Guía Didactica Nro 3. Semana 3

GERENCIA DE SERVICIOS DE
SALUD
GUÍA DIDÁCTICA N°3
CÓDIGO: M2-DV62-GU03
MÓDULO 3: GESTION DEL TALENTO HUMANO EN SALUD
NOMBRE DEL DIPLOMADO: GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD
© DERECHOS RESERVADOS - POLITÉCNICO DE COLOMBIA, 2019

Medellín, Colombia
Proceso: Gestión Académica

Realización del texto: Claudia Vélez, Docente Virtual y Otros Autores.
Revisión del texto: Jehison Posada, Coordinador Académico Virtual
Diseño: Cristian Quintero, Diseñador Gráfico
Editado por el Politécnico Superior de Colombia.
DIPLOMADO EN GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD 2

GUÍA DIDÁCTICA 3- GESTION DEL TALENTO HUMANO EN SALUD
GESTION DEL TALENTO HUMANO
EN SALUD
INTRODUCCIÓN
El recurso humano es el fundamento de los sistemas de salud,
cualquiera sea su modelo de organización y funcionamiento. A través de
la acción del Talento Humano en Salud se materializa el derecho a la
salud y garantiza el acceso y la calidad del mismo. De igual forma, la
eficiencia en el desempeño y sostenibilidad de los sistemas de salud y
sus instituciones, son altamente dependientes de su gestión.

CONTENIDO
Talento Humano en Salud
La Organización y las Personas
Políticas de Gestión Humana
Provisión del Talento Humano
Desarrollo y Control del Talento Humano
Gestión de la Calidad y el Recurso Humano
LA GESTIÒN DEL TALENTO HUMANO EN SALUD
“Trabajar en salud, es un servicio público y una responsabilidad social,

de gran importancia para el desarrollo humano, es necesario un
equilibrio entre los derechos y responsabilidades sociales de los
trabajadores de salud y los derechos sociales y responsabilidades de los
ciudadanos que merecen la atención y el derecho a la salud”.
La dinámica del Talento Humano en Salud es el resultado de una
compleja red de relacionamientos entre diversos actores, agentes y
sistemas, cuyas decisiones y acciones responden a lógicas e intereses
diferentes, en las que se mezclan elementos técnicos, económicos,
políticos y de regulación.
Para el caso de Colombia se considera que al menos siete diferentes
mercados interconectados intervienen en la dinámica del sistema de
salud: financiero, de aseguramiento y de provisión de servicios,

educativo, farmacéutico, de tecnología médica y de proveedores de
insumos médicos, de los cuales tres son fundamentales para el talento
humano en salud: educativo, laboral y de servicios, cuyo funcionamiento
e interacción se resume así:
“El mercado de recursos humanos es interdependiente con al
menos otros dos mercados: el educativo y el de servicios. En el
primero, el bien transable es la educación, que en el caso de la
salud, tiende a ser heterogéneo, diversificado y jerarquizado. “
En el segundo, el bien está constituido por el servicio en sí mismo,
también es heterogéneo y su producción se da en forma instantánea,
desde el momento que se genera la demanda.
“Consecuentemente, el mercado laboral intermedia el educativo, el de
servicios y a su vez, depende de ellos. Tanto el educativo como el de
servicios son autónomos y su retroalimentación genera diferentes
asimetrías de información, externalidades y efectos
intertemporales. La reacción del mercado educativo ante los cambios del
mercado de servicios (salariales por ejemplo) tiende a ser tardía y está
determinada por la limitada información disponible para los
demandantes de educación, dado que un proceso de producción de
recursos humanos requiere de planeación y formación en el mediano
plazo.
El mercado laboral de este recurso, está determinado por el modelo de
aseguramiento, la segmentación del sistema de salud, la participación
del sector privado y la descentralización, establecidos en la reforma de
1993, han transformado este mercado laboral del sector salud en un
campo complejo y dinámico, donde confluyen y se superponen diversos
regímenes laborales y mecanismos de gestión del recurso humano.

De esta forma, a los mecanismos de vinculación tradicionales,
como el contrato laboral a término indefinido y el nombramiento
de planta, se agregaron múltiples formas de vinculación y
gestión del personal: contratos de prestación de servicios,
contratación a través de cooperativas, empresas de empleo temporal,
contratos sindicales, tercerización de servicios, entre otros.
El uso de estas formas de vinculación no siempre ha respondido a los
propósitos para los cuales fueron diseñadas y a las reglas para su
adecuada aplicación, dando lugar a prácticas irregulares que deterioran
las condiciones laborales de los trabajadores de la salud y pueden llegar
a afectar la calidad en la prestación de los servicios.
El modelo de aseguramiento también introdujo nuevos
intermediarios entre los profesionales de la salud y los
pacientes: Entidades Promotoras de Salud, Entidades Administradoras
de Regímenes Especiales y Administradoras de Riesgos Laborales, se
sumaron las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud en esta
intermediación.
La mayor participación del sector privado y la introducción de incentivos

de mercado, impulsó a aseguradoras y prestadores de servicios de salud
a aumentar la productividad y la eficiencia en los procesos de prestación
de servicios: mayor número de consultas o pacientes atendidos por

hora/profesional, reducción de los tiempos de recuperación hospitalaria,
pago por actividad realizada, entre otros.
Dando a entender, que estos procesos han respondido más a los
criterios y perspectivas de cada institución, de acuerdo con su propia
lectura de la dinámica de los mercados, que al cumplimiento de los
objetivos del sistema de salud y satisfacción de las necesidades de la
población.
Esta dinámica ha llevado a que el Sistema de Salud se gestione desde
perspectivas disciplinarias particulares e independientes y se enfoque en
la atención de la enfermedad a través de las instituciones hospitalarias,
por lo cual las iniciativas basadas en enfoques preventivos, comunitarios
y multidisciplinarios han sido aisladas y precarias.
En el caso de los profesionales de enfermería también se observan
limitaciones al ejercicio pleno de sus competencias.
Estos profesionales se concentran cada vez más en actividades
administrativas, perdiendo espacio y liderazgo en actividades
asistenciales como el cuidado de la salud y la atención del parto.
En síntesis, el país está „subutilizando‟ los profesionales de la
salud no especializados, que constituyen el recurso humano más
abundante en el país y mediante los cuales se pudiera dar respuestas
más resolutivas a las situaciones de salud de la población, mientras
incentiva la demanda del recurso más escaso, costoso y cuya formación
toma más tiempo: los especialistas.
La pertinencia y calidad de la formación algunos estudios evidencian que
los procesos de formación del recurso humano en salud, no están
alineados con las necesidades de salud de la población, del sistema de
salud y con los requerimientos de desempeño en el trabajo.

Así las cosas, es evidente la necesidad de articular los perfiles y
competencias del Talento Humano en Salud, al respecto de los
requerimientos del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad en Salud
para la habilitación de los servicios de salud.
Lo anterior permitirá mejorar la calidad de los servicios de salud y
orientar la oferta educativa y de servicios a las necesidades reales de
salud de la población.
Estas diferencias requieren de la ejecución de un proceso de
recapacitación del recurso en aquellas áreas que se consideran más
críticas. Generando en la instituciones prestadoras la inversión de
recursos adicionales en inducción, capacitación y entrenamiento en
conceptos médicos relacionados con legislación, enfermedades
huérfanas, cáncer, enfoque psicosocial en atención de víctimas, minorías
étnicas.
Los médicos residentes soportan una parte importante de los servicios
asistenciales de las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud,
donde desarrollan sus prácticas formativas, en especial en las
Instituciones públicas.
En Colombia estos médicos en formación se consideran
formalmente como estudiantes y, en consecuencia, no se les
remunera por su contribución a la prestación de servicios de
salud, en algunas Instituciones prestadoras de servicios de salud, se
considera al residente como una fuente de sobrecostos y cargas
administrativas y se conocen casos en los que las aseguradoras,
condicionan la contratación de servicios con estas instituciones, a que no
sean escenarios de prácticas formativas de los profesionales de la salud
y en muchos casos no reconocen ni pagan los servicios prestados a

través de residentes, pese a su condición de médicos en pleno ejercicio
de su profesión.
El uso de tecnologías y tendencia a la especialización, muestra

que la demanda de servicios de salud generada por la mayor
cobertura del aseguramiento, ha crecido más rápido en el
segmento de servicios especializados y de uso intensivo de
tecnología.
Esta tendencia ha estado acompañada por el enfoque de los servicios en
la enfermedad y en las instituciones hospitalarias de mayor complejidad,
que se traduce en un crecimiento acelerado de la demanda de
profesionales especializados, particularmente aquellos relacionados con
procedimientos médico quirúrgicos.
Paralelamente, se ha observado una reducción progresiva de la
capacidad resolutiva de los profesionales no especialistas, en especial de
las enfermeras y médicos que están en los primeros niveles de atención.
La combinación de estos factores ha mejorado el reconocimiento de los
especialistas que se desempeñan en instituciones de alta complejidad,
mientras que el aporte de los profesionales de salud que se desempeñan
en instituciones de baja complejidad o en programas enfocados en la
promoción de la salud y la prevención de la enfermedad, no es
adecuadamente valorado.
La dificultad de acceso a los servicios especializados,
especialmente en regiones apartadas de los grandes centros

urbanos, que no resultan atractivos para estos profesionales
ha incremento los costos de los servicios especializados para el
sistema dado el incremento de los honorarios de los
especialistas.
LA GESTION DEL TALENTO HUMANO EN UNA INSTITUCIÓN

PRESTADORA DE SERVICIOS DE SALUD
El concepto “hospital-empresa”, requiere la aplicación de indicadores de
productividad, rendimiento, competitividad, eficiencia y eficacia, que se
han convertido en objetivos adicionales a la razón de ser de la IPS:
Prestar servicios de salud con alto componente humano y técnico-
científico; lo anterior, plantea la necesidad del fortalecimiento de la
formalización de la gestión del talento humano, la pretensión de
este módulo es generar el interés del administrador en salud y
facilitar el camino para la mejora de las condiciones de las
personas dentro de las organizaciones.
LA ORGANIZACION Y LAS PERSONAS
Las organizaciones están conformadas por personas de las cuales
dependen para conseguir sus objetivos y cumplir sus misiones, a su vez,
las organizaciones son un medio para que las personas alcancen sus
objetivos individuales en el menor tiempo posible, con el menor esfuerzo
y mínimo conflicto, muchos de los cuales jamás serian logrados con el
esfuerzo personal aislado.
Las organizaciones exitosas no administran personas ni recursos
humanos, administran con las personas, a quienes se les ve

como agentes activos y proactivos, dotados no sólo de habilidades
manuales, físicas, técnicas o artesanales, sino también de inteligencia,
creatividad y habilidades intelectuales; las personas no son recursos que
la organización consume y utiliza, y que producen costos, por el
contrario, las personas constituyen un factor de competitividad.
Para las organizaciones de la salud, el anterior concepto tienen mayor
relevancia por la inseparabilidad entre la producción del servicio y la
entrega de este al usuario, situación que requiere de alto nivel de
competencia y de claridad en la relación entre la motivación individual y
el clima organizacional, objetivos individuales y objetivos empresariales,
competencias del individuo, capacidad para trabajar en equipo y
procesos involucrados en su tarea; se deduce entonces, que encontrar
el equilibrio en las anteriores relaciones tendrá como consecuencia el
éxito y la seguridad de que las organizaciones sobrevivirán y crecerán
armónicamente.
Es importante enfatizar la relación entre los objetivos

individuales y las organizacionales. Las organizaciones reclutan y
seleccionan a las personas para alcanzar, mediante ellos, objetivos
organizacionales (utilidades, productividad, calidad, reducción de costos,
satisfacción del usuario).
Pero mientras las personas tienen sus objetivos (salarios,
beneficios sociales, seguridad y estabilidad en el empleo, buenas
condiciones de trabajo, desarrollo profesional entre otros), la
organización es un medio para alcanzarlos.

Esta situación genera conflicto, cuando el logro del objetivo de una de
las partes impide o evita que la otra logre el suyo.
Por lo tanto el dilema fundamental de las organizaciones está
constituido por conflictos inevitables (que puede ser reducidos, mas no
eliminados), entre las necesidades de la organización y las de su
personal, la organización debe establecer los medios, políticas y demás
herramientas para enfrentar este conflicto de intereses.
El conflicto puede ser mayor en una IPS, donde es frecuente encontrar
personas altamente competitivas a nivel profesional y personal, y poco
interesadas en el proceso de gestión de la institución, esta práctica se
viene implementando por conveniencia para las empresas en reducción
de costos fijos, hacen que la remuneración del profesional de la
salud, en muchos casos, sea un costo variable.
Esta política no permite el afianzamiento de una cultura
organizacional y desarrollo de trabajo en equipo para salvar la
brecha entre los intereses individuales y los de la organización, lo
anterior exigen un mayor esfuerzo administrativo y el diseño de
estrategias ajustadas a las necesidades de cada organización,
especialmente en el planteamiento de incentivos y apoyo al desarrollo
de competencias para motivar al empleado y al desarrollo de un buen
clima organizacional que nace de la motivación individual.

LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
La gestión del talento humano no es un fÍn en sí misma, sino un
medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las
organizaciones, a través, del trabajo de las personas, que permite
establecer condiciones favorables para que estas consigan sus objetivos
individuales, la manera de tratar a las personas, buscarlas en el
mercado laboral, integrarlas, orientarlas, motivarlas, desarrollarlas, en
otras palabras administrarlas, se convierte en factor de competitividad
de la institución.
POLíTICAS DE GESTIÓN HUMANA
Las políticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y
asegurar que éstas se desempeñen de acuerdo con los objetivos
deseados, las políticas de gestión humana se refieren a la manera como
las organizaciones diseña el trabajo con sus miembros para alcanzar los
objetivos de ambos.
Cada organización pone en práctica las políticas de gestión
humana que más convengan a su filosofía y a sus necesidades.
Las políticas establecen el código de valores éticos de la organización,
que rige las relaciones entre empleados, accionistas, usuarios y
proveedores, una política de gestión humana debe estar de acuerdo con
lo que la organización pretenda alcanzar en los siguientes aspectos:
Políticas de Provisión
Donde reclutar las personas (fuente externa e interna) Criterios de
selección y estándares de calidad para la admisión en relación con
aptitudes físicas e intelectuales, y experiencia teniendo en cuenta el
perfil de cargos diseñados por la institución.
Políticas de Aplicación
Como integrar las personas al ambiente interno de la empresa.

Como determinar los perfiles de las personas para el desempeño de las
tareas y funciones de cada cargo.
Criterios de evaluación de desempeño.
Políticas de Mantenimiento
Criterios de remuneración, teniendo en cuenta la evaluación del cargo y
los salarios del mercado de trabajo.
Criterios de remuneración indirecta, programas de beneficios sociales de
acuerdo con las necesidades existentes de cada cargo.
Como mantener motivadas las personas en su trabajo, clima
organizacional.
Criterios de higiene y seguridad, relativos a las condiciones físicas
ambientales para desempeñar la tarea en cada cargo.
Políticas de Desarrollo
Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, de
acuerdo con las necesidades de la organización y de las personas.
Creación y desarrollo de condiciones que garanticen la buena marcha de
la institución, mediante el cambio de comportamiento de las personas
para el cumplimiento de su visión.
Políticas de Control
Criterios para mantener auditoría permanente a la aplicación,
adecuación de las políticas y los procedimientos relacionados con la
personas dentro de la organización.

PROVISION DEL TALENTO HUMANO
Reclutamiento de Personal: Es un conjunto de técnicas y
procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa, el
reclutamiento exige llevar a cabo la siguiente planeación:
Investigación Interna:
Con base en las necesidades detectadas para el desarrollo de las tareas,
se analiza la posibilidad de movimiento interno de las personas,
teniendo en cuenta los resultados de las evaluaciones de desempeño del
candidato, los resultados de programas de entrenamiento, plan de
carreras y condiciones de posible ascenso de la persona, entre otros.
Investigación Externa:
Lo que el mercado de recursos humano ofrece, a través; de las
diferentes fuentes de reclutamiento (empresas de empleo temporal,
universidades, anuncios en prensa, etc.).
Selección de Personal:
“una persona solo es un buen candidato, si se emplea en una tarea
profesional que satisfaga sus necesidades, utilice sus capacidades y
formación, y se le estimule a alcanzar un puesto acorde con su nivel
óptimo de capacidad”.
El proceso de selección es una actividad estructurada y planificada, que
permite atraer, evaluar, identificar, con carácter predictivo, las
características personales de los candidatos para seleccionar los más
aptos o cercanos a un conjunto de requerimientos críticos para el
desempeño eficáz y eficiente de una cierta tarea profesional.

La selección de las personas que prestan servicios en una IPS
tiene como característica la necesidad de responder a su
compromiso social.
Por esto se necesitan personas con desarrollo humanista y con
habilidades definidas según el perfil de cargo requerido.
Habilidades se deben tener en cuenta en las personas que prestan

servicios de salud:
Credibilidad y profesionalismo
Habilidades de comunicación
Capacidad de liderazgo
Capacidad de trabajo en equipo
Habilidades en manejo de conflicto
Capacidad para adaptarse al cambio
La selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias
fases secuenciales:
Reclutamiento de hojas de vida
Preselección de candidatos
Realización de pruebas y entrevistas
Decisión final de selección
Vinculación
Aplicación de Talento Humano

Los procesos de aplicación incluyen los primeros pasos de la integración
de los nuevos empleados a la organización, el diseño del cargo que se
va a ejercer y la evaluación del desempeño del cargo.
Integración: es importante realizar una inducción y socialización al
nuevo empleado, esto comprende un conjunto de tareas para que, bajo
un objetivo institucional, la persona
alcance metas y conocimientos individuales y colectivos, y se ubique en
el sistema de valores, normas y patrones de comportamiento de la
institución y el grupo al cual va a pertenecer.
En la inducción se sensibilizara la persona con, la organización mediante
acciones encaminadas a adaptarla se le informara las características
personales de su trabajo, el funcionamiento de su área, los productos y
servicios; para tal fín se deben dar a conocer los procesos y
procedimientos donde estará involucrado el empleado.
El contenido de la inducción debe darle al empleado un programa de
información que incluya:
Reseña histórica de la organización
Direccionamiento estratégico (misión, visión, valores, objetivos, políticas
y planes estratégicos).
Conjunto de procesos y procedimientos que se emplean para producir
los servicios.
Programas de salud, higiene y seguridad industrial
Salarios, prestaciones e incentivos
Programas de capacitación y desarrollo humano
Programas de bienestar social
Ubicación en el puesto de trabajo y relaciones con jefes y compañeros
Tipos de evaluación de desempeño y seguimiento

El proceso de Inducción tiene las siguientes ventajas:
Ofrece claridad necesaria acerca de las funciones de la persona, lo cual
facilitara su labor
Favorece el aprendizaje rápido de las responsabilidades laborales
Disminuye lo costos que genera la rotación de personal
Crea las condiciones para que las personas desarrollen sentido de
pertenencia y compromiso colectivo
Facilita el proceso de adaptación laboral
Permite conocer aspectos de la persona que no fueron percibidos en

proceso de selección
Se recomienda elaborar un manual de inducción para cada uno
de los puestos de trabajo y en general para toda la institución.
Diseño de Cargos
El principal factor que distinguen las instituciones entre sí, es su capital
intelectual; la organización, que quiera triunfar, solo tiene una opción,
potenciar su talento humano y uno de los activos más importantes, es
conocer las competencias y valores de las personas que la integran.
Para trabajar con enfoque de gestión por competencias los pasos
necesarios son:
Definir visión y misión de la empresa
Definición de competencias por la dirección.
Prueba de competencias en los grupos
Validación de las competencias
Diseño de procesos de gestión humana por competencias.

Posteriormente se procede a la definición de los
cargos teniendo en cuenta:
Revisión de Estructura Organizacional Actual: bien sea definida por

procesos, unidades de negocios, por equipos u otras; lo anterior, porque
pueden existir falencias organizacionales que deben resolverse antes de
iniciar la labor de descripción de perfiles y cargos.
Contribución del Cargo al Logro de los Objetivos Institucionales:
haciendo una correlación entre los diferentes cargos y las estrategias
empresariales
Identificación del Cargo: se procede a establecer la denominación, y
la dependencia jerárquica
Establecimiento del Objetivo Misional: este debe indicar el propósito
del cargo orientado a responder el que, como y para que de dicho cargo
dentro de la organización
Definiciones y Responsabilidades: deben describirse cada una de las
actividades específicas que realizara la persona que ocupa el cargo y las
responsabilidades que tendrá, en relación con el proceso o procesos
donde participa o la unidad de negocios de la cual hará parte.
Establecimiento de las Atribuciones: entendidas estas, como las
facultades que son asignadas al cargo para tomar decisiones autónomas
(contratación de personal, autorización de compras y descuentos,
aumento de salarios, firma de contratos, entre otros).

Identificación de las Competencias Generales y Específicas: esta
descripción debe corresponder a un análisis completo y detallado de las
capacidades que debe poseer una persona para desempeñarse con éxito
en un determinado cargo, tanto a un nivel general (la organización),
como a un nivel específico (en cada cargo).
Evaluación de Desempeño
De acuerdo con las políticas de cada institución, la evaluación de
desempeño corresponde al gerente, al mismo empleado, al jefe de área,
al jefe de personal o al equipo de trabajo; en la mayoría de las
organizaciones corresponde al gerente o al jefe inmediato con asesoría
de la persona encargada del área de personal, quien establece los
medios y criterios de evaluación.
La evaluación debe corresponder no solo al logro de los objetivos
establecidos para el cargo, sino también a la forma como el
empleado conoce y se apropia de las competencias descritas en
el cargo.
Es por esto que la evaluación es un seguimiento al cumplimiento del
perfil por parte del empleado tanto en lo referente a las competencias
descritas en el cargo como a las generales establecidas para cualquier
persona que labora en la organización de acuerdo con la cultura
organizacional definida para la institución.

El objetivo de la evaluación de desempeño, es obtener información
que sirva de base para la planeación y puesta en marcha de programas
de entrenamiento y autoformación, y para mejorar los resultados en el
desempeño ocupacional de las personas en la organización; la
evaluación permitirá la medición del potencial de las personas para la
determinación de su pleno empleo, para dar oportunidades de
crecimiento y condiciones de participación a todos los empleados
teniendo en cuenta los objetivos organizacionales y los objetivos
individuales.
Existen métodos tradicionales de evaluación como métodos de
escalas gráficas, de investigación de campo y de incidentes
críticos, entre otros, pero la tendencia actual es la utilización de
métodos sencillos no estructurados.
La evaluación es realizada por el jefe inmediato que está en contacto
directo con la persona implicada en el proceso para evitar la
subjetividad, la evaluación se convierte en acuerdo directo entre el
evaluador y el evaluado, y no es un acto de juzgamiento del
comportamiento del empleado, es una negociación donde hay
intercambio de ideas e información, lo cual origina un compromiso
conjunto, para proporcionar las condiciones necesarias para el
crecimiento profesional y la consecución de determinados objetivos y
resultados.
La evaluación es un instrumento de retroalimentación de la información
que sirve a las personas para su orientación, autoevaluación,
autodirección, y por consiguiente, autocontrol; es importante vincular
los resultados de la evaluación de desempeño a incentivos a corto plazo,
es posible implantar un sistema flexible que no represente costo

adicional para la empresa, sino un tipo de participación de las personas
en los resultados alcanzados.
En las empresas que tienen estructurado un plan de carrera para

sus empleados, la evaluación es la oportunidad para realizar los
ajustes diseñados en el plan.
La evaluación se recomienda cada año, siendo este un periodo de
tiempo prudente para la implementación de aspectos a mejorar.
Tanto por parte de la organización como por parte del empleado, en la
evaluación se tendrá en cuenta los aspectos definidos en el perfil de
cada uno de los cargos en educación, formación, experiencia y
habilidades.
El procedimiento a seguir en la evaluación incluye el diligenciamiento de
un formato donde se consignen los resultados de la evaluación, si se
quiere en forma cuantitativa o cualitativa, y la comunicación de dichos
resultados al empleado, esta formalización permitirá realizar
seguimiento de cada periodo evaluado y la utilización de instrumento
para almacenar evidencias del proceso.
Mantenimiento del Talento Humano
No basta con un buen proceso de selección de las personas para
garantizar la calidad del recurso humano, es necesario mantenerlas y
desarrollarlas dentro de la organización; el mantenimiento de las
personas, incluye planes de compensación monetaria,

beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo, elementos
que influyen en la motivación del empleado para el cumplimiento
de su labor.
En el sistema de recompensas se encuentran los salarios, vacaciones,
asensos y garantía de estabilidad en el cargo; el sistema de castigos
incluye medidas disciplinarias por falta de cumplimiento de normas o
reglamento interno de trabajo diseñado por la empresa como:
advertencias verbales o escritas, o en caso extremo suspensiones o
desvinculación de la organización.
Los Salarios
La remuneración directa, es el pago que recibe el empleado en forma de
salarios, bonos, premios o comisiones, el salario puede ser directo o
indirecto; directo es el que se recibe como contraprestación del servicio
en el cargo ocupado, e indirecto es el resultado de cláusulas de la
convención colectiva de trabajo y el plan de beneficios y servicios
sociales ofrecidos por la empresa.

El salario es una transacción compleja porque es la fuente de renta que
define el patrón de vida de cada persona en función de su poder
adquisitivo, para la empresa es a la vez un costo y una inversión.
Lo primero porque se refleja en costo del producto o servicio final, y lo
segundo porque representa utilización del dinero en un factor de
producción.
En una empresa cada puesto de trabajo tiene su valor individual,
y la remuneración justa depende del conocimiento, del valor del
cargo en relación con los demás cargos de la organización, por lo
tanto, la administración de salarios es el conjunto de normas y
procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de
salarios equitativas y justas.
Los parámetros para definirlos tienen relación con los demás puestos de
trabajo de la organización y los mismos cargos en otras instituciones del
sector.
El establecimiento de la estructura de salarios tiene como objetivos:
Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del puesto que
ocupa Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación
Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos
Ampliar la flexibilidad de la organización dándole los medios adecuados
para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de
desarrollo de cada empleado.
Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración
adoptados por la empresa.
Mantener el equilibrio entre los intereses financieros de la organización y
su política de relaciones con los empleados

La valoración salarial tanto en el sector público como en el privado se
debe tener en cuenta:
La naturaleza de la actividad a realizar
Acceso a los medios de formación profesional
Condiciones en la admisión en el empleo
Condiciones de trabajo
Igualdad de oportunidades y de trato en materia de empleo y

ocupación, eliminando cualquier tipo de discriminación.
Así mismo se debe establecer que no pueden existir diferencias
en el salario por razones de edad, genero, sexo, nacionalidad,
raza, religión, opinión política o actividades sindicales.
En el caso de las empresas dedicadas al cuidado de la salud, el
profesional calificado (especialidades médicas), es un costo variable
para las empresas por algunas razones:
La incertidumbre en la oferta-demanda de las especialidades, la forma
de contratación y pago de las aseguradoras, la legislación de cada país y
los respectivos derechos de los empleados que representan una
inversión económica importante para las instituciones de salud, las
anteriores circunstancias han llevado al “pago por evento” para el
profesional y la responsabilidad individual de su seguridad

social, que de otra manera seria responsabilidad de la
institución.
Esta modalidad de contratación, tiene riesgo, en que estas personas
presenten escaso sentido de pertenencia y dificultades en las
adherencias a las políticas establecidas para el buen funcionamiento de
los procesos.
Beneficios Sociales
El salario pagado con relación al cargo ocupado, constituye solo una
parte del paquete de compensaciones que las empresas suelen ofrecer a
sus empleados, los beneficios sociales constituyen costos de
mantenimiento del personal y son facilidades, comodidades,
ventajas y servicios, que las empresas ofrecen a sus empleados para
ahorrarles esfuerzos y preocupaciones, los beneficios pueden ser legales
o voluntarios.
Beneficios Legales
Prima anual, vacaciones, pensión, seguro de accidentes de trabajo,
subsidio familiar, salario por maternidad, horas extras, recargos
nocturnos, entre otros; algunos de estos beneficios son pagados por la
empresa y otros por entidades de seguridad social.

Beneficios Voluntarios
Seguro de vida colectivo, seguro de accidentes personales, afiliación a
clubes, áreas de descanso para intervalos de trabajo, fiestas sociales,
restaurante en el lugar de trabajo, estacionamiento privado para los
vehículos, auxilio funerario, pago de telefonía móvil, otros beneficios.
Para definir un programa de beneficios es necesario fijar
objetivos y criterios; los objetivos se refieren a las expectativas de la
organización en relación con el programa de beneficios, tales como
reducción de la rotación el ausentismo, elevación de la moral y refuerzo
de la seguridad; los criterios son factores que pesan relativamente en la
ponderación del programa como: costo, capacidad del pago, necesidad
real, relaciones públicas, responsabilidad social y reacciones de la fuerza
laboral.
Higiene y Seguridad en el Trabajo
La higiene en el trabajo, se refiere a un conjunto de normas y
procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y
mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes
a las tareas del cargo y el ambiente físico donde ejecutan, la higiene en
el trabajo está relacionada con el diagnóstico y la prevención de
enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos
variables: el hombre y su ambiente de trabajo.

La OIT, define la salud ocupacional como “el conjunto de actividades
multidisciplinarias encaminadas a la promoción, educación, control,
recuperación y rehabilitación de los trabajadores para protegerlos de los
factores de riesgo ocupacionales y ubicarlos en un ambiente de trabajo
de acuerdo con sus necesidades fisiológicas”, la salud ocupacional busca
la mejor adaptación del hombre a su trabajo.
La OMS, considera la salud ocupacional, como un proceso vital
no limitado a la prevención y control de los accidentes y
enfermedades ocupacionales dentro y fuera de su labor, también
está orientado principalmente, al reconocimiento y control de
los agentes de riesgo en su entorno biopsicosocial.
La salud ocupacional se apoya en la medicina ocupacional, la higiene
industrial y la seguridad industrial; la medicina ocupacional (preventiva
o medicina del trabajo), se entiende como la gestión en promoción,
prevención, y control de la salud de las personas que trabajan.
Este esquema de medicina preventiva y del trabajo implica para las
empresas las siguientes actividades principales:
Evaluaciones ocupacionales periódicas
Actividades de vigilancia epidemiológica
Actividades de promoción y prevención de la salud con base en un
panorama de factores de riesgo
Seguimiento al ausentismo laboral
Atención de primeros auxilios
Disposición de espacios de recreación, entre otros.
Según lo estipulado las empresas deben identificar como mínimo
los aspectos laborales que puedan incidir en la ocurrencia de
situaciones enmarcadas en un riesgo sicosocial, para lo cual

corresponde no solo realizar un análisis de la situación en el
empleo o cargo de todos los empleados, si no también incluir otros
factores psicosociales extra laborales, como son el uso de tiempo libre,
transporte, las características de vivienda y el acceso a los servicios de
salud, entre otros.
Higiene Industrial Ocupacional
Es la ingeniería ambiental, dedicada a reconocer, evaluar y controlar
aquellos factores ambientales originados en, o por lugares de trabajo, y
que pueden causar enfermedades, perjuicios a la salud o al bienestar,
incomodidades o falta de eficiencia de los colaboradores o de las
personas de una comunidad.
Seguridad Industrial Ocupacional

Es el conjunto de normas destinadas a proteger la vida, la salud e
integridad física de las personas y a conservar los equipos e
instalaciones en las mejores condiciones de productividad, sus
actividades están destinadas a identificar, prevenir y controlar las
causas que generan accidentes de trabajo.
Por esta razón hace especial énfasis en ciertos tipos de riesgos y busca
proteger al individuo, mediante elementos de protección personal
técnicamente diseñados contra factores de riesgo específicos, de
acuerdo con su oficio o profesión y los equipos mediante

guardas, seguros o alarmas.
El desarrollo de actividades asistenciales en el ambiente hospitalario,
implica una especialización en los oficios, debido a que las personas
están expuestas a múltiples situaciones de peligro, sobre todo riesgos
biológicos como:
Mecánicos: traumas, heridas, amputaciones
Eléctricos: estática, alto voltaje, amperaje, redes de distribución.
Físicos: ruido, vibraciones, iluminación deficiente.
Químicos: inhalación o absorción de químicos
(gases anestésicos, óxido de etileno, isostáticos, desinfectantes),
quemaduras, dermatitis, intoxicaciones.
Físico: calor, ruido, vibraciones, radiaciones ionizantes y no ionizantes,
ventilación.
Biológicos: contaminación con virus, hongos, bacterias.
Locativos: Instalaciones defectuosas, señalización deficiente o
inexistente
Sicosociales: Trabajo monótono o repetitivo, estrés e irritabilidad,
responsabilidad moral, ética, civil y penal en la práctica médica y
asistencial; trabajo nocturno, relaciones jerárquicas, vínculos afectivos
entre el personal asistencial y los pacientes, aspectos salariales entre
otros.
Ergonómicos: posturas trabajo prolongado en posición de pie,
movimientos repetitivos, manejo y transporte de cargas.
De los factores de riesgo hospitalario, el biológico justifica una
intervención conjunta entre el área de salud ocupacional, el
comité de infecciones hospitalarias y el área de calidad de la institución,
con el fin de garantizar el control de la exposición de los trabajadores a
enfermedades profesionales (hepatitis B, virus de inmunodeficiencia

Humana, tuberculosis entre otras), así como el control de la
diseminación de las infecciones intrahospitalarias.
Con el fin de garantizar la salud y seguridad de las personas en

el ambiente hospitalario es importante el liderazgo de la alta
dirección para asumir el control de riesgos laborales fijando
políticas y actores responsables, para ello, se debe conformar un
comité de salud ocupacional con personas capacitadas y asesoradas por
una empresa experta en riesgos profesionales, cuya función es velar por
el cumplimiento de las normas de protección, el diseño de nuevas
estrategias de acuerdo con el tipo de riesgos que tiene la empresa y la
educación al personal para propiciar cambios en las actitudes y
aptitudes del autocuidado.
La gestión de la salud ocupacional en los hospitales tiene
dificultades por las características de los procesos de trabajo,
la forma o costumbre de desarrollar las actividades, las
características de la construcción hospitalaria, el nivel de
entrenamiento profesional que induce a cometer actos de imprudencia,
la familiaridad con el peligro que lleva a obviar precauciones, las
dificultades con la oportunidad en la dotación de insumos para la
realización segura de los trabajos, la enorme responsabilidad del trabajo
asistencial y el deficiente control del cumplimiento de las normas de
bioseguridad; lo anterior requiere el diseño juicioso de un plan de

trabajo continuo y dinámico del comité de salud ocupacional, previo
estudio de riesgos particulares de cada área de trabajo.
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

Peter Singer plantea lo siguiente: “las organizaciones que cobraran
relevancia en el futuro, serán las que descubran como aprovechar el
entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los
niveles de la organización.
Los procesos de desarrollo de las personas, incluyen las
actividades de entrenamiento, desarrollo personal y
organizacional, y representan inversiones efectuadas en el
empleado y su retorno; las personas tienen enorme capacidad para
aprender nuevas habilidades, captar información, obtener nuevos
conocimientos, modificar actitudes, comportamientos, y desarrollar
conceptos.
El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de

manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas
aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de
objetivos definidos como:

Trasmisión de la Información:
Acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organización, su
política, sus reglamentos, etc.; también la trasmisión de nuevos
conocimientos.
Desarrollo de Habilidades:
Destrezas y conocimientos relacionados directamente con el desempeño
del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras.
Desarrollo o Modificación de Actitudes:
Se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables
entre los empleados, aumento de la motivación; también puede implicar
adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante todo, relacionados con
los clientes o usuarios o técnicas de gerencia del servicio (en el caso de
las instituciones prestadoras de servicios de salud).
Desarrollo de Conceptos:
El entrenamiento puede estar dirigido a elevar el nivel de abstracción y
conceptualización de ideas.
El entrenamiento debe corresponder a un diagnóstico de necesidades,
bien sea de las personas que ingresan por primera vez a la organización,
o por un cambio en los procesos o la implementación de nuevos
servicios; cualquiera que sea la metodología utilizada, siempre se deben
evaluar los resultados obtenidos y los métodos utilizados, la evaluación
de resultados del entrenamiento puede hacerse en 3 niveles:

Nivel Organizacional
Aumento de la eficacia organizacional
Mejoramiento de la imagen de la empresa
Mejoramiento del clima organizacional
Mejores relaciones entre empresa y empleados
Facilidad en los cambios y en la Innovación
Aumento de la eficiencia
Nivel de las Personas:

Reducción de la rotación de personal
Disminución del ausentismo
Aumento de la eficiencia individual de los empleados
Aumento de las habilidades de las personas
Elevación del conocimiento de las personas
Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas
Nivel de las Tareas y Operaciones
Aumento de la productividad
Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios
Reducción en los ciclos de producción
Mejoramiento en la atención al usuario
Reducción de índice de accidentes laborales
Disminución del índice de mantenimiento correctivo de equipos
El entrenamiento es un factor clave en las instituciones que prestan
servicios de salud, por el alto nivel de complejidad en sus procesos,
equipos médicos y demás condiciones ambientales, el entrenamiento es
una forma de disminuir costos y aumentar la productividad, es una
inversión y no como se podría pensar, un gasto para la organización.

El sector salud es dinámico y susceptible a cambios rápidos,
constantes y progresivos, existen transformaciones científicas,
tecnológicas, económicas, sociales y políticas que influyen en el
desarrollo y éxito de estas instituciones.
La gestión del cambio es el mayor reto que deben enfrentar hoy las
organizaciones y este elemento hace parte de la gestión del talento
humano por su impacto en las personas: el desarrollo organizacional es
la herramienta y como definición es un programa educativo a largo
plazo, orientado a mejorar los procesos de solución de problemas y de
renovación de la organización, mediante una administración basada en
la colaboración, el trabajo en equipo y la efectividad de la cultura
organizacional.
CONTROL DEL TALENTO HUMANO

Las empresas funcionan porque existen planes determinados
para alcanzar objetivos, fijan su misión y establecen estratégias,
para que esto suceda es necesario que exista control, el cual trata
de asegurar que las partes de la empresas funcionen de acuerdo con el
plan previsto.
El control hace parte del proceso administrativo de planear, organizar,
dirigir y controlar, es un medio de regulación para mantener el
funcionamiento dentro de los estándares deseados.

El control tiene 4 etapas:
1. Establecimiento de estándares deseados (descripción de procesos
documentados)
2. Seguimiento o monitorización del desempeño: acompañar, observar
desde cerca el proceso.
3. Comparación del desempeño con los estándares establecidos: para
esto se utilizan los indicadores, informes, porcentajes, medidas
estadísticas etc….con esta comparación se pretende localizar dificultades
para alcanzar mejores resultados en operaciones futuras.
4. Acción correctiva si es necesaria: variaciones o errores, deben
corregirse para que las operaciones se normalicen, estas acciones
correctivas a veces presuponen un cambio dentro de las estructuras y
formas de hacer las cosas de la organización y a la redefinición de
algunos procesos estandarizados con anterioridad.
Las personas son las responsables de los procesos, por esto el
control se diseña para y por las personas, porque son ellas las
responsables de los planes de mejoramiento.
LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Y EL RECURSO HUMANO

Los servicios de salud deben implementar sistemas de gestión de
la calidad, con el fin de asegurar procesos y planes de
mejoramiento, que eliminen los riesgos para el usuario y para el
prestador del servicio.
Para el cumplimiento de los estándares de calidad en la prestación del
servicio, desde el proceso de selección de las personas, se deben
conocer los aspectos relacionados con sus cualidades, norma ISO 9001,
norma NTC 9000, de común aplicación en el sector de la
salud plantea que la organización debe:
Determinar la competencia necesaria para el personal, que realiza
trabajos que afectan a la conformidad con los requisitos del producto
(servicio).
Cuando sea necesario, proporcionar formación o tomar acciones para
lograr la competencia necesaria
Evaluar la eficacia de las acciones tomadas
Asegurarse de que su personal, es consciente de la pertinencia e
importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los
objetivos de calidad.
Mantener los registros apropiados de la educación, formación,
habilidades y experiencia.
GESTION DEL TALENTO HUMANO COMO ESTRATEGIA PARA
REDUCIR O ELIMINAR LOS RIESGOS ASISTENCIALES PARA
ELPACIENTE
Las instituciones de salud se encuentran expuestas, por el tipo
de servicio que prestan, a múltiples riesgos, tanto para el
personal los cuales fueron ya expuestos, como para los pacientes
y visitantes y para la institución en sí misma, incluyendo en este

último caso los riesgos de tipo jurídico y la afectación al buen nombre;
conforme al estudio IBEAS sobre prevalencia de efectos adversos en
hospitales de latinoamérica, los eventos adversos pueden alcanzar el
10% de las atenciones realizadas y de estos el 40% pudieron haberse
prevenido.
Las Instituciones Prestadoras de Servicios, deben establecer e

implementar una serie de estrategias que permitan crear en la
organización una cultura de seguridad que se caracterice por los
siguientes aspectos:
El compromiso de la alta gerencia para el desarrollo de un modelo de
seguridad y la inclusión de la seguridad, para el paciente como objetivo
estratégico transversal a toda la organización.
La capacitación permanente en temas de impacto de seguridad.
La inclusión del personal en la definición y gestión de los riesgos, así
como en el establecimiento de acciones de mejoramiento.
La definición de un sistema de reporte de eventos adversos e incidentes
no punitivo, que favorezca la intervención de estos dentro de cada área
o proceso La retroalimentación sobre los aprendizajes institucionales
alcanzados con la gestión de los riesgos y eventos adversos.
La medición y seguimiento constante, a estratégias de seguridad
definidas y a resultados en la gestión de la seguridad del paciente.

Una institución de salud que además de contar con un modelo de
gestión del talento humano integral para sus empleados, desarrolle
estrategias de seguridad compartidas a todo nivel de la organización, es
una institución que puede obtener grandes beneficios porque alcanza
niveles de aprendizaje más eficientes y efectivos para el control de los
riesgos.
Consideraciones
El modelo de gestión integral aplicable a un servicio de salud,
incluye las cuatro perspectivas fundamentales que permiten el
planteamiento de objetivos, estratégias e indicadores necesarios
para el éxito de cualquier empresa:
Perspectiva financiera, del cliente, de los procesos internos y del
aprendizaje organizacional La base del modelo es la perspectiva del
aprendizaje organizacional donde las personas, el clima organizacional y
los sistemas de información impactan la eficacia en todos los procesos
internos que a su vez, cumplirán con las necesidades del cliente,
generando de esta manera, el posicionamiento y éxito financiero; existe
entonces una dependencia entre la gestión humana y el logro de los
objetivos institucionales.
La gestión del talento humano en una Institución Prestadora de
Servicios de Salud, es un área de la administración general de la
empresa de gran importancia por las características de su
producto final, “prestar servicios de salud con calidad”. El servicio
de salud requiere de una serie de procesos, procedimientos, tecnología
médica, telecomunicaciones, infraestructura e información, entre otros
elementos, que son herramientas de trabajo de las personas, quienes a
su vez son el recurso más importante de la organización.

Administrar el talento humano de una organización, de salud no
difiere en sus procesos , de las empresas de otros sectores, pero
si, en la especial atención al diseño de perfiles para cada cargo, proceso
de selección, inducción, entrenamiento, evaluación y seguimiento, las
habilidades que deben tener las personas involucradas en la prestación
del servicio tiene en común el factor de desarrollo humano necesarios
para la difícil tarea de atender a otros seres humanos en condiciones
difíciles, en su proceso de salud enfermedad.
Es de vital importancia la implementación de sistemas de gestión

de calidad con énfasis en la seguridad del paciente, con esta
herramienta los planes de acción pueden ser controlados y llevados a
planes de mejoramiento, donde el papel de las personas es
fundamental.
La gestión del cambio, entendido como programa de educación hacia
una mejor cultura organizacional, es sin lugar a dudas, la estratégia
moderna más ajustada a las necesidades de las organizaciones de salud,
por su contribución al logro de los objetivos tanto de las personas como
de las empresas.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALLES MA. Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por

Competencias: casos. 2ª ed. Buenos Aires: Granica; 2005.
ARROYAVE, I. La Organización De La Salud En Colombia. Medellín:

Hospital Universitario San Vicente de Paul; 2009. 394-399 p.
BLANCO Restrepo, JH. MAYA Mejía, JM. Administración de Servicios en

Salud Pública; 2014
Dávila L. de Guerra C. Teorías Organizacionales y Administración: Un

enfoque crítico. Bogotá McGraw-Hill Interamericana 2001.
Chiavenato A. Administración de recursos humanos 5 ed. Santafé de

Bogotá: McGraw-Hill 2003. Cosialls D. Gestión clínica y gerencia de
hospitales. 1ª Ed. Barcelona, España. Editorial Harcourt S.A, 2000

Esta guía fue elaborada para ser utilizada con fines didácticos
como material de consulta de los participantes en el Diplomado
Virtual, Politécnico de Colombia, y solo podrá ser reproducida
con esos fines. Por lo tanto, se agradece a los usuarios referirla
en los escritos donde se utilice la información que aquí se
presenta.
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Editado por el Politécnico Superior de Colombia.

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