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Bienvenidos a la clase de hoy.

Hoy día vamos a contestar la pregunta, ¿qué es lean production?
¿Qué esperamos de la clase?
Lo que esperamos de esta clase es que podamos revisar qué significa lean
production y entender cuáles son las ideas fundamentales sobre las
cuales se funda este concepto.
Bien, ¿qué significa lean?
Lean significa del inglés, magro o sin grasa,
se aplica más bien a los alimentos, a las personas.
Y el significado en sí ha sido transportado a los sistemas de producción
para hacer un símil diciendo un sistema de producción magro y sin grasa
es uno que es capaz de producir de forma muy eficiente y sin pérdidas.
¿De dónde viene este término?
Se acuñó a partir de entender el sistema de producción de las
industrias japonesas de automóviles.
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Motivado por la competencia existente entre Japón y Estados Unidos en la
construcción de automóviles,
la manufactura de los japoneses superó a la americana en los años 70.
Y eso llevó a realizar estudios que permitieron finalmente contar esta
historia en este libro que se llama La máquina que cambió el mundo.
Que es el resultado de una investigación de varios años del Massachusetts Institute
of Technology en que describen las características de lean production.
¿Qué es lo que pasaba en el mundo de la manufactura de automóviles?
Cuando los norteamericanos se dieron cuenta que la industria japonesa lo
estaba superando, la primera explicación que buscaron fue en la automatización,
la robotización de las fábricas.
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Sin embargo, terminada la investigación de MIT,
se dieron cuenta de que esto no era lo que estaba produciendo la diferencia.
La diferencia de automatización, o robotización o tecnología de información
entre las fabricas japonesas y norteamericanas era mínima.
Lo que sí había producido la diferencia eran las prácticas de gestión,
las ideas, los nuevos conceptos,
en lo que se denomina hoy en día, el Toyota Lean Management.
Eso ha sido reconocido hoy día,
y eran parte de las industrias en el mundo están trabajando en esa dirección.
¿Qué significa transformarse en lean?
Transformarse en lean es un proceso de eliminar desperdicios con el fin de
crear valor.
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Siempre estamos tratando de reducir desperdicios,
aumentar el valor en la producción.
Ésa es una búsqueda constante que se logra a través de un
ciclo de mejoramiento continuo.
Esto es un proceso gradual y permanente en que siempre estamos tratando de aumentar
el valor, reducir desperdicios y siempre es una lucha constante que no tiene fin,
o sea, no se llega a un fin con esto.
Finalmente, ni Toyota siquiera dice, soy lean,
sino que dice, estoy siempre tratando de ser lean.
Veamos un poquito qué significa este sistema de producción.
Para esto necesitamos entender cuál
ha sido la evolución en el tiempo de estos sistemas.
Siglos atrás, la producción se llevaba a cabo en forma artesanal.
Esto significa artesano produciendo para satisfacer los
requerimientos de un cliente.
Hubo una producción muy dedicada a hacer esto algo personalizado
para satisfacer requerimiento explícito de un cierto cliente,
desarrollado de forma artesanal, como dice su nombre.
El siglo pasado se llegó al paradigma de producción en masa.
Evolucionamos para lograr producir en grandes cantidades aprovechando
economía de escala de manera que pudiéramos producir en forma mas
rápida y económica y satisfacer a muchos clientes al mismo tiempo.
La producción lean no es ni lo uno ni lo otro,
pero toma algunos aspectos de cada uno de ellos.
De la producción artesanal, por ejemplo, busca satisfacer a múltiples clientes,
o sea, trata de personalizar
y producir de acuerdo a una demanda y a necesidades cambiantes de los clientes.
De la producción en masa toma la eficiencia,
trata de producir en forma eficiente de manera
que se pueda lograr satisfacer en forma económica y sin pérdida de requerimientos.
La eliminación de pérdidas y el aumento de valor es algo constante en lean,
y para esto se trata de que durante el tiempo de proceso total de un producto,
se produzca de la mejor manera posible.
En cualquier proceso de producción vamos a tener actividades que no agregan valor
y actividades que agregan valor.
Lamentablemente, lo normal es que las actividades que no agregan valor sean
o tomen la mayor parte del tiempo disponible.
Por lo tanto, los enfoques de mejoramiento aquí que son muy importantes, la visión
tradicional consiste en tratar de mejorar las actividades que agregan valor.
O sea, una concentración en la parte que agrega valor.
Es por eso cuando las decisiones de mejoramiento se enfocan,
por ejemplo, en mejorar la eficiencia de lo que agrega valor son,
compro nuevas máquinas, agrego nuevos materiales, nuevos productos.
Mucho tiene que ver con cómo mejoramos la parte que incluye la transformación
del producto o la transformación de servicio usando nuevas tecnologías.
Una concentración en el aspecto le agrega valor.
Y que como ven, pueden tener resultados bastante modestos.
La visión de lean, en cambio, trata de integrar ambos aspectos.
Por un lado un enfoque permanente en reducir
la cantidad de actividades que no agregan valor.
Y a eso también le llamamos pérdidas porque lo que no agrega
valor es considerado una pérdida.
Y por otro lado se trata de mejorar simultáneamente la eficiencia en las
actividades que agregan valor.
Y de esa manera logramos una reducción muchísimo mayor del tiempo de ciclo,
por ejemplo,
el tiempo de proceso total y también de la eficiencia del sistema como un todo.
De esta manera estamos cerca de alcanzar los ideales de lean,
que buscan alcanzar los requerimientos del cliente, entregarlo,
ojalá, de la manera más rápida, instantánea posible.
Y al mismo tiempo, manteniendo cero inventarios de producción.
Eso es básicamente la respuesta a esta pregunta que nos planteamos incialmente,
que es lo que es lean production.
Origen de Lean Production
ienvenidos a esta clase sobre el origen del Lean Production.

Vamos a tratar de revisar en esta clase cuál es el origen del sistema de
Lean Production.
Y también vamos a revisar los resultados de la investigación que acuñó
este término.
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Lean Production tiene su origen en la industria
de manufactura de automóviles japonesa.
Se originó a partir de una investigación
realizada por el Massachusetts Institute of Technology.
Una vez que se constató que la industria japonesa estaba superando a la
industria norteamericana en producción de automóviles.
Existía la intención de entender por qué esta industria estaba siendo superada.
La industria norteamericana había sido
líder por muchos años en producción de automóviles.
Y en los años 70 empezó a perder terreno frente a la industria japonesa.
Tanto en ventas como también en una serie de otros indicadores que preocupaban
a la industria norteamericana.
Por lo tanto, encargaron una investigación a nivel mundial donde se hizo una encuesta
en múltiples países, muchísimas plantas de producción de automóviles.
Para lograr entender ¿qué es lo que estaba pasando?, ¿qué era lo que explicaba
que unas industrias fueran más eficientes que otras?
Y esto es lo que llevamos a revisar a continuación,
por ejemplo, algunos de los resultados que comparan la industria
norteamericana con la industria japonesa, son los que se muestran aquí.
Por ejemplo, las plantas en Japón.
La mejor planta que, en este caso, era probablemente la Toyota,
tenía una productividad el doble del promedio de las plantas americanas.
13,2 horas por cada vehículo ensamblado contra 24,9.
Eso significa prácticamente la mitad del recurso humano, era lo que
necesitaba esa planta para producir lo mismo que otras plantas en Estados Unidos.
Similarmente, tuvimos resultados en calidad.
La mejor planta japonesa producia con la mitad de los efectos
del promedio de las plantas americanas.
De ahí viene el nombre de Lean, porque también producían con la mitad del tiempo
de desarrollo de productos, la mitad del recurso humano, mucho
menos de la mitad de los inventarios, una fracción de los inventarios.
Y una serie de indicadores reducidos a su mínima expresión.
Por eso se acuñó este término de Lean.
Hacer más con menos,
hacer todo con el mínimo de pérdidas de manera de lograr una producción eficiente,
rápida y que satisfaga a los clientes.
Es es el origen de este término que
se usa hoy día para describir este sistema de producción.
Sin embargo, lo interesante es constatar,
por ejemplo, qué es lo que estaba pasando al interior de las fábricas.
No solamente estos resultados de producción,
sino también cómo se estaba gestionando la producción.
Por ejemplo, los resultados que se muestran aquí,
indican que los inventarios que requerían las plantas japonesas en Japón
eran prácticamente una fracción mínima de lo que se requería en Estados Unidos.
0,2 contra 2,9 es la cantidad de días de inventario para ocho piezas,
o sea, menos de un décimo de lo que se requería de inventario en el otro lugar.
Las plantas japonesas en Estados Unidos habían logrado reducir
a la mitad los inventarios con que trabajaban las plantas norteamericanas.
También a través del uso de un sistema de producción,
que es un sistema que produce a pedido.
O sea que en la medida que se requiere producir y no se
produce para acumular inventario que después se espera vender.
Esto tanto para el inventario final como para los inventarios intermedios.
Solamente se produce cuándo se requiere la máquina siguiente,
y eso es lo que explica gran parte de esta diferencia en ese aspecto.
Por otro lado, también había un trabajo aquí que no se describe en esta lámina.
Pero que tiene que ver con cómo se trabaja con la cadena de abastecimiento.
La cadena de abastecimiento de las plantas en Japón es una verdadera familia.
Donde trabajan como si fuera una sola fábrica, hay una total integración.
De esa manera se explica la diferencia de inventarios entre las
plantas japonesas en Estados Unidos, las plantas japonesas en Japón.
Porque la forma de trabajo de integración con su cadena de suministros es muy
distinta, y eso tiene un impacto mayor.
Por otro lado, si ustedes miran algunos de los indicadores que están más abajo,
se darán cuenta de que hay grandes diferencias en la forma de trabajar
con las personas.
La mayor parte de la fuerza de trabajo en las plantas japonesas,
tanto en Estados Unidos como en Japón, y ahí no ha diferencias, trabajan en equipo.
En cambio, eso ocurre solamente en una minoría en las plantas americanas.
También hay una tremenda diferencia en cuanto a la rotación de trabajos.
Las personas que trabajan en las plantas japonesas van rotando de trabajo.
Eso significa que van pasando por distintos puestos de trabajo.
Lo cual los va haciendo competentes para desarrollar
trabajo en distintas posiciones.
Y por lo tanto se transforma en una gran flexibilidad para
acudir a situaciones de demanda extrema,
o cuando se requiere apoyo en un área que está deficitaria.
O que tiene que superar metas de producción
y se puede recurrir a distintas personas.
Eso le da también un perfil distinto a la mano de obra que trabaja en esas plantas.
Otro aspecto que es muy importante es el número de clases de trabajo.
El trabajo en las plantas americanas estaba desintegrado,
dividido en muchos pedazos.
Por ejemplo, aquí en este caso,
el promedio era 67 clases de trabajo para ensamblar un automóvil.
O sea, habían trabajos de muy poco contenido probablemente,
que implicaban usar solamente un equipo para, a lo mejor,
apretar algunas tuercas o para aplicar una mano de pintura.
Pero ese trabajador estaba dedicado a esa parte solamente.
En cambio, por ejemplo, en las plantas japonesas en Estados Unidos en vez de
67 partes habían solamente 8,7 clases de trabajo por promedio.
Lo cual significa que son básicamente una integración de 8 veces.
Ese trabajador tenía el trabajo que hacían 8 norteamericanos.
No es que hiciera el trabajo de 8,
sino que el trabajo tenía un contenido equivalente a eso.
Y por lo tanto, le permitía hacer un trabajo probablemente en que tenía que
manipular muchos equipos, operar distintas maquinarias para hacerlo.
Y al mismo tiempo un trabajo más completo, digamos,
que probablemente implicaba cierta toma de decisiones.
Otras competencias que no se ocupaban a lo mejor en las plantas americanas.
Si uno conecta ambos aspectos, por ejemplo, la rotación del trabajo y el
contenido del trabajo se da cuenta de que, por ejemplo, que si un trabajador
en una planta japonesa era rotado cada 3 meses.
Probablemente en un lapsus de dos años
podría haber conocido la operación de toda la fábrica.
De cada posición de trabajo en la fábrica.
Eso significa que ese trabajador
puede ser destinado a cualquier función.
Y va a ser capaz de colaborar también en el mejoramiento global de la planta.
Eso lo que está mostrado en por ejemplo en el indicador sugerencias por empleado.
Si ustedes observan aquí se produce la diferencia más dramática de todas,
61,6 sugerencias por empleado en las plantas japonesas en Japón.
Eso es abrumador.
Eso significa que cada trabajador
cada semana le da una sugerencia a su jefe respecto a cómo mejorar.
Eso mismo en las plantas americanas ocurría cada dos años y medio.
Por su parte, las plantas japonesas en Estados Unidos no habían logrado llegar
ni cerca todavía en ese momento de las plantas japonesas en Japón.
Pero sí lograban triplicar ese indicador respecto a las plantas americanas.
O sea, las sugerencias se hacían ahí cada trabajador cada 8 meses.
Eso es una indicación de alguna de las características de esta fuerza laboral,
de cómo se maneja la fuerza laboral.
Otro indicador presente en esta tabla es la cantidad de adiestramiento por
trabajador.
Y también aquí hay diferencias que son absolutamente dramáticas,
380 horas, o 370 horas por año por trabajador contra 46.
Eso significa probablemente que esos trabajadores no
son unos aficionados en cuanto están rotando de trabajo, sino que están
recibiendo adiestramiento para hacer cada uno de esos trabajos en buena forma.
Y eso hace una gran diferencia dotando de competencias superiores
a esa fuerza laboral, de manera que también puedan tomar decisiones.
Otro aspecto que también aparece en esta tabla que no es menor,
es el ausentismo laboral.
Es curioso que el ausentismo laboral de las plantas americanas
prácticamente más que duplica al de las plantas japonesas.
Considerando por ejemplo que las japonesas en Estados Unidos y
las estadounidenses en Estados Unidos, usan personas norteamericanas.
O sea, son los mismos trabajadores.
No son de otra raza, ni están en otro país,
entonces también uno puede especular respecto a qué significa eso.
Probablemente tiene que ver muchas veces, el ausentismo laboral se asocia a otros
indicadores que pueden ser también una muestra de qué tan motivados o qué
tan concentrados en su trabajo están.
O cuánto lo quieren o cuánto lo estiman.
De manera que puedan participar de manera más activa en él.
Y eso es lo que un poco explica alguno de estos indicadores.
Si uno quisiera resumir qué es lo que me dice esta tabla, uno podría decir
las plantas Lean tienen trabajo en equipo por un lado.
Personal competente pero además polivalente, es decir,
capaz de desarrollar múltiples funciones.
También significa que estas personas están motivadas por participar
en los mejoramientos, mirad la cantidad de sugerencias que dan de mejoramiento.
Y también de alguna manera aquí se destruyeron algunos mitos.
El mito de la especialización.
Nosotros durante muchos años hemos enseñado en las universidades
que para ser eficiente, hay que ser un especialista.
Y eso en parte probablemente explica el nivel de desintegración que existía
en las plantas de producción masiva norteamericanas.
Trabajadores muy especializados en hacer algo muy específico, también.
En cambio, las plantas japonesas mostraron que en realidad no requerían
tanta especialización y que alguien se dedicara toda su vida a hacer algo.
Sino que podían también rotar y podían darles trabajo con mayor contenido.
A lo mejor con menos nivel de espficidad y eso podía ser eficiente.
Y eso es una lección aprendida aquí.
O sea, por un lado, el paradigma de la especialización se pone en duda.
Por otro lado también, el paradigma de la producción masiva y las economías de
escala también se ponen en duda.
Comparación de Lean Production vs Producción en masa
ienvenidos a esta clase en que vamos a comparar la producción en masa con la
producción lean.
Vamos a revisar las principales diferencias entre lean production y la
producción en masa en esta clase y vamos a poder comparar distintos aspectos
claves de la producción.
El tamaño de lote, por ejemplo, es una diferencia importante.
También los inventarios, los tiempos de ciclo,
el uso de mano de obra y también lo que es la toma de decisiones.
Éstas son algunas de las diferencias que vamos a hacer notar, de manera que podamos
entender mejor cómo se comporta cada una de estas sistemas de producción.
En primer lugar vamos a hablar del tamaño de lote.
El tamaño de lote en producción en masa es grande, o sea, como su nombre lo indica,
una producción masiva que busca beneficiarse de economías de escala.
Por lo tanto, las plantas están diseñadas para producir en grandes cantidades,
los equipos que se requieren son de gran magnitud
de manera que también para operarlos se requiere
que tengamos un gran nivel de inventarios para lograrlos hacer funcionar.
En cambio en va producción lean,
se produce en lotes más pequeños buscando la eficiencia en
la producción de lotes pequeños y esto es gatillado además por la demanda.
Eso significa que solamente vamos a producir en la medida que se produzca
demanda de ese producto, y en lotes pequeños para
lograr de esa manera también reducir pérdidas de otro tipo.
Otro aspecto importante son los inventarios.
Están relacionado con lo anterior también,
porque en la producción en masa se manejan grandes inventarios precisamente
porque son necesarios para alimentar equipos de producción masiva.
Y los inventarios son tanto a la entrada, los insumos, las materias primas,
como también los productos intermedios.
Porque cada una de las equipos que se requieren en este tipo de producción son
de gran producción y requieren una suministro rápido de grandes inventarios.
En cambio, en lean production, se minimizan los inventarios
y se produce solamente cuando se requiere en un flujo continuo de producción.
Se trata de esta manera de que se produzca en la medida que la máquina siguiente lo
requiere, en la medida que el consumidor requiere, se produce el producto final.
Solamente gatillando la demanda de este producto, y eso gatilla la producción.
De esta manera los inventarios también son una gran diferencia entre ambos
sistemas de producción.
Otro aspecto de las diferencias son los tiempos de ciclo.
Los tiempos de ciclo en la producción de masa son muy extendidos.
Para contar con un producto, se requiere haber producido muchos miles de ese
producto, que trabajan en batch de gran dimensión.
Por lo tanto, hay que esperar que se produzcan ese batch con el fin de poder
lograr tener el producto en las manos del consumidor o el servicio.
En cambio, en lean production se reducen los tiempos de ciclo
para responder rápidamente a los requerimientos del cliente.
El hecho de producir también en lotes pequeños permite eso,
porque permite rápidamente lograr satisfacer algo que el cliente requiere.
Y que ha sido gatillado por su propia demanda.
El uso de mano de obra es otro aspecto donde se producen grandes diferencias.
La mano de obra en la producción masiva se trata de una alta especialización,
se trata de buscar personal muy especializado en tareas muy específicas.
Porque el paradigma que existía, o que existe todavía en muchos casos,
es que de esta manera se logra ser más productivo.
Sin embargo, esto ha sido cuestionado en el caso de lean production,
porque se ha demostrado que se puede ser más productivo,
promoviendo otros aspectos de la gestión de producción en las personas.
Por ejemplo, el trabajo en equipo,
la colaboración y la multifuncionalidad de los empleados.
Y eso significa, además, un trabajo no tan especializado, sino que
empleados capaces de desempeñar distintas funciones de una manera eficiente.
Otro aspecto clave es la toma de decisiones.
La toma de decisiones en la producción tradicional
o producción masiva es de los especialistas.
En altos niveles de la organización es donde se toman las decisiones.
Prácticamente muy pocas decisiones quedan en manos del nivel operacional.
you han sido tomadas antes por los ejecutivos superiores.
En cambio, en la producción lean,
se busca incentivar la toma de producciones a nivel operacionales.
De manera de lograr que todos participen en el mejoramiento continuo de la
producción, en los ciclos de mejoramiento continuo.
Y esto hace una gran diferencia
entre ambos tipos de sistema de gestión de producción.
¿Qué es Lean Project Management?
Bienvenidos a esta clase en que vamos a conversar sobre Lean Project Management.
En esta clase queremos cubrir el significado de lo que es
Lean Project Management.
Y al mismo tiempo,
queríamos compararlo con lo que es la gestión tradicional de proyectos.
Además, queríamos mostrar el proceso de generación de valor de proyectos,
cómo se produce eso a lo largo del ciclo de vida de los mismos.
Partamos recordando qué es lo que
es lo básico en la gestión tradicional de proyectos.
Existe este triángulo, que en el fondo pone en compromiso lo que son ciertos
indicadores de desempeño del proyecto, por ejemplo el costo, el tiempo y la calidad.
Lo tradicional ha sido pensar que hay un compromiso entre esos tres factores.
Si queremos menos tiempo, probablemente se supone que deberíamos pagar más,
o sacrificar algo de la calidad.
O si queremos un menor costo, similar.
Podríamos querer sacrificar el tiempo, o sacrificar en parte la calidad.
Sin embargo, las ideas de Lean Management de alguna manera
están terminando con este paradigma tradicional.
¿Por qué?
Porque hoy día podemos pensar y aspirar
que podemos mejorar simultáneamente cada uno de esos indicadores.
Y eso ha sido demostrado en los proyectos en que se ha aplicado esta filosofía.
Se puede mejorar los plazos,
se puede mejorar los costos y la calidad simultáneamente,
sin que exista ese compromiso que históricamente hemos pensado que existía.
Esto ha llevado a que los casos de aplicación exitosos hayan sido
objeto de reportajes en revistas internacionales de gran prestigio,
que llegan a los dueños de los proyectos, a los contratistas, a los diseñadores.
De manera de que se está propagando muy rápidamente hoy
día el uso de estas prácticas,
a través de nuevas formas contractuales y de nuevas formas de abordar los proyectos.
Ahora, ¿qué es lo que es Lean Project Management, en realidad?
Lean Project Management significa adaptar principios de gestión de producción,
a la gestión de los proyectos.
Y eso significa un esfuerzo importante en poder imaginar
qué significa hacer esto es un proyecto, en vez de una fábrica de automóviles.
Por ejemplo, yo quisiera producir un flujo continuo del proceso,
vamos a hablar de eso inmediatamente.
Así como produzco un flujo continuo de producción en automóviles,
quiero producir un flujo continuo de la ejecución del proyecto en general.
También quiero hacer ingeniería concurrente.
O sea invitar a diseñar, no solamente el producto, sino también el proceso por
el cual lo voy a ejecutar, la organización que voy a usar, al mismo tiempo.
Esas ideas son las que están plasmadas en muchas de las prácticas actuales en
esta área del Lean Project Management.
Y se trata de un esfuerzo integral,
porque hay una filosofía que inspira, pero al mismo tiempo hay
ciertos métodos o tecnologías que me ayudan a implementar esta filosofía.
Por ejemplo, sistemas de planificación basados en Lean, sistemas de
control de inventarios, sistemas de diseño colaborativo.
Esas son herramientas que yo estoy aplicando hoy día en muchos proyectos,
de manera que puedan también hacerse
realidad los principios que estamos tratando de propagar.
Pero esto no tiene sentido
ni sustentabilidad si no somos capaces de crear una cultura.
Personas que estén empapadas de esta filosofía, que conozcan las herramientas,
que sean competentes para mantener una implementación de este tipo.
Hablemos ahora del flujo.
El flujo de trabajo,
que es uno de los principios de Lean, crear un flujo continuo de trabajo,
es distinto en lo que es la filosofía tradicional y lo que es la filosofía Lean.
En los proyectos tradicionales,
normalmente la forma en que se incorporan los actores es gradual.
Muy temprano están los diseñadores,
el dueño, y bastante tarde entran quienes van a ejecutar los proyectos.
En el sistema Lean se busca incorporar muy tempranamente aquellos
actores que van a ejecutar el proyecto, o que van a participar aguas abajo.
Se los incorpora para participar tempranamente en las decisiones que se
toman aguas arriba.
Por eso es que aparece aquí la gran diferencia en el momento,
en el ciclo día en que se llama a quiénes van a ejecutar el proyecto.
En el sistema Lean eso ocurre muy temprano,
en el sistema tradicional ocurre bastante tarde.
¿Y por qué ocurre tan temprano en el sistema Lean?
Porque quiero que ellos en conjunto participen colaborando en el diseño.
Y en seleccionar la forma como vamos a ejecutar este proyecto,
porque ellos saben mejor que nadie cuáles son las mejores formas de hacerlo,
porque son los que lo van a hacer.
Por lo tanto,
es muy importante su participación en etapas tempranas del diseño.
Otra razón importante que ustedes van a ver en este gráfico, que probablemente
conocen el concepto, es el concepto de la curva de influencia del proyecto.
La capacidad de influenciar el proyecto decrece
rápidamente a lo largo de su ciclo de vida, como se ve en la curva número uno.
Cuando llegamos a la etapa de ejecución, la capacidad de influenciar
los costos o el valor que va a dar ese proyecto, es muy poco lo que queda.
Por lo tanto, you perdimos la oportunidad de influenciarlo de manera importante.
Por otro lado, la curva número dos representa el costo de hacer cambios.
Eso significa que si queremos hacer cambios en la etapa temprana es muy
barato, porque simplemente en muchos casos significa sólo cambiar de opinión,
en otras significa hacer un nuevo plano.
Pero cuando you estamos en etapa de ejecución,
significa demoler y construir nuevamente.
Por ese motivo es muy importante trasladar el esfuerzo de diseño,
que aparece en el proyecto tradicional en la curva número tres.
A una etapa más temprana, donde somos capaces de influenciar
fuertemente el costo,
el valor y todo lo que es la generación de pérdidas o de valor de proyecto.
Por ese motivo cuando invitamos tempranamente a participar a los
actores que están más tarde aguas abajo ejecutando el proyecto, estamos haciendo
esa variación, ese traslado de la curva hacia la número cuatro.
Para tener la posibilidad de influenciar muy fuertemente el resultado del proyecto.
Veamos, cuando hablamos de principios, de qué se trata cuando hablamos de la
filosofía o de las ideas que están detrás, las que quieren inspirar el proyecto.
Por ejemplo, he tomado el caso de Sutter Health.
Una organización mandante que fue muy exitosa en implementar estas ideas
en un programa de proyecto de muchos miles de millones de dólares en California,
a partir del año 2004.
Ellos construyeron su forma de trabajo y explicitada en
un contrato nuevo, en cinco grandes ideas.
La primera de ellas tiene que ver con colaborar.
Realmente colaborar entre los distintos actores del proyecto.
Comenzar la transcripción a la 8 minutos 1 segundo8:01
La segunda tiene que ver con una gestión proactiva de la cadena de compromisos.
Gestionar compromisos confiables,
lograr que se cumplan los compromisos del proyecto entre los distintos actores.
Generar un mejoramiento continuo.
Estar permanentemente aprendiendo de los errores y también de los aciertos.
Por otro lado, también es importante siempre tener presente
que es importante optimizar el todo y no las partes.
Alinear los objetivos de los distintos actores
para que eso sea algo que favorezca a toda la organización.
Y, finalmente,
para lograr esto necesitamos incrementar la relación entre las partes.
Y eso es lo que ellos estimularon también a través de distintas acciones
que permitían incrementar las interacciones.
Como por ejemplo aspectos como lo que se llama Colocation.
O sea que todos estuvieran en el mismo lugar, distintas acciones para lograr
conversaciones entre los actores, encuentros con la comunidad, etc.
Todos esos aspectos son los que hacen realidad
y hacen efectiva la aplicación de un sistema como Lean Project Management.

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