Evolución de la Estrategia: de industrias de productos, servicios y soluciones a plataformas y

ecosistemas.

Introducción
Vivimos en una era de gran disrupción en el mundo de los negocios, donde compañías que emergen con
modelos de negocios absolutamente diferentes, hacen, si no desaparecer a compañías con décadas de
existencia y dominantes en industrias establecidas, a las industrias completas.

Mire el caso de Airbnb, una compañía que empareja a personas que quieren alquilar su vivienda por un tiempo
limitado con huéspedes que buscan algo así, en lugar de las habitaciones de hoteles o locaciones de turismo
establecidas. Fue fundada el año 2008, tiene 5.000 empleados, no tiene activos inmobiliarios y una
capitalización de mercado de 31.000 millones de dólares. Por otro lado, la cadena hotelera Marriot, fue fundada
en 1927, tiene 226.000 empleados, activos inmobiliarios por todo el mundo y una capitalización de mercado
de 35.000 millones de dólares.

O piense en Uber, una compañía de movilidad, que no tiene automóviles propios, fue fundada el año 2009,
tiene 12.000 empleados y una capitalización de mercado de 62.000 millones de dólares. Y, por otro lado, una
compañía de automóviles como BMW, que también se podría decir que está en la industria de la movilidad, fue
fundada el año 1916, tiene 116.000 empleados y una capitalización de mercado de 60.000 millones de dólares.

O piense en Amazon y como en dos décadas dejó muy atrás a Walmart, el minorista más grande del mundo.
Amazon tiene dos mil millones de ítems, que representan casi el 40% de sus ventas anuales. ¿Cómo lo hizo?
Permitiendo que el desarrollo de marketplace desarrollara un gran alcance para su marca y sus capacidades,
atrayendo a distintos tipos de compañías que querían unirse a su plataforma.

¿Qué tienen en común Marriot, BMW y Walmart? Son empresas que comercializan productos o servicios.

¿Qué tienen en común Airbnb, Uber y Amazon? Son plataformas.

Hace 50 años, si una empresa entraba al listado de las Fortune 500 (las 500 empresas más grandes del mundo
por capitalización bursátil), se esperaba que permaneciera ahí por lo menos por 75 años. Hoy, ese periodo ha
bajado a 15 años para el mejor de los casos.

Los modelos de plataformas no es algo nuevo, pero sí se ha masificado y consolidado muy fuerte durante las
últimas dos décadas. Piense en las tarjetas de crédito, que son plataformas que comenzaron operando por dos
lados: los comercios que recibían dichas tarjetas para las transacciones y las personas que las utilizaban. O
piense en el sistema operativo Windows, que se transformó en una plataforma porque desarrolló todo un
ecosistema de aplicaciones dentro de su sistema operativo, que atrajeron a más y más usuarios,
transformándolo en el estándar dominante. De hecho, la MacOS (Apple) era un mejor producto que Windows
(Microsoft) pero esta última capturó el 80% del mercado.

Ponga atención a lo siguiente: para 2007, siete firmas controlaban el 99% de las ganancias en teléfonos móviles:
Nokia, Samsung, Sony Ericsson, Motorola, LG, RIM (BlackBerry) y HTC. Para 2013, Apple con el iPhone tenía el
92% de las ganancias de la industria y el 8% se distribuía entre el resto de las marcas.

¿Cómo fue esto posible? ¿Qué sabía Apple de hacer teléfonos, por sobre Nokia, por ejemplo? Nada. Lo que
hizo Apple fue construir un ecosistema en torno al iPhone en el centro y su App Store llamó la atención de
múltiples desarrolladores que poblaron su App Store, atrayendo a más usuarios y que hoy hacen que la mayor
fuente de ingresos de Apple provenga de su App Store.
Y bueno, el resto de la historia es conocida: luego vino Google con su sistema operativo Android y terminó de
poblar ese mercado. A tal punto que Windows Mobile quedó fuera del mismo.

Competencia y Gobernanza de las Plataformas

Me detengo en un aspecto central de cómo una plataforma puede desplazar a otra y por qué.

