta línea base de
tiempo es realizada en coherencia con la EDT del proyecto.

163
Tabla 37
Línea base de tiempo del cronograma del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes
Actividad Duración Comienzo Fin

PMO PLAN DE TRABAJO 378,31 días lun 14/01/19 mar 30/06/20
Etapa I - Entendimiento del estado 22 días lun 14/01/19 lun 11/02/19
Definición y revisión del alcance del proyecto 8 días lun 14/01/19 mié 23/01/19
Definición y análisis de stakeholders 4 días mié 23/01/19 mar 29/01/19
Elaborar Reunión de Kick-off de Proyecto 1 día mar 29/01/19 mié 30/01/19
Crear acta de constitución del proyecto 3 días mié 30/01/19 lun 4/02/19
Acta de constitución 0 días lun 4/02/19 lun 4/02/19
Definición del plan de trabajo preliminar 6 días lun 4/02/19 lun 11/02/19
Inicio del proyecto 0 días lun 11/02/19 lun 11/02/19
Etapa II - Planeación Preliminar 10 días lun 11/02/19 lun 25/02/19
Elaborar EDT 3 días lun 11/02/19 jue 14/02/19
Definir requisitos 10 días lun 11/02/19 lun 25/02/19
Elaborar cronograma preliminar 4 días lun 11/02/19 vie 15/02/19
Entrega de la Planeación Preliminar 0 días vie 15/02/19 vie 15/02/19
Etapa III - Plan Dirección Proyecto 87 días vie 15/02/19 mié 19/06/19
Plan de gestión de recursos 15 días vie 15/02/19 jue 7/03/19
Estimar recursos para las actividades 6 días vie 15/02/19 lun 25/02/19
Elaborar RBS 4 días lun 25/02/19 jue 28/02/19
Elaborar cronograma de recursos 5 días vie 1/03/19 jue 7/03/19
Entrega plan de gestión de recursos 0 días jue 7/03/19 jue 7/03/19
Plan de gestión comunicaciones. 12 días jue 7/03/19 vie 22/03/19
Elaborar plan de gestión de las comunicaciones 12 días jue 7/03/19 vie 22/03/19
Plan de gestión de riesgos 18 días mar 26/03/19 lun 22/04/19
Evaluación de riesgos 8 días mar 26/03/19 jue 4/04/19
Evaluación Cuantitativa 4 días mar 26/03/19 vie 29/03/19
Evaluación cualitativa 4 días vie 29/03/19 jue 4/04/19
Elaborar plan de respuesta a riesgos 10 días jue 4/04/19 lun 22/04/19
Plan de gestión de adquisiciones 15 días lun 22/04/19 mar 14/05/19
Elaborar plan gestión adquisiciones 15 días lun 22/04/19 mar 14/05/19
Plan de gestión de costos. 20 días mar 14/05/19 lun 10/06/19
Elaborar presupuesto 10 días mar 14/05/19 lun 27/05/19
Elaborar Orden presupuestal 10 días lun 27/05/19 lun 10/06/19
Presupuesto Aprobado 0 días lun 10/06/19 lun 10/06/19
Elaborar cronograma detallado 7 días lun 10/06/19 mié 19/06/19
Entrega de Plan de dirección del proyecto 0 días mié 19/06/19 mié 19/06/19
Etapa IV - Diagnóstico y definición procesos metodología 217 días lun 14/01/19 mié 13/11/19
Levantamiento de información 26 días mié 19/06/19 jue 25/07/19
Inventario procesos y procedimientos actuales 5 días mié 19/06/19 jue 27/06/19
Inventario de herramientas y formatos 5 días vie 28/06/19 vie 5/07/19
Diagnosticar estado actual conocimiento de gestión
15 días vie 5/07/19 jue 25/07/19
por proyectos
164

Evaluación de conocimientos a involucrados 3 días vie 5/07/19 mié 10/07/19
Diagnosticar procesos y procedimientos a intervenir 12 días mié 10/07/19 jue 25/07/19
Benchmarking a Universidades con modelo PMO 10 días mié 10/07/19 mié 24/07/19
Entrega Diagnostico actual de madurez en gestión
0 días jue 25/07/19 jue 25/07/19
de proyectos
Definir procesos de gestión de proyectos 78 días jue 25/07/19 mié 13/11/19
Definir procesos de inicio 15 días jue 25/07/19 vie 16/08/19
Documentar procesos de inicio 10 días jue 25/07/19 vie 9/08/19
Definir plantillas procesos de inicio 5 días vie 9/08/19 vie 16/08/19
Definir procesos de planeación 14 días vie 9/08/19 jue 29/08/19
Documentar procesos de planeación 8 días vie 9/08/19 mié 21/08/19
Definir plantillas procesos de planeación 6 días mié 21/08/19 jue 29/08/19
Definir procesos de ejecución 28 días mié 21/08/19 vie 27/09/19
Documentar procesos de ejecución 20 días mié 21/08/19 mar 17/09/19
Definir plantillas procesos de ejecución 8 días mar 17/09/19 vie 27/09/19
Definir procesos de seguimiento y control 30 días mar 17/09/19 lun 28/10/19
Documentar procesos de seguimiento y control 15 días mar 17/09/19 lun 7/10/19
Definir plantillas de seguimiento y control 15 días lun 7/10/19 lun 28/10/19
Definir procesos de cierre 25 días lun 7/10/19 mié 13/11/19
Documentar procesos de cierre 15 días lun 7/10/19 lun 28/10/19
Definir plantillas de procesos de cierre 10 días lun 28/10/19 mié 13/11/19
Entrega Procesos Gestión proyectos PMO 0 días mié 13/11/19 mié 13/11/19
Etapa V - Definir Métricas, indicadores y
31 días mié 13/11/19 mar 24/12/19
procedimientos
Definir roles y responsabilidades equipo PMO 12 días mié 13/11/19 jue 28/11/19
Definir métricas para la PMO 13 días mié 13/11/19 vie 29/11/19
Definir formatos, plantillas e informes. 15 días vie 29/11/19 jue 19/12/19
Definir procedimientos de PMO 18 días vie 29/11/19 mar 24/12/19
Aprobación procesos PMO 0 días mar 24/12/19 mar 24/12/19
Etapa VI - Plan de implementación PMO 125 días mar 24/12/19 vie 19/06/20
Planear estructura de sistema de información PMO 34 días mar 24/12/19 mié 12/02/20
Repositorio documental 10 días mar 24/12/19 vie 10/01/20
Cuadro integral de mando 15 días vie 10/01/20 vie 31/01/20
Lineamientos y gobierno de la herramienta 9 días vie 31/01/20 mié 12/02/20
Planear implementación de procesos de gestión de
48 días mié 12/02/20 lun 20/04/20
proyectos
Diseño mejor forma de operar buenas prácticas PMI 20 días mié 12/02/20 mar 10/03/20
Estructurar procesos de gestión proyectos 28 días mar 10/03/20 lun 20/04/20
Plan de gobierno de PMO 35 días mar 10/03/20 mié 29/04/20
Procedimientos y procesos 15 días mar 10/03/20 mar 31/03/20
Roles y responsabilidades 20 días mar 31/03/20 mié 29/04/20
Aprobación plan preliminar para piloto 0 días mié 29/04/20 mié 29/04/20
Piloto 34 días mié 29/04/20 mié 17/06/20
Realizar piloto de forma de operar esperada 20 días mié 29/04/20 jue 28/05/20
Generación de informe de resultado de piloto 6 días jue 28/05/20 jue 4/06/20
Revisión de informes con usuarios expertos 8 días jue 4/06/20 mié 17/06/20
Plan Capacitación y gestión cambio 25 días lun 27/04/20 lun 1/06/20
165

Definir plan de capacitación necesarias para los roles
10 días lun 27/04/20 lun 11/05/20
de PMO
Definir plan de capacitación necesarias para los
15 días lun 11/05/20 lun 1/06/20
stakeholder
Plan de sensibilización y gestión del cambio 10 días lun 11/05/20 mar 26/05/20
Entrega y socialización del proyecto 2 días mié 17/06/20 vie 19/06/20
Entrega plan de implementación PMO 0 días vie 19/06/20 vie 19/06/20
Etapa VII - Cierre Proyecto 5,31 días vie 19/06/20 mar 30/06/20
Acta de cierre del proyecto 5,31 días vie 19/06/20 mar 30/06/20
3.2.4.2. Diagrama de Red
En el anexo P, se adjunta el diagrama de Red del proyecto extraído de la programación en Ms
Project.
3.2.4.3. Cronograma – Diagrama de Gantt (con no menos de 200 líneas en MS Project),
donde se identifique la ruta crítica.
En el anexo Q, se adjunta el diagrama de Gantt (cronograma) del proyecto extraído de la
programación en Ms Project.
3.2.4.4. Nivelación de recursos y uso de recursos.
En la tabla 38 se presenta la lista de actividades y la nivelación de recursos del cronograma.
Tabla 38
Listado de actividades con nivelación de recursos para el proyecto PMO de la Facultad de
Actividad Duración Comienzo Nombres de los recursos
PMO PLAN DE TRABAJO 378,31días lun 14/01/19
Etapa I - Entendimiento del estado 22 días lun 14/01/19
LEONARDO FAGUA ARIAS [10%];

Definición y revisión del alcance del WILLIAM ERNESTO CASTIBLANCO
8 días lun 14/01/19
proyecto [10%]; KATHERINNE ROBAYO
SEPULVEDA [10%]
LEONARDO FAGUA
Definición y análisis de stakeholders 4 días mié 23/01/19
ARIAS[10%];WILLIAM ERNESTO
166
CASTIBLANCO[10%];KATHERINNE
ROBAYO SEPULVEDA[10%]
LEONARDO FAGUA
Elaborar Reunión de Kick-off de Proyecto 1 día mar 29/01/19
LEONARDO FAGUA
Crear acta de constitución del proyecto 3 días mié 30/01/19
Acta de constitución 0 días lun 4/02/19
LEONARDO FAGUA
Definición del plan de trabajo preliminar 6 días lun 4/02/19
Inicio del proyecto 0 días lun 11/02/19
Etapa II - Planeación Preliminar 10 días lun 11/02/19
Elaborar EDT 3 días lun 11/02/19 LEONARDO FAGUA ARIAS[5%]
KATHERINNE ROBAYO
Definir requisitos 10 días lun 11/02/19
SEPULVEDA[5%]
WILLIAM ERNESTO
Elaborar cronograma preliminar 4 días lun 11/02/19
CASTIBLANCO[5%]
Entrega de la Planeación Preliminar 0 días vie 15/02/19
Etapa III - Plan Dirección Proyecto 87 días vie 15/02/19
Plan de gestión de recursos 15 días vie 15/02/19
LEONARDO FAGUA
Estimar recursos para las actividades 6 días vie 15/02/19
LEONARDO FAGUA
Elaborar RBS 4 días lun 25/02/19
LEONARDO FAGUA
Elaborar cronograma de recursos 5 días vie 1/03/19
Entrega plan de gestión de recursos 0 días jue 7/03/19
Plan de gestión comunicaciones. 12 días jue 7/03/19
LEONARDO FAGUA
Elaborar plan de gestión de las ARIAS[10%];WILLIAM ERNESTO
12 días jue 7/03/19
comunicaciones CASTIBLANCO[10%];KATHERINNE
Plan de gestión de riesgos 18 días mar 26/03/19

167
Evaluación de riesgos 8 días mar 26/03/19
LEONARDO FAGUA
Evaluación Cuantitativa 4 días mar 26/03/19
LEONARDO FAGUA
Evaluación cualitativa 4 días vie 29/03/19
LEONARDO FAGUA
Elaborar plan de respuesta a riesgos 10 días jue 4/04/19
Plan de gestión de adquisiciones 15 días lun 22/04/19
LEONARDO FAGUA
Elaborar plan gestión adquisiciones 15 días lun 22/04/19
Plan de gestión de costos. 20 días mar 14/05/19
LEONARDO FAGUA
Elaborar presupuesto 10 días mar 14/05/19
LEONARDO FAGUA
Elaborar Orden presupuestal 10 días lun 27/05/19
LEONARDO FAGUA
Presupuesto Aprobado 0 días lun 10/06/19
LEONARDO FAGUA
Elaborar cronograma detallado 7 días lun 10/06/19
LEONARDO FAGUA
Entrega de Plan de dirección del proyecto 0 días mié 19/06/19
Etapa IV - Diagnóstico y definición
217 días? lun 14/01/19
procesos metodología
Levantamiento de información 26 días mié 19/06/19
Inventario procesos y procedimientos Coordinador proyecto[20%];Coordinador

5 días mié 19/06/19
actuales proyecto 2[20%]
Inventario de herramientas y formatos 5 días vie 28/06/19 Gerente proyecto[20%]
Diagnosticar estado actual conocimiento

15 días vie 5/07/19
de gestión por proyectos
168
Evaluación de conocimientos a Coordinador proyecto [20%]; Coordinador

3 días vie 5/07/19
involucrados proyecto 2[20%]
Diagnosticar procesos y procedimientos a

12 días mié 10/07/19 Gerente proyecto[50%]
intervenir
Benchmarking a Universidades con modelo Coordinador proyecto[20%];Coordinador
10 días mié 10/07/19
PMO proyecto 2[20%]
Entrega Diagnostico actual de madurez en
0 días jue 25/07/19 Gerente proyecto[50%]
gestión de proyectos
Definir procesos de gestión de proyectos 78 días jue 25/07/19
Definir procesos de inicio 15 días jue 25/07/19
Coordinador proyecto[20%];Auxiliar
Documentar procesos de inicio 10 días jue 25/07/19
administrativo[20%]
Coordinador proyecto 2[20%];Auxiliar
Definir plantillas procesos de inicio 5 días vie 9/08/19
administrativo[20%]
Definir procesos de planeación 14 días vie 9/08/19
Documentar procesos de planeación 8 días vie 9/08/19
administrativo[20%]
Definir plantillas procesos de planeación 6 días mié 21/08/19
administrativo[20%]
Definir procesos de ejecución 28 días mié 21/08/19
Documentar procesos de ejecución 20 días mié 21/08/19
administrativo[20%]
Definir plantillas procesos de ejecución 8 días mar 17/09/19
administrativo[20%]
Definir procesos de seguimiento y control 30 días mar 17/09/19
Documentar procesos de seguimiento y Coordinador proyecto[20%];Auxiliar

15 días mar 17/09/19
control administrativo[20%]
Definir plantillas de seguimiento y control 15 días lun 7/10/19
administrativo[20%]
Definir procesos de cierre 25 días lun 7/10/19
Documentar procesos de cierre 15 días lun 7/10/19
administrativo[20%]
Definir plantillas de procesos de cierre 10 días lun 28/10/19
administrativo[20%]
Entrega Procesos Gestión proyectos PMO 0 días mié 13/11/19 Gerente proyecto

31 días mié 13/11/19
procedimientos
Definir roles y responsabilidades equipo Gerente proyecto[10%];Coordinador
12 días mié 13/11/19
PMO proyecto[30%]
Definir métricas para la PMO 13 días mié 13/11/19
administrativo[30%]
169
Gerente proyecto[20%];Coordinador
Definir formatos, plantillas e informes. 15 días vie 29/11/19 proyecto[20%];Auxiliar
administrativo[20%]
Definir procedimientos de PMO 18 días vie 29/11/19
proyecto 2;Auxiliar administrativo[20%]
Aprobación procesos PMO 0 días mar 24/12/19
Etapa VI - Plan de implementación PMO 125 días mar 24/12/19
Planear estructura de sistema de

34 días mar 24/12/19
información PMO
Coordinador proyecto[30%];Gerente
Repositorio documental 10 días mar 24/12/19
proyecto[10%]
Coordinador proyecto 2[30%];Gerente
Cuadro integral de mando 15 días vie 10/01/20
proyecto[10%]
Gerente proyecto[20%];Auxiliar
Lineamientos y gobierno de la herramienta 9 días vie 31/01/20
administrativo
Planear implementación de procesos de
48 días mié 12/02/20
Diseño mejor forma de operar buenas Gerente proyecto[50%];Coordinador
20 días mié 12/02/20
prácticas PMI proyecto[20%]
Estructurar procesos de gestión proyectos 28 días mar 10/03/20
administrativo[30%]
Plan de gobierno de PMO 35 días mar 10/03/20
Procedimientos y procesos 15 días mar 10/03/20
proyecto[20%]
Roles y responsabilidades 20 días mar 31/03/20
proyecto 2[20%]
Aprobación plan preliminar para piloto 0 días mié 29/04/20
Piloto 34 días mié 29/04/20
Realizar piloto de forma de operar esperada 20 días mié 29/04/20 proyecto[40%];Coordinador proyecto
2[40%]
Generación de informe de resultado de
6 días jue 28/05/20 proyecto[40%];Coordinador proyecto
piloto
2[40%];Auxiliar administrativo
Revisión de informes con usuarios expertos 8 días jue 4/06/20 proyecto[40%];Coordinador proyecto
2[40%]
Plan Capacitación y gestión cambio 25 días lun 27/04/20
Definir plan de capacitación necesarias para
10 días lun 27/04/20 proyecto[40%];Coordinador proyecto
los roles de PMO
2[40%]
170
Definir plan de capacitación necesarias para
15 días lun 11/05/20 proyecto[20%];Coordinador proyecto
los stakeholoder
2[20%]
Plan de sensibilización y gestión del cambio 10 días lun 11/05/20 proyecto[20%];Coordinador proyecto
2[20%]
Entrega y socialización del proyecto 2 días mié 17/06/20 proyecto[40%];Coordinador proyecto
2[40%]
Entrega plan de implementación PMO 0 días vie 19/06/20
Etapa VII - Cierre Proyecto 5,31 días vie 19/06/20
Acta de cierre del proyecto 5,31 días vie 19/06/20 proyecto[40%];Coordinador proyecto
2[40%]
3.2.5. Plan de gestión del costo.
3.2.5.1. Línea base de costos.
En la siguiente tabla se presenta la lista de actividades con la línea base del costo asociado.
Tabla 39
Línea base del costo asociado proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la
Nombre de tarea Comienzo Duración Costo

PMO PLAN DE TRABAJO lun 14/01/19 378,31 días $ 81.638.196,80
Etapa I - Entendimiento del estado lun 14/01/19 22 días $ 2.112.000,00
Definición y revisión del alcance del proyecto lun 14/01/19 8 días $ 768.000,00
Definición y análisis de stakeholders mié 23/01/19 4 días $ 384.000,00
Elaborar Reunión de Kick-off de Proyecto mar 29/01/19 1 día $ 96.000,00
Crear acta de constitución del proyecto mié 30/01/19 3 días $ 288.000,00
Acta de constitución lun 4/02/19 0 días $ 0,00
Definición del plan de trabajo preliminar lun 4/02/19 6 días $ 576.000,00
Inicio del proyecto lun 11/02/19 0 días $ 0,00
Etapa II - Planeación Preliminar lun 11/02/19 10 días $ 272.000,00
Elaborar EDT lun 11/02/19 3 días $ 48.000,00
Definir requisitos lun 11/02/19 10 días $ 160.000,00
171

Elaborar cronograma preliminar lun 11/02/19 4 días $ 64.000,00
Entrega de la Planeación Preliminar vie 15/02/19 0 días $ 0,00
Etapa III - Plan Dirección Proyecto vie 15/02/19 87 días $ 8.352.000,00
Plan de gestión de recursos vie 15/02/19 15 días $ 1.440.000,00
Estimar recursos para las actividades vie 15/02/19 6 días $ 576.000,00
Elaborar RBS lun 25/02/19 4 días $ 384.000,00
Elaborar cronograma de recursos vie 1/03/19 5 días $ 480.000,00
Entrega plan de gestión de recursos jue 7/03/19 0 días $ 0,00
Plan de gestión comunicaciones. jue 7/03/19 12 días $ 1.152.000,00
Elaborar plan de gestión de las comunicaciones jue 7/03/19 12 días $ 1.152.000,00
Plan de gestión de riesgos mar 26/03/19 18 días $ 1.728.000,00
Evaluación de riesgos mar 26/03/19 8 días $ 768.000,00
Evaluación Cuantitativa mar 26/03/19 4 días $ 384.000,00
Evaluación cualitativa vie 29/03/19 4 días $ 384.000,00
Elaborar plan de respuesta a riesgos jue 4/04/19 10 días $ 960.000,00
Plan de gestión de adquisiciones lun 22/04/19 15 días $ 1.440.000,00
Elaborar plan gestión adquisiciones lun 22/04/19 15 días $ 1.440.000,00
Plan de gestión de costos. mar 14/05/19 20 días $ 1.920.000,00
Elaborar presupuesto mar 14/05/19 10 días $ 960.000,00
Elaborar Orden presupuestal lun 27/05/19 10 días $ 960.000,00
Presupuesto Aprobado lun 10/06/19 0 días $ 0,00
Elaborar cronograma detallado lun 10/06/19 7 días $ 672.000,00
Entrega de Plan de dirección del proyecto mié 19/06/19 0 días $ 0,00
Etapa IV - Diagnóstico y definición procesos
lun 14/01/19 217 días $ 13.892.830,40
metodología
Levantamiento de información mié 19/06/19 26 días $ 5.279.520,00
Inventario procesos y procedimientos actuales mié 19/06/19 5 días $ 662.000,00
Inventario de herramientas y formatos vie 28/06/19 5 días $ 413.760,00

Diagnosticar estado actual conocimiento de
vie 5/07/19 15 días $ 4.203.760,00
gestión por proyectos
Evaluación de conocimientos a involucrados vie 5/07/19 3 días $ 397.200,00
Diagnosticar procesos y procedimientos a
mié 10/07/19 12 días $ 2.482.560,00
intervenir
Benchmarking a Universidades con modelo
mié 10/07/19 10 días $ 1.324.000,00
PMO
172

Entrega Diagnostico actual de madurez en
jue 25/07/19 0 días $ 0,00
Definir procesos de gestión de proyectos jue 25/07/19 78 días $ 8.613.310,40
Definir procesos de inicio jue 25/07/19 15 días $ 1.357.488,00
Documentar procesos de inicio jue 25/07/19 10 días $ 904.992,00
Definir plantillas procesos de inicio vie 9/08/19 5 días $ 452.496,00
Definir procesos de planeación vie 9/08/19 14 días $ 1.266.988,80
Documentar procesos de planeación vie 9/08/19 8 días $ 723.993,60
Definir plantillas procesos de planeación mié 21/08/19 6 días $ 542.995,20
Definir procesos de ejecución mié 21/08/19 28 días $ 2.004.377,60
Documentar procesos de ejecución mié 21/08/19 20 días $ 1.280.384,00
Definir plantillas procesos de ejecución mar 17/09/19 8 días $ 723.993,60
Definir procesos de seguimiento y control mar 17/09/19 30 días $ 2.383.976,00
Documentar procesos de seguimiento y control mar 17/09/19 15 días $ 1.026.488,00
Definir plantillas de seguimiento y control lun 7/10/19 15 días $ 1.357.488,00

Definir procesos de cierre lun 7/10/19 25 días $ 1.600.480,00
Documentar procesos de cierre lun 7/10/19 15 días $ 960.288,00
Definir plantillas de procesos de cierre lun 28/10/19 10 días $ 640.192,00
Entrega Procesos Gestión proyectos PMO mié 13/11/19 0 días $ 0,00
mié 13/11/19 31 días $ 12.976.636,00
procedimientos
Definir roles y responsabilidades equipo PMO mié 13/11/19 12 días $ 1.158.512,00
Definir métricas para la PMO mié 13/11/19 13 días $ 1.334.434,40
Definir formatos, plantillas e informes. vie 29/11/19 15 días $ 2.598.768,00
Definir procedimientos de PMO vie 29/11/19 18 días $ 7.884.921,60
Aprobación procesos PMO mar 24/12/19 0 días $ 0,00
Etapa VI - Plan de implementación PMO mar 24/12/19 125 días $ 42.406.170,40
Planear estructura de sistema de
mar 24/12/19 34 días $ 5.355.132,00
información PMO
Repositorio documental mar 24/12/19 10 días $ 1.406.760,00
Cuadro integral de mando vie 10/01/20 15 días $ 2.110.140,00
Lineamientos y gobierno de la herramienta vie 31/01/20 9 días $ 1.838.232,00
Planear implementación de procesos de
mié 12/02/20 48 días $ 8.335.766,40
173

Diseño mejor forma de operar buenas prácticas
mié 12/02/20 20 días $ 5.461.600,00
PMI
Estructurar procesos de gestión proyectos mar 10/03/20 28 días $ 2.874.166,40
Plan de gobierno de PMO mar 10/03/20 35 días $ 9.557.800,00
Procedimientos y procesos mar 10/03/20 15 días $ 4.096.200,00
Roles y responsabilidades mar 31/03/20 20 días $ 5.461.600,00
Aprobación plan preliminar para piloto mié 29/04/20 0 días $ 0,00
Piloto mié 29/04/20 34 días $ 11.138.960,00
Realizar piloto de forma de operar esperada mié 29/04/20 20 días $ 6.123.520,00
Generación de informe de resultado de piloto jue 28/05/20 6 días $ 2.566.032,00
Revisión de informes con usuarios expertos jue 4/06/20 8 días $ 2.449.408,00
Plan Capacitación y gestión cambio lun 27/04/20 25 días $ 7.406.160,00
lun 27/04/20 10 días $ 3.061.760,00
roles de PMO
lun 11/05/20 15 días $ 2.606.640,00
stakeholoder
Plan de sensibilización y gestión del cambio lun 11/05/20 10 días $ 1.737.760,00
Entrega y socialización del proyecto mié 17/06/20 2 días $ 612.352,00
Entrega plan de implementación PMO vie 19/06/20 0 días $ 0,00
Etapa VII - Cierre Proyecto vie 19/06/20 5,31 días $ 1.626.560,00
Acta de cierre del proyecto vie 19/06/20 5,31 días $ 1.626.560,00
3.2.5.2. Estructura de desagregación de recursos ReBS.
En la siguiente estructura de desagregación podemos observar detalladamente el desglose de
recursos según su categoría y jerarquía del proyecto (ver figura 24).
3.2.5.3. Estructura de Desagregación de Costos CBS.
En el anexo R se estructura la desagregación de costos CBS podemos observar los costos
reales integrada junto a la WBS y así tener una visión global de las finanzas del proyecto.
174
Figura 24: Estructura de desagregación de recursos RBS del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la
3.2.5.4. Indicadores de medición de desempeño.
Los indicadores de desempeño del equipo se medirán bajo 3 drivers operacionales del
proyecto, generando como resultado una medición que permita evaluar la eficiencia y eficacia del
equipo del proyecto (ver tablas 40 y 41).
Tabla 40
Indicadores de medición del desempeño para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y
DRIVERS
INDICADOR DE DESEMPEÑO FORMULA. META.
OPERACIONALES
1. % de avance cronograma estimado vs (Avance real /Avance estimado)
>=85%
avance real. *100%
Productividad y (Tareas cumplidas/ Tareas
2. % Cumplimiento entregas programadas. >=85%
eficiencia del equipo. incumplidas) *100%
3. % de utilización de capacidad instalada del (Horas productivas / Horas sin
>90%
proyecto. asignación) *100%
1. % Cumplimiento de asistencia a las (Sesiones programadas/ Sesiones
>= 95%
capacitaciones. asistidas) *100%
(Preguntas evaluadas /preguntas
Capacitaciones 2. % Evaluación de la capacitación. >= 95%
correctas)*100%
(Actividades
3. % Cumplimiento de las actividades
propuestas/actividades <=5
propuestas.
cumplidas)*100%
Evaluación del
1. % Alcanzado evaluación del jefe. % De evaluación. >=95%
desempeño 270°
175
DRIVERS
OPERACIONALES
2. % Alcanzado evaluación compañeros
% De evaluación. >=98%
trabajo
Tabla 41
Cronograma de revisión del desempeño del equipo del el proyecto PMO de la Facultad de
CRONOGRAMA DE REVISIONES DEL DESEMPEÑO DEL EQUIPO.

PRODUCTIVIDAD CAPACITACIÓN EVALUACIÓN.
ROL / CARGO
MAR JUN SEP DIC MAR JUN SEP DIC MAR NOV
Gerente Proyecto X X X X X X X X
Coordinador Proyecto X X X X X X X X
Coordinador Proyecto TI X X X X X X X X
Auxiliar administrativo X X X X X
Usuarios expertos X X X X X X X X
Líderes funcionales X X X X X X X
Líderes de área. X X X X X
3.2.5.5. Aplicación técnica del valor ganado con curvas S avance.
Actualmente el proyecto se encuentra en la etapa 3 del plan de dirección del proyecto con un
avance del 23% y un cumplimiento del 100% como podemos observar en la figura 25 de la curva
“S” avance del valor ganado.
3.2.6. Plan de gestión de Calidad.
3.2.6.1. Política de calidad del proyecto.
Nuestro propósito es lograr que el plan de implementación de la PMO satisfaga los
requerimientos del cliente, esté alineado con los objetivos estratégicos Institucionales y de
Facultad, y cumpla con las normativas y lineamientos que rigen la Educación Superior del país, los
certificadores internacionales, y la Guía del PMBOK®.

176
El equipo de proyecto se compromete a mejorar continuamente los procesos, generar
entregable con altos estándares de calidad, y encaminados a contribuir en el logro de la Visión de
la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia (Centro de Excelencia).
Curva "S" del costo

PMO - FAA
250 horas
200 horas
Trabajo (horas)
150 horas
100 horas
50 horas
0 horas
7/04/19
13/01/19
10/02/19
10/03/19
5/05/19
2/06/19
30/06/19
28/07/19
25/08/19
22/09/19
20/10/19
17/11/19
15/12/19
12/01/20
9/02/20
8/03/20
5/04/20
3/05/20
31/05/20
28/06/20
Trabajo real acumulado Trabajo acumulado previsto
Figura 25: Curva "S" del costo para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de
Colombia.
3.2.6.2. Objetivos de calidad del proyecto.
• Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y demás partes interesadas.
• Garantizar que todos los entregables cumplan con los requerimientos y lineamientos
establecidos por el PMBOK®.
• Garantizar que la documentación que soporta los entregables del proyecto, sea veraz y
alineados con la normatividad que rige la Educación Superior del país.

177
• Identificar riesgos y oportunidades de mejora en los procesos que impacten la calidad del
proyecto.
3.2.6.3. Organización de calidad del proyecto.
La figura 26 representa la estructura jerárquica de los cargos que velan por el cumplimento de
los requerimientos y expectativas de los sponsor y demás interesados involucrados en el proyecto.
Figura 26: Organización de la calidad para el para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad
Piloto de Colombia.
3.2.6.4. Procesos y herramientas de gestión de calidad.
En esta matriz (ver tabla 42) se identifican las principales herramientas que permitirán que el
proceso de calidad se lleve a cabo de manera transversal en todos los grupos de procesos de
proyecto.
Tabla 42
Matriz de procesos y herramientas para la gestión de la calidad del proyecto PMO de la
ENFOQUE HERRAMIENTA DESCRIPCIÓN
Realizar la asignación de los recursos, estimación de las

Aseguramiento de la
Juicio de expertos actividades y nivel de habilidad necesario para cumplir
calidad
con la calidad y objetivos del proyecto.
178
ENFOQUE HERRAMIENTA DESCRIPCIÓN
Identificar los procesos de aseguramiento de calidad del

Diagrama de flujo de
proyecto y donde pueden ocurrir defectos de calidad o
procesos
incorporar mejoras.
Realizar análisis de causa y efecto por medio de técnicas
Análisis de causa-efecto como la espina de pescado con el fin de eliminar las
fuentes de error.
Control de calidad
Revisión de los entregables y sus criterios de aceptación
Listas de chequeo a partir de listas de chequeo donde se determine si están
conformes o no.
Mejora de procesos Realizar sesiones de revisión con los interesados donde
se identifiquen las mejoras de los entregables y
Recopilación de datos
lecciones aprendidas.
3.2.6.5. Roles y responsabilidades.
La siguiente matriz describe en detalle, las funciones, objetivos, y niveles de autoridad de los
cargos involucrados en el control y seguimiento del cumplimiento de los requerimientos de calidad
del proyecto y sus productos (ver tabla 43). Esta información será ampliada en detalle en el plan
de gestión de recursos, y de manera específica a los cargos del equipo del proyecto.
Tabla 43
Roles y responsabilidades en función de la calidad para el proyecto PMO de la Facultad de
CARGO DESCRIPCIÓN EN FUNCIÓN DE LA CALIDAD
Objetivo del rol:

Realizar el direccionamiento estratégico del proyecto y responsable ejecutivo
ante la Alta Dirección de la Universidad.
Funciones del rol:
Revisar, aprobar y tomar decisiones de calidad que garanticen la calidad del
proyecto.
Decanatura de Facultad Nivel de Autoridad:
Autoriza los planes de trabajo derivados de los contratos y la ejecución de
proyectos y presupuestos.
Reporta a:
Vicerrectoría - Rectoría - Consejo Superior Académico -Consiliatura –
Presidencia.
Responsabilidades para la calidad del proyecto:
179
- Proveer los recursos necesarios para el óptimo cumplimiento de la política

y objetivos de calidad del proyecto.
- Supervisar el cumplimiento de la calidad de los documentos y entregables
del proyecto.
Supervisa a:
Líder de Calidad Académica
Requisito de conocimientos:
Gestión Estratégica - Planeación Estratégica - Gestión Académica - Gestión de
Proyectos – Normatividad MEN
Requisito de habilidades:
Liderazgo afiliativo, Comunicación efectiva, Negociación, Motivación, Toma
de decisiones de calidad, Asertividad y Solución de Conflictos.
Requisitos de Experiencia:
Mínimo 15 años de experiencia en Dirección académica.
Objetivo del rol:
Aconsejar y acompañar la toma de decisiones de la Decanatura de Facultad.
Funciones del rol:
Revisar, aconsejar, sugerir, proponer y autorizar la puesta en marcha de
procesos.
Nivel de Autoridad:
Aprueba los planes y procesos que atañen el desarrollo de la Facultad. Emiten
y firman las Actas de Consejo.
Reporta a:
Decanatura de Facultad, Consejo Superior Académico.
Consejo de Facultad (Decanos de
Programas de pregrado y
- Acompañar a la Decanatura de Facultad en la supervisión del
Directores de Programas de
cumplimiento de la política y objetivos de calidad del proyecto.
postgrado)
- Recomendar a la Decanatura de Facultad las acciones que sean necesarias
para asegurar el cumplimiento de la calidad del proyecto.
Supervisa a:
No está en sus funciones.
No aplica por ser un Órgano Colegiado.
Objetivo del rol:
Facilitar y orientar la implementación de la Gestión de Proyectos y los
procesos de Aseguramiento de la Calidad Académica dentro de la Facultad.
Funciones del rol:
Líder de Calidad Académica Liderar, proponer, planear y ejecutar las acciones necesarias para garantizar la
adecuada aplicación de los procesos de Aseguramiento de la Calidad en la
Educación Superior, y superar con éxito los cronogramas de renovación de
Registros Calificados, Acreditaciones de Alta Calidad, y Validaciones
Internacionales, implementando para ello un adecuado modelo de Gestión por
180
Proyectos que asegure el cumplimiento de los planes de mejoramiento de la

Facultad y sus Programas Académicos.
Nivel de Autoridad:
Determina y orienta los procesos que se deben llevar a cabo dentro de la
Facultad en relación a la Gestión de los Proyectos y Autoevaluación.
Reporta a:
Decanatura de Facultad – Consejo de Facultad – Calidad Académica
Institucional (UCAI).
Supervisa a:
Líderes de Unidad y profesores de planta que tengan a su cargo la ejecución de
algún proyecto de Programa Académico o Facultad (Gerentes de Proyectos).
- Alinear las expectativas de calidad de la Alta Dirección de la Facultad,
con la política y objetivos de calidad del proyecto.
- Realizar un continuo control y seguimiento al desarrollo de los
entregables del proyecto y garantizar el cumplimiento de los alcances de
calidad.
- Definir los casos de no-conformidad de los entregables del proyecto.
Gestión Estratégica - Gestión Académica - Gestión de Proyectos
Liderazgo capacitador, Comunicación efectiva, Negociación, Motivación,
Asertividad y Solución de Conflictos.
Mínimo 15 años de experiencia en Gestión de Proyectos, 5 años de experiencia
en Gestión Académica y 2 años de experiencia en procesos de Autoevaluación.
Objetivo del rol:
Gestionar la calidad de los entregables del proyecto.
Funciones del rol:
Revisar la alineación de las normativas de la Educación Superior en Colombia
con el Plan de Desarrollo Institucional y los estándares de calidad de los
Validadores Internacionales. Revisar la completitud de los entregables, aceptar
entregables y determinar las correcciones o ajustes a que haya lugar. Aplicar
acciones correctivas para mantener la calidad integral del proyecto (Alcance,
tiempo y costo)
Nivel de Autoridad:
Es quien demanda el cumplimiento del cronograma del proyecto.
Gerente de Proyecto
Reporta a:
Calidad Académica
Supervisa a:
Consultor en Gestión de proyectos y el equipo de Proyecto.
- Definir la política y objetivos de calidad del proyecto.
- Realizar la modificación a los procesos y cronogramas que garanticen el
cumplimiento de la política y objetivos de calidad del proyecto.
- Determinar y gestionar los recursos necesarios para garantizar la
realización de las actividades de gestión de la calidad para el proyecto.
181
Gerencia de Proyectos - Gestión Académica.

Liderazgo, Comunicación efectiva, Negociación, Motivación, Asertividad y
Solución de Conflictos.
5 años en Gerencia de Proyectos – 2 años en Normatividad del MEN y
procesos de Autoevaluación
Objetivo del rol:
Asesorar la toma de decisiones dentro del proyecto y la correcta aplicación de
los estándares PMBOK® .
Funciones del rol:
Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto.
Nivel de Autoridad:
Sobre los recursos asignados.
Reporta a:
Gerente del Proyecto – Calidad Académica
Supervisa a:
Recurso que se le hayan asignado.
Consultor en Gestión de proyectos.
Orientar la estructuración de los procesos y procedimientos necesarios para la
gestión de la calidad del proyecto.
Gerencia de Proyectos - Metodología “Agilty Framework”
Liderazgo, Comunicación efectiva, Negociación, Motivación, Asertividad y
Solución de Conflictos.
5 años en Gerencia de Proyectos – 3 años en la aplicación del modelo “Agility
Framework”
Objetivo del rol:
Elaborar los entregables cumpliendo la línea base de tiempo, costo, tiempo y
calidad.
Funciones del rol:
Elaborar los documentos entregables.
Nivel de Autoridad:
Sobre los recursos asignados.
Equipo del proyecto Reporta a:
Gerente del Proyecto.
Supervisa a:
Recurso que se le hayan asignado.
Ejecutar las actividades necesarias para cumplir con la entrega de los productos
del proyecto, cumpliendo con la política y objetivos de calidad del proyecto.
182
Gerencia de Proyectos y los específicos según los entregables que deba

desarrollar.
Según los entregables que deba desarrollar.
Según los entregables que deba desarrollar.
3.2.6.6. Plan de acción para el tratamiento de las no - conformidades.
En la tabla 44 se describen las principales actividades y sus responsables, para el tratamiento
de las “no conformidades” que se detecten a lo largo de la ejecución del proyecto.
Tabla 44
Plan de tratamiento de las “no conformidades” para el proyecto PMO de la Facultad de
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLES
Proceso de identificación de “no-conformidades”

reales o potenciales que afecten la calidad de los
entregables del proyecto, revisando las siguientes
fuentes de información:
- Auditoria Interna de calidad. Coordinación de Calidad
Identificar la no – conformidad.
- Tras una acción de seguimiento y control Académica de Facultad.
(real o potencial dentro del
dentro del proyecto.
proceso)
- Tras la manifestación explícita de “no- Gerente del proyecto.
conformidad” en la entrega de los productos
finales del proyecto.
- Tras la materialización de un riesgo y la
implementación de las acciones correctivas.
Realización de un informe de reporte de “no-
conformidad” en el que se especifique la
siguiente información:
Hallazgo identificado: Breve descripción de la
Decanatura de Facultad
“no-conformidad” identificada sea real o
potencial y su impacto final en la calidad del
Consejo de Facultad
proyecto.
Reportar la no – conformidad. Evidencia: Soportes y descripción de las
Coordinación de Calidad
evidencias de la existencia de la “no-
Académica de Facultad.
conformidad” y del cómo el no tratamiento del
hallazgo afecta la calidad final del proyecto.
Gerente del proyecto.
Norma involucrada: Referencia específica al
inciso del decreto 1280, acuerdo 01 del CESU,
Plan de Desarrollo de la UPC u otro documento
al que no se le está dando alcance.
183
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLES
Requisito involucrado: Referencia específica al

requisito que se está incumpliendo, o no se le está
dando el alcance adecuado.
El tratamiento de la no-conformidad debe
contemplar las siguientes acciones:
- Especificación de la no-conformidad y el
tipo de corrección requerida.
- Determinación del responsable de ejecutar la
corrección.
Definir el tratamiento de la no – - Análisis de causa raíz de la no-conformidad,
Gerente del proyecto
conformidad. y la pertinencia o no de ejecutar alguna
acción de mitigación.
- Plan de acción para ejecutar la corrección de
la no-conformidad y sus ajustes en
cronograma y recursos.
- Actualizar el control de cambios del
proyecto.
Revisar el plan de acción con el equipo del
proyecto, atender sugerencias, y plantear los Decanatura de Facultad
ajustes necesarios dentro del plan de trabajo.
Consejo de Facultad
Una vez acordado el plan de acción a ejecutar, se
finaliza la documentación y se procese a Coordinación de Calidad
Aprobar el plan de acción presentar el reporte al Consejo de Facultad en Académica
sesión ordinaria o extraordinaria según se
requiera. Gerente del proyecto
Nota: El acta del Consejo de Facultad aprobando o
Equipo del proyecto
no el plan de acción, debe reposar como evidencia
del control de cambios del proyecto.
Se ejecuta el plan de acción aprobado y se realiza
un seguimiento semanal al nivel de cumplimiento
de los objetivos del plan de acción (en tiempo y
Coordinación de Calidad
alcance).
Ejecutar y realizar seguimiento Académica.
al plan de acción
Se debe documentar acorde al seguimiento la
Gerente del proyecto
evolución de la no-conformidad y la forma en que
se logran cumplir los requisitos, normas y
estándares de calidad.
Verificación de la eficacia de las acciones
adelantadas, documentación del tratamiento de la
no-conformidad, y el cumplimiento de los
estándares de calidad involucrados. Consejo de Facultad
Una vez verificado que se superó la no-
Cerrar el plan de acción conformidad, se presenta informe al Consejo de Coordinación de Calidad
ejecutado Facultad. Académica
Nota: El acta del Consejo de Facultad aprobando los Gerente del proyecto
resultado de la implementación del plan de acción,
debe reposar como evidencia del control de cambios
del proyecto.
184
3.2.6.7. Proceso de Auditoria Interna.
A continuación, en la figura 27 se presenta el proceso diseñado para realizar la auditoria
interna al proyecto, el cual será activado en el momento que la Decanatura de Facultad y el Consejo
de Facultad lo consideren necesario.
Figura 27: Proceso de auditoría interna para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de
Colombia.
185
3.2.7. Plan de gestión de Recursos.
3.2.7.1. Organigrama del proyecto.
En el siguiente organigrama (figura 28) se representa el equipo del proyecto (en rojo) y las
unidades que acompañan su desarrollo (en gris), y sus respectivas dependencias jerárquicas.
Figura 28: Organigrama del Equipo para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de
Colombia.
3.2.7.2. Descripción de cargos.
Las descripciones de los cargos del Equipo del Proyecto se describen en los anexos S, T, U y
V.
186
3.2.7.3. Matriz de asignación de Responsabilidades (RACI) a nivel de paquete de
trabajo.
Para comprender la relación entre el equipo de trabajo que se ha estimado y las actividades
para cumplir con los objetivos del proyecto y sus correspondientes entregables, de realiza la matriz
RACI, que se presenta en el anexo W.
3.2.7.4. Plan para la adquisición y liberación de personal.
En las tablas 45 y 46, se puede observar el plan de adquisición de personal. El Talento Humano
estimado para la ejecución del proyecto, incluye a un miembro del equipo que ya hace parte de la
Institución.
Tabla 45
Plan para la adquisición de personal del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes
de la Universidad Piloto de Colombia. – PARTE 1.
PLAN PARA LA ADQUISICIÓN DE PERSONAL
INTERNO
ROL O Interno / Tiempo Negociación

Externo Salario total
CARGO
Área actual Jefe Actual mensual + factor
Tiempo prestacional
% Asignación
(Meses)
Facultad de Patricia Farfán
Gerente
Interno Arquitectura y Decana de 80% 11 meses $ 8.274.871
Proyecto Artes Facultad
Coordinador de
Externo 100% 11 meses
proyectos
Coordinador de
proyectos TI
Auxiliar
Operativo
187
Tabla 46
Plan para la adquisición de personal del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes
de la Universidad Piloto de Colombia. – PARTE 2.
EXTERNO
Salario total
mensual +
ROL O CARGO Interno / Externo
factor
Tiempo Inicio
Fuente Costo prestacional
reclutamiento proceso
Gerente Proyecto Interno N/A N/A N/A N/A N/A
Coordinador de Convocatoria
Externo 1 mes 3/06/2019 $ 350.000 $ 6.619.988
proyectos externa
Coordinador de Convocatoria
Externo 1 mes 3/06/2019 $ 350.000 $ 6.619.988
proyectos TI externa
Auxiliar Convocatoria
Externo 1 mes 3/06/2019 $ 350.000 $ 2.482.628
Operativo externa
Nota. Fuente: Construcción de los autores, 2019
En el anexo X, se registran a los demás involucrados en el proyecto, que son interesados
previamente identificados que deben participar del proyecto, suministrando y levantando
información necesaria para el cumplimiento del objetivo del proyecto.
En la matriz se hace notorio, como la Institución firma contratos a término indefinido solo
para los cargos que son de “confianza y manejo”. Para los demás cargos de planta, se firman
contratos laborales a término fijo por un periodo de un año, que son nuevamente suscritos al
siguiente año, si la persona es ratificada para continuar laborando en la Universidad.

188
3.2.7.5. Histograma y horario de recursos.
En las figuras 29, 30, 31 y 32 se representan los tiempos que cada recurso trabajará en las
diferentes etapas del proyecto, está valorada con la cantidad de días que cada recurso participará
en el proyecto.
80
69
70
60
60
50
50
40
31
30 24
20 19 20
20 16 18 15
18
15,3
10
10
0 2
0
Etapa 1: Dirección Etapa 2: Diagnóstico. Etapa 3: Métricas, Etapa 4: Plan de
Procedimientos implementación
Enero Febrero Marzo Junio Julio Agosto Noviembre Diciembre
Figura 30: Histograma de horas estimadas a utilizar por el Gerente del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de
la Universidad Piloto de Colombia.
Fuente: Construcción de los autores, 2019
50 46
45
40 37
35
30
24 25 25 2525
25 23,13
20 21 20
20 18
16 16
15 1211
10 10
10 7
5
0
Etapa 2: Diagnóstico. Etapa 3: Métricas, Etapa 4: Plan de Etapa 1: Dirección
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Septiem
Figura 29: Histograma de horas estimadas a utilizar por el Coordinador de proyectos I del proyecto PMO de la Facultad de
189
120
100 96 95
80 74
60 52
42 45
40
26 29
25 22
20
20 1617,5 17 16
11
7
0
Etapa 1: Dirección Etapa 2: Diagnóstico. Etapa 3: Métricas, Etapa 4: Plan de
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre
Figura 31: Histograma de horas estimadas a utilizar por el Coordinador de proyectos II del proyecto PMO de la Facultad de
Figura 32: Histograma de horas estimadas a utilizar por el Auxiliar operativo del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y
190
3.2.7.6. Plan de capacitación y desarrollo del equipo.
Las necesidades de capacitación para el proyecto se han establecido en dos categorías:
Capacitaciones orientadas a desarrollar alguna habilidad o conocimientos específicos que el equipo
de proyecto requiera para poder comprender las dimensiones formativas, pedagógicas, normativas
de la educación superior, procesos específicos de autoevaluación, que se deben tener en cuenta para
ejecutar el proyecto; y de otro lado, las capacitaciones que los usuarios expertos, líderes de área y
líderes funcionales requieren para comprender la dimensión de la gestión por proyectos. El plan
desglosado se puede encontrar en las tablas 47 y 48.
Tabla 47
Necesidades de capacitación del personal del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y
Artes de la Universidad Piloto de Colombia. – PARTE 1.
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Cantidad de
CURSO / TALLER Dirigido a Responsable Sitio
asistentes
Capacitación en proceso de Usuarios expertos, líderes

Gerente de Universidad Piloto de
Inicio (según PMBOK® ® 6ta de área y líderes 25
Proyecto Colombia
edición) funcionales

Planeación (segun PMBOK® ® de área y líderes 25
Proyecto Colombia
6ta edición) funcionales

Ejecución (segun PMBOK® ® de área y líderes 25
Proyecto Colombia
6ta edición) funcionales

Capacitación en Project Equipo de Proyecto 4
Proyecto Colombia
Gerente de proyecto,
Capacitación de Liderazgo Coordinador 1 y 3
Proyecto Colombia
Coordinador 2
Capacitación de resolución de Gerente de Universidad Piloto de

Equipo de Proyecto 4
conflictos Proyecto Colombia
Usuarios expertos, líderes

Capacitación en metodología Gerente de Universidad Piloto de
de área y líderes 25
de proyectos Proyecto Colombia
funcionales
Capacitación en procesos de Gerente de Universidad Piloto de

Equipo de Proyecto 4
Autoevaluación Proyecto Colombia
191
Tabla 48
Necesidades de capacitación del personal del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y
Artes de la Universidad Piloto de Colombia. – PARTE 2.
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
PROGRAMACIÓN
CURSO / TALLER Recursos Costo EXPOSITOR
Fecha
Capacitación en proceso de Salas de

Inicio (según PMBOK® ® 6ta computo $ 450.000 IT Service sep-19 dic-19 feb-20 abr-20
edición) (Sede D)

Planeación (segun PMBOK® ® computo $ 1.050.000 IT Service sep-19 dic-19 feb-20 abr-20
6ta edición) (Sede D)

Ejecución (segun PMBOK® ® computo $ 600.000 IT Service sep-19 dic-19 feb-20 abr-20
6ta edición) (Sede D)
Sala de
Capacitación en Project reuniones $ 750.000 IT Service ago-19 oct-19
Facultad
Sala de
Capacitación de Liderazgo reuniones $ 750.000 IT Service sep-19 dic-19 feb-20 abr-20
Facultad
Sala de
Capacitación de resolución de
reuniones $ 750.000 IT Service ago-19 oct-19
conflictos
Facultad
Salas de
Capacitación en metodología
computo $ 750.000 IT Service sep-19 dic-19 feb-20 abr-20
de proyectos
(Sede D)
Sala de
Capacitación en procesos de
reuniones $ 750.000 IT Service ago-19 oct-19
Autoevaluación
Facultad
3.2.7.7. Definición de indicadores de medición de desempeño del equipo y esquema de
incentivos y recompensas.
Los indicadores de desempeño del equipo se medirán bajo 3 drivers operacionales del
proyecto, generando como resultado una medición que permita evaluar la eficiencia y eficacia del
equipo del proyecto (ver tabla 49).

192
Tabla 49
Matriz de Indicadores de Desempeño del equipo humano en el proyecto PMO de la Facultad de
DRIVERS
OPERACIONALES
1. % de avance cronograma estimado vs (Avance real /Avance estimado)
>=85%
avance real. *100%
Productividad y eficiencia (Tareas cumplidas/ Tareas
del equipo. incumplidas) *100%
3. % de utilización de capacidad instalada (Horas productivas / Horas sin
>90%
del proyecto. asignación) *100%
1. % Cumplimiento de asistencia a las (Sesiones programadas/
>= 95%
capacitaciones. Sesiones asistidas) *100%
(Preguntas evaluadas /preguntas
2. % Evaluación de la capacitación. >= 95%
Capacitaciones correctas)*100%
(Actividades
3. Cumplimiento de las actividades
propuestas/actividades <=5
propuestas.
cumplidas)*100%
1. % Alcanzado evaluación del jefe. % De evaluación. >=95%
Evaluación del
desempeño 270° 2. % Alcanzado evaluación compañeros
% De evaluación. >=98%
trabajo
3.2.8. Plan de gestión del riesgo.
3.2.8.1. Identificación de riesgos y determinación de umbral.
La postura adoptada para la identificación de los riesgos del proyecto, es que dado el impacto
a nivel organizacional que el proyecto generará, y el nivel de involucramiento de los interesados
de la alta dirección tanto de la Institución como de la Facultad, los riesgos están directamente
ligados con las posturas estratégicas de la Universidad, y los aspectos normativos que sobre ella
recaen. En la tabla 50 se registra el instrumento que se utiliza para realizar el análisis cualitativo y
determinar y priorizar el tratamiento de los riesgos del proyecto.
Los riesgos identificados para la ejecución del proyecto se enuncian en la siguiente matriz (ver
tabla 51):
193
Tabla 50
Matriz Probabilidad / Impacto
MATRIZ PROBABILIDAD - IMPACTO
Muy Alta 80% 0,8 2,4 4 6,4 8

Probabilidad
Alta 60% 0,6 1,8 3 4,8 6
Media 50% 0,5 1,5 2,5 4 5
Baja 30% 0,3 0,9 1,5 2,4 3
Muy Baja 10% 0,1 0,3 0,5 0,8 1
Muy Bajo 1 Bajo 3 Medio 5 Alto 8 Muy Alto 10

Impacto
Nota. Fuente: Clase gestión de Riesgos – Esp. Gerencia de Proyectos, 2018
Tabla 51
Matriz de identificación y cualificación del riesgo para el proyecto PMO de la Facultad de
IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO ANÁLISIS CUALITATIVO
CATEGORÍA
# RIESGO Probabilidad Impacto Justificación Importancia
DE RIESGO
Si la gerencia media Institucional

no encuentra la estrategia óptima
para iniciar el proceso de cambio,
dado el bajo nivel de madurez de la
Atraso del 10% del
Universidad en procesos de
De la cronograma y control
1 planeación y gestión por proyectos, 60% 8 4,8
Organización de cambios en áreas
implicaría reproceso en la
secundarias
formulación y planeación del
proyecto, y retrasos en la muestra
de resultados ("victorias
tempranas").
Si la baja generalizada de las
matrículas en programas
académicos de pregrado a nivel
Apalanca la viabilidad
nacional se profundiza, exigirá una
del proyecto, alertando
rápida reacción de la Universidad
2 Externos 60% 8 a las altas directivas en 4,8
para ajustar sus procesos, lo que
la necesidad de tomar
favorecería la implementación de
decisiones oportunas
la PMO como estrategia clara para
desarrollar la gestión académico-
administrativa de la Facultad.
194
CATEGORÍA
DE RIESGO

nacional se profundiza, exigirá la
diversificación de la oferta Control de cambios en
3 académica de la Facultad, siendo la Externos 60% 8 objetivos principales y 4,8
PMO el escenario idóneo para ampliación del alcance
desarrollo estos nuevos proyectos,
por ende, se favorecería la
visibilidad estratégica del proyecto
en este nuevo escenario.
Si el desorden administrativo de la
Universidad derivado del "modelo
de autonomía Institucional"
De la Atraso del 20% del
4 persiste, se harían necesarios 50% 8 4
Organización cronograma
mayores esfuerzos para la
homogenización de procesos,
retrasando el avance del proyecto.
Si el bajo nivel de gobernabilidad
Institucional derivada de la
"estructura organizacional
familiar" se agudiza, generaría
Detiene el proyecto o
mayor resistencia a implementar De la
5 50% 8 requiere decisiones de 4
los procesos de control y Organización
alto nivel
seguimiento que la PMO exige,
sesgando y bajando la calidad de la
toma de decisiones, llegando a
suspender el proyecto.
Si a la Vicerrectoría le cambian las
prioridades estratégicas de gestión, Detiene el proyecto o
De la
6 se pueden retrasar las reservas 30% 8 requiere decisiones de 2,4
Organización
presupuestales, suspendiendo la alto nivel
Si los procesos de autoevaluación
de cada programa académico de la
Facultad no evidencian mejoría,
De la Control de cambios en
7 no se renovarían los registros 30% 8 2,4
Organización objetivos principales
calificados, disminuyendo los
recursos para apalancar el
proyecto.
Si la resistencia al cambio persiste
en algunos sectores de la alta
gerencia Institucional, no existiría
disposición de la vicerrectoría a
De la Atraso del 10% del
8 adoptar los cambios que una PMO 30% 5 1,5
Organización cronograma
exigen, implicando un mayor
esfuerzo de negociación y por ende
un retraso en el inicio de la
Si durante la visita de los pares
De la Control de cambios en
9 académicos para la renovación de 10% 8 0,8
Organización objetivos principales
los registros calificados de los
195
CATEGORÍA
DE RIESGO
programas académicos de la
Facultad, no existen evidencias
documentales de las mejoras
realizadas a cada currículo, no se
renovarían los registros calificados,
disminuyendo los recursos para
apalancar el proyecto.
Si no llegara a consolidarse la
estabilidad normativa de la
Educación Superior en el País, y la
Universidad no toma con agilidad
una postura estratégica y clara ante Afectación de
10 dichos cambios, se generarán Externos 10% 5 requisitos que 0,5
constantes cambios en los planes requieren ajuste
de acción de corto plazo, afectando
la credibilidad en el proyecto,
dentro de la comunidad académica
de la Facultad.
3.2.8.2. Risk Breakdown Structure -RiBS-.
En la figura 33 se presenta la estructura de desglose de los riesgos del proyecto (EDR / RBS).
3.2.8.3. Análisis de riesgos del proyecto (cualitativo y cuantitativo).
En la tabla 52, se registran los riesgos del proyecto, su descripción, impactos, y justificación.
3.2.8.4. Matriz de riesgos.
En la tabla 53, se registran los riesgos del proyecto, con su estimación y plan de contingencia.
3.2.8.5. Plan de respuesta a riesgo.
En consecuencia, a la identificación de riesgos anteriormente especificada, se plantea en la
siguiente matriz (ver tabla 54), el tipo de respuesta de mitigación para cada uno.
196
Figura 33: Estructura de desglose de riesgos del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto
de Colombia.
197
Tabla 52
Análisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos del proyecto PMO de la Facultad de
Probabilidad
Justificación
Importancia
Impacto en
Impacto en
Categoría
Impacto
tiempo
costo
ID Descripción del Riesgo
Si la gerencia media Institucional

no encuentra la estrategia óptima
para iniciar el proceso de cambio,
dado el bajo nivel de madurez de
la Universidad en procesos de Atraso del 10% del
cronograma y control De la
5 planeación y gestión por 60% 8
de cambios en áreas
4,8
Organización
-$ 24.000.000 -22
proyectos, implicaría reprocesos secundarias
en la formulación y planeación
del proyecto, y retrasos en la
muestra de resultados ("victorias
tempranas").

académicos de pregrado a nivel Apalanca la viabilidad
nacional se profundiza, exigirá del proyecto, alertando
una rápida reacción de la a las altas directivas en
8 Universidad para ajustar sus 60% 8 la necesidad de tomar 4,8 Externos $ - 11
procesos, lo que favorecería la decisiones oportunas
implementación de la PMO como generando un adelanto
estrategia clara para desarrollar la del 5% del cronograma
gestión académico-administrativa
de la Facultad.

nacional se profundiza, exigirá la Control de cambios en
diversificación de la oferta objetivos principales y
9 académica de la Facultad, siendo 60% 8 ampliación del alcance 4,8 Externos -$ 24.000.000 -22
la PMO el escenario idóneo para atrasando el
desarrollo estos nuevos proyectos, cronograma un 10%
por ende, se favorecería la
visibilización estratégica del
proyecto en este nuevo escenario.
Si el desorden administrativo de
la Universidad derivado del
"modelo de autonomía
Institucional" persiste, se harían Atraso del 20% del De la
6 50% 8
cronograma
4
Organización
-$ 48.000.000 -44
necesarios mayores esfuerzos
para la homogenización de
procesos, retrasando el avance del
proyecto.
198
Probabilidad
Justificación
Importancia
Impacto en
Impacto en
Categoría
Impacto
tiempo
costo

Institucional derivada de la
"estructura organizacional
familiar" se agudiza, generaría Detiene el proyecto o
mayor resistencia a implementar requiere decisiones de De la
7 50% 8
alto nivel atraso del
4
Organización
-$ 12.000.000 -11
los procesos de control y
seguimiento que la PMO exige, cronograma de un 5%
sesgando y bajando la calidad de
la toma de decisiones, llegando a
suspender el proyecto.
Si a la Vicerrectoría le cambian
las prioridades estratégicas de Detiene el proyecto o
gestión, se pueden retrasar las requiere decisiones de De la
1 30% 8
alto nivel atraso del
2,4
Organización
-$ 12.000.000 -11
reservas presupuestales,
suspendiendo la ejecución del cronograma de un 5%
proyecto.
Si los procesos de autoevaluación

de cada programa académico de Control de cambios en
la Facultad no evidencian objetivos principales y
De la
2 mejoría, no se renovarían los 30% 8 reducción del tiempo y 2,4
Organización
$ 24.000.000 22
registros calificados, costo del proyecto en
disminuyendo los recursos para un 10%
apalancar el proyecto.
Si la resistencia al cambio persiste

en algunos sectores de la alta
gerencia Institucional, no existiría
disposición de la vicerrectoría a
Atraso del 10% del De la
4 adoptar los cambios que una 30% 5
cronograma
1,5
Organización
-$ 24.000.000 -22
PMO exigen, implicando un
mayor esfuerzo de negociación y
por ende un retraso en el inicio de
la ejecución del proyecto.

académicos para la renovación de
los registros calificados de los
programas académicos de la
Facultad, no existen evidencias Control de cambios en
objetivos principales, De la
3 documentales de las mejoras 10% 8
se reduce el tiempo y el
0,8
Organización
$ 12.000.000 11
realizadas a cada currículo, no se costo del proyecto 5%
renovarían los registros
calificados, disminuyendo los
recursos para apalancar el
proyecto.
199
Probabilidad
Justificación
Importancia
Impacto en
Impacto en
Categoría
Impacto
tiempo
costo
Si no llegara a consolidarse la
estabilidad normativa de la
Educación Superior en el País, y
la Universidad no toma con
agilidad una postura estratégica y
Afectación de
clara ante dichos cambios, se
10 10% 5 requisitos que 0,5 Externos -$ 48.000.000 -44
generarán constantes cambios en requieren ajuste 20%
los planes de acción de corto
plazo, afectando la credibilidad en
el proyecto, dentro de la
comunidad académica de la
Facultad.
Tabla 53
Matriz de riesgos del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad
Piloto de Colombia.
esperado (tiempo)
Valor Monetario
Valor Monetario
esperado (costo)
Importancia
ID Descripción del Riesgo Plan de Contingencia
Si la gerencia media Institucional no encuentra la

estrategia óptima para iniciar el proceso de cambio,
dado el bajo nivel de madurez de la Universidad en Desarrollar un plan de
5 procesos de planeación y gestión por proyectos, 4,8 capacitación y sensibilización -$ 14.400.000 -13,2
implicaría reprocesos en la formulación y planeación ante el proceso de cambio.
del proyecto, y retrasos en la muestra de resultados
("victorias tempranas").
Realizar una priorización de

Si la baja generalizada de las matrículas en los requisitos del alcance del
programas académicos de pregrado a nivel nacional proyecto con la participación
se profundiza, exigirá una rápida reacción de la activa de la alta gerencia
8 Universidad para ajustar sus procesos, lo que 4,8 Institucional y de Facultad, $ - 6,6
favorecería la implementación de la PMO como para agilizar su delimitación y
estrategia clara para desarrollar la gestión académico- colocar en operación
administrativa de la Facultad. incremental aquellas acciones
que generen mayor valor.
200
esperado (tiempo)
Valor Monetario
Valor Monetario
esperado (costo)
Importancia
Gestionar un control de
Si la baja generalizada de las matrículas en
cambios al alcance, para
programas académicos de pregrado a nivel nacional
identificar si los requisitos del
se profundiza, exigirá la diversificación de la oferta
proyecto se ven afectados con
9 académica de la Facultad, siendo la PMO el 4,8 -$ 14.400.000 -13,2
la puesta en marcha
escenario idóneo para desarrollo estos nuevos
anticipada de la ampliación de
proyectos, por ende, se favorecería la visibilización
la oferta académica de la
estratégica del proyecto en este nuevo escenario.
Facultad.
Realizar un proceso de
Si el desorden administrativo de la Universidad escalamiento a nivel de
derivado del "modelo de autonomía Institucional" Presidencia, Rectoría y
6 persiste, se harían necesarios mayores esfuerzos para 4 Vicerrectoría, en el que se -$ 24.000.000 -22
la homogenización de procesos, retrasando el avance generen directivas
del proyecto. Institucionales que estabilicen
el fenómeno.
Si el bajo nivel de gobernabilidad Institucional Realizar el plan de

derivada de la "estructura organizacional familiar" se escalamiento y seguimiento a
agudiza, generaría mayor resistencia a implementar la Consiliatura de la
7 4 -$ 6.000.000 -5,5
los procesos de control y seguimiento que la PMO Universidad, donde se tomen
exige, sesgando y bajando la calidad de la toma de decisiones respecto a la
decisiones, llegando a suspender el proyecto. problemática.
Realizar el plan de
Si a la Vicerrectoría le cambian las prioridades escalamiento y seguimiento a
estratégicas de gestión, se pueden retrasar las la Consiliatura de la
1 2,4 -$ 3.600.000 -3,3
reservas presupuestales, suspendiendo la ejecución Universidad, donde se tomen
del proyecto. decisiones respecto a la
problemática.
Realizar el plan de
Si los procesos de autoevaluación de cada programa escalamiento y seguimiento a
académico de la Facultad no evidencian mejoría, no la Consiliatura de la
2 2,4 $ 7.200.000 6,6
se renovarían los registros calificados, disminuyendo Universidad, donde se tomen
los recursos para apalancar el proyecto. decisiones respecto a la
problemática.
Si la resistencia al cambio persiste en algunos Realizar el plan de

sectores de la alta gerencia Institucional, no existiría escalamiento y seguimiento a
disposición de la vicerrectoría a adoptar los cambios la Consiliatura de la
4 1,5 -$ 7.200.000 -6,6
que una PMO exigen, implicando un mayor esfuerzo Universidad, donde se tomen
de negociación y por ende un retraso en el inicio de decisiones respecto a la
la ejecución del proyecto. problemática.
201
esperado (tiempo)
Valor Monetario
Valor Monetario
esperado (costo)
Importancia
Si durante la visita de los pares académicos para la

Realizar el plan de
renovación de los registros calificados de los
escalamiento y seguimiento a
programas académicos de la Facultad, no existen
la Consiliatura de la
3 evidencias documentales de las mejoras realizadas a 0,8 $ 1.200.000 1,1
Universidad, donde se tomen
cada currículo, no se renovarían los registros
decisiones respecto a la
calificados, disminuyendo los recursos para apalancar
problemática.
el proyecto.
Si no llegara a consolidarse la estabilidad normativa

Evaluar los impactos de la
de la Educación Superior en el País, y la Universidad
normativa, generar planes de
no toma con agilidad una postura estratégica y clara
control de cambios en el
10 ante dichos cambios, se generarán constantes 0,5 -$ 4.800.000 -4,4
alcance si es necesario, sin
cambios en los planes de acción de corto plazo,
modificar los objetivos
afectando la credibilidad en el proyecto, dentro de la
principales del proyecto.
comunidad académica de la Facultad.
TOTAL: -$ 66.000.000 -53,9
Tabla 54
Matriz de respuestas de mitigación de riesgos del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura
y Artes de la Universidad Piloto de Colombia.
RESPUESTA A LOS RIESGOS
# Riesgo Disparador Estrategia de respuesta
Si la gerencia media Institucional no

encuentra la estrategia óptima para iniciar
Al realizar la gestión de interesados Hacer partícipe a la gerencia
el proceso de cambio, dado el bajo nivel
y aplicar las estrategias de media institucional de los procesos
de madurez de la Universidad en procesos
capacitación y entrenamiento de planeación, para identificar los
1 de planeación y gestión por proyectos,
tendremos KPI que permitirán aspectos clave en los cuales se
implicaría reproceso en la formulación y
identificar si estamos teniendo una determinen los cabios a nivel
planeación del proyecto, y retrasos en la
buena recepción al cambio. organizacional a gestionar.
muestra de resultados ("victorias
tempranas").
Si la baja generalizada de las matrículas en
programas académicos de pregrado a nivel
nacional se profundiza, exigirá una rápida Demostrar los beneficios que la
reacción de la Universidad para ajustar sus Verificación constante de los PMO generaría con su
2
procesos, lo que favorecería la niveles de matrículas semestrales. implementación en relación a la
implementación de la PMO como optimización de procesos.
estrategia clara para desarrollar la gestión
académico-administrativa de la Facultad.
3 Si la baja generalizada de las matrículas en Verificación constante de los Demostrar ante la Alta Dirección
202
programas académicos de pregrado a nivel niveles de matrículas semestrales. de Facultad, la necesidad de

nacional se profundiza, exigirá la agilizar el proceso de
diversificación de la oferta académica de diversificación de la oferta
la Facultad, siendo la PMO el escenario académica, estableciendo como
idóneo para desarrollo estos nuevos claves los procesos de la PMO.
proyectos, por ende, se favorecería la
visibilidad estratégica del proyecto en este
nuevo escenario.
Si el desorden administrativo de la
Realizar ejercicios de alienación
Universidad derivado del "modelo de Reproceso constantes en la toma de
estratégica y operativa con la
autonomía Institucional" persiste, se decisiones, descentralización de las
4 Gerencia Media Institucional que
harían necesarios mayores esfuerzos para mismas y falta de comunicación
permita identificar los puntales de
la homogenización de procesos, retrasando entre los interesados.
homogenización con agilidad.
el avance del proyecto.
Institucional derivada de la "estructura
organizacional familiar" se agudiza, Reproceso constantes en la toma de Gestionar las expectativas de los
generaría mayor resistencia a implementar decisiones, descentralización de las interesados, adaptando los
5
los procesos de control y seguimiento que mismas y falta de comunicación procesos sin cambiar la línea base
la PMO exige, sesgando y bajando la entre los interesados. del alcance.
calidad de la toma de decisiones, llegando
a suspender el proyecto.
Realizar un constante proceso de
Si a la Vicerrectoría le cambian las
socialización de avances y
prioridades estratégicas de gestión, se
Cambio en la visión de la victorias tempranas a la
6 pueden retrasar las reservas
Universidad. vicerrectoría, que den
presupuestales, suspendiendo la ejecución
confiabilidad en la ejecución y
del proyecto.
avance del proyecto.
Si los procesos de autoevaluación de cada Posterior a las auto evaluaciones de
Ejecutando planes de auto
programa académico de la Facultad no los programas se evidencian
evaluación anticipada, donde se
7 evidencian mejoría, no se renovarían los resultados que no son satisfactorios
identifiquen las falencias
registros calificados, disminuyendo los para cumplir con los requisitos de
oportunamente.
recursos para apalancar el proyecto. renovación
Si la resistencia al cambio persiste en
algunos sectores de la alta gerencia Realizar un constante proceso de
No hay una respuesta positiva
Institucional, no existiría disposición de la socialización de avances y
respecto a los planes de
vicerrectoría a adoptar los cambios que victorias tempranas a la
8 capacitación y entrenamiento por
una PMO exigen, implicando un mayor vicerrectoría y alta gerencia, que
parte de la alta gerencia
esfuerzo de negociación y por ende un den confiabilidad en la ejecución y
institucional.
retraso en el inicio de la ejecución del avance del proyecto.
proyecto.
académicos para la renovación de los
registros calificados de los programas No hay políticas dentro de la
académicos de la Facultad, no existen facultad que obligue al Realizar auditorías periódicas a los
9 evidencias documentales de las mejoras cumplimiento de estos requisitos y procesos de documentación de los
realizadas a cada currículo, no se documentación de las mejoras y procesos de la facultad.
renovarían los registros calificados, lecciones aprendidas.
disminuyendo los recursos para apalancar
el proyecto.
Si no llegara a consolidarse la estabilidad Comunicados oficiales del CESU Teniendo en cuenta que son
10
normativa de la Educación Superior en el (Consejo Nacional de Educación Normativas que la Universidad
203
País, y la Universidad no toma con Superior), que infieran el debe acoger, el proyecto asume el
agilidad una postura estratégica y clara descontento con el Gobierno, desde riesgo cuando este se materialice y
ante dichos cambios, se generarán una postura crítica al decreto 1280 se establece un plan de
constantes cambios en los planes de contingencia.
acción de corto plazo, afectando la
credibilidad en el proyecto, dentro de la
comunidad académica de la Facultad.
3.2.9. Plan de gestión de adquisiciones.
En respuesta a las deficiencias identificadas para la gestión efectiva de la formulación,
planeación, y ejecución de los proyectos académico – administrativos en la Facultad de
Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia, y con el objeto de dar cumplimiento al
Plan Estratégico de la Institución 2005 – 2020, se plantea el desarrollo de un plan para la
implementación de un modelo de gestión de proyectos para la Facultad, que se traduzca en la
estructuración y puesta en marcha de una Oficina de Gestión de Proyectos – PMO, de tipo
estratégico bajo los estándares del PMI®.
El plan de adquisiciones para este proyecto, establece el marco general para la gestión, toma
de decisiones, ejecución, seguimiento y control de las diferentes contrataciones que el proyecto
requiere para su ejecución. Entendiendo el alcance propuesto para poder implementar la PMO que
se formulará, este plan se actualizará durante el ciclo de vida del proyecto, haciendo un atento
seguimiento a los riesgos identificados, anticipando en la contratación su materialización.
En este plan se identifica el perfil de los profesionales requeridos para la ejecución del
proyecto, el proceso de contratación en el marco reglamentario y procedimental de la Universidad,
la descripción de los entregables a incluir en los contratos, así como las métricas y criterios para
realizar el seguimiento y medición del avance de los documentos y actividades contratadas.

204
También se especifica en relación al proceso de contratación, la forma en que se calculan los costos,
sus riesgos y su gestión, así como sus restricciones y la estandarización de la documentación.
3.2.9.1. Enfoque de gestión de adquisiciones.
El equipo del proyecto, en coherencia con el alcance definido y su EDT, ha determinado la
necesidad de contratar profesionales especializados para lograr el objetivo propuesto por el
proyecto, y se encargará de:
 Estructurar y construir la argumentación estratégica necesaria para realizar la solicitud de dicha
contratación ante la alta gerencia de la Facultad (Consejo de Facultad) y lograr su aprobación.
 Acompañar a los Decanos ante la alta gerencia Institucional (Rectoría y Vicerrectoría), en la
presentación de los argumentos para justificar la solicitud de esta contratación.
 Elaborar los perfiles de los profesionales requeridos, a ser incluidos en las respectivas
convocatorias que la Facultad deberá socializar ante la comunidad, y supervisar su publicación
y recepción de hojas de vida de candidatos.
 Realizar en compañía de los Decanos encargados, el proceso de entrevistas y selección de los
profesionales requeridos, y remitir a contratación la documentación requerida para la
elaboración de los contratos.
 Supervisar el proceso de perfeccionamiento, legalización y radicación de los respectivos
contratos ante Sindicatura.
 Realizar el seguimiento y control a las actividades, resultados y entregables que estos
profesionales elaboren.
205
3.2.9.2. Definición y criterios de valoración de proveedores.
Para la finalización exitosa del proyecto, y en coherencia con el estándar de calidad deseado,
el equipo del proyecto a determinado la necesidad de contratar la siguiente lista de profesionales
expertos (ver tabla 56), con su correspondiente justificación, tipo de contrato y presupuesto
estimado.
3.2.9.3. Selección y tipificación de contratos.
El equipo del proyecto se encargará de definir en detalle los perfiles requeridos, especificando
la formación, competencias, habilidades y aptitudes mínimas para poder ejecutar y desarrollar los
productos requeridos para el cumplimiento del objetivo del proyecto. Contratación se encargará de
la redacción de los contratos basados en los documentos que el equipo de proyectos le suministre
(ver tabla 55).
Tabla 55
Tipos de contrato aplicables al proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la
TIPO DE CONTRATO DEFINICIÓN
Los profesionales expertos requeridos para la ejecución

Contrato prestación de servicios costo del proyecto, serán contratados bajo la modalidad de
fijo, Precio fijo. “Prestación de servicios profesionales de tarea
específica” que corresponden al tipo de contratación por
precio fijo.
Este tipo de contrato tendrá aspectos de costo

Contrato de tiempo y materiales. reembolsable y costo fijo de acuerdo a los materiales y
recursos utilizados.
3.2.9.4. Riesgos de las adquisiciones.
Durante el proceso de planeación del proyecto, se han identificado una serie de riesgos que
conlleva el proceso de adquisiciones y contratación, que, aunque están incluidos en el plan de

206
Tabla 56
Matriz de definición de las Adquisiciones proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de
Colombia.
DEFINICIÓN DE ADQUISICIONES
% FECHA
TIPO DE DOCUMENTACIÓ PRESUPUESTO
COD SOW JUSTIFICACIÓN PARTICIPACIÓ ADQUISICIÓN
CONTRATO N (mensual)
N
Debido a la baja madurez en  Hoja de vida
gestión de proyectos de la facultad  Pruebas
Contrato
se requiere personal con técnicas.
Consultores en Prestación de
A1 experiencia en gerencia de  Pruebas $ 21’514.847 100% 19 – 06 - 2019
Gerencia de servicios precio
proyectos que apoye las psicológicas
Proyectos (3) fijo costo fijo.
actividades de planeación de la  Examen médico.
implementación de la PMO.
US $80
Licenciamiento Se requiere de la herramienta para
Contrato precio  RFQ solicitud (Por licencia
A2 Software Project la gestión del cronograma y 100%
fijo de cotización. anual de acuerdo 19 – 06 - 2019
2016 (3) tiempos de los proyectos en curso.
a la TRM.)
Los computadores serán necesarios
Computadores para el trabajo de la
Contrato precio Solicitud de
A3 portátiles Última documentación y como $1’900.000 100% 19 – 05 - 2019
fijo suministros
generación (3) herramienta para el personal de la
PMO.
 Hoja de vida
Auxiliar
Se requiere para la generación de Contrato por  Pruebas
operativo
plantillas, informes gerenciales y prestación de técnicas.
A4 experto en Excel $ 2´482.628 100% 19 – 06 - 2019
y herramientas
cuadros de mando para la gerencia servicios tiempo  Pruebas
de proyectos. fijo costo fijo. psicológicas
de office.
 Examen médico.
Papelería, Se requiere de papelería,
cartuchos de marcadores y demás materiales Tiempo y Solicitud de
A5 $1’490.000 100% 19 – 06 - 2019
tinta y para la documentación y materiales. suministros
materiales capacitaciones del proyecto
TOTAL ADQUISICIONES ($) 35’816.426
% DE PARTICIPACIÓN 100%
Valor Total mensual $ 35’816.426
PRESUPUESTO DEL PROYECTO TOTAL $ 425,986,000

207
gestión de riesgos del proyecto, es pertinente precisar los que conciernen a las adquisiciones para
la ejecución del proyecto, estos se encuentran dentro de la matriz de riesgos.
3.2.9.4.1. Matriz de riesgos.
En la tabla 57 se registran los riesgos de las adquisiciones, y en la tabla 58 se especifica la
matriz probabilidad / impacto que identifica su criticidad.
Tabla 57
Matriz de riesgos de las adquisiciones del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes
MATRIZ DE RIESGOS DE LAS ADQUISICIONES
ANÁLISIS
ID RIESGO PROBABILIDAD IMPACTO RESULTADO
CUANTITATIVO
Si la estimación del tiempo del
alcance es poco realista bajo el
criterio de los PM contratados, se
1 tendría que realizar la contratación de
0,30 0.60 0.18 ALTO
talento humano adicional para poder
cumplir con el tiempo estimado.
Si los PM contratados no cumplen

con la entrega de los productos
contratados en los tiempos
2 establecidos, se retrasaria la puesta en
0.30 0.70 0.21 ALTO
marcha de la PMO de la Facultad en
el 2020.
Si los PM contratados no cumplen

con el desempeño deseado en la
elaboración de los entregables, y en
consecuencia se declarar el
3 incumplimiento del contrato de 0.20 0.60 0.12 MODERADO
manera muy temprana, se obligaría a
realizar un nuevo proceso de
contratación, retrasando finalización
del proyecto en al menos 1 mes.
Si no se cuenta con el software

licenciado de gestión por proyectos,
requeriria la construcción de una
4 plantilla en excel que permita hacer la 0.20 0.20 0.04 BAJO
construcción, gestión y control de los
cronogramas afectando el proyecto en
1 mes.
208
Si el proyecto no cuenta con las

herramientas ofimaticas como
computador, impresora y materiales,
5 tendría una afectación en el
0.50 0.60 0.3 ALTO
cronograma y en los costos del
proyecto de un 5%
Tabla 58
Matriz de criticidad de riesgos (probabilidad x impacto) aplicable al proyecto PMO de la
0.9 0.05 0.09 0.2 0.36 0.72

Probabilidad
0.7 0,04 0.07 0.14 0.28 0.56
0.5 0.03 0.05 0.1 0.2 0.4
0.3 0.02 0.03 0.06 0.1 0.24
0.1 0.01 0.01 0.02 0.05 0.08
0.05 0.10 0.20 0.40 0.80
Impacto
3.2.9.5. Determinación de Costos.
El equipo del proyecto a determinado la necesidad de contratar a tres PM expertos en la
estructuración y documentación del modelo PMO que se pretende implementar, y para determinar
su costo, se ha tomado como base el estatuto y escalafón docente de la Institución para determinar
lo honorarios del talento humano a contratar. Se ha determinado que por el nivel de formación
profesional y la experiencia requeridos de los PM, se calculará el costo mensual de los honorarios
a cancelar bajo el Nivel de escalafón II, que para contratos de prestación de servicios profesionales
haciende a $ 4’600.000. Dado que los cálculos de los costos de estas contrataciones se basan en el
estatuto docente, una vez seleccionados los candidatos a contratar, sus hojas de vida se deben
remitir a la Unidad de Desarrollo Docente Institucional para que realicen el estudio respectivo de
escalafonamiento y posterior a su validación, trasladar sus documentos al área de contratos de la
Unidad de Gestión Humana de la Universidad.

209
Para el cálculo de los costos de los equipos de cómputo y la licencia de software, se ha
solicitado a la Unidad de Proveeduría de Bienes Institucional, la lista de precios y características
técnicas que tiene disponible para la compra de este tipo de elementos. Dicha unidad, toma la
información de empresas que previamente se han registrado como proveedores de la Universidad
y han cumplido con los requisitos que para dicho procedimiento a establecido Sindicatura.
3.2.9.6. Documentación normalizada para las adquisiciones
Con el objeto de hacer más sencilla la gestión de las adquisiciones, y garantizar la exitosa
finalización del proyecto, el equipo del proyecto utilizará los formatos que ha dispuesto la Unidad
de Desarrollo Institucional en el reservorio virtual de la Universidad (Portal), para realizar la
convocatoria de los PM. De otro lado, entendiendo que Sindicatura ya ha realizado la labor de
mantener actualizados a los proveedores de la Universidad, el equipo del proyecto utilizará el
formato oficial que tiene previsto la Facultad de Arquitectura y Artes, para realizar la solicitud de
aprobación de la compra de los equipos y la licencia a Vicerrectoría.
Debido a que la Institución no posee protocolos claros para la gestión de los proyectos, el
equipo del proyecto se verá en la obligación de construir los formatos de seguimiento, control y
medición de desempeño de los PM contratados para este proyecto.
3.2.9.7. Restricciones.
El equipo del proyecto a determinado varias restricciones como parte del plan de gestión de
las adquisiciones. Estas, le serán comunicadas a los candidatos seleccionados antes de proceder a
realizar el proceso de contratación. Las restricciones establecidas son:

210
3.2.9.7.1. Alcance.
La declaración del alcance del proyecto no podrá tener modificaciones una vez haya sido
aprobada por el Consejo de la Facultad y la Vicerrectoría de la Universidad. Los PM contratados,
solo tendrán una semana para presentar ante el equipo del proyecto sus solicitudes de cambio y
proceder a presentarlas ante el Consejo de la Facultad.
3.2.9.7.2. Tiempo.
Teniendo en cuenta que el proyecto tiene una restricción de máximo un año para la entrega de
la planeación de la implementación de la PMO para la Facultad de Arquitectura y Artes, y que la
falla en la adquisición de los recursos planeados anteriormente generaría impactos negativos en
tiempo y costo del cronograma.
El cronograma de trabajo registrado en el correspondiente formado de plan de trabajo de los
PM, no podrá ser modificado sin previa autorización del equipo del proyecto y el Consejo de
Facultad. En cualquier caso, la entrega de los productos solicitados, tendrán como máximo plazo
de entrega para revisión final y aprobación del pago correspondiente, el 19 de junio de 2020.
3.2.9.7.3. Costo.
Una de las restricciones del proyecto es que no sobrepasen lo presupuestado.
3.2.9.8. Proceso de aprobación de contratos.
El primer paso en el proceso de aprobación del contrato es determinar qué artículos o
necesidades se requieren en el proyecto y cuáles de estas es posible realizarlas internamente o se
debe buscar la posibilidad de sub contratar. Una vez que se completa el análisis de costos y se
finaliza la lista de artículos y servicios que se obtendrán externamente, el departamento de compras
y contratos enviará las solicitudes a proveedores externos. Una vez que se completen las solicitudes
211
y todos los proveedores hayan recibido las propuestas, comenzará el proceso de aprobación. El
primer paso de este proceso es realizar una revisión de todas las propuestas de los proveedores para
determinar cuáles cumplen con los criterios establecidos por el equipo del proyecto y el
departamento de compras y contratos. Las adquisiciones requieren la aprobación del Gerente de
Proyecto y el posterior aval de la Decanatura Administrativa de la Facultad (Figura 34).
3.2.9.9. Criterios de contratación, ejecución y control de compras y contratos.
En las tablas 59 y 60 se especifican los criterios de selección para contratar los recursos y
adquirir los recursos necesarios.
Tabla 59
Tabla de criterios para la selección de personal del proyecto PMO de la Facultad de
NOMBRE DESCRIPCIÓN ESCALA CALIFICACIÓN PONDERACIÓN

ID
Se aplicará una prueba

0-50 puntos = 1 punto.
Prueba de para evaluar los
conocimientos y 51-80puntos=2 puntos
1 conocimientos experticia en gestión por 30%
81-95 puntos= 3 puntos
técnicos. proyectos con la
metodología PMI® 96-100 puntos= 4 puntos.
>2 semanas=1 punto.

El recurso tiene una
Disponibilidad 1 sem-2sem= 2 puntos.
disponibilidad inmediata 10%
2
inmediata para el proceso de ingreso 3 días – 1sem = 3 puntos
a ejercer labores.
1-2 días = 4 puntos
Conocimientos en 0-50 puntos = 1 punto.

Prueba técnica que mida
herramientas de 51-80puntos=2 puntos
el conocimiento de la 40%
3
gestión por herramienta de gestión 81-95 puntos= 3 puntos
por proyectos.
proyectos 96-100 puntos= 4 puntos.
212
Figura 34: Flujograma del proceso de aprobación de proyectos para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia.
213
Tabla 60
Tabla de criterios de selección del proveedor de licencias de herramientas de gestión proyecto
ESCALA PONDERACIÓN
ID NOMBRE DESCRIPCIÓN
CALIFICACIÓN
El proveedor presta el
Licenciamiento servicio de licenciamiento >3 sem. = 1 punto.
del software de gestión de
Herramienta 3 sem. -2sem =2 puntos
proyectos y tiene unos 40%
1
gestión por tiempos de entrega e 2 sem-1sem = 1 punto.
instalación menores a 3
proyectos. <1 sem =4 puntos.
semanas
Sin soporte =1 punto

Soporte remoto =2
puntos.
Soporte e El proveedor se encarga del
2. despliegue y soporte de la Soporte en sitio = 3 30%
instalación
herramienta puntos.
Soporte en sitio y
remoto = 4 puntos.
Con costo adicional = 1

punto.
El proveedor renueva las
Actualización de Con Cotización nueva =
licencias y el software de 30%
3.
licencias anuales acuerdo a sus 2 Puntos.
actualizaciones.
Incluido en el precio =3
puntos.
3.2.9.10. Gestión del vendedor.
3.2.9.10.1. Inicio.
Proceso de selección para contratación de personal especializado en gerencia de proyectos.
 Hoja de vida: Recepción hoja de vida de aspirante.

214
 Pruebas técnicas: Aplicación de pruebas técnicas sobre conocimientos en gestión por
proyectos de acuerdo al estándar PMBOK® vigente.
 Pruebas psicológicas: Aplicación de pruebas que tengan el objetivo de identificar las
principales características personales para detectar la forma de ser del candidato en factores
como la adaptación a los cambios, capacidad de iniciativa, tolerancia a la presión, expectativas,
empatía, persuasión, respuestas en situaciones de crisis, madurez y motivación y estabilidad
emocional.
 Certificaciones profesionales. Documento que certifique estudios en áreas relacionadas de
gestión por proyectos, especialización, certificación PMP, Diplomados y certificaciones.
 Referencias personales y profesionales: Resultado del estudio de referencias.
 Resultados de estudio de seguridad: Estudio que permite conocer su historia de
comportamiento social y criminal y confirmar que una persona es honesta, confiable, que no
representa riesgos para la actividad comercial e integridad de la Universidad.
 Proceso de compra de licenciamiento y software.
 Documentación proveedor. Se debe contar con los siguientes documentos para realizar el
proceso de contratación:
- RUT.
- Estados financieros de los últimos 3 meses.
- Cedula representante legal.

215
 RFP. Solicitud de propuesta en el formato solicitado por la universidad donde el proveedor de
a conocer de qué manera prestará el servicio, condiciones, aspectos técnicos y ANS de
cumplimiento.
 Propuesta y cotización. Documento formal de cotización en el formato de la universidad donde
se conoce el costo total de los servicios prestados.
3.2.9.10.2. Etapa de Control.
Contratistas.
 Seguimiento semanal de las tareas y avances del cronograma: Sesiones formales donde los
contratistas deben presentar el avance y cumplimiento de las tareas asignadas de acuerdo a la
planeación semanal.
 Comité mensual, del avance total del proyecto: Sesión formal donde se realiza la planeación
mensual, seguimiento y avance del proyecto, toma de decisiones y trazado de objetivos del
mes.
 Seguimiento y control a las facturas de prestación del servicio: El contratista debe pasar el
reporte de horas semanal con el fin de hacer control a la productividad de las actividades
asignadas, se pasará la cuenta de cobro mensual del servicio
 Control y seguimiento de cumplimiento de normas disciplinarias: Control y seguimiento de
código de vestuario, horarios de trabajo y normas de convivencia de acuerdo a lo acordado en
el contrato laboral.

216
Proveedores.
 Seguimiento Mensual de cumplimiento de soporte y mantenimiento: Sesiones formales donde
los proveedores deben presentar el avance y cumplimiento de las tareas asignadas de acuerdo
a la planeación semanal.
 Seguimiento de pagos y facturación: Se realizará seguimiento y entrega mensual de los pagos
realizados a proveedores por medio de una sesión mensual de validación de provisión y pagos.
 Planeación y provisión de nuevas licencias se deben aprovisionar los gastos por motivos de
soporte y licencias.
3.2.9.10.3. Cierre.
Contratistas.
 Entrega de informe final: Los contratistas deben entregar un informe donde se entreguen los
links, manuales y planes en los repositorios dispuestos por la universidad.
 Entrega de documentación y gestión del conocimiento: Se debe formalizar la entrega de todos
los documentos finales con su respectivo versionamiento.
 Paz y salvos: Se entregará a los contratistas los “paz y salvos” correspondientes a los equipos
y activos entregados.
Proveedores.
 Cierre de contrato: Los Proveedores deben entregar un informe donde se entreguen los links,
manuales y planes en los repositorios dispuestos por la universidad.

217
 Paz y salvos: Se entregará a los contratistas los “paz y salvos” correspondientes a los equipos
y activos entregados.
 Entrega de informe final de servicios: Se debe entregar un informe donde se muestren los
entregables finales, tales como documentación, accesos a repositorios y manuales.
 Documentación lecciones aprendidas.
3.2.9.11. Métricas de desempeño.
En la tabla 61 se especifican las métricas de desempeño de los proveedores y contratista.
Tabla 61
Tabla de métricas de desempeño de los proveedores y contratistas del proyecto PMO de la
DRIVERS
INDICADOR DE DESEMPEÑO META
OPERACIONALES
Valor generado al 1. % Procesos estandarizados.

>=95%
negocio y gestión del 2. % Métricas estandarizadas de acuerdo a la necesidad de la
>=98%
portafolio. organización.
1. % de avance cronograma estimado vs avance real. >=85%

Productividad y
eficiencia
3. % de utilización de capacidad instalada del proyecto. >90%
1. % Criterios de aceptación aprobados. >= 95%

Ejecución proyecto. 2. % Calidad de los requerimientos del proyecto. >= 95%
3. # de controles de cambio solicitados por proyecto en el mes. <=10%
1. % de procesos diagnosticados vs planeados.

>=95%
2. % de avance de plantillas y formatos estandarizados vs
>=98%
Rendimiento planeados.
>=98%
proyecto 3. % de avance de planes de capacitación vs estimado.
100%
4. % Presupuesto total de funcionamiento / Presupuesto
ejecutado.
218
4. Conclusiones y recomendaciones
Las principales conclusiones del proyecto que se plantea para la Facultad de Arquitectura y
Artes de la Universidad Piloto de Colombia, son:
El proyecto impacta y aporta de manera directa el desarrollo organizacional tanto de la
Facultad como de la Universidad, ya que progresivamente irá modificando los hábitos y la cultura
de trabajo y desempeño del equipo humano que la conforman, mejorando su proyección y
visibilización en el sector de la educación superior del país. Es una gran oportunidad para demostrar
la capacidad que tiene la Universidad para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado y la
sociedad, aplicando el conocimiento a la mejora continua de la Institución.
Ante las circunstancias económico sociales del país, y la caracterización de las nuevas
generaciones (centenial’s), ser competitivo implica una visión holística del concepto “valor
agregado” (Porter, 1987). Algunas Universidades ya han empezado a reaccionar ante la baja de
matrículas generalizada en el sector desde una óptica agresiva de competencia con precios, bajando
o congelando los costos de las matrículas, y otras diversificando los beneficios de financiación para
los nuevos estudiantes. Este proyecto si bien pretende impactar de manera directa la “eficiencia
organizacional”, también pretende demostrar que colocando bajo control la generación del valor
de las funciones sustantivas de la educación superior, se puede dar una respuesta más contundente
en el mercado con “valor agregado”. La competitividad se forja manteniendo bajo control el valor
en medio de la crisis; el éxito de la UPC radica en su capacidad para innovar y desarrollar su visión
con decisión y agilidad.
Si bien la Universidad ya tiene una tradición forjada desde 1962 con su programa insignia,
Arquitectura, la visibilidad de la Universidad en el medio debe ser fortalecida con acciones de alto
219
impacto al interior de la Institución mejorando la calidad en el servicio (estudiantes felices) y
demostrando sus capacidades pedagógicas e investigativas desde la formulación de proyectos
claramente articulados en lo misional y lo estratégico. En este sentido, el proyecto de la PMO para
la Facultad de Arquitectura y Artes, aportará las bases para su génesis y proyección en la sociedad.
Finalmente, la gestión por proyectos y los métodos iterativos y progresivos son más benévolos
con la madurez de la organización en gestión por proyectos, ya que logran evidenciar los cambios
culturales de manera temprana y ganar credibilidad en la comunidad académica. Este camino, sin
embargo, requiere del compromiso, voluntad y constancia de la Alta Dirección de la Institución y
la Facultad, pues requiere de tiempo para su consolidación.
Para llevar a feliz término el propósito de este proyecto se realizan las siguientes
recomendaciones:
Para que la PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes pueda tener un desarrollo sostenido
en el tiempo, y aunque el proyecto contempla en sus planes un cronograma de capacitaciones en
gestión por proyectos, se recomienda desarrollar un programa paralelo de fortalecimiento en
capacidades de gestión y habilidades blandas para a los docentes de planta, permitiendo que dichas
capacidades y habilidades den un soporte sostenido al desarrollo de los proyectos que se formulen
y ejecuten, más allá de los aspectos técnicos y metodológicos de la gestión por proyectos,
consiguiendo de esta forma mayor valor organizacional.
Dada la estructura de “autonomía universitaria” de la Universidad, la Facultad debe regular
con prontitud sus procesos internos para que los proyectos tengan sustento operativo. Si bien, el
proyecto aportará en el levantamiento de algunos de ellos, es importante que aquellos
procedimientos que tienen que ver con la “calidad en el servicio” se aborden rápidamente para que
220
los avances que la PMO logre (victorias tempranas) no se diluyan en la insatisfacción de la
comunidad académica por los problemas en el servicio.
De otro lado, aunque el proyecto propone estructurar las bases para el montaje de un sistema
de información, en un futuro próximo la Universidad y la Facultad deben concentrar sus esfuerzos
en realizar la integración de los sistemas con los que ya cuenta y profundizar en la cultura del
registro disciplinado de la información. La Institución debe aprender a medir los tiempos de
ejecución de las diferentes actividades misionales que realiza el talento humano, y construir unos
históricos estructurados que permitan tomar decisiones con más precisión y agilidad, y de manera
directa, impactar en la calidad del servicio a los estudiantes.
Por último, se recomienda profundizar en el sentido de apropiación de la identidad valorativa
de la Universidad en toda la comunidad universitaria. Si bien, es inspiradora y motivante, el Ethos
Institucional debe trascender a todos los miembros de la comunidad académica con los mensajes
claros respecto a la postura de la Universidad frente a los temas que atañen al sentido de satisfacción
de cada uno de los integrantes de la Universidad. Este sentido de apropiación se debe apalancar de
un liderazgo creativo y abierto al cambio, que, si bien reconoce el valor de su pasado, se motiva
con los retos de cambio que le plantea el futuro.

221
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extranjeros. Recuperado el 01 de 05 de 2019, de http://www.banrep.gov.co/es/encuesta-
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Universidad Piloto de Colombia. (s.f.). Programas. Recuperado el 03 de 07 de 2018, de
http://www.unipiloto.edu.co/
Anexo A. Flujos de caja de la operación 2020 – 2023 (OPEX) de la PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia.
2020 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Nómina $ 25.381.148 $ 25.381.148 $ 25.381.148 $ 25.381.148 $ 25.381.148 $ 25.381.148
Papelería $ 415.213.987 $ 993.852 $ 993.852 $ 993.852 $ 993.852 $ 993.852 $ 993.852
Costo de la
$ 3.189.000 $ 3.189.000 $ 3.189.000 $ 3.189.000 $ 3.189.000 $ 3.189.000
inversión
Subtotales $ 415.213.987 $ 29.564.000 $ 29.564.000 $ 29.564.000 $ 29.564.000 $ 29.564.000 $ 29.564.000
TOTAL: $ 592.597.985
Nómina $ 26.904.017 $ 26.904.017 $ 26.904.017 $ 26.904.017 $ 26.904.017 $ 26.904.017 $ 26.904.017 $ 26.904.017 $ 26.904.017 $ 26.904.017 $ 26.904.017 $ 26.904.017
Papelería $ 1.053.483 $ 1.053.483 $ 1.053.483 $ 1.053.483 $ 1.053.483 $ 1.053.483 $ 1.053.483 $ 1.053.483 $ 1.053.483 $ 1.053.483 $ 1.053.483 $ 1.053.483
Costo de la
$ 3.380.340 $ 3.380.340 $ 3.380.340 $ 3.380.340 $ 3.380.340 $ 3.380.340 $ 3.380.340 $ 3.380.340 $ 3.380.340 $ 3.380.340 $ 3.380.340 $ 3.380.340
inversión
Subtotales $ 31.337.840 $ 31.337.840 $ 31.337.840 $ 31.337.840 $ 31.337.840 $ 31.337.840 $ 31.337.840 $ 31.337.840 $ 31.337.840 $ 31.337.840 $ 31.337.840 $ 31.337.840
TOTAL: $ 376.054.076
Nómina $ 28.518.258 $ 28.518.258 $ 28.518.258 $ 28.518.258 $ 28.518.258 $ 28.518.258 $ 28.518.258 $ 28.518.258 $ 28.518.258 $ 28.518.258 $ 28.518.258 $ 28.518.258
Papelería $ 1.116.692 $ 1.116.692 $ 1.116.692 $ 1.116.692 $ 1.116.692 $ 1.116.692 $ 1.116.692 $ 1.116.692 $ 1.116.692 $ 1.116.692 $ 1.116.692 $ 1.116.692
Costo de la
$ 3.583.160 $ 3.583.160 $ 3.583.160 $ 3.583.160 $ 3.583.160 $ 3.583.160 $ 3.583.160 $ 3.583.160 $ 3.583.160 $ 3.583.160 $ 3.583.160 $ 3.583.160
inversión
Subtotales $ 33.218.110 $ 33.218.110 $ 33.218.110 $ 33.218.110 $ 33.218.110 $ 33.218.110 $ 33.218.110 $ 33.218.110 $ 33.218.110 $ 33.218.110 $ 33.218.110 $ 33.218.110
TOTAL: $ 398.617.321
Nómina $ 30.229.353 $ 30.229.353 $ 30.229.353 $ 30.229.353 $ 30.229.353 $ 30.229.353 $ 30.229.353 $ 30.229.353 $ 30.229.353 $ 30.229.353 $ 30.229.353 $ 30.229.353
Papelería $ 1.183.694 $ 1.183.694 $ 1.183.694 $ 1.183.694 $ 1.183.694 $ 1.183.694 $ 1.183.694 $ 1.183.694 $ 1.183.694 $ 1.183.694 $ 1.183.694 $ 1.183.694
Costo de la
$ 3.798.150 $ 3.798.150 $ 3.798.150 $ 3.798.150 $ 3.798.150 $ 3.798.150 $ 3.798.150 $ 3.798.150 $ 3.798.150 $ 3.798.150 $ 3.798.150 $ 3.798.150
inversión
Subtotales $ 35.211.197 $ 35.211.197 $ 35.211.197 $ 35.211.197 $ 35.211.197 $ 35.211.197 $ 35.211.197 $ 35.211.197 $ 35.211.197 $ 35.211.197 $ 35.211.197 $ 35.211.197
TOTAL: $ 422.534.360
Anexo B. Relación Beneficio / Costo de la operación 2020 - 2023 de la PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia.
2019 2020 2021 2022 2023

PRESUPUESTO PROYECTOS FACULTAD $ 7.803.203.974 $ 8.271.396.212 $ 8.767.679.985 $ 9.293.740.784 $ 9.851.365.231
Efectividad actual 32,5%
Efectividad lograda por la PMO 42,5% 52,5% 62,5% 72,5%
Efectividad monetizada $ 2.536.041.292 $ 3.515.343.390 $ 4.603.031.992 $ 5.808.587.990 $ 7.142.239.793
Valor beneficiado de la gestión PMO $ 827.139.621 $ 1.753.535.997 $ 2.788.122.235 $ 3.940.546.093
Costos de la PMO $ 592.597.985 $ 376.054.076 $ 398.617.321 $ 422.534.360
Periodo de operación 2020 - 2023 Relación beneficio / costo

TOTAL DEL BENEFICIO $ 9.309.343.946
Total costos de la PMO $1.789.803.743 5,2
Anexo C. Riesgos ambientales para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia.
ESTIMADO DE
$ 20.000.000,00 PROGRAMA DE EJECUCIÓN: 274
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
COSTOS ($COP) A B C D E
OTRA
CONSECUENCIAS <1% 1%-5% 5%-25% 25%-50% >50%
HSE y SEG. FÍSICA ALCANCE Insignificante Bajo Medio Alto Muy Alto
instalaciones
IMAGEN Y
Ambiente
Ocurre en Ocurre en Ocurre en Ocurre Ocurre en
Personas
SEVERIDAD
Daños a
ECONÓMICOS Programación (días OTRA
CLIENTES 1 de 100 1 de 20 1 cada 4 en 1 de 3 1 cada 2
(COSTO) ($) cronograma)
proyectos proyectos proyectos proyectos proyectos
>10%
Catastrófica
Una o mas Daño Contaminación Programa Ejecución Impacto
5 Muy Alto 23 26 27 29 30
fatalidades Total Irreparable Internacional
10% o más 27,4
6->10%
Incapacidad Grave
Daño Contaminación Programa Ejecución Impacto
4 Alto permanente 20 21 22 25 28
Mayor Mayor Nacional
(parcial o total) 8% 16,4
2->6%
Severo
Incapacidad Daño Contaminación Programa Ejecución Impacto
3 Medio 15 16 18 19 24
temporal (>1 día) Localizado Localizada Regional
5% 5,5
1->2%
Importante
Lesión menor Daño Efecto Programa Ejecución
2 Bajo Impacto Local 5 12 13 14 17
(sin incapacidad) Menor Menor
4% 2,7
<1%
Lesión leve Marginal
Daño Efecto Programa Ejecución
1 Insignificante (primeros Impacto Interno 3 4 9 10 11
leve Leve
auxilios) 2% 0,0
0%
Ninguna
Ningún Ningún Ningún Programa Ejecución
0 Nulo Ningún Impacto 1 2 6 7 8
Incidente Daño Efecto
0 0
Fuente: Matriz de Valoración de Riesgos (Ecopetrol, 2008).

Anexo D. Cálculo de la huella de carbono para la Fase de Diagnóstico y Evaluación del proyecto PMO de la Facultad
Nota: Cálculo realizado por los autores, 2019.

Anexo E. Cálculo de la huella de carbono para la Fase de configuración del Modelo de Gestión PMO del proyecto

Anexo F. Cálculo de la huella de carbono para la Fase de definición de las métricas y procedimientos del proyecto PMO de

Anexo G. Cálculo de la huella de carbono para la Fase de elaboración del plan de implementación del proyecto PMO de la

Anexo H. Síntesis de resultados del cálculo de la huella de carbono del proyecto PMO de la Facultad de
Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia. Cálculo: Los autores, 2019.

Anexo I. Matriz P5 - Categoría de Sostenibilidad Económica - Análisis para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia.
Fase: Diagnóstico y
Fase: Modelo de
implementación
Fase: Métricas,
procedimientos
Gestión PMO
Fase: Plan de
Categorías de
Evaluación
Sub Categorías Elementos Justificación Justificación Justificación Justificación
procesos y
sostenibilidad
Total
El beneficio financiero del El beneficio financiero del El beneficio financiero del El beneficio financiero del
Beneficios financieros proyecto se da por proyecto se da por proyecto se da por proyecto se da por
-1 -1 -1 -1 -4
directos costo/beneficio, no por costo/beneficio, no por costo/beneficio, no por costo/beneficio, no por
ingresos directos. ingresos directos. ingresos directos. ingresos directos.
Retorno de la
inversión
Se realizan ahorros al Se realizan ahorros al Se realizan ahorros al Se realizan ahorros al
Valor presente neto -2 mejorar los procesos -2 mejorar los procesos -2 mejorar los procesos -2 mejorar los procesos -8
internos. internos. internos. internos.
Se pueden hacer ajustes en Se pueden hacer ajustes en Se pueden hacer ajustes en Se pueden hacer ajustes en
Flexibilidad/Opción en el
Sostenibilidad económica -1 el proceso para aumentar la -1 el proceso para aumentar la -1 el proceso para aumentar la -1 el proceso para aumentar la -4
proyecto
Agilidad del sostenibilidad del proyecto. sostenibilidad del proyecto. sostenibilidad del proyecto. sostenibilidad del proyecto.
negocio
Flexibilidad creciente del El proyecto induce a la El proyecto induce a la El proyecto induce a la El proyecto induce a la
-1 -1 -1 -1 -4
negocio cultura del cambio. cultura del cambio. cultura del cambio. cultura del cambio.
Impacto local económico 0 N/A 0 N/A 0 N/A 0 N/A 0
Estimulación
A largo plazo se puede A largo plazo se puede A largo plazo se puede A largo plazo se puede
económica
esperar un impacto positivo esperar un impacto positivo esperar un impacto positivo esperar un impacto positivo
Beneficios indirectos -1 -1 -1 -1 -4
en el valor agregado en el valor agregado en el valor agregado en el valor agregado
ofertado. ofertado. ofertado. ofertado.
Nota: Matriz desarrollada bajo “El Estándar P5 de GPM Global para la Sostenibilidad en la Dirección de Proyectos” (GPM Global, 2014). Valoración: +3 impacto negativo alto; +2 Impacto negativo medio; +1
Impacto negativo bajo; 0 No aplica o neutral; -3 Impacto positivo alto; -2 Impacto positivo medio; -1 Impacto positivo bajo. Análisis: Los autores, 2019.
Anexo J. Matriz P5 - Categoría de Sostenibilidad Ambiental - Análisis para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia.
Fase: Modelo de
implementación
Fase: Métricas,
procedimientos
Gestión PMO
Fase: Plan de
Evaluación
procesos y
Total
Categorías de
sostenibilidad
Proveedores locales 0 N/A 0 N/A 0 N/A 0 N/A 0
El proyecto induce el uso El proyecto induce el uso El proyecto induce el uso El proyecto induce el uso
Comunicación
-3 prioritario de recursos -3 prioritario de recursos -3 prioritario de recursos -3 prioritario de recursos -12
digital
digitales. digitales. digitales. digitales.
Transporte
El proyecto permite El proyecto permite El proyecto permite El proyecto permite
condicionar los viajes a condicionar los viajes a condicionar los viajes a condicionar los viajes a
Viajes -3 -3 -3 -3 -12
impactos reales para la impactos reales para la impactos reales para la impactos reales para la
Institución. Institución. Institución. Institución.
Transporte 0 N/A 0 N/A 0 N/A 0 N/A 0
El proyecto requiere de El proyecto requiere de El proyecto requiere de El proyecto requiere de
Energía usada 2 energía eléctrica para su 2 energía eléctrica para su 2 energía eléctrica para su 2 energía eléctrica para su 8
gestión e implementación. gestión e implementación. gestión e implementación. gestión e implementación.
Sostenibilidad ambiental El impacto es relativo a la El impacto es relativo a la El impacto es relativo a la El impacto es relativo a la
cantidad personas cantidad personas cantidad personas cantidad personas
Energía Emisiones /CO2 por
-2 involucradas en los procesos -2 involucradas en los procesos -2 involucradas en los procesos -2 involucradas en los procesos -8
la energía usada
y la energía eléctrica y la energía eléctrica y la energía eléctrica y la energía eléctrica
utilizada. utilizada. utilizada. utilizada.
Retorno de energía
0 N/A 0 N/A 0 N/A 0 N/A 0
limpia
El proyecto solo usa insumos El proyecto solo usa insumos El proyecto solo usa insumos El proyecto solo usa insumos
de papel, pero la política de de papel, pero la política de de papel, pero la política de de papel, pero la política de
Reciclaje 1 1 1 1 4
reciclaje dentro de la UPC es reciclaje dentro de la UPC es reciclaje dentro de la UPC es reciclaje dentro de la UPC es
incipiente. incipiente. incipiente. incipiente.
Residuos El proyecto solo usa insumos El proyecto solo usa insumos El proyecto solo usa insumos El proyecto solo usa insumos
de papel, pero las acciones de papel, pero las acciones de papel, pero las acciones de papel, pero las acciones
Disposición final 1 de disposición de residuos 1 de disposición de residuos 1 de disposición de residuos 1 de disposición de residuos 4
dentro de la UPC, aún son dentro de la UPC, aún son dentro de la UPC, aún son dentro de la UPC, aún son
incipientes. incipientes. incipientes. incipientes.
Fase: Modelo de
implementación
Fase: Métricas,
procedimientos
Gestión PMO
Fase: Plan de
Evaluación
procesos y
Total
Categorías de
sostenibilidad
El proyecto solo usa insumos El proyecto solo usa insumos El proyecto solo usa insumos El proyecto solo usa insumos
de papel, pero las acciones de papel, pero las acciones de papel, pero las acciones de papel, pero las acciones
de reusabilidad de residuos de reusabilidad de residuos de reusabilidad de residuos de reusabilidad de residuos
Reusabilidad 1 1 1 1 4
son de la autodeterminación son de la autodeterminación son de la autodeterminación son de la autodeterminación
de los usuarios de los de los usuarios de los de los usuarios de los de los usuarios de los
recursos. recursos. recursos. recursos.
Se usan las fuentes de Se usan las fuentes de Se usan las fuentes de Se usan las fuentes de
Energía incorporada 1 1 1 1 4
energía eléctrica tradicional. energía eléctrica tradicional. energía eléctrica tradicional. energía eléctrica tradicional.
Residuos 0 Mínimo impacto 0 Mínimo impacto 0 Mínimo impacto 0 Mínimo impacto 0
Calidad del agua 0 Mínimo impacto 0 Mínimo impacto 0 Mínimo impacto 0 Mínimo impacto 0
Agua
La que usa el talento humano La que usa el talento humano La que usa el talento humano La que usa el talento humano
Consumo del agua 1 involucrado durante la 1 involucrado durante la 1 involucrado durante la 1 involucrado durante la 4
jornada de trabajo. jornada de trabajo. jornada de trabajo. jornada de trabajo.
Anexo K. Matriz P5 - Categoría de Sostenibilidad Social - Análisis para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia.
Fase: Modelo de
implementación
Fase: Métricas,
procedimientos
Gestión PMO
Fase: Plan de
Evaluación
procesos y
Total
Categorías de
sostenibilidad
Las prácticas laborales de la Las prácticas laborales de la Las prácticas laborales de la Las prácticas laborales de la
Empleo -3 -3 -3 -3 -12
UPC se ajustan a la Ley. UPC se ajustan a la Ley. UPC se ajustan a la Ley. UPC se ajustan a la Ley.
Las relaciones laborales son Las relaciones laborales son Las relaciones laborales son Las relaciones laborales son
Relaciones laborales -1 coherentes con la Cultura de -1 coherentes con la Cultura de -1 coherentes con la Cultura de -1 coherentes con la Cultura de -4
la UPC. la UPC. la UPC. la UPC.
La UPC cumple con las La UPC cumple con las La UPC cumple con las La UPC cumple con las
Salud y seguridad -2 -2 -2 -2 -8
condiciones de Ley. condiciones de Ley. condiciones de Ley. condiciones de Ley.
Prácticas laborales y La UPC aplica procesos de La UPC aplica procesos de La UPC aplica procesos de La UPC aplica procesos de
trabajo decente Educación y patrocinio de educación patrocinio de educación patrocinio de educación patrocinio de educación
-3 -3 -3 -3 -12
capacitación avanzada específica para este avanzada específica para este avanzada específica para este avanzada específica para este
proyecto. proyecto. proyecto. proyecto.
El proyecto enfoca sus El proyecto enfoca sus El proyecto enfoca sus El proyecto enfoca sus
Aprendizaje
-3 esfuerzos en capacitación e -3 esfuerzos en capacitación e -3 esfuerzos en capacitación e -3 esfuerzos en capacitación e -12
organizacional
implantación de cultura. implantación de cultura. implantación de cultura. implantación de cultura.
Sostenibilidad social Diversidad e igualdad
0 N/A 0 N/A 0 N/A 0 N/A 0
de oportunidades
No discriminación 0 N/A 0 N/A 0 N/A 0 N/A 0
Libre asociación 0 N/A 0 N/A 0 N/A 0 N/A 0
Derechos humanos
Trabajo infantil 0 N/A 0 N/A 0 N/A 0 N/A 0
Trabajo forzoso y
0 N/A 0 N/A 0 N/A 0 N/A 0
obligatorio
Apoyo de la
0 N/A 0 N/A 0 N/A 0 N/A 0
comunidad
El proyecto alinea la norma El proyecto alinea la norma El proyecto alinea la norma El proyecto alinea la norma
Sociedad y Políticas públicas/
-3 vigente con la operación de -3 vigente con la operación de -3 vigente con la operación de -3 vigente con la operación de -12
consumidores cumplimiento
la Facultad. la Facultad. la Facultad. la Facultad.
Salud y seguridad del
0 N/A 0 N/A 0 N/A 0 N/A 0
consumidor
Fase: Modelo de
implementación
Fase: Métricas,
procedimientos
Gestión PMO
Fase: Plan de
Evaluación
procesos y
Total
Categorías de
sostenibilidad
Etiquetas de productos
0 N/A 0 N/A 0 N/A 0 N/A 0
y servicios
Mercadeo y publicidad 0 N/A 0 N/A 0 N/A 0 N/A 0
Privacidad del
0 N/A 0 N/A 0 N/A 0 N/A 0
consumidor
Prácticas de inversión Aun no existen políticas Aun no existen políticas Aun no existen políticas Aun no existen políticas
3 3 3 3 12
y abastecimiento claras para asignar recursos. claras para asignar recursos. claras para asignar recursos. claras para asignar recursos.
La comunicación dentro de la La comunicación dentro de la La comunicación dentro de la La comunicación dentro de la

Comportamiento ético. Soborno y corrupción 3 3 3 3 12
UPC, aún es resguardada. UPC, aún es resguardada. UPC, aún es resguardada. UPC, aún es resguardada.
Comportamiento anti
0 N/A 0 N/A 0 N/A 0 N/A 0
ético.
Anexo L. Matriz de normatividad aplicable al proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia.
MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES

FECHA DE ELABORACIÓN: DD 30, MM 03,AA 2019 FECHA DE ACTUALIZACIÓN: DD 30, MM 03,AA 2019
RESPONSABLE DE ACTUALIZACIÓN: WILLIAM CASTIBLANCO
CLASIFICACIÓN EXISTE
EVIDENCIA
AÑO DE ART. DESCRIPCIÓN DEL EVIDENCIA DE ACTUALIZA
NORMA DISPOSICIÓN QUE REGULA RESPONSABLE DA
EMISIÓN APLICABLE REQUISITO CUMPLIMIENTO
GENERAL ESPECIFICA
SI NO
DECRETO Decreto Único Reglamentario del Decanos y Directores de

X 2015 X
1075 Sector de la educación cada programa académico.
Decreto Único Reglamentario del

DECRETO Decanos y Directores de
X 2018 Sector de la educación (en X
1280 cada programa académico.
procesos de transición)
Por la cual se dictan
disposiciones sobre
realización de trámites y
LEY procedimientos Divulgación del reglamento de
Reglamento de Higiene y
X 2005 Art 2 y 55 administrativos de los higiene y seguridad industrial Encargado SG-STT X
962 Seguridad Industrial
organismos y entidades mediante la inducción HSEQ
del estado y de los
particulares que ejercen
funciones.
Se tiene en cuenta con el
Toda trabajadora en
personal que se encuentra en
estado de embarazo tiene
X estado de embarazo en la
Por la cual modifica los artículos derecho a una licencia de
compañía reubicándolo,
236,239, 57, 58del código 14 semanas en época de Gerente, Encargado SG-
LEY 1468 2011 minimizando al máximo posible X
sustantivo del trabajo donde se parto remunerada con el SST
los riesgos tanto para ella como
contemplan otras disposiciones. salario que devengue al
para el bebe, como también se
entrar en estado de
tiene en cuanta para los futuros
gestación.
padres.
Anexo M: Acta de constitución del proyecto - Project Charter
Anexo N. Acta de declaración del Alcance
Anexo O. Acta de cierre de proyecto o fase.
Anexo P. Diagrama de Red (producto de la programación en Ms Project completamente
cerrado “Canónico”) del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la
Ver el archivo adjunto en PDF: Diag_RED_PMO_FAC-ArqUPC

Anexo Q. Diagrama de Gantt del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la
Ver el archivo adjunto en PDF: Gantt_PMO-FACArqUPC

Anexo R. Estructura de desagregación de costos – CBS - del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia

Anexo S. Perfil de cargo para el Gerente del Proyecto PMO de la Facultad de
Anexo T. Perfil de cargo para el Coordinador de proyectos TI del proyecto PMO de la Facultad
Anexo U. Perfil de cargo para el Coordinador de proyectos del proyecto PMO de la Facultad
Anexo V. Perfil de cargo para el Asistente Operativo del proyecto PMO de la Facultad de
Anexo W. Matriz RACI del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad
Piloto de Colombia.
MATRIZ RACI
EQUIPO DE PROYECTO
ITEM N°. PAQUETE DE TRABAJO / ACTIVIDAD Gerente de Coordinador Coordinador Asistente
Proyecto de proyecto TI de Proyecto Operativo
1 Fase I: Inicio y aprobación proyecto
1.1 Asignación capacidad y recursos A/R I C I
1.2 Entendimiento de la necesidad. A/R I I I
1.3 Definir principales funciones PMO, alineación estratégica C A R
1.4 Definir roles y perfiles C A R
1.5 Identificación de interesados y stakeholders A/R I I
1.6 Plan de comunicación de la PMO hacia la dirección C R A
1.7 Kick Off - Acta de constitución del proyecto. C R A
2 Fase II: Diagnostico y Metodología
2.1 Inventario de procesos y procedimientos I A I R
2.2 Diagnosticar estado actual conocimiento de gestión por proyectos involucrados I A R
2.3 Definir procesos de inicio proyectos C A R I
2.4 Definir procesos de planificación C A R I
2.5 Definir procesos de ejecución y control C A R I
2.6 Definir procesos de cierre C A R I
3 Fase III: Plan Capacitación
3.1 Definir plan de capacitación necesarias para los roles de PMO A/R I I I
3.2 Definir plan de capacitación necesarias para los stakeholoder C I R I
3.3 Plan de sensibilización y control de cambios I R A
4 Fase IV: Plan de implementación PMO
4.1 Planeación y estimación C R A
4.2 Plan Implementación Procesos Inicio C A R
4.3 Plan Implementación Procesos Planeación C R A
4.4 Plan Implementación Procesos Ejecución C A R
4.5 Plan Implementación Procesos Seguimiento C R A
4.6 Plan Implementación Procesos Cierre C A R
5 Fase V: Métricas y procedimientos
5.1 Definir funciones y responsabilidades equipo PMO C A R
5.2 Definir métricas para la PMO C R A
5.3 formatos, plantillas e informes. I A I R
5.4 Definir proceso aseguramiento calidad I A R
6 Fase VI: Cierre
6.1 Entrega de documentación A/R C C
6.2 Acta de cierre del proyecto A/R C C
R Responsable de la ejecución
A Encargado de todo el proceso
C Persona a consultar
I Persona a informar
Anexo X. Plan para la adquisición de personal del proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura y Artes de la Universidad Piloto de Colombia. – PARTE 3.
INTERNO LIBERACIÓN DEL TALENTO HUMANO

Salario total
Interno / Tiempo Negociación
ROL O CARGO mensual + factor Fecha de
Externo Fecha de inicio en Tipo de Fecha de A quien se
Área actual Jefe Actual prestacional terminación en
Tiempo el proyecto contratación preaviso informa
% Asignación proyecto
(Meses)
Facultad de Oscar Mauricio Término

Decana Administrativa Interno 5% 9 meses $ 27.000.000 1/10/2019 30/06/2020 N/A N/A
Arquitectura y Artes Cifuentes indefinido
Decano del Programa de Facultad de Término

Interno Patricia Farfán 15% 9 meses $ 15.000.000 1/10/2019 30/06/2020 N/A N/A
Arq. Arquitectura y Artes indefinido
Decano de los Programas de Facultad de Término

Interno Patricia Farfán 15% 9 meses $ 12.000.000 1/10/2019 30/06/2020 N/A N/A
Diseño Arquitectura y Artes indefinido
Director de Maestría en Facultad de Término Fijo - 1 Gestión

Interno Patricia Farfán 15% 9 meses $ 9.930.513 1/10/2019 30/06/2020 18/11/2020
Arquitectura Arquitectura y Artes año Humana
Director de Maestría en Facultad de Término Fijo - 1 Gestión

Gestión Urbana Arquitectura y Artes año Humana
Facultad de Término Fijo - 1 Gestión

Líder de Currículo 01 Interno Patricia Farfán 35% 9 meses $ 8.274.871 1/10/2019 30/06/2020 18/11/2020
Arquitectura y Artes año Humana

Líder de Currículo 02 Interno Patricia Farfán 35% 9 meses $ 8.274.871 1/10/2019 30/06/2020 18/11/2020
Líder de Calidad Académica Facultad de Término Fijo - 1 Gestión

01 Arquitectura y Artes año Humana

Líder de Egresados Interno Patricia Farfán 35% 9 meses $ 6.619.988 1/10/2019 30/06/2020 18/11/2020
Líder de Relaciones Facultad de Término Fijo - 1 Gestión

Internacionales Arquitectura y Artes año Humana

Líder de Proyección Social Interno Patricia Farfán 35% 9 meses $ 6.619.988 1/10/2019 30/06/2020 18/11/2020

Salario total
(Meses)
Líder de Prácticas Facultad de Término Fijo - 1 Gestión

Profesionales Arquitectura y Artes año Humana
Unidad de
Término Fijo - 1 Gestión
Gestor de Investigaciones Interno Investigaciones Mauricio Hernández 35% 9 meses $ 6.619.988 1/10/2019 30/06/2020 18/11/2020
año Humana
Institucional
Coordinador Académico de Facultad de Término Fijo - 1 Gestión

Interno Edgar Camacho 35% 9 meses $ 9.930.513 1/10/2019 30/06/2020 18/11/2020
Arq. Arquitectura y Artes año Humana

Interno Mauricio Gutiérrez 35% 9 meses $ 4.965.105 1/10/2019 30/06/2020 18/11/2020
Diseños Arquitectura y Artes año Humana

Postgrados Arquitectura y Artes año Humana
Coordinador Académico Facultad de Término Fijo - 1 Gestión

Arq. Parte 1 Arquitectura y Artes año Humana
Coordinador Académico Facultad de Término Fijo - 1 Gestión

Arq. Parte 2 Arquitectura y Artes año Humana
Líder del Laboratorio de Facultad de Término Fijo - 1 Gestión

Interno Mario Pinilla 35% 9 meses $ 6.619.988 1/10/2019 30/06/2020 18/11/2020
Urbanismo Arquitectura y Artes año Humana

Diseño Arquitectura y Artes año Humana

Fab. Digital Arquitectura y Artes año Humana

Salario total
(Meses)

Tecnología Arquitectura y Artes año Humana
Lider del Laboratorio Facultad de Término Fijo - 1 Gestión

Satélite Arquitectura y Artes año Humana

ambientes Sost. Arquitectura y Artes año Humana
Desarrollo Término Fijo - 1 Gestión

Líder de Planeación Interno Eduardo Cifuentes 20% 9 meses $ 8.274.871 1/10/2019 30/06/2020 18/11/2020
Institucional año Humana

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PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS

PARA LA FACULTAD DE ARQUITECTURA Y ARTES DE LA UNIVERSIDAD

DIANA KATHERINNE ROBAYO SEPÚLVEDA

LEONARDO JESED FAGUA ÁRIAS

WILLIAM CASTIBLANCO MARTÍNEZ

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTÁ D.C. – 2019

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS

DIANA KATHERINNE ROBAYO SEPÚLVEDA

LEONARDO JESED FAGUA ÁRIAS

WILLIAM CASTIBLANCO MARTÍNEZ

Trabajo de grado para obtener el título de

ESPECIALISTA GERENCIA DE PROYECTOS

Asesor: ING. LUIS EDUARDO VARGAS GARCÍA

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTÁ D.C. – 2019

nuestras aspiraciones. Te honraremos con nuestra perseverancia, aplicando estos nuevos

conocimientos en nuestra vida y cotidiano trabajo, y con ello contribuir a la construcción de un

Profundos agradecimientos a los Directivos y funcionarios que de la Universidad Piloto de

proyecto, en especial a la Doctora Ana María Lobo-Guerrero Sarmiento, Decana de la Facultad de

Subdirectora de Desarrollo Institucional. También, un agradecimiento especial al ingeniero y PhD

en Gerencia de Proyectos, William Nieto, que gracias a su experiencia en la dirección de PMO’s,

nos aportó, en temas claves para el proyecto.

Especiales agradecimientos a nuestras familias, que de manera incondicional han contribuido

amados y queridos, para cumplir nuevos objetivos y sueños.

1. Planteamiento inicial del proyecto......................................................................... 21

1.5.1. Enfoque de investigación. ....................................................................................... 71

3. Inicio y Planeación del proyecto .......................................................................... 107

3.2.5.3. Estructura de Desagregación de Costos CBS. .................................................... 173

3.2.9.7. Restricciones. ......................................................................................................... 209

Tabla 18 Matriz de identificación de riesgos para el proyecto PMO de la Facultad de Arquitectura

Tabla 33 Matriz de comunicaciones - parte 1. Definición de información e interesados clave

Tabla 48 Necesidades de capacitación del personal del proyecto PMO de la Facultad de

Índice de figuras y gráficos.

Figura 1: Árbol de problemas. ...................................................................................................... 24

Anexo A. Flujos de caja de la operación 2020 – 2023 (OPEX) de la PMO de la Facultad de

Anexo P. Diagrama de Red (producto de la programación en Ms Project completamente cerrado

hacia la implementación de un modelo de gestión por proyectos, y ha empoderado a la Facultad de

toda la Universidad. Se vienen desarrollando en la mayoría de casos, actividades de bajo impacto,

por su denominación (egresados, internacionalización, coordinaciones académicas, bienestar, etc.);

este proceso, se han evidenciado importantes problemas para la concepción, formulación,

planeación, seguimiento, control y evaluación de proyectos. Modelar una estructura de gestión de

proyectos articulada dentro de la Facultad, permitirá aumentar y controlar el impacto de los

PMO (Project Management Office), sus procesos, herramientas y un plan de capacitación y

entrenamiento del equipo de trabajo de la Facultad.

Palabras clave: Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), Gestión por proyectos.

La Universidad Piloto de Colombia define su identidad valorativa e institucional en su PEI -

e internacional le demandan. El valor que más la representa desde su propia denominación es su

progresista, abierta a la experimentación, pionera e innovadora. La búsqueda de nuevos caminos y

el aprendizaje constante en su trasegar, le da los elementos suficientes para acceder a la

Consejo Nacional de Acreditación.

La Universidad se encuentra ejecutando los dos últimos años de vigencia de su Plan de

Desarrollo Institucional, y se prepara para actualizarlo en coherencia con el proceso de

Autoevaluación Institucional. Es decir, la Institución se encuentra en un periodo de gran

al mercado, exigen los nuevos escenarios de la educación superior en el país.

En este sentido, la Facultad de Arquitectura y Artes que aporta aproximadamente la tercera

necesidades de cambio. Mejorar en su desempeño, productividad, e impacto en su visibilidad a

convertirse en un Centro de Excelencia.

Este proyecto pretende a partir del análisis de la situación actual de la Universidad y la