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Todo empieza con un ben diagnóstico: Importancia de las técnicas y metodologías

Danny Andrés Cagua Marroquín

Yerika Yesenia Pérez Aragón

Sandra Patricia González Bejarano

Especialización En Alta Gerencia, Fundación Universitaria del Área Andina

Bogotá.

Psicología Organizacional

Agosto 23 del 2020

1
 2

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4

1. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL---------------------------------------------------------------------------------------- 5

1.1 ELEMENTOS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL----------------------------------------------------------------------------5

1.2 PERSPECTIVAS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL--------------------------------------------------------------------------6
1.3 CUADRO COMPARATIVO DE LOS TIPOS DE DIAGNOSTICO---------------------------------------------------------------------6

2. DISEÑO DE UN MANUAL O PROTOCOLO QUE PERMITA LA INTEGRACIÓN DE TÉCNICAS EN EL

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL------------------------------------------------------------------------------------------------ 9

2.1 PROCESO DE DIAGNOSTICO----------------------------------------------------------------------------------------------------9

2.2 ASPECTOS A MEDIR------------------------------------------------------------------------------------------------------------10
2.3 INDICADORES DE GESTIÓN.---------------------------------------------------------------------------------------------------11

3. MODELOS DE GESTIÓN---------------------------------------------------------------------------------------------------- 11

3.1 EL MODELO 1-2--------------------------------------------------------------------------------------------------------------12

3.2 MODELO TRADICIONAL DOFA-----------------------------------------------------------------------------------------------12
3.3 EL MÉTODO DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS O MÉTODO MAPP--------------------------------------------------------------13
3.4 BALANCED SCORE-CARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)-------------------------------------------------13

4. PROCESO DE EVALUACIÓN DEL ENTORNO---------------------------------------------------------------------------13

4.1 FUERZAS ECONÓMICAS--------------------------------------------------------------------------------------------------------13

4.2 LAS FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS Y AMBIENTALES----------------------------------------------------14
4.3 LAS FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y JURÍDICAS-----------------------------------------------------------------14
4.4 LAS FUERZAS TECNOLÓGICAS-------------------------------------------------------------------------------------------------14

5. EVALUACIÓN DE LA CADENA PRODUCTIVA Y DEL CLUSTER-----------------------------------------------------15

5.1 LOS ENCADENAMIENTOS HORIZONTALES-------------------------------------------------------------------------------------15

5.2 ENCADENAMIENTO VERTICAL-------------------------------------------------------------------------------------------------15

6. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO-MPC-------------------------------------------------------------------------------16

6.1 AUDITORÍA INTERNA----------------------------------------------------------------------------------------------------------16

6.2 MISIÓN------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------16
6.3 VISIÓN-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------16
6.4 CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES------------------------------------------------------------------------------------------17
6.5 LAS POLÍTICAS EMPRESARIALES-----------------------------------------------------------------------------------------------17

2
 3

6.6 OBJETIVOS Y METAS ORGANIZACIONALES-----------------------------------------------------------------------------------17

7. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y DE LA ACCIÓN (PEYEA)-----------------------17

7.1 EVALUACIÓN Y MONITOREO FINANCIERO------------------------------------------------------------------------------------18

7.1.1. Validez de la información contable--------------------------------------------------------------------------18
7.1.2. Interpretación De Estados Financieros----------------------------------------------------------------------18
7.1.3. Estado de resultados-------------------------------------------------------------------------------------------- 18
7.1.4. Estado de cambios en el patrimonio------------------------------------------------------------------------19
7.1.5. Estado de cambios en la situación financiera-------------------------------------------------------------19
7.1.6. Estado de Flujo de efectivo------------------------------------------------------------------------------------19
7.1.7. Análisis financiero-----------------------------------------------------------------------------------------------19

8. ANALISIS VERTICAL Y HORIZONTAL------------------------------------------------------------------------------------20

8.1 EVALUACIÓN Y MONITOREO DEL CLIENTE------------------------------------------------------------------------------------20

8.1.1. Identificación de las necesidades del cliente--------------------------------------------------------------20
8.1.2. Métodos comprobados de “cableado” con la voz del cliente------------------------------------------21

9. FORMACIÓN Y CRECIMIENTO GESTIÓN HUMANA-----------------------------------------------------------------21

9.1 VINCULACIÓN DE PERSONAL--------------------------------------------------------------------------------------------------22

