Teoria Neoclasica

108 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
t Reporting
t Budgeting
Una mnemotecnia muy útil; incluyó los elementos asesoría, información y presupuestación que no
consideró Fayol; desde luego, no eliminó el elemento control, lo integró dentro del elemento pre-
supuestación, que ahora tenía una visión más amplia de vigilancia al presupuesto, los impuestos y la
contabilidad.
Incluyó también el elemento asesoría, que tiene como fin mantener al personal siempre bien
preparado y entrenado en los asuntos de su trabajo; lo mismo sucedió con el elemento información
que incorporó Gulick, para quien los niveles superiores deberían estar informados de todo lo que
sucedía puesto que desde ahí se toman las decisiones, lo que da por sentado que era necesario regis-
trar, documentar, investigar e inspeccionar más.
Estos elementos de la administración fueron considerados por otros autores posteriores, los es-
tudiaron, analizaron, criticaron pero finalmente llegaron a un consenso que dio lugar a lo que se
conoce como proceso administrativo.
Enfoque neoclásico
Sin duda las teorías de Taylor y Fayol fueron solo el principio del surgimiento sistematizado de la
administración, diversos autores más continuaron esta sistematización que dio pie a la adminis-
tración contemporánea que se conoce. Pero, ¿qué sucedió después de que Fayol murió en 1925?
Por esas fechas se comenzaron varios estudios sobre problemas específicos de rotación de perso-
nal y productividad, como se verá después; sin embargo, démosle seguimiento al enfoque clásico de
la administración y situémonos en los años cincuenta.
Había terminado la Segunda Guerra Mundial y el mundo se había transformado. Precisamente,
en esta década de los años cincuenta fue cuando se presentó un nuevo auge en la administración,
que incluso se conoce como el enfoque neoclásico de la administración, en razón de que los autores
de ese periodo retomaron los conceptos del taylorismo y fayolismo y los llevaron a un estado que
es el que prácticamente prevalece en la primera parte del siglo xxi.
En la segunda mitad del siglo xx surgieron nuevas modalidades de la administración que llama-
ron la atención, de las que conviene presentar solo lo esencial:
t Una nueva revisión de los elementos administrativos.

t El surgimiento de nuevos tipos de organización.
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t La departamentalización.
t La administración por objetivos, entre otros.
En esta línea del movimiento neoclásico se reconoce a un grupo heterogéneo de autores, sin
que sea la totalidad de quienes hicieron alguna o algunas aportaciones, integrado por los siguientes:
Autores neoclásicos
t Peter F. Drucker
– Negocios y sociedad
t Ernest Dale
– Planeación y desarrollo
t George Terry
– Administración
Torres, Hernández, Zacarías. Teoría general de la administración (2a. ed.), Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3227620.
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5&03¶"$-«4*$"%&-""%.*/*453"$*»/0130$&40"%.*/*453"5*70 CAPÍTULO 5 109
t Harold Koontz
– Proceso administrativo
ápsula ilustrativa
t Cyril O’Donnell
– Proceso administrativo Educación después de la
Segunda Guerra Mundial10
t Louis Allen
– Administración y organización La experiencia de la Segunda Guerra
Mundial fue una sacudida a la
t H.B. Maynard conciencia de todos los pueblos, que
– Administración los orientó a emprender caminos de
reconstrucción, de desarrollo y de
t Bruce Payne progreso a nivel mundial.
– Planeación Para los países industrializados la
educación formaba parte de los
t Igor Ansoff planes de desarrollo y la estadística
– Estrategia corporativa de escolaridad debía proporcionar
perfiles similares a los del desarrollo
t George Odiorne económico.
– Administración por objetivos Se trataba de una expansión lineal:
Más años de escolaridad,
t Alfred Sloan Jr. Mayor número de alumnos,
– General Motors Mayor número de aulas, de centros
Mayor… y, así sucesivamente.
t E.K.Warren Había que democratizar la educación
– Planeación como base de la mejora de calidad
de vida.
t G. Steiner
– Planeación estratégica Existía la necesidad de desarrollo
educativo de gran alcance.
La situación era difícil, había que

En efecto, son autores cuyos escritos todavía se estudian y aplican en erradicar el analfabetismo.
los inicios del siglo xxi y no se vislumbra una fecha para decir o predecir Crear centros de todos los niveles.
que dejarán de tener vigencia; al contrario, estas enseñanzas igual que las Formar futuros profesores.
de Taylor y Fayol, todavía son el sustento de la administración y el funda- Y... hubo que importar modelos
mento para nuevas ideas, versiones, modelos y teorías. de sistemas educativos de países
Temas como liderazgo, estrategia, planeación, objetivos, negocios, orga- desarrollados que generalmente no
se acomodaban a las características
nizaciones, diseños estructurales, sociedad, innovación o toma de decisio- y exigencias de esos países. Con
nes son inherentes al hombre y su vida en organizaciones que solo tendrán todos sus defectos estas formas de
fin cuando desaparezca la especie humana. desarrollo dieron sus frutos y se fueron
formando sus cuadros de élite.
Nueva revisión de los elementos Este tipo de desarrollo educativo de los

años cincuenta y sesenta cuidó más
de la administración el aspecto cuantitativo, de extensión
material del hecho educativo, que el
Proceso administrativo aspecto cualitativo.
Los elementos administrativos de Fayol, hasta la fecha, se siguen analizando Por otra parte, se limitaba a un tipo
para saber si no habrá algún otro que sobre o que falte. Desde una óptica de de educación formal, convencional o
análisis general, Idalberto Chiavenato logró una buena síntesis del tema (véase incluso con los mismos contenidos de
siempre.
el cuadro II.5.6).9
9 Ibid., Chiavenato, pp. 142-143.

10
Ibid., Santillana, p. 233.
CUADRO II.5.6 Proceso administrativo según

Fayol y otros autores neoclásicos
Koontz y
Fayol Urwick Gulick Newman Dale
O’Donnel
Investigación
Previsión Previsión Planeación Planeación Planeación Planeación
Planeación
Organización Organización Organización Organización Organización Organización
Dirección Dirección
Dirección Dirección Asesoría Designación Liderazgo Dirección
Coordinación de personal
Información
Control Control Control Control Control
Presupuestación
De 1916, cuando apareció la obra mayor de Fayol, a 1929, cuando se publicó en inglés, hasta cerrar
el siglo xx, no hay grandes novedades en lo que se refiere a los elementos administrativos de Fayol,
lo que se puede notar es que ahora no se llaman elementos de la administración, sino proceso adminis-
trativo y el subproceso dirección, toma mayor sentido como liderazgo, sin que se pierda la connotación
clásica de dirección.
Ahora bien, para tener una mayor idea de cómo se está administrando una organización, se puede
recurrir al proceso administrativo y analizar someramente o a profundidad los subprocesos del pro-
ceso administrativo, surgido del pensamiento fayoliano y de los neoclásicos (véase la figura II.5.5).
Control Planeación
Fijar objetivos y Visión-misión
estándares Objetivos
Vigilar cumplimiento Estrategias
Realizar ajustes Programas
Dirección PROCESO
Motivación ADMINISTRATIVO Organización
Estructura
Toma de decisiones
Puestos
Coordinación
Comunicación
Atender conflictos
Responsabilidades
Integración
Administración de
personal
Compras
FIGURA II.5.5 El proceso administrativo actual.

TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN O PROCESO ADMINISTRATIVO CAPÍTULO 5 111
Este proceso administrativo se plantea de manera muy sencilla y tiene una utilidad mayúscula;
por ejemplo, se desea saber si la empresa X está bien administrada, con solo tener el indicador de
una de sus dimensiones, el analista de inmediato lo conocerá, según sea la intensidad del indicador:
¿Existe visión y misión?
¿Existe estructura organizacional definida?
¿Existen estrategias y políticas de administración de personal y de compras?
¿El personal está motivado?
¿Se están cumpliendo los objetivos?
Cinco sencillas preguntas, cuyas respuestas de manera inmediata afloran en el estado de admi-
nistración en cuanto a su calidad.
Surgimiento de nuevos tipos de organización

El concepto de organización formal es un fruto del enfoque clásico de la administración, los au-
tores de esta corriente después de Taylor y Fayol intensificaron su estudio y llegaron a diseños que
fueron de suma utilidad para el buen funcionamiento de las organizaciones, en su camino de ser
cada día más eficientes.
Conviene mencionar que Max Weber en sus estudios sociológicos maneja de forma magistral
el concepto organización, tal como lo abordan los clásicos de la administración.
La organización formal se entiende como la determinación de las formas de cómo habrá de
interactuar e interrelacionarse el personal en el desempeño de sus funciones, que además, com-
prende un reacomodo del personal con directrices, normas, reglamentos y políticas sobre cómo ha
decidido la alta gerencia que debe conducirse el personal en sus operaciones.
Existen varios diseños que entregaron o entregan buenos resultados, todos ellos presentan ven-
tajas y desventajas, pero en general el uso de algunos de estos será exitoso si se emplea con discipli-
na y está acorde con las circunstancias.Algunos diseños importantes se presentan en la figura II.5.6.
Estos tipos de organizaciones no se dieron en el corto plazo, de manera simultánea, ni son los
únicos; existe gran diversidad de organizaciones y han tomado las formas más diversas; sin embar-
go, es importante recordar que la organización lineal (piramidal o staff ) cada vez se hace más plana,
la plana se hace horizontal y la tendencia entonces sigue hacia las organizaciones virtuales.
Se prevé incluso que en el futuro las organizaciones se realizarán con arreglos muy extraños
como hojas de planta, platos de spaghetti, piezas de pan y otras todavía no visualizadas.
Departamentalización
El concepto sobre departamentalización es simbiótico con el concepto de organización formal, porque
la organización formal da lugar a dicha departamentalización. Se recordará que el pensamiento de
administración científica hacía énfasis en el trabajo (las tareas), mientras que la teoría clásica lo hacía en la
estructura de la organización; ahora la corriente neoclásica fusiona los dos conceptos anteriores en
la departamentalización. Que no es otra cosa más que el medio por el cual se atribuyen y se agrupan
actividades diferentes mediante la especialización de los órganos, con la finalidad de que se obten-
gan mejores resultados en conjunto, en lugar de que sea necesario dispersar todas las actividades y
tareas de una organización indistintamente entre todos los órganos.
Existen dos categorías de departamentalización:
a) Organizaciones básicas (formales)
Lineal Funcional
t Autoridad en línea t Funcional

t Unidad de mando t Autoridad dividida
t Generalización t Especialización
b) Aplicaciones de organización formal
Funcional típica Funcional orientada a proceso

Director Director
Producción MKT Finanzas Molienda Fundición Maquinado Inspección
Organización por línea de

Organización matricial
producto o negocio
Director
Director
Servicios
corporativos Producción MKT Finanzas
Proyecto 1
Gerente de Gerente de Gerente de
Negocio A Negocio B Negocio C Proyecto 2
Departamentos funcionales
FIGURA II.5.6 Diversos tipos de organización formal.
La vertical
Se recomienda cuando es necesario concentrar más la autoridad en un mando, generalmente
lleva a mayor número de niveles jerárquicos, como sería el caso de las secretarías de Estado y
las grandes empresas centralizadas o paraestatales.
a) Departamentalización básica
Vertical Horizontal
t Autoridad centralizada t Autoridad descentralizada

t Generalidad t Especialización
t Ambiente estable t Ambiente inestable
t Baja profesionalización t Elevada profesionalización
FIGURA II.5.7 Algunas formas importantes de la departamentalización.
La horizontal
Se emplea cuando es necesario desconcentrar la autoridad porque se desea mayor pericia, más
eficiencia o mejor calidad del trabajo en sí mismo, como sería el caso de los centros de inves-
tigación y desarrollo tecnológico, en ambientes inestables o en algunas empresas consultoras
(véase la figura II.5.7).
La departamentalización se emplea para obtener homogeneización en las tareas y de acuerdo
con Gulick:
La homogeneización se logra cuando se reúnen en la misma unidad, todos los que están ejecutando el
mismo trabajo, con el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar.11 Algunas de las categorías
más empleadas son:
s Por funciones
s Por productos o servicios
s Por su ubicación geográfica
s Por clientes
s Por procesos
s Por prospectos
s Por especialidad
Las opciones de agrupamiento departamental12 se presentan en la figura II.5.8.
11 Gulick, L., “Notes on the theory of organization”, Papers on the Science of Administration. University, Institute of
Public Administration, 1973, p. 15.
12 Daft, R. L., Teoría y diseño organizacional (6a. edición), México, International Thomson Editores, 2000, p. 213.
Director general
AGRUPAMIENTO FUNCIONAL
Ingeniería MKT Producción
Director general
AGRUPAMIENTO DIVISIONAL
División de División de División de

producto 1 producto 2 producto N
Director general
AGRUPAMIENTO GEOGRÁFICO
Norte de Centro de Sur de

México México México
AGRUPAMIENTO DE ENFOQUE
Director general
MÚLTIPLE (PROYECTO)
MKT Producción
División de producto 1
División de producto 2
Director general
AGRUPAMIENTO HORIZONTAL
(ESPECIALIDAD)
Subdirector de área
Departamento Departamento Departamento Departamento

de de de de
vinculación negocios educación administración
FIGURA II.5.8 Agrupamiento departamental según Gulick.

CUADRO II.5.7 Diversos autores que sobresalen

en la administración estratégica
Autor Año Obra
H.I. Ansoff 1964 Corporate Strategy
C.H. Granger 1964 The hierarchy of objectives
R. Valentine 1966 Performance objectives for managers
Dale McConkey 1968 How to menage by results
G. Steiner 1969 Top management planning
Administración por objetivos

Es un típico ejemplo de fruto neoclásico, surgió en la década de los cincuenta cuando se endure-
cieron los controles del gobierno en Estados Unidos. Disminuyeron las utilidades de las empresas y,
por tanto, la necesidad de reducir gastos y centrar su atención en los resultados. El precursor de esta
idea fue Peter F. Drucker13 a quien siguió un número considerable de autores más, como George S.
Odiorne.14
Es así que en este periodo se pone atención a los resultados y a cómo se deben alcanzar esos
objetivos; es decir, las estrategias. Por tal virtud se considera que en esta época también se sembró la
semilla de la administración estratégica, muy en boga en las décadas de los años ochenta y noventa
(véase el cuadro II.5.7).
Los autores que abordaron este concepto lo hicieron desarrollando su propio modelo, sin em-
bargo, puede considerarse que en general tocan los siguientes puntos:
t Definición de objetivos para cada departamento.

t Vinculación de objetivos entre los departamentos.
t Formulación de programas y proyectos, con particular interés en la medición y el control.
t Realimentación en todos los planes, programas, proyectos, actividades y tareas.
t Participación de la jefatura en las operaciones.
t Apoyo sustantivo al personal, principalmente en las primeras etapas de la aplicación.
Como se puede observar, estos puntos centrales serán la base para afinar el trabajo y de esta ma-
nera poder alcanzar mejores logros que como ya se mencionó, conformaron la administración es-
tratégica, que finalmente pone atención en tres importantes fases (véase el cuadro II.5.8).15
Opinión crítica de la teoría clásica

y del enfoque neoclásico
a) Crítica de la teoría clásica

t Igual que la administración científica, la teoría clásica fue y es susceptible de diversas críticas,
pues se encontraron fallas, distorsiones, omisiones, interpretaciones erróneas, en fin, una serie
más de causas para entablar polémica.
13 Drucker, P., The practice of management, Nueva York, Harper and Brown, 1954.
14 Odiorne, G.S., Management by objetives, Nueva York, Pitman, 1965.
15 Ibid., David, F. R.
CUADRO II.5.8 Fases que conforman la administración estratégica

Formulación de estrategias
t %JBHOØTUJDP
t 7JTJØO
t .JTJØO
t &TUSBUFHJBT
Implantación de estrategias
t 0CKFUJWPTGVODJPOBMFTEFDPSUPQMB[P
t "QPZPTBENJOJTUSBUJWPT
t 4JTUFNBEFJOGPSNBDJØO
t 4JTUFNBEFDPOUSPMZNVZJNQPSUBOUF BUFODJØOB
t &TUSVDUVSBPSHBOJ[BDJPOBM
t 3FDVSTPT
t $VMUVSB
t -JEFSB[HP
t 3FDPNQFOTBT
Evaluación de resultados
t %FåOJSCBTFTZQSJODJQJPTEFFWBMVBDJØO
t 7JHJMBSDVNQMJNJFOUP
t "KVTUBSJODVNQMJNJFOUPT
t Su crítica principal se centra en lo siguiente:

– Organización formal muy simplificada.
– Se concibe o se ve una corporación muy rígida y lógica, sin tomar en cuenta además el
aspecto humanístico y social.
– Muy prescriptivo y normativo.
– La realidad no es así.
t No hay trabajo de comprobación experimental:

– Se basa en la observación y el sentido común.
– Es pragmática y empírica, aún no resiste la crítica de la ciencia.16
t Muy racionalista:
– Mucho racionalismo y poco realismo.

– Se puede considerar más como universalista (conceptos mundialmente aplicables) y pragmá-
tica (se antepone la práctica a la teoría), que como teoría de verdad.
t Mecanicista:
– Los hombres y las máquinas trabajan igual, solo hay que programarlos para el trabajo.
– Como el relojero que hace el reloj y programa su funcionamiento (igual a la administración
científica).
t Enfoque incompleto y enfoque cerrado:

– De la misma manera que la administración científica, la teoría clásica no se preocupó por la
organización informal (incompleta).
16 March, J. G. y Simon, H. A., Organization, Nueva York, John Wiley and Sons, Inc., 1958.

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108 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t Una nueva revisión de los elementos administrativos.

La situación era difícil, había que

Nueva revisión de los elementos Este tipo de desarrollo educativo de los

9 Ibid., Chiavenato, pp. 142-143.

CUADRO II.5.6 Proceso administrativo según

FIGURA II.5.5 El proceso administrativo actual.

Surgimiento de nuevos tipos de organización

Existen dos categorías de departamentalización:

a) Organizaciones básicas (formales)

t Autoridad en línea t Funcional

b) Aplicaciones de organización formal

Funcional típica Funcional orientada a proceso

Producción MKT Finanzas Molienda Fundición Maquinado Inspección

Organización por línea de

FIGURA II.5.6 Diversos tipos de organización formal.

t Autoridad centralizada t Autoridad descentralizada

FIGURA II.5.7 Algunas formas importantes de la departamentalización.

Las opciones de agrupamiento departamental12 se presentan en la ﬁgura II.5.8.

Ingeniería MKT Producción

División de División de División de

Norte de Centro de Sur de

Departamento Departamento Departamento Departamento

FIGURA II.5.8 Agrupamiento departamental según Gulick.

CUADRO II.5.7 Diversos autores que sobresalen

H.I. Ansoff 1964 Corporate Strategy

C.H. Granger 1964 The hierarchy of objectives

R. Valentine 1966 Performance objectives for managers

Dale McConkey 1968 How to menage by results

G. Steiner 1969 Top management planning

Administración por objetivos

t Deﬁnición de objetivos para cada departamento.

Opinión crítica de la teoría clásica

a) Crítica de la teoría clásica

CUADRO II.5.8 Fases que conforman la administración estratégica

t Su crítica principal se centra en lo siguiente:

t No hay trabajo de comprobación experimental:

– Mucho racionalismo y poco realismo.

t Enfoque incompleto y enfoque cerrado:

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