Piense en el caso de Facebook y MySpace. Esta última aplicación tuvo desde 2004 y hasta 2008 una mucho
mayor cantidad de usuarios. El 2004 permitía a quienes no son miembros, buscar perfiles de usuarios. El 2005
fue adquirida por un precio record de 580 millones de dólares. El 2006 MySpace convierte a un par de artistas
en celebridades impulsadas por su plataforma. Pero…..el 2007, cuatro familias denuncian que sus hijas fueron
abusadas sexualmente por adultos que conocieron en MySpace. Esto no logra notoriedad pública y tiene un
perfil bajo, tanto que el año 2008 Paul McCartney y Guns N’ Roses lanzan sus álbumes en MySpace. Pero el
2009, 90 mil delincuentes sexuales son removidos de MySpace. Crece su mala fama de reputación como refugio
para pervertidos. Ese mismo año Facebook supera por primera vez en usuarios a MySpace. Para el 2010 esa
brecha es mayor y en 2011, MySpace tiene 34,9 millones de visitantes únicos, contra los 157.219 millones de
visitantes únicos. MySpace despide al 47% de su personal.

¿Cómo fue posible? MySpace entró primero, tenía una excelente tecnología, muchos más usuarios,
reconocimiento y notoriedad como red social.

Bueno, hay un aspecto esencial en una plataforma: la gobernanza. Es relevante que una plataforma se centre
en cuatro aspectos críticos:

1. ¿Quiénes pueden participar?

2. ¿Cómo tienen acceso?
3. ¿Qué interacciones pueden tener quienes forman parte de la plataforma?
4. ¿Y qué mecanismos de resolución de controversias se usarán si esto se producen interacciones negativas
para alguna de las partes?

Es muy importante que las plataformas se centren en esto, fomenten las acciones positivas, tengan definidos
que tan abiertos o cerrados operan y protocolos bien definidos para respuestas rápidas en caso de
controversias probables.

Obviamente que todo esto debe ir envuelto por una arquitectura de código que brinde seguridad a los usuarios
de la plataforma.

Algunos ejemplos de malas prácticas en gobernanza de plataformas:

Atari, por ejemplo, que tenía una hegemonía en la industria de videojuegos en los 80´s, permitió que cualquiera
desarrollara juegos para que su plataforma fuera más atractiva. Muchos de esos juegos tenían virus y no eran
de buena calidad. Los juegos fallaban, lo que dio una mala reputación a Atari.

Algunos ejemplos de buenas prácticas en gobernanza de plataformas:

 Controles más estrictos de calidad, por ejemplo, Apple iOS para las aplicaciones que pueden formar parte
de su app store.
 Sistemas de calificación usados por Airbnb, eBay o Mercado Libre, por ambos lados de la plataforma. Airbnb:
anfitriones y huéspedes; eBay y Mercado Libre: vendedores y compradores.
¿Cómo se monetizan las Plataformas?
Si recuerdan las formas tradicionales, teníamos por (i) costo marginal (liderazgo en costos) y (ii) por voluntad
de pago (diferenciación).

En las plataformas de dos caras o dos lados, tenemos un precio para cada lado: puedo cobrarles a ambos una
tarifa o puedo cobrar, en el extremo, solo a uno de los dos lados. Esto es muy relevante.

Si cobro a ambos lados de la plataforma, existen varios mecanismos principales y más comunes. Uno es tarifa
variable por servicio o tarifa plana mensual (de suscripción) a los usuarios compradores de una plataforma,
como Rappi o Cornershop, por ejemplo. Y una tarifa por servicio, generalmente un 30% a los comercios que
participan como oferentes de la oferta de la plataforma y la distribución. Además de otros servicios adicionales
que pueden ser prestados por una tarifa adicional o sin cargo.

Si no cobra a ambos lados de la Plataforma es porque tiene lo que se llama: “un lado subsidiado” y “un lado del
dinero”.

Ejemplo: Google y un precio para cada lado; gratis para los usuarios que realizan búsquedas y un precio por la
publicidad de los anunciantes en Google Ads.

Los precios dinámicos y las subastas: en las plataformas se puede hacer pricing y revenue management tal cual
como en los negocios de capacidad instalada (como la industria hotelera o un cine, por ejemplo) y con ello
extraer el excedente del consumidor (su disposición a pagar por esa unidad).

Ejemplo de precios dinámicos: Airbnb

Ejemplo de subastas: Google; subasta holandesa inversa.

Ejemplos más cercanos de plataformas

Mercado Libre: tal vez usted ya compra ahí, pero usted podría ser un comercio dentro de esa Plataforma bajo
el modelo dropshipping, por ejemplo.

eClass y usted podría estudiar un curso o un diploma de Postítulo ahí, de diversas disciplinas, con distintas
universidades, en distintos momentos. O asistir a un seminario de la Escuela de Negocios de Cambridge. O
estudiar un idioma.

