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2018
Manual del
Sistema de
amfori BSCI
- Parte I
Manual del Sistema de amfori BSCI Manual del Sistema de amfori BSCI - Parte I - 1
Otros documentos
pertinentes
Esta versión actualizada del Manual del Sistema de amfori BSCI coexiste con
documentos pertinentes que amfori ha elaborado hasta la fecha.
Los siguientes documentos mantienen su vigencia y se siguen aplicando:
Documentos de la amfori BSCI
 Código de Conducta de amfori BSCI, incluidos todos sus adjuntos y las traducciones oficiales
 Informe de auditoría amfori BSCI

 Clasificación de países por riesgo de amfori BSCI
 Estatutos concertados de amfori a.i.s.b.l.
 Guía fácil: La nueva ley de esclavitud moderna de Reino Unido
 Informe de postura de la BSCI: Nueva ley sobre trabajo infantil en la India

 Paquete de orientación: Personas sirias que trabajan en las cadenas de suministro turcas
Memorandos para auditores
 Memorando 2016/03 1 Disposiciones de auditoría en virtud de BSCI 2.0
 Memorando 2016/03 2 Disposiciones de auditoría en virtud de BSCI 2.0 - Apéndice

 Memorando 2016/10 1 Nuevo proceso de la FTA para solicitar que se revele el informe de
auditoría - apéndice
 Memorando 2016/10 2 Nuevo proceso de la FTA para solicitar que se revele el informe de
auditoría - apéndice
 Memorando 2016/11 1 (respecto a la Ley sobre trabajo infantil, con sus modificaciones, en la
India)
 Memorando 2017/03 1 Evaluar un doble registro contable (respecto a auditorías en Turquía)

 Memorando 2018/04 (respecto al cumplimiento de otros códigos éticos)
 Memorando 2018/03 (respecto a informar sobre trabajadores vulnerables en trabajo forzado)
 Memorando 2016/03 1 Disposiciones de auditoría en virtud de BSCI 2.0
 Memorando 2016/03 2 Disposiciones de auditoría en virtud de BSCI 2.0 - Apéndice
Contenido
CAPÍTULO 1: EL CÓDIGO DE CONDUCTA DE AMFORI BSCI ......................................... 7

Formas de transmitir el Código de amfori BSCI a los socios comerciales .................. 7
Estructura del Código de Conducta de amfori BSCI ..................................................... 8
Negarse a firmar el Código de amfori BSCI ................................................................... 9
CAPÍTULO 2: LA MENTALIDAD ADECUADA PARA UNA EJECUCIÓN EXITOSA ......... 10

Hitos clave en la ejecución del Código de amfori BSCI .............................................. 10
No verse vencido por los desafíos internos ................................................................ 10
Encontrar aliados internos y externos ......................................................................... 10
Ser conscientes de las ventajas de la red amfori ........................................................ 10
No minusvalorar el poder como PYME ......................................................................... 10
Utilizar la sabiduría práctica para sobrellevar la complejidad .................................... 11
Conseguir la aceptación de la dirección ...................................................................... 11
CAPÍTULO 3: CUMPLIMIENTO DE LA LEY ...................................................................... 12

Contradicciones entre el Código de amfori BSCI y la legislación nacional ............... 12
CAPÍTULO 4: ACTUAR CON DILIGENCIA DEBIDA ......................................................... 13

Detectar .......................................................................................................................... 13
Controlar ......................................................................................................................... 13
Remediar ........................................................................................................................ 13
Mostrar............................................................................................................................ 13
Diligencia debida para PYME ........................................................................................ 14
CAPÍTULO 5: MAPEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO ............................................... 15

Modelo de ejecución ...................................................................................................... 15
CAPÍTULO 6: CLASIFICACIÓN DE LOS SOCIOS COMERCIALES SIGNIFICATIVOS ... 17

Explorar riesgos ............................................................................................................. 17
Explorar oportunidades ................................................................................................. 17
Óptica de clasificación .................................................................................................. 17
Técnicas de diagramación ............................................................................................ 19
CAPÍTULO 7: DISEÑAR EL PLANTEAMIENTO Y LOS PROCEDIMIENTOS DE LA

EMPRESA .......................................................................................................................... 21
Los enfoques de gestión de riesgos que se utilizan más habitualmente y sus
consecuencias ............................................................................................................... 21
CAPÍTULO 8: DISEÑAR UN PLANTEAMIENTO DE COOPERACIÓN PARA LA
EMPRESA .......................................................................................................................... 23
Cooperación con socios comerciales .......................................................................... 23
Cooperación con otros participantes de la amfori BSCI ............................................. 23
Cooperación con grupos de interés externos.............................................................. 24
CAPÍTULO 9: IMPLICACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS ............................. 25

CAPÍTULO 10: ESTABLECER UNA CULTURA DE INVOLUCRACIÓN VALIOSA CON
LOS GRUPOS DE INTERÉS .............................................................................................. 29
Identificar a los grupos de interés pertinentes ............................................................ 29
Grado de involucración de los grupos de interés ....................................................... 30
Ventajas de involucrar a grupos de interés ................................................................. 31
CAPÍTULO 11: ESTABLECER UNA CULTURA DE RENDICIÓN DE CUENTAS ............. 32

Rendición de cuentas y mecanismo de quejas............................................................ 32
Ventajas de un mecanismo de quejas .......................................................................... 32
CAPÍTULO 12: INTERRUPCIÓN RESPONSABLE DE RELACIONES EMPRESARIALES

........................................................................................................................................... 33
Advertencias más habituales de abuso de confianza ................................................. 33
Antes de cancelar la relación ........................................................................................ 33
Problemas endémicos ................................................................................................... 33
Procedimiento para detener la relación empresarial ................................................... 33
La estrategia para ejecutar
la diligencia debida de la
amfori BSCI
Las empresas que han suscrito el Código de Conducta de amfori BSCI apoyan
una detección temprana de abusos laborales y en materia de derechos
humanos en la cadena de suministro como parte crucial de su identidad
empresarial. Así, poner en práctica el Código de Conducta de amfori BSCI forma
parte de su plan de acción empresarial y no es solo una manera de reducir el
riesgo que pueda correr su reputación.
Dentro del sistema amfori BSCI, tanto las grandes como las pequeñas empresas
reciben el mismo respaldo profesional y acceden a las mismas herramientas.
En particular, las PYME se pueden beneficiar de:
 crear y mantener relaciones de confianza con clientes, la cadena de

suministro y los grupos de interés;
 expresar su valor añadido de cara a los clientes, gracias a haber

integrado bien el sistema amfori BSCI en su propia empresa.
Para comprobar si amfori BSCI es la solución adecuada para ellas, las

iniciativas empresariales pueden contrastar las afirmaciones siguientes:
 Las empresas pueden ser motor de prosperidad de un país.

 Las empresas deben ser diligentes para evitar daños a las personas y al
medio ambiente.
 Las empresas deben responsabilizarse de sus acciones y omisiones
CAPÍTULO 1: EL CÓDIGO DE CONDUCTA DE
AMFORI BSCI
La esencia de la amfori BSCI: El Código de Conducta de amfori BSCI es el pilar del sistema amfori
BSCI. El sistema permite a las iniciativas empresariales:
 controlar sus cadenas mundiales de suministro;

 incrementar las competencias y los conocimientos de sus propios equipos y de sus cadenas
de suministro;
 emprender un diálogo constructivo con los grupos de interés pertinentes.
El Código de amfori BSCI en pocas palabras:
 Requiere que se contemple la ley;

 Se corresponde con los Principios Rectores de la ONU sobre empresas y derechos humanos;
 Se basa en los Convenios Fundamentales de la Organización Internacional del Trabajo (OIT),
que se aplican a todos los países;
 Permite que las empresas sigan un planteamiento sistemático de diligencia debida en sus
cadenas de suministro.
Compromiso público: Cuando los participantes de la amfori BSCI firman el Código de Conducta, su
firma supone su compromiso público con un negocio responsable.
Conjunto de valores: El Código de Conducta de amfori BSCI define los valores y los principios para
unas prácticas empresariales responsables en la cadena de suministro.
Marco jurídico: El Código de amfori BSCI y sus Términos de Implementación ofrecen el marco jurídico
a los participantes de la amfori BSCI para solicitar información sobre el desempeño en materia de
responsabilidad social de sus socios comerciales.
Por lo tanto, para extender las ventajas del sistema a un socio comercial, los participantes de la amfori
BSCI deberían:
 solicitar a su socio comercial significativo que firme el Código deamfori BSCI y los
correspondientes Términos de Implementación;
 crear un perfil de productor en la plataforma de amfori BSCI para aquellos socios comerciales
a los que se aplicarán controles en algún momento.
Formas de transmitir el Código de amfori BSCI a los socios comerciales
 Como documento independiente adjunto a las condiciones de compra o a contratos

 Como referencia en una cláusula del contrato comercial
 Integrado por completo en el contrato o en las condiciones de compra
 Integrado por completo en sus propios códigos de conducta
 Mediante una declaración pública en la página web
Estructura del Código de Conducta de amfori BSCI
Versión ampliada: El Código de Conducta de amfori BSCI está formado por una serie de documentos
que deben leerse conjuntamente:
 Código de amfori BSCI, que incluye los valores y los principios a los que se atienen las
empresas;
 Términos de Implementación, que profundiza en cómo va a ejecutar una empresa el sistema
amfori BSCI. Eso incluye:
o convertirse en una empresa responsable en términos sociales;
o realizar una diligencia debida en la cadena de suministro;
o aceptar las auditorías amfori BSCI 2.0, lo que únicamente se aplica a los productores;
 Referencia amfori BSCI, que incluye todos los Convenidos de la OIT y sus recomendaciones,
así como otras medidas importantes que deberán considerarse al ejecutar el sistema amfori
BSCI.
 Glosario amfori BSCI, que incluye todas las definiciones pertinentes para la ejecución del
sistema amfori BSCI.
Versión en cartel: A efectos de comunicación y sensibilización, el Código de amfori BSCI puede

mostrarse en formato cartel. Sin embargo, ese documento A3 no es la versión completa del Código y
carece de valor legal.
Cambios en el Código de amfori BSCI: El contenido del Código de Conducta de amfori BSCI debe
respetarse íntegramente.
Los participantes de la amfori BSCI no pueden eliminar ninguna parte de la versión ampliada
del Código de amfori BSCI ni incluir cambios que puedan contradecir o difuminar el espíritu del
Código de amfori BSCI.
Todo cambio necesita la aprobación previa del departamento pertinente del Secretariado de
amfori, con el que puede uno ponerse en contacto a través de la dirección info@amfori.org
Estas son las modificaciones que más se solicitan y se aceptan sobre el Código de Conducta
de amfori BSCI:
 la integración del Código de amfori BSCI en documentos existentes de la empresa (p. ej.:
contratos comerciales) o
 la adaptación del Código de amfori BSCI a la imagen corporativa de la empresa y, por ello,
cambiar el diseño.
Cláusula legal: Si un participante de la amfori BSCI integra el Código de amfori BSCI en sus contratos
de compra, debe añadir la siguiente cláusula legal para que los socios comerciales se atengan al
Código de Conducta de amfori BSCI:
“El [socio comercial…] reconoce por la presente que le han informado sobre el contenido y los
requisitos del Código de Conducta de amfori BSCI y sus correspondientes Términos de
Implementación [que se reproducen en documento adjunto al presente instrumento/ están
disponibles si se solicitan/ cuyo ejemplar se ha entregado al socio comercial / etc.], que se
adhiere a ellos y que dichos documentos se considerarán parte integrante del presente
[contrato/ acuerdo/ etc.]”.
Aviso: Si un participante de la amfori BSCI cambia el diseño, debe incluirse el párrafo siguiente en la
parte superior del documento:
“El presente documento es una traducción literal del Código de Conducta de amfori BSCI
versión 1/2014. Como iniciativa empresarial que respalda el Código de Conducta de amfori
BSCI, hemos adaptado el documento a nuestro propio diseño para contribuir mejor al efecto
cascada de la amfori BSCI”.
Código ético propio: Si un participante de la amfori BSCI tiene un código ético distinto, ha de
considerarse lo siguiente:
 comparabilidad: su código debe ser compatible y no contradecir el Código de amfori BSCI;

 coherencia: los grupos de interés pueden ver como una falta de compromiso real tener unos
criterios para su propio negocio (código ético propio) distintos de los de sus socios comerciales
(Código de Conducta de amfori BSCI).
Negarse a firmar el Código de amfori BSCI
La amfori BSCI no ordena ninguna forma concreta de tratar este caso, ya que es decisión del
participante de la amfori BSCI. No obstante, se recomienda:
 Política interna: los participantes de la amfori BSCI deberían desarrollar unas políticas
internas sobre cómo tratar con socios comerciales que se niegan a firmar el Código de amfori
BSCI.
 Transparencia: estas políticas deben estar a disposición pública de socios comerciales
presentes y potenciales, para que sean conscientes de las consecuencias de su negativa.
Además, estos son algunos elementos que se pueden tener en cuenta:
 La negativa proviene de una marca conocida: puede que no sea preciso que el participante
de la amfori BSCI le exija firmar el Código de Conducta de amfori BSCI si la marca posee un
código de conducta parecido y un planteamiento sólido de diligencia debida;
 La negativa proviene de una empresa productora: el participante de la amfori BSCI
evaluará los aspectos siguientes:
o ¿Se pueden hacer alianzas con otros participantes de la BSCI que realicen adquisiciones
del mismo socio comercial para conseguir que éste firme el Código de amfori BSCI?
o ¿Se puede obtener información fiable y oportuna sobre su desempeño social de distintas
maneras (p. ej.: otras evaluaciones sociales)?
o ¿Se pueden seguir realizando adquisiciones de un socio comercial que no quiere
colaborar?
Contenidos relacionados:
 Parte I, Capítulo 12: Interrupción responsable de relaciones

empresariales
 Anexo 1: Cómo empezar en la plataforma de amfori BSCI
 Anexo 3: Cómo establecer un sistema de gestión social (SMS)
 Anexo 10: Cómo proyectar la amfori BSCI en la cadena de suministro
CAPÍTULO 2: LA MENTALIDAD ADECUADA PARA
UNA EJECUCIÓN EXITOSA
Hitos clave en la ejecución del Código de amfori BSCI
Gráfico 1: Hitos en la ejecución
Más allá de estos sencillos hitos, las empresas pueden enfrentarse a diversos desafíos, por lo que una
mentalidad correcta será determinante en el grado de éxito:
No verse vencido por los desafíos internos
Las empresas se enfrentan a desafíos internos y externos al trasladar el Código de Conducta de amfori
BSCI a la práctica empresarial. Véanse algunos ejemplos:
 compañeros que sienten reservas ante apoyar los cambios internos necesarios;
 la falta de recursos humanos y financieros;
 la falta de influencia para convencer a los socios comerciales de que ejecuten el Código de
Conducta de amfori BSCI.
Encontrar aliados internos y externos
Estos ejemplos destacan que las empresas no pueden incorporar con éxito el Código de Conducta de
amfori BSCI si trabajan en compartimentos estancos, sino que necesitan encontrar aliados que les
apoyen en el proceso.
Ser conscientes de las ventajas de la red amfori
Los participantes de la amfori BSCI suponen una comunidad fuerte de empresas con unas ideas
similares que:
 reciben del Secretariado de amfori y comparten con el mismo asesoría experta y herramientas
fiables para identificar, controlar y remediar estos asuntos;
 crear sinergias con otras iniciativas empresariales que se enfrentan a problemas parecidos.
No minusvalorar el poder como PYME
Las pequeñas y medianas empresas, incluso las micro, pueden sentir que estas nuevas
responsabilidades son demasiado engorrosas para ellas. Con el apoyo adecuado, las PYME pueden
darse cuenta pronto de que ya están haciendo más de lo que piensan. De hecho, una característica
importante de las PYME es su práctica intuitiva e informal de la RSC.
Utilizar la sabiduría práctica para sobrellevar la complejidad
La complejidad de los mercados mundiales y de los cambios geopolíticos demanda un enfoque de

mejora continua, mediante el cual las empresas no se quedan con soluciones rápidas y buscan lograr
unas repercusiones positivas y duraderas.
Esto cobra especial importancia en los momentos en que los participantes de la amfori BSCI se
enfrentan a riesgos inminentes o a violaciones flagrantes de derechos humanos en su cadena de
suministro.
Conseguir la aceptación de la dirección
El éxito de las empresas responsables en términos sociales reside en:
 la seriedad de su compromiso
 el grado en el que se hayan integrado los valores principales del Código de Conducta de amfori
BSCI en su cultura empresarial.
Por lo tanto, la aceptación y la cooperación del director general y de la alta dirección (o del propietario,
en el caso de las pequeñas empresas) son requisitos previos para ejecutarlo.

 Anexo 10: Cómo proyectar la amfori BSCI en la cadena de
suministro
 Anexo 11: Cómo entender la fórmula de compromiso
Notas:
CAPÍTULO 3: CUMPLIMIENTO DE LA LEY
Pertinencia del Código de Conducta de amfori BSCI. El Código de amfori BSCI plasma convenios
internacionales con aceptación universal, que la mayoría de los países ya han integrado en su
legislación. Por lo tanto, lo más seguro es que las empresas que cumplen la ley ya sigan el Código de
Conducta de amfori BSCI.
Obligación primera de una empresa. Obedecer la ley es la obligación primera de las empresas, tanto
la legislación que rige su sede como la legislación nacional de países donde operan o realizan
adquisiciones.
Contradicciones entre el Código de amfori BSCI y la legislación nacional
El Código de amfori BSCI plasma convenios internacionales con aceptación universal. Lo que, a
primera vista, puede parecer una contradicción entre la legislación nacional y el Código de amfori BSCI
puede no serlo al final.
Véanse algunos elementos que se pueden tener en cuenta:
Visión realista Diálogo constructivo

Si existe contradicción entre la legislación los participantes de la amfori BSCI
nacional del país de abastecimiento y el deberían aprovechar para evaluar y
Código de Conducta de amfori BSCI, definir junto con los socios
prevalece la disposición que ofrezca comerciales:
mayor protección a los trabajadores y al
 las limitaciones a las que se
medio ambiente. No obstante, eso debe
enfrentan al intentar aplicar el
ponderarse entendiendo bien el contexto
Código de Conducta de amfori
local y las posibles limitaciones. Los
BSCI
participantes de la amfori BSCI deben
 la mejor forma de proteger a los
evitar colocar a sus socios comerciales
trabajadores sin contravenir la
en una diatriba de infringir la legislación
legislación nacional
nacional para satisfacer las demandas
del cliente..
 Código de Conducta de amfori

 Términos de Implementación de amfori BSCI
 Referencias amfori BSCI
CAPÍTULO 4: ACTUAR CON DILIGENCIA DEBIDA
A continuación, se explican tres acciones clave del planteamiento de diligencia previa del Código de
amfori BSCI:
Detectar
Los participantes de la amfori BSCI se comprometen a detectar en una fase temprana cualquier
deficiencia en el cumplimiento del Código de amfori BSCI. Una detección temprana permite a las
empresas:
 proteger su reputación y reforzarla

 contribuir a un entorno empresarial más estable
 ahorrar recursos financieros y humanos
Controlar
Los participantes de la amfori BSCI controlarán su cadena de suministro con éxito al:
 desarrollar planteamientos analíticos y procedimientos internos para construir relaciones

comerciales fiables;
 utilizar las metodologías de control de amfori BSCI para comprender y diagnosticar riesgos;
 establecer procesos y recursos con el fin de incorporar las lecciones aprendidas.
Remediar
Los participantes de la amfori BSCI remediarán con éxito al:
 identificar su grado de participación o contribución a problemas sociales que se hayan

identificado en su cadena de suministro;
 utilizar la red amfori BSCI para aprovechar la fuerza con el fin de lograr una remediación eficaz;
 ser activos en el proceso de remediación.
Mostrar
Además, y según el concepto de “saber y mostrar”, los participantes de la amfori BSCI han de ser
capaces de describir lo que están haciendo en materia de diligencia debida sobre el negocio y los
derechos humanos, más aún en el marco de una legislación que exige transparencia no financiera.
Al presentar esta información cabe tener en cuenta:
Las expectativas de la comunidad: La diligencia debida atañe a las expectativas que la comunidad
en cuestión tiene respecto a la conducta de una empresa. Dichas expectativas varían entre una
comunidad y otra. No obstante, se da un aumento de las expectativas sociales generales para que las
empresas se comporten con ética y responsabilidad.
Mantener un equilibrio entre las expectativas y los recursos: No es realista intentar cubrir por
completo la cadena de suministro ni su transparencia. Las empresas han de examinar, asignar
prioridades y mantener un equilibrio entre las expectativas empresariales y sus propios recursos para
proporcionar informes sólidos y creíbles.
Diligencia debida para PYME
Las pequeñas empresas también deberán prestar atención y aplicar las medidas necesarias para
detectar a tiempo, controlar y, si fuera preciso, remediar cualquier posible violación de derechos
humanos en sus cadenas de suministro.
Ser una pequeña empresa y poseer cadenas de suministro menos complejas puede suponer una
ventaja para tener una visión general de sus riesgos y de posibles repercusiones negativas, lo que
ayuda a abordarlos.
 Anexo 11: Cómo comprender la fórmula de compromiso

 Referencias amfori BSCI
 Manual del Sistema de amfori BSCI – Parte II: El planteamiento
de control amfori BSCI
Notas:
CAPÍTULO 5: MAPEO DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
El sistema amfori BSCI pretende ofrecer herramientas y soluciones que sirvan de apoyo a los
participantes de la amfori BSCI en su responsabilidad de realizar una diligencia debida en sus cadenas
de suministro. Asimismo, los participantes de la amfori BSCI pueden aplicar el Código de Conducta de
amfori BSCI en su propia iniciativa empresarial.
Cadena de suministro: Para ejecutar la amfori BSCI, la cadena de suministro está formada por los
socios comerciales significativos para los participantes de la amfori BSCI. (Véase una definición
completa en Glosarios amfori BSCI).
Mapeo de la cadena de suministro: Mapear la cadena de suministro ayuda a los participantes de la

amfori BSCI a visualizar las relaciones entre los distintos socios comerciales en la cadena de
suministro. A la típica cadena de suministro basada en el producto (p. ej.: diversos actores que añaden
valor a un producto), el mapeo de cadena de suministro de amfori BSCI añade la red de actores que
se vinculan entre sí a través de complejas disposiciones y condiciones laborales.
Visualizar la cadena de suministro puede ayudar a las empresas a definir:
Quién: los distintos actores involucrados, directa o indirectamente, en la cadena de

suministro;
Cómo: el grado de pertinencia o de relevancia que tienen dichos actores para el núcleo
del negocio y para su reputación;
Qué: el grado de aprovechamiento, así como el tipo de acciones a las que se debe dar
prioridad.
Modelo de ejecución
En función de lo que resulte en el mapeo de la cadena de suministro, los participantes de la amfori

BSCI decidirán el modelo de ejecución de la amfori BSCI que mejor se ajusta a sus necesidades. Los
modelos de ejecución de la amfori BSCI son los siguientes:
 Directo: el participante de la amfori BSCI adquiere directamente de socios comerciales

productores o fabricantes o de sus propias unidades de producción (incluso explotaciones).
También se puede dar el caso de que adquiera indirectamente (p. ej.: a través de un operador),
pero que tenga toda la información sobre los centros de producción. En ese caso, el
participante de la amfori BSCI identificará aquellos productores que sean significativos para su
negocio y les creará un perfil en la plataforma de amfori BSCI para involucrarlos más en el
sistema BSCI.
 Indirecto: el participante de la amfori BSCI contrata a través de un operador (agente o
importador) las adquisiciones a negocios productores o fabricantes y no posee información
sobre ellos. En ese caso, el participante de la amfori BSCI solicitará a los operadores que se
conviertan en participantes de la amfori BSCI y confiará en que ejecuten la BSCI.
 Híbrido: el participante de la amfori BSCI combina los modelos directo e indirecto.
 Anexo 1: Cómo empezar en la plataforma de amfori BSCI

suministro
 Plantilla 2: Mapeo de la cadena de suministro
Notas:
CAPÍTULO 6: CLASIFICACIÓN DE LOS SOCIOS
COMERCIALES SIGNIFICATIVOS
Explorar riesgos
Para el sistema amfori BSCI, se identifican los socios comerciales significativos como aquellos que:
 son proveedores primarios de un determinado tipo de bien o de servicio;

 representan una gran proporción del volumen de compra o tienen efectos en la reputación del
participante de la amfori BSCI; o
 pueden tener relación con riesgos de repercusiones negativas en materia de derechos
humanos.
Tienen (o tienen probabilidades de tener) influencia o efectos sobre el negocio del participante de la
BSCI. (Véase Glosario amfori BSCI para obtener más información).
Explorar oportunidades
En el contexto de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU, las empresas también pueden
considerar socios comerciales significativos a aquellos que influyan de forma positiva en el modelo de
negocio y en la reputación del participante de la amfori BSCI.
Óptica de clasificación
Las iniciativas empresariales pueden utilizar diversos recursos para clasificar a sus socios comerciales
significativos y, al final, seleccionar a quienes van a recibir una auditoría amfori BSCI.
Estas son las maneras más habituales de clasificar a socios comerciales desde una óptica del sistema
amfori BSCI:
Diagnóstico macro: El sistema de gobernanza de un país afecta a la medida en la que una empresa
con domicilio social en dicho país es capaz de incorporar la responsabilidad social como parte de su
actividad principal. A continuación, algunos ejemplos de herramientas pertinentes:
 Clasificación de países por riesgo de amfori, que sigue los Indicadores mundiales de
gobernanza del Banco Mundial. Dentro de esta clasificación, amfori BSCI proporciona
asesoramiento adicional respecto a países de riesgo extremo.
 Países menos desarrollados, una clasificación que desarrolla la ONU. Los países incluidos
en esta lista están excluidos de algunos convenios de la OIT (p. ej.: Convenio 138 de la OIT
sobre trabajo infantil).
 Inquietud pública, es decir, información de grupos de interés pertinentes, como los informes
de investigación de las ONG.
Diagnóstico sectorial y de cadena de suministro: La estructura del sector económico y la

complejidad de la cadena de suministro afectan a la manera en la que una empresa es capaz de
incorporar la responsabilidad social como parte de su actividad principal. A continuación, algunos
ejemplos de herramientas pertinentes:
 Plataforma de amfori BSCI: permite a los participantes de la amfori BSCI visualizar quiénes
son sus socios comerciales significativos, consultar los resultados de las auditorías amfori
BSCI, unirse a otros participantes de la amfori BSCI para crear alianzas con el objetivo de
alcanzar una remediación y una mejora continua. Para obtener más información, véase Anexo
1: Cómo empezar con la plataforma de amfori BSCI
 El Cuadro de Mando de la fórmula de compromiso de amfori BSCI: los participantes de la
amfori BSCI pueden evaluar la disposición y la voluntad de sus socios comerciales para
trabajar por una mejora continua al emplear esta herramienta. Para obtener más información,
véase Anexo 11: Cómo comprender la fórmula de compromiso amfori BSCI.
 Diagnóstico de riesgos por industria amfori: amfori emite informes en los que diagnostica
los riesgos por industria con información sobre los principales problemas que se han
identificado en determinadas industrias.
 Alertas de tolerancia cero amfori BSCI: Información que proporcionan los auditores a través
de la plataforma de amfori BSCI en el plazo de 24h desde que se ha realizado la auditoría
amfori BSCI. Para obtener más información, véase Anexo 5: Cómo seguir el protocolo de
tolerancia cero.
Visitas comerciales: Información que se recopila a través de compradores, agentes o actores

parecidos, o del equipo de compras.
Experiencia acumulada: el participante de la amfori BSCI puede contar con la experiencia acumulada
del personal de compras para desarrollar una lista de riesgos específica del sector. Por ejemplo:
 el uso de agentes para subcontratar trabajadores en sectores concretos;

 a menudo se utiliza a trabajadores domiciliarios para la fabricación de bienes, como bordados
y otras artesanías;
 productos que provienen de zonas donde la infancia no se beneficia de una educación;
 cultivos que se cosechan mediante mano de obra extensiva;
 zonas afectadas por conflictos o de riesgo elevado donde se extraen minerales.
Mecanismo de quejas: Información de reclamaciones o sugerencias que el participante de la amfori

BSCI puede haber recibido a través de su propio mecanismo de quejas o del mecanismo de quejas
de amfori.
Evaluaciones: información recopilada de forma independiente o por terceros en evaluaciones,

auditorías o ejercicios parecidos. El Secretariado de amfori recomienda a los participantes de la amfori
BSCI que no se amparen solo en certificados, sino que reúnan información más sustancial que pueda
servir para tomar una decisión informada sobre cómo trabajar con un socio comercial significativo.
Para captar la información de dichas ópticas de clasificación, el sistema amfori BSCI proporciona un
conjunto de plantillas y anexos a las empresas para que éstas recopilen información sobre socios
comerciales potenciales o existentes.
 Plantilla 1: Información de socio comercial

 Plantilla 2: Mapeo de cadena de suministro
 Plantilla 3: Evaluación de pequeños propietarios y explotaciones familiares
 Plantilla 10: Cuestionario de evaluación previa a la certificación
 Plantilla 11: Autoevaluación del productor
 Plantilla 13: Autoevaluación en equidad de género
 Anexo 7: Cómo utilizar la lista de comprobación de los compradores amfori BSCI
 Anexo 12: Cómo evaluar a un pequeño productor
 Anexo 14: Cómo integrar la equidad de género en la estrategia de diligencia debida
 Anexo 15: Cómo efectuar una evaluación previa de socios comerciales potenciales
Técnicas de diagramación
Existen diversas técnicas de diagramación que los participantes de la amfori BSCI pueden utilizar para
decidir el grado de inversión y de vigilancia relativo a los socios comerciales más significativos. Las
que se utilizan más habitualmente son:
 el arco de prioridades de derechos humanos

 diagrama de riesgos: probabilidad frente a gravedad
 debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (análisis DAFO)
Gráfico 2: Arco de prioridades de derechos humanos
Gráfico 3: Diagrama de riesgos
Los resultados que se obtengan con las técnicas de diagramación orientarán a los participantes de la
amfori BSCI al decidir qué socios comerciales deben participar en el sistema amfori BSCI y, sobre todo,
cuáles de ellos van a recibir auditorías amfori BSCI.
 Anexo 1: Cómo empezar con la plataforma de amfori BSCI

 Anexo 5: Cómo seguir el protocolo de tolerancia cero
 Anexo 8: Cómo evaluar con rapidez otros sistemas de control
 Anexo 11: Cómo comprender la fórmula de compromiso
empresariales
CAPÍTULO 7: DISEÑAR EL PLANTEAMIENTO Y LOS
PROCEDIMIENTOS DE LA EMPRESA
Procedimientos internos: Antes de iniciar la implantación del sistema amfori BSCI dentro de la
empresa, el participante de la amfori BSCI puede definir los procedimientos internos para manejar las
relaciones con los socios comerciales significativos interesados de la manera más eficaz.
Dichos procedimientos serán:
 aprobados por la alta dirección;

 evaluados y adaptados periódicamente según resulte necesario para incorporar nuevas
relaciones empresariales (p. ej.: si en mitad del ejercicio fiscal una empresa decide incluir una
nueva línea de productos o de servicios en su estrategia de diligencia debida de la cadena de
suministro, puede que haya que adaptar algunos procedimientos).
Los participantes de la amfori BSCI pueden tener que decidir sobre el enfoque de gestión de riesgos
que mejor se adecue a su perspectiva de implantación del sistema amfori BSCI.
Los enfoques de gestión de riesgos que se utilizan más habitualmente y sus

consecuencias
ENFOQUE DE
CONSECUENCIA
GESTIÓN DE RIESGOS
 La empresa reconoce que un determinado socio comercial

representa un riesgo para la empresa.
 La empresa acepta deliberadamente el riesgo sin hacer nada en
Asumir especial para controlarlo.
 La decisión y las consecuencias si algo sale mal recaerán en la
alta dirección.
 La empresa es consciente de los riesgos.

 La empresa define actuaciones extraordinarias para hacer frente
a los riesgos.
 La empresa toma medidas para minimizar las repercusiones o
las probabilidades de riesgo que el socio comercial introduce en
Gestionar la empresa.
 La empresa destina recursos financieros a sufragar las
actuaciones definidas
 La empresa evalúa el éxito de su gestión de riesgos y la adapta
en consecuencia.
 Una persona o un equipo se encarga de la gestión.
 La empresa comparte su responsabilidad y autoridad con otra
empresa, de forma que la segunda controla los riesgos en
nombre de la primera.
 Véanse algunos ejemplos:
o Una marca exige a un importador que controle los riesgos
de los productores en su nombre.
o Un productor solicita a una agencia de empleo que se
encargue de los trabajadores en su nombre.
Delegar
 Delegar puede ser algo muy eficaz y efectivo si ambas partes
intercambian información periódicamente y comparten la
responsabilidad y los recursos.
 Ya no se acepta una transferencia absoluta de
responsabilidad. Se espera de las empresas que sepan actuar
en consecuencia para evitar los efectos adversos que puedan
tener, así como las repercusiones negativas sobre los propios
titulares de derechos.
 La empresa adapta sus requisitos para socios comerciales con
el fin de eliminar o de reducir los riesgos.
Algunos ejemplos:
o Una marca cesa sus relaciones empresariales con un
importador que no revela información satisfactoria sobre el
Evitar
lugar de abastecimiento.
o Una empresa únicamente se abastece de socios locales y
conocidos.
 No es posible evitar todo. Las empresas tendrán siempre que
asumir un cierto riesgo.
Tabla 1: Enfoques de gestión de riesgos y consecuencias

 Anexo 13: Cómo fomentar la capacitación
empresariales
Notas:
CAPÍTULO 8: DISEÑAR UN PLANTEAMIENTO DE
COOPERACIÓN PARA LA EMPRESA
No todas las culturas empresariales entienden la cooperación de la misma manera ni tienen la misma
inclinación hacia ella. Desde una óptica del sistema amfori BSCI, la cooperación supone el mejor
planteamiento para crear impacto positivo.
Cooperación con socios comerciales
A continuación se exponen algunos ejemplos de una colaboración fructífera con socios comerciales:
 Dar seguimiento de una forma periódica a desafíos y mejoras relativos a su desempeño

social;
 Crear una pericia común respecto a la eficacia de su diligencia debida;
 Intercambiar información sobre sus respectivas estrategias para involucrar a los grupos de
interés y sus resultados;
 Contribuir a que pongan en práctica los planes de remediación existentes.
Cooperación con otros participantes de la amfori BSCI
A continuación se exponen algunos ejemplos de una colaboración fructífera con otros participantes de
la amfori BSCI:
Gráfico 4: Ejemplos de cooperación
Es muy probable que las micro y pequeñas empresas no cuenten con un departamento de compras,
dado que dirigen por sí mismas el negocio o con un equipo pequeño que desempeña múltiples
funciones. En ese caso, las pequeñas empresas se deberían concentrar en actualizar los contactos
de compras para así hacerse una idea general de la cadena de suministro y definir las consecuencias
que acarreará para los actores comerciales no mostrar interés en cooperar.
La Plataforma de amfori BSCI proporciona una manera sencilla de compartir e intercambiar información
con otros participantes de la amfori BSCI.
Cooperación con grupos de interés externos

A continuación se exponen algunos ejemplos de una colaboración fructífera con:
 Organizaciones gubernamentales e internacionales, como la OIT: colaborar con ellas

puede respaldar la aplicación de la legislación en materia laboral en el país de abastecimiento;
 Sindicatos en los países de abastecimiento: cooperar con ellos puede ayudar a sensibilizar
sobre los derechos y las obligaciones de los trabajadores; puede ser útil a la hora de tratar las
quejas.
Colaborar con los grupos de interés externos que sean pertinentes facilita que se logre una solución
sostenible, en concreto cuando se ha identificado que las causas fundamentales de un desempeño
social deficiente se encuentran fuera de la cadena de suministro.
Puede que los participantes de la amfori BSCI carezcan de medios para abordar dichos grupos de
interés externos de forma individual, pero el Secretariado de amfori puede ayudar en la coordinación.

suministro
empresariales
 Parte II, Capítulo 1: Responsabilidad en los negocios
Notas:
CAPÍTULO 9: IMPLICACIÓN DEL DEPARTAMENTO
DE COMPRAS
Los departamentos de compras poseen información de primera mano sobre los distintos socios
comerciales. Por lo tanto, son los más preparados para respaldar una estrategia sólida de ejecución
de la amfori BSCI.
Desde la óptica del participante de la amfori BSCI, los departamentos de compras deben implicarse en
la ejecución de la amfori BSCI en distintas etapas:
Gráfico 5: Participación del departamento de compras
Desafíos y limitaciones: La participación del departamento de compras no siempre es tarea fácil y

puede conllevar varios desafíos y limitaciones.
A continuación, el cuadro ayuda a entender las posibles limitaciones y sus posibles soluciones con el
fin de desarrollar en conjunto una estrategia amfori BSCI sólida.
Posibles limitaciones Posibles soluciones
Los compradores solo disponen de información Incorporar el Código de Conducta de amfori

sobre su interlocutor inmediato (p. ej.: un BSCI y sus Términos de Implementación a los
agente), pero no poseen mucha información contratos con el interlocutor inmediato. Así se
sobre las fuentes de abastecimiento del agente dispone el marco jurídico para solicitarle más
(p. ej.: los centros de producción). información sobre su cadena de suministro.
Puede que los compradores hayan clasificado a Implicar a los compradores en el mapeo y en el
sus socios comerciales en función del precio, la establecimiento de prioridades entre socios
calidad y el plazo de entrega. Tal vez no les comerciales para que puedan comprender mejor
interese revisar dicha clasificación para incluir el vínculo entre los riesgos sociales y los riesgos
riesgos sociales y medioambientales. para la calidad. Facilitarles la Clasificación de
países por riesgo de la amfori BSCI
Los compradores reciben incentivos si Influir en quienes toman las decisiones para que
seleccionan la fuente más barata. establezcan incentivos que lleven a los
compradores a introducir el desempeño social
como uno de sus criterios de selección.
Es posible que los compradores carezcan del Establecer un procedimiento claro para
tiempo o de los conocimientos para comprender comprender la información sobre el desempeño
la información recopilada sobre desempeño social de un socio comercial o sus estrategias de
social (p. ej.: leer un informe de auditoría). RSC.
Crear una herramienta de análisis rápido que
traduzca los resultados de la Auditoría BSCI en
directrices para ellos.
Los compradores visitan fábricas, pero quizás no Proporcionar una lista de comprobación a los
tengan el tiempo o los conocimientos para compradores que sirva a dichos efectos:
plantear a los productores preguntas clave sobre
Anexo 7: Cómo utilizar la lista de comprobación
el desempeño social.
de los compradores amfori BSCI
Anexo 15: Cómo efectuar una evaluación previa
de socios comerciales potenciales
Además, impartir formación interna o compartir
vídeos cortos de sensibilización de manera
periódica.
Tabla 2: Implicar al departamento de compras: posibles desafíos y soluciones
 Actualizar los contratos de compra: Incluir el Código de Conducta de amfori y sus Términos
de Implementación en los contratos de compra con el fin de cubrir, al menos, a los socios
comerciales significativos.
 Visión global de la cadena de suministro: Clasificar la información sobre la cadena de
suministro y diferenciar las adquisiciones directas de las indirectas, así como la estabilidad del
lugar y de la relación comercial.
La siguiente tabla es un ejemplo de cómo los participantes de la amfori BSCI podrían querer
obtener un mapa de sus propios patrones de abastecimiento. Cuando consiguen extraer esta
información, los participantes de la amfori BSCI continúan desarrollando su estrategia, prioridades
y el presupuesto necesario para ejecutar un buen enfoque de diligencia debida.
Cuántos Países
productores
Escasa estabilidad de Rellenar con el Rellenar con los

Adquisición la relación comercial número de socios países en los
directa de un comerciales en que se
esta situación encuentran
productor dichos socios
comerciales
Elevada estabilidad
de la relación
comercial
Cualquier certificación
social o una
reivindicación social
parecida
Escasa estabilidad de
Adquisición la relación comercial
indirecta
Elevada estabilidad
mediante de la relación
comercial
agentes,
Cualquier certificación
importadores
social o una
o reivindicación social
parecida
intermediarios
Tabla 3: Diferenciar las adquisiciones directas de las indirectas
Figura 6: Resumen de la cadena de suministros
 Diagnóstico colaborativo sobre riesgos sociales. Definir conjuntamente el procedimiento

para intercambiar información entre departamentos sobre cualquier riesgo potencial o real
relativo a los socios comerciales.
 Consecuencias empresariales. Definir conjuntamente qué consecuencias empresariales
acarreará para los socios comerciales no mostrar ningún interés por mejorar su desempeño
social (es decir, ¿cuándo es el momento correcto para dejar de hacer negocios con ese socio
comercial?).

empresariales
Notas:
CAPÍTULO 10: ESTABLECER UNA CULTURA DE
INVOLUCRACIÓN VALIOSA CON LOS GRUPOS DE
INTERÉS
Los grupos de interés son personas, comunidades u organizaciones a las que afectan los productores,
las operaciones, los mercados, las industrias y los resultados de una organización, y que pueden
afectar a la organización en cuestión. Para obtener más información, véase el Glosario amfori BSCI.
Dentro de la diligencia debida de las empresas, el mapeo y la involucración de los grupos de interés,
incluidas las personas que trabajan en una iniciativa empresarial, son un elemento integrante e
indispensable.
Una involucración valiosa depende de:
 Idoneidad. Ninguna de las partes pretende convencer a la otra de sus ideas o enfoques, sino
que se concentran en los objetivos que comparten;
 Interés. Buscan soluciones duraderas en lugar de exigencias a corto plazo;
 Periodicidad. Se hace seguimiento del programa acordado con constancia y no solo ante una
crisis inmediata.
Identificar a los grupos de interés pertinentes
Desde la óptica de un participante de la amfori BSCI, la tabla siguiente muestra grupos de interés
potenciales (personas y organizaciones) y su pertinencia en las distintas etapas de ejecución del
sistema amfori BSCI.
Las micro y pequeñas empresas pueden confiar únicamente en la labor de involucración de los grupos
de interés de la BSCI. Sin embargo, aunque sus recursos sean limitados, se pueden aprovechar
algunas de las visitas a fábrica o a explotación para sacar impresiones sobre las condiciones laborales
en la región mediante una visita a una ONG de allí o a los sindicatos, etc.
Relación Etapas Grupos de interés dentro de Grupos de interés

de la BSCI la empresa externos
 Socios comerciales
 Alta dirección
Políticas, ámbito y  Secretariado de amfori
 Departamento de
diagnóstico  Federaciones de sindicatos
adquisiciones/ compras
 Organizaciones de la
 Departamento de conformidad/
(normas y estrategia) sociedad civil
jurídico
 Oficinas locales de compras
 Socios comerciales
 Departamento de
Actuar e integrar  Secretariado de amfori
adquisiciones/ compras
 Otros participantes de la
 Oficina local de compras
(tareas) amfori BSCI
 Trabajadores
 Representantes de país de
amfori
 Agencias de la ONU
especializadas (OIT,
UNICEF)
 Agencias gubernamentales
 Sindicatos locales
 Departamento de RSC  Grupos de defensa

Saber y mostrar
 Departamento de conformidad  Consumidores
(comunicación y
 Departamento de  Redes amfori
rendición de cuentas) comunicación  Socios comerciales
 Sindicatos
 Trabajadores de los socios
comerciales
 Agencias gubernamentales
Tabla 4: Grupos de interés potenciales para respaldar la ejecución de la amfori BSCI
Grado de involucración de los grupos de interés
A continuación, la tabla muestra la clasificación más habitual para definir el grado de involucración en
función de:
 su influencia en la comunidad y en otros grupos de interés;

 su interés en la actividad de la empresa.
Gráfico 6: Formas de involucrar a los grupos de interés
Ventajas de involucrar a grupos de interés
Los grupos de interés, tanto internos como externos, pueden ser unos buenos aliados de las empresas
porque pueden ayudar a que se centren en los asuntos más pertinentes y, de esta forma, a maximizar
recursos. De hecho, los grupos de interés pueden:
 atraer la atención sobre asuntos, mercados y actores concretos;

 Influir en la percepción pública del desempeño social en la cadena de suministro;
 conservar un conocimiento único y específico sobre actores, asuntos y circunstancias del lugar
que, de otra forma, podría resultar difícil o imposible lograr para un participante de la amfori
BSCI;
 complementar o cuestionar la información recogida a través de las auditorías sociales;
 colaborar para determinar las causas fundamentales de las deficiencias existentes y
desarrollar capacidades para subsanarlas.
 Plantilla 6: Mapeo de grupos de interés
Notas:
CAPÍTULO 11: ESTABLECER UNA CULTURA DE
RENDICIÓN DE CUENTAS
Rendición de cuentas y mecanismo de quejas
Se puede definir la rendición de cuentas como la obligación que tiene una persona u organización de
responder por sus actividades y de aceptar la responsabilidad correspondiente. La falta de rendición
de cuentas (sea percibida o real) puede corromper el respeto público hacia el negocio y los líderes de
la empresa.
Un elemento crucial de cumplir la diligencia como empresa y de rendir cuentas es establecer y

mantener un mecanismo de quejas que funcione.
El mecanismo de quejas constituye un canal de comunicación adicional tanto con los grupos de interés
internos (trabajadores) como externos (p. ej.: comunidad) para anticipar cualquier riesgo o perjuicio
antes de que éste sea más grave.
Los mecanismos de quejas han de surgir de un compromiso auténtico de escuchar las voces de los
trabajadores y las preocupaciones de la comunidad. Deben vincularse a un seguimiento y a una
remediación justos, cuando resulte necesario. De lo contrario, puede ser contraproducente crear un
mecanismo interno de quejas y puede generar desconfianza.
Ventajas de un mecanismo de quejas
 Involucración: refuerza las relaciones de la empresa con los trabajadores. Si los trabajadores
se dan cuenta de que no solo pueden transmitir sus inquietudes sino que también reciben
soluciones oportunas, se sentirán más motivados y desearán trabajar mejor. Eso puede llevar
a una mejora en la calidad de los productos y servicios y en la productividad.
 Confianza: fortalece la confianza sobre cómo se gestiona la empresa y cómo ésta se relaciona
con los trabajadores, lo que tendrá una buena acogida durante cualquier auditoría o visita de
clientes existentes y potenciales.
 Concienciación: constituye un gran instrumento para concienciar a los trabajadores sobre sus
derechos y sus obligaciones. Los trabajadores pueden conocer si están justificadas algunas
reclamaciones o no si se comparten las reclamaciones abiertamente (con respeto de la
necesaria confidencialidad del trabajador).
Además de la labor específica que puede emprender cada uno de los participantes de la amfori BSCI,
amfori ha creado su propio mecanismo de quejas para resolver las inquietudes de los grupos de interés
de una forma oportuna y eficaz.
 Anexo 4: Cómo establecer un mecanismo de quejas

 Plantilla 8: Rastreador del mecanismo de quejas
CAPÍTULO 12: INTERRUPCIÓN RESPONSABLE DE
RELACIONES EMPRESARIALES
Advertencias más habituales de abuso de confianza
El motivo principal para cesar las relaciones empresariales es una falta de confianza absoluta sobre la
conducta del socio comercial.
La confianza se puede romper de repente, pero a menudo se producen varias advertencias previas de
que la confianza puede estar en juego ya que el socio comercial:
 No comunica información pertinente y precisa sobre sus centros de producción;

 No capta a sus propios socios comerciales para que ofrezcan información de forma periódica;
 No comprueba que sus socios comerciales pongan en práctica sus planes de remediación;
 Muestra obvias reticencias a suscribir el Código de Conducta de amfori BSCI;
 Compromete la integridad de la auditoría mediante soborno, falsificación o tergiversación en
la cadena de suministro.
Estos ejemplos pueden producirse en la comercialización (p. ej.: el intermediario abusa de la relación
de confianza) o en la producción (p. ej.: la empresa productora).
Asimismo, se pueden identificar estos abusos de confianza durante una auditoría amfori BSCI y que el
auditor considere que son lo suficientemente graves para lanzar una alerta de tolerancia cero. Para
obtener más información, véase Anexo 5: Cómo seguir el protocolo de tolerancia cero.
Antes de cancelar la relación
Las empresas no deberían cancelar sus relaciones de repente y necesitarán hacer una diligencia
debida. Estos son algunos aspectos que se deberían tener en cuenta antes de cancelar la relación
empresarial o de rescindir contratos con un socio comercial:
 ¿Cancelar Ia relación empresarial es la mejor opción?

 ¿Qué repercusiones negativas puede tener para el negocio cesar la relación empresarial?
 ¿Qué repercusiones negativas puede tener para los trabajadores de los productores cesar la
relación empresarial?
 ¿Se puede resolver el asunto de otra manera?
 ¿Existen socios comerciales que sean una opción mejor?
 ¿El problema que se ha identificado es específico del socio comercial o es endémico en la
región?
Problemas endémicos
Algunas deficiencias en el desempeño social son relativas a problemas endémicos en el sector, en la

región o en el país. Eso complica todavía más el encontrar otras opciones. Además, la involucración
de los grupos de interés pasa a ser crucial para que éstos sirvan de apoyo en un planteamiento holístico
de remediación y para llegar a comprender las razones a largo plazo para que su empresa cancele la
relación empresarial o la mantenga con un socio comercial problemático.
Procedimiento para detener la relación empresarial
Cada participante de la amfori BSCI debe elegir cómo y cuándo decide detener la relación empresarial.
Sin embargo, esta decisión debe basarse siempre en procedimientos en los que se haya convenido,
entre ellos:
 Comunicar la justificación con claridad: Los participantes de la amfori BSCI deben intentar
trasladar con claridad a socios comerciales potenciales y reales los motivos que podrían
suponer un abuso de confianza para ellos. En la medida de lo posible, eso debería traducirse
en una cláusula de cancelación o de rescisión en los contratos, lo que supondría obligar al
cumplimiento del Código de Conducta de amfori BSCI con la mayor rigurosidad.
 Procedimiento de advertencia: Los participantes de la amfori BSCI deben intentar establecer
un procedimiento para realizar advertencias antes de interrumpir la relación empresarial. Eso
también ayudaría a la empresa a la hora de buscar socios comerciales alternativos.
 Procedimiento de comunicación: Los participantes de la amfori BSCI deben intentar tener
un procedimiento de comunicación para hacer frente a casos en los que el socio comercial en
cuestión ha sido objeto de los medios. En tales casos, ha de analizarse con extrema atención
la decisión de detener la relación empresarial, ya que puede acabar siendo contraproducente
e inquietar a los grupos de interés.
 Participación de los grupos de interés: los participantes de la amfori BSCI deben intentar
comunicarse con los consumidores y con otros grupos de interés de forma periódica para ser
transparentes sobre sus modelos de negocio y los motivos por los que podrían dejar de
mantener relaciones empresariales con actores en función de su desempeño social.
 Cancelar relaciones empresariales o contractuales: Los contratos empresariales o las
relaciones empresariales deben cancelarse conforme a las condiciones acordadas y después
de las advertencias establecidas. Cancelar las relaciones empresariales porque un socio
comercial no está dispuesto a aplicar las medidas necesarias para respectar las obligaciones
del Código de Conducta de amfori BSCI no alterna los acuerdos contractuales (p. ej.: deben
satisfacerse las obligaciones financieras derivadas de contratos existentes).
 amfori no anima a sus participantes a cancelar relaciones empresariales a causa de unos
resultados de la auditoría amfori BSCI por debajo de la calificación Bueno “B”, ya que ello es
contrario a los valores y principios del sistema amfori BSCI e impide que contribuyan
positivamente a los Objetivos de Desarrollo Sostenible.
 Plantilla 8: Rastreador del mecanismo de quejas

 Plantilla 9: Plan de remediación
 Anexo 15: Cómo efectuar una evaluación previa de socios
comerciales potenciales
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2018

Los siguientes documentos mantienen su vigencia y se siguen aplicando:

Documentos de la amfori BSCI

 Informe de auditoría amfori BSCI

 Estatutos concertados de amfori a.i.s.b.l.

 Guía fácil: La nueva ley de esclavitud moderna de Reino Unido

 Informe de postura de la BSCI: Nueva ley sobre trabajo infantil en la India

Memorandos para auditores

 Memorando 2016/03 1 Disposiciones de auditoría en virtud de BSCI 2.0

 Memorando 2016/03 2 Disposiciones de auditoría en virtud de BSCI 2.0 - Apéndice

 Memorando 2017/03 1 Evaluar un doble registro contable (respecto a auditorías en Turquía)

 Memorando 2016/03 1 Disposiciones de auditoría en virtud de BSCI 2.0

 Memorando 2016/03 2 Disposiciones de auditoría en virtud de BSCI 2.0 - Apéndice

CAPÍTULO 1: EL CÓDIGO DE CONDUCTA DE AMFORI BSCI ......................................... 7

Estructura del Código de Conducta de amfori BSCI ..................................................... 8

Negarse a firmar el Código de amfori BSCI ................................................................... 9

CAPÍTULO 2: LA MENTALIDAD ADECUADA PARA UNA EJECUCIÓN EXITOSA ......... 10

No verse vencido por los desafíos internos ................................................................ 10

Encontrar aliados internos y externos ......................................................................... 10

Ser conscientes de las ventajas de la red amfori ........................................................ 10

No minusvalorar el poder como PYME ......................................................................... 10

Utilizar la sabiduría práctica para sobrellevar la complejidad .................................... 11

Conseguir la aceptación de la dirección ...................................................................... 11

CAPÍTULO 3: CUMPLIMIENTO DE LA LEY ...................................................................... 12

CAPÍTULO 4: ACTUAR CON DILIGENCIA DEBIDA ......................................................... 13

Diligencia debida para PYME ........................................................................................ 14

CAPÍTULO 5: MAPEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO ............................................... 15

CAPÍTULO 6: CLASIFICACIÓN DE LOS SOCIOS COMERCIALES SIGNIFICATIVOS ... 17

Explorar oportunidades ................................................................................................. 17

Óptica de clasificación .................................................................................................. 17

Técnicas de diagramación ............................................................................................ 19

CAPÍTULO 7: DISEÑAR EL PLANTEAMIENTO Y LOS PROCEDIMIENTOS DE LA

Cooperación con otros participantes de la amfori BSCI ............................................. 23

Cooperación con grupos de interés externos.............................................................. 24

CAPÍTULO 9: IMPLICACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS ............................. 25

Grado de involucración de los grupos de interés ....................................................... 30

Ventajas de involucrar a grupos de interés ................................................................. 31

CAPÍTULO 11: ESTABLECER UNA CULTURA DE RENDICIÓN DE CUENTAS ............. 32

Ventajas de un mecanismo de quejas .......................................................................... 32

CAPÍTULO 12: INTERRUPCIÓN RESPONSABLE DE RELACIONES EMPRESARIALES

Antes de cancelar la relación ........................................................................................ 33

Problemas endémicos ................................................................................................... 33

Procedimiento para detener la relación empresarial ................................................... 33

 crear y mantener relaciones de confianza con clientes, la cadena de

 expresar su valor añadido de cara a los clientes, gracias a haber

Para comprobar si amfori BSCI es la solución adecuada para ellas, las

 Las empresas pueden ser motor de prosperidad de un país.

 controlar sus cadenas mundiales de suministro;

El Código de amfori BSCI en pocas palabras:

 Requiere que se contemple la ley;

Formas de transmitir el Código de amfori BSCI a los socios comerciales

 Como documento independiente adjunto a las condiciones de compra o a contratos

Versión en cartel: A efectos de comunicación y sensibilización, el Código de amfori BSCI puede

 comparabilidad: su código debe ser compatible y no contradecir el Código de amfori BSCI;

Negarse a firmar el Código de amfori BSCI

Además, estos son algunos elementos que se pueden tener en cuenta:

 Parte I, Capítulo 12: Interrupción responsable de relaciones

Gráfico 1: Hitos en la ejecución

No verse vencido por los desafíos internos

Encontrar aliados internos y externos

Ser conscientes de las ventajas de la red amfori

No minusvalorar el poder como PYME

La complejidad de los mercados mundiales y de los cambios geopolíticos demanda un enfoque de