9.2 RECLUTAMIENTO--------------------------------------------------------------------------------------------------------------22
9.3 SELECCIÓN---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------22
9.4 CONTRATACIÓN---------------------------------------------------------------------------------------------------------------23
9.5 INDUCCIÓN--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------23
9.6 PROCESOS DE DESARROLLO DE PERSONAL-----------------------------------------------------------------------------------23
9.6.1. Capacitación------------------------------------------------------------------------------------------------------ 23
9.6.2. Entrenamiento--------------------------------------------------------------------------------------------------- 23

CONCLUSIONES---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 24

REFERENCIA-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 25

3
 4

Introducción

El objetivo principal del presente documento es la identificar los distintos tipos,

métodos y técnicas que se implementan en el diagnostico organizacional, a través de la

planeación, diseño y aplicación de un manual y/o protocolo que nos permita integrar todos

los elementos teóricos interiorizados.

Si bien es un proceso diagnóstico, las fases de realización se debe tener en cuenta el

talento humano, ya que implica realizar un análisis tanto de tipo cuantitativo como

cualitativo, puesto que el comportamiento humano no es estandarizado en las

organizaciones, jugando un papel importante en el desarrollo de las organizaciones.

Dicho análisis en las empresas es importante llevarlo a acabo ya que proporciona

información de primera mano para la toma de decisiones, realizar procesos de mejora

continua y crear oportunidades de cambio.

4
 5

1. Diagnóstico Organizacional

El diagnóstico organizacional es un proceso de tipo analítico que nos permite

reconocer e identificar la situación real de las organizaciones en un momento determinado,

cuyo objetivo es descubrir problemáticas y oportunidades de mejora y así realizar los

determinados pasos para la mejora continua.

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la

comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles jerárquicos, para

llevar a cabo dicho efecto se utiliza una gran diversidad de técnicas, métodos y

herramientas, para determinar la profundidad de investigación en la empresa.

1.1 Elementos del diagnóstico organizacional

El diagnóstico organizacional lo podemos dividir en tres etapas principales:

1. La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos

utilizados. 

2. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes,

los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas,

cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observación).

3. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad

del sistema.

5
 6

1.2 Perspectivas del diagnóstico organizacional

El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una

funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas. Son

complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico:

1.3 Cuadro comparativo de los tipos de Diagnostico

Tipo de Diagnóstico
Diagnostico Funcional Diagnostico Cultural
El diagnóstico cultural es una sucesión de
Examina principalmente las estructuras acciones cuya finalidad es descubrir los
formales e informales de la comunicación. valores y principios básicos de una
organización.
Objetivos del diagnóstico desde la
Objetivos del diagnóstico Funcional
perspectiva cultural
• Evaluar la estructura interna formal e
informal del sistema de comunicación y • Evaluar el papel de la comunicación en
los diferentes canales de comunicación. la creación, mantenimiento y desarrollo de
• Evaluar los sistemas y procesos de la cultura de una organización.
comunicación a nivel interpersonal, • Evaluar el contenido de las producciones
grupal, departamental, e comunicacionales y el significado que tiene
interdepartamental. para sus miembros, tales como
• Evaluar los sistemas y procesos de la conversaciones, ritos, mitos, filosofía y
comunicación externa de la organización, valores.
entidades públicas y privadas con las • Entender la vida organizacional y el
cuales existe interdependencia. papel de la comunicación desde la
• Evaluar el papel, la eficiencia y la perspectiva de los miembros de la
necesidad de la tecnología de la organización.
comunicación organizacional.
Método y/o Usos y Desvent Método y/o Usos y Desventaj
Técnica alcances Ventaja aja Técnica alcances Ventaja a
permite • Es • Para • • Requiere

6
 7

llevarla a
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la misma.

7
 8

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recogida por medio Exacta. recolección amplia.
de esta técnica • Pocos recursos • Esquemas
puede emplearse Utilizados. monocromáticos.
para un análisis • Análisis
cuantitativo con el cuantitativo de la
fin de identificar y situación actual.

8
 9

conocer la
magnitud de los
problemas que se
suponen o se

2. Diseño de un manual o protocolo que permita la integración de técnicas en el

diagnóstico organizacional

De acuerdo con Arizabaleta, (2005) el diagnostico organizacional, es un proceso

que permite identificar la situación que presenta una organización, sin tener en cuenta si

esta es favorable o desfavorable. Del Diagnostico también se puede conocer con lo que

cuenta y no cuenta la organización para enfrentar cualquier situación que se le presente.

Los diagnósticos son muy utilizados por la gerencia estratégica a la hora de realizar una

planeación con diferentes fines ya sean de productividad, competitividad, supervivencia,

crecimiento de la organización entre otros.

2.1 Proceso de Diagnostico

Como primera medida es importante llevar acabo seis pasos en general, durante un

diagnostico organizacional.

9
 10

1. Evaluación del entorno: donde se tiene en cuenta las fuerzas externas, cadenas

productivas y clúster, competitividad.

2. Direccionamiento estratégico: Misión, visión, políticas, objetivos, metas,

estrategias y procesos.

3. Finanzas: contabilidad, costos ABC, análisis financiero, finanzas cruzadas, activos

intangibles.

4. Procesos internos (cadena de valor) Procesos de innovación, procesos operativos

(fabricación, diseño, logística interna, logística externa), Procesos posventa.

5. Cliente: Sistema de investigación de mercados, Customers Relationships

Managements, CRM, Satisfacción del cliente.

6. Formación y crecimiento (humana): Selección y evaluación por competencias,

indicadores de productividad, retención-rotación, satisfacción. inductores:

cualificación y recualificación de trabajadores, sistemas de información,

empoderamiento, motivación. [ CITATION Eli05 \l 9226 ]

2.2 Aspectos a medir

1. Entorno: instrumentos Análisis de las fuerzas externas clave, Análisis de la cadena

productiva y del clúster al que pertenece la organización, Matriz de perfil

competitivo-MPC. Síntesis: matriz evaluación de factores externos-EFE.

2. Direccionamiento estratégico: Misión, visión, políticas, estrategias, objetivos,

metas, cultura, Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción-PEYEA.,

Cuestionario para evaluar si la organización de alto rendimiento-OAR.

10
 11

3. Financiero: Balance general, Estado de resultados, Presupuesto, Indicadores e

inductores.

4. Clientes: Sistema de investigación de mercados-SIM, Cuestionario de satisfacción

del cliente, Indicadores e inductores.

5. Procesos internos (cadena de valor): Indicadores e inductores Cuestionario:

¿Cómo está la logística en su empresa?

6. Formación y crecimiento (humana): Indicadores e inductores, Evaluación por

competencias, Cuestionario de clima organizacional.

2.3 Indicadores de Gestión.

Kaplan y Norton han introducido una diferenciación significativa en el concepto de

indicadores: los indicadores de resultado o indicadores efecto y los Inductores de la

actuación o indicadores causa.

Una organización debe aprender a identificar y seleccionar el conjunto de

indicadores e inductores equilibrados y suficientes para medir el logro de su gestión.

3. Modelos de Gestión

Para el diagnostico organizacional existen diferentes modelos de gestión entre ellos

se encuentran:

2.4 El Modelo 1-2

11
 12

Este modelo pertenece a los deductivos, algunas organizaciones utilizan este modelo

de gestión, en general, comienza por definir las metas u objetivos organizacionales en el

corto plazo (regularmente a un año) y, los hacen sinónimos de estrategia. A partir de este

patrón, que le podemos denominar Modelo 1-2, hacen seguimiento de sus logros a través de

la contabilidad tradicional, se ve revisando mes a mes y van corrigiendo si este así lo

requiere. Este modelo tiene la ventaja aparente de ser des complicado y rápido, las

desventajas pueden ser mayores ya que al desconocer los aspectos problemáticos

relacionados con el sector o que son resultantes de la misma forma de operar la

organización. [ CITATION Eli05 \l 9226 ].

2.5 Modelo tradicional DOFA

La conocida matriz debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas o DOFA con

la cual se puede identificar tanto factores externos (amenazas y oportunidades) como

internos (fortalezas y debilidades) en una organización, la cual se debe implementar durante

el diagnostico organizacional para conocer cómo se encuentra la empresa frente a estos

aspectos. También se define como una herramienta de auditoria de la organización, para

detectar tanto el impacto presente y futuro del entorno, como los problemas propios de la

organización, este modelo es inductivo. [ CITATION Eli05 \l 9226 ].

2.6 El método de análisis de problemas o método MAPP

MAPP es más potente por cuanto no se limita a la descripción, sino que avanza a la

explicación de los problemas además una excelente y rigurosa metodología para el

12
 13

desarrollo del Plan estratégico y la conformación misma de la estrategia por vía inductiva. [

CITATION Eli05 \l 9226 ].

2.7 Balanced score-card (BSC) o cuadro de mando integral (CMI)

Este modelo según Arizabaleta, ( 2005) se puede ubicar como modelo de gestión

intermedio entre el deductivo y el inductivo, debido a dos razones: ya que tiene elementos

de los dos por una parte el modelo señala los problemas en un primer momento (la parte

inductiva, pero también se evidencia que los directivos han de fijar los objetivos y la

estrategia corporativa, para hacerla llegar hasta el último puesto de trabajo (parte

deductiva).

4. PROCESO DE EVALUACIÓN DEL ENTORNO

Para llevar a cabo el proceso de diagnóstico organizacional se debe hacer

identificación de fuerzas externas claves, entre las cuales están:

2.8 Fuerzas económicas

Los factores económicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo de diversas

estrategias, por lo tanto, al realizar un diagnóstico, donde se evalúan los factores externos

se debe tener en cuenta esta fuerza.

13
 14

2.9 Las fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales

La tendencia demográfica, brinda la información de la manera cómo viven, trabajan,

producen y consumen las diferentes personas, una información que es relevante para

cualquier organización poder implementar estrategia ya sea para suplir o satisfacer

necesidades. Así que la información sobre la cultura, el ambiente servirá para orientar la

formulación de estrategias o inclusive para generar oportunidades de negocio. [ CITATION

Eli05 \l 9226 ]

2.10 Las fuerzas políticas, gubernamentales y jurídicas

En este caso para el diagnóstico se debe tener en cuenta los niveles de gobierno de

nacional, regional, departamental o municipal son importantes reguladores, desreguladores,

de las organizaciones. Por otra parte, los pronósticos políticos pueden serla parte más

importante de la auditoría externa. Los cambios en las leyes de patentes aranceles,

monopolios y parafiscales, pueden afectar mucho a las empresas, por esta razón es

importante poder obtener toda la información posible para llevar acabo un buen

diagnóstico. [ CITATION Eli05 \l 9226 ].

2.11 Las fuerzas tecnológicas

La globalización está en una constante innovación, hoy en día es más acelerado el

avance tecnológico que años atrás, por esta razón las empresas deben estar al tanto de estos

avances, ya que pueden afectar enormemente los productos, servicios, mercados,

proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de producción, prácticas de

14
 15

comercialización y posición competitiva de las organizaciones. [ CITATION Eli05 \l

9226 ]

5. EVALUACIÓN DE LA CADENA PRODUCTIVA Y DEL CLUSTER

Para hablar de la evaluación de este factor es importante conocer el concepto de la

cadena productiva es un proceso sistémico, en el que los actores de una actividad

económica interactúan desde el sector primario hasta el consumidor final. Al realizar el

diagnostico tiene dos posibles clases de encadenamiento: horizontal y vertical.

5.1 Los encadenamientos horizontales

Estos análisis se realizan con los competidores, con las empresas de similar tamaño,

sector, localización y etapa del proceso productivo.

5.2 Encadenamiento vertical

Corresponden los proveedores, los subcontratistas, los canales de distribución y los

clientes. Se realizan por lo tanto con empresas de diferente tamaño, sector y etapa del

proceso productivo.

Por otro lado, están el clúster se define como concentraciones geográficas de empresas e

instituciones interconectadas, que se organizan alrededor de usos finales comunes. Donde

estas empresas tienen los mismos proveedores, servicios, infraestructuras de apoyo.

Generalmente los clúster se extienden verticalmente en la cadena de valor y lateralmente

hasta la tecnología, sectores relacionados. [ CITATION Eli05 \l 9226 ].

15
 16

6. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO-MPC

Esta matriz tiene como objetivo identificar los principales competidores de una

organización, así como sus factores clave particulares, en relación con una muestra de la

posición estratégica de la empresa.

2.12 Auditoría Interna

En la auditoría interna para la realización del diagnóstico, tiene en cuenta los siguientes

aspectos:

2.13 Misión

La misión describe el propósito de la organización sus clientes, productos o

servicios, mercados, filosofía y tecnología básica.

2.14 Visión

La visión se ha referido generalmente a la percepción clara de un futuro deseable,

un ideal o un sueño de gran alcance.

2.15 Cultura en las Organizaciones

16
 17

La cultura de una organización es el verdadero espejo de sus creencias y valores en la

práctica cotidiana.

2.16 Las políticas empresariales

Las políticas orientan el logro de objetivos y metas. Permiten saber a cada uno de la

organización lo que se espera de ellos, mejorando la ejecución de la estrategia corporativa.

2.17 Objetivos y Metas Organizacionales

Los objetivos son los resultados que una organización proyecta lograr mediante el

desarrollo de su misión social.

7. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y DE LA

ACCIÓN (PEYEA)

La matriz PEYEA es un instrumento que puede ayudar a estudiar la adecuación de la

estrategia en una organización dada. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia

es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. En el diagnostico se debe identificar las

estrategias que utiliza la organización y como están dentro de la misma.[ CITATION

Eli05 \l 9226 ]

2.18 Evaluación y monitoreo financiero

17
 18

El diagnóstico financiero habitual se fundamenta en comparar el manejo de los recursos

de inversión en capital de trabajo, inversiones fijas y diferidas, al igual que las operaciones

realizadas durante un período y las posibilidades y necesidades de financiamiento para el o

los períodos subsiguientes

El proceso se lleva de la siguiente manera:

7.1.1. Validez de la información contable

En el diagnóstico, el analista debe revisar las normas y principios de contabilidad

aceptados en el país a donde pertenezca la organización, constatando cada cuenta del

balance general y del estado de resultados con el Plan Único de Cuentas (PUC). La

auditoría financiera debe ser realizada por un experto en el tema y los estados financieros

deben ser firmados por un contador público titulado.

7.1.2. Interpretación De Estados Financieros

Balance General (BG): refleja la situación financiera de la empresa en un momento

determinado.

7.1.3. Estado de resultados

Está compuesto por dos elementos: las operaciones del objeto social de la empresa y

los ingresos no operacionales o rendimientos en actividades que no son del objeto

propiamente dicho y los costos de los fondos provistos por terceros, para dar como

resultado final la utilidad de la empresa. [ CITATION Eli05 \l 9226 ].

18
 19

7.1.4. Estado de cambios en el patrimonio

Muestra las decisiones que los accionistas o socios han tomado en asamblea general o

junta de socios, con respecto al manejo general del ingreso neto, del desempeño y las

proyecciones que le han impreso para lograr los objetivos. [ CITATION Eli05 \l 9226 ].

7.1.5. Estado de cambios en la situación financiera

Muestra las principales decisiones de gerencia en el período que termina e informa a la

administración de dónde provienen los recursos y en dónde se utilizaron. [ CITATION

Eli05 \l 9226 ]

7.1.6. Estado de Flujo de efectivo

Medida del flujo de liquidez y de la salud financiera de una compañía.

7.1.7. Análisis financiero

Herramienta que da sentido a los datos sobre la base de un proceso comparativo, en

el momento en que se realiza. En análisis se utilizan dos procesos para llevar a cabo el

análisis estos son:

19
 20

8. ANALISIS VERTICAL Y HORIZONTAL

La técnica del análisis vertical establece la relación existente entre las cuentas que

componen un estado financiero del mismo período y una cifra base. Ayuda a juzgar la

magnitud de los componentes determinando la importancia relativa de los mismos. El

análisis horizontal analiza el uso de los estados financieros de dos o más periodos, donde se

puede hacer una comparación de los cambios que han tenido las cuentas en el tiempo.

[ CITATION Eli05 \l 9226 ]

2.19 Evaluación y monitoreo del cliente

Dentro del diagnóstico organizacional es importante la evaluación y monitoreo de los

clientes, ya que estos son la razón de ser de la organización, se deben identificar dos

aspectos en el proceso de evaluación y monitoreo los cuales son:

8.1.1. Identificación de las necesidades del cliente

Estudiar y evaluar las necesidades, los deseos y los requerimientos de los consumidores,

implica estos se pueden llevar a cabo a través de:

• Realizar encuestas de clientes

• Analizar la información de los consumidores

• Evaluar las estrategias de posicionamiento en el mercado

• Elaborar los perfiles de los clientes.

• Determinar la mejor forma de segmentar el mercado.

20
 21

8.1.2. Métodos comprobados de “cableado” con la voz del cliente

Son diferentes métodos que se llevan a cabo para escuchar la voz del cliente, poder

planear estrategias para un plan de mejora con respecto a los clientes de la organización.

Los grupos de consulta. Focus Group

• Reuniones abiertas con el cliente, para dialogar informalmente.

• Entrevistas individuales.

• Visitas a clientes, verificación de cómo se usa el producto.

• Recorridos con el cliente.

• Visitas con los clientes a exposiciones y otras presentaciones de la competencia.

• Números telefónicos sin costo para conocer las características del producto

• Encuestas por teléfono o por correo físico o electrónico

• Compradores incógnitos.

• Encuesta a las personas que trabajan con el cliente a los que le prestan el servicio

directamente.

•Registro de todos los contactos existentes provocados o no.

• Líneas de servicio al cliente.

•Entrevistas por ganancia o pérdida de un cliente con la competencia.

•Encuesta “colgada”4 a la página web de la organización.

9. FORMACIÓN Y CRECIMIENTO GESTIÓN HUMANA

El área de gestión humana ha tenido tradicionalmente a su cargo los procesos de

vinculación y desarrollo de personal, la salud ocupacional, el clima organizacional y el

bienestar de los trabajadores. [ CITATION Eli05 \l 9226 ]

21
 22

2.20 Vinculación de personal

Proceso mediante el cual se describe y registra el fin de un puesto de trabajo, fines y

actividades, las condiciones bajo las cuales se están llevando a cabo los conocimientos,

habilidades y aptitudes necesarios, teniendo en cuenta su gran influencia en la calidad de

vida y la producción del empleado. [ CITATION Eli05 \l 9226 ]

2.21 Reclutamiento

Proceso que aplica un método sistemático para atraer empleados potenciales,

haciéndoles conocer las oportunidades de empleo e invitándolos para que ingresen la

empresa, proporcionándoles un formulario de solicitud para que sea llenado, solicitándoles

una Hoja de vida; éstos se archivan y tienen en cuenta cuando una vacante se presenta.

[ CITATION Eli05 \l 9226 ]

2.22 Selección

En esta etapa se realiza la selección o elección de los aspirantes, con base a la aplicación

de test, pruebas o entrevistas, que nos brindan insumos para la toma de decisiones en

cuanto a la persona que se quede con el cargo.[ CITATION Eli05 \l 9226 ]

2.23 Contratación

22
 23

Es la vinculación formal del candidato seleccionado por la empresa a través del contrato

de trabajo (en el caso de empleados públicos el proceso se denomina nombramiento).

[ CITATION Eli05 \l 9226 ]

2.24 Inducción

Desde el ingreso de los colaboradores a la compañía, este proceso describe y comunica

sobre la forma y las actividades y tareas que están dentro de la empresa, a modo de que el

colaborador se sienta acompañado en su proceso de adaptación a la empresa y a los

procesos internos y así lograr eficazmente el cumplimiento de los objetivos y metas a nivel

personal y empresarial.

2.25 Procesos de desarrollo de personal

9.1.1. Capacitación

Es la actividad orientada a promover el cambio en los conocimientos técnicos, habilidades

y aptitudes de los empleados, ejecutivos y funcionarios en general.

9.1.2. Entrenamiento

Es la actividad de carácter práctico que permite la adquisición de destreza para un trabajo

específico relacionado con la razón de ser de la empresa.

23
 24

Conclusiones

Desde el punto de vista metodológico el trabajo nos permite identificar los destinos

métodos, técnicas y elementos que conlleva el diagnostico empresarial, puesto que nos

24
 25

permite reflejar los momentos actuales de las empresas al momento de aplicar un análisis

situacional.

El diagnóstico organizacional nos permite crear estrategias para mejorar los procesos

internos de la empresa, puesto que podemos identificar las problemáticas las oportunidades

de mejora en toda la estructura orgánica de la compañía.

A través de esta herramienta, la alta gerencia reconoce los beneficios y la importancia

que conlleva la aplicación de la toma de decisiones para el cumplimiento de los objetivos y

metas organizacionales.

Referencia

Arizabaleta, E. V. (2005). Diagnostico Organizacional. Bogota: ECOE. Ediciones.

25
 26

Mi Espacio.com, desde la investigación, El Diagnóstico Organizacional; elementos,

métodos y técnicas, recuperado de:

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