UberEats: tal vez ya sea un consumidor, pero también usted podría ser el restaurant más grande dentro de la
Plataforma en alguna categoría sin tener un restaurant.

En Resumen, entonces, ¿qué son las plataformas?

Mercados de dos lados y con efectos de Red: son modelos de negocios en que usted tiene un lado de la
demanda y un lado de la oferta, en que tiene efectos cruzados entre ambos lados y efectos del mismo lado.

Los efectos cruzados son más obvios porque se encuentran compradores y vendedores, como en un
marketplace.
Pero también son relevantes los efectos del mismo lado en cada uno de ellos. Consideremos el ejemplo de una
red social como Facebook: las personas entran porque ahí encuentra a otras personas, como amigos y
familiares, que al igual que usted, comparten cosas de su propia vida que quiere socializar e intercambiar. Y
como entran personas, entran más personas; y como entran más, vuelven a entrar más. Llegando a, en este
caso, 2.400 millones de usuarios únicos. Es decir, usted entra por su “participación de mercado” y no porque
la haya comparado con otras redes sociales.

Y, por otro lado, tiene, por ejemplo, a los anunciantes, que no solo entran porque hay muchos usuarios que
pueden interesarse en conocer y adquirir sus productos y servicios, sino que porque entran otros anunciantes
que son competidores de los primeros. Y así se va poblando la plataforma, lo que va incrementando el valor de
la misma.

¿Pero cómo poblar una plataforma? Dilemas de las plataformas y estrategias para sortearlos

El principal dilema que enfrenta una plataforma al iniciar sus operaciones o entrar a un mercado, es el dilema
del huevo o la gallina: ¿qué lado poblar primero?

Bueno, en general hoy para acelerar la operación, las plataformas deben definir una estrategia para poder ir
poblando ambos lados de la plataforma en paralelo y generar valor para la explotación de la misma. Piense en
Uber: no van a sumarse usuarios si no tiene automóviles con conductores que se sumen. Y no se van a sumar
vehículos con conductores si no tiene usuarios activos en la aplicación.

De la misma forma, piense en Rappi: no se van a sumar usuarios si no se suman comercios. Y no se van a sumar
estos últimos si no tiene usuarios.

Entonces, algunos ejemplos utilizados son usuarios que hagan el “efecto marquesina”: celebridades que utilicen
su plataforma; Ofrezca productos gratis en su plataforma que usted paga al “proveedor”; agrupa la plataforma
en “algo más”, algo a lo que la gente ya tenga acceso.

Entonces, ¿qué hizo Rappi para ingresar en Chile y lograr rápidamente un fuerte crecimiento? Fuerte gasto de
marketing para colocar una gran cantidad de almuerzos a través de los colaboradores de empresas, en que le
compró a los comercios que quería tener dentro de su plataforma e hizo usuarios de la plataforma a unas
250.000 personas en tres meses.

Casos especiales:

Plataformas de más de dos lados: Spotify

Plataformas “envolventes”: Movistar Play

¿Qué son los ecosistemas?

El término de ecosistema proviene del campo de la biología. Esta metáfora de ecosistema para los negocios
capta la noción de interdepencia.

Los ecosistemas son comunidades dinámicas, y que evolucionan conjuntamente, de organizaciones,

consumidores, competidores, proveedores, productores, sector financiero, asociaciones de comercio,
organismos de certificación, sindicatos, instituciones gubernamentales, instituciones no gubernamentales, y
otros, que captan nuevo valor a través tanto de la colaboración como de la competencia.
¿Dónde está la clave? Una compañía no se ve como parte de una industria nada más, sino que como parte de
un ecosistema de negocios que atraviesa una variedad de industrias.

¿El iPhone es solo un teléfono? No, es parte de un ecosistema que construyó y en el cual se puso en el centro.
¿Su cámara fotográfica, por ejemplo, es como una Canon o Nikon? Los teléfonos inteligentes son objetos físicos
que generar una gran cantidad de datos y tienen una amplia presencia digital (IoT).

¿El Apple Watch es solo un reloj de pulsera como Seiko, Rolex u Omega? No, construyo un ecosistema
apalancándose en iOS de iPhone.

Productor + Consumidor = “Prosumidor” El mismo usuario está generando data que permite mejorar las
aplicaciones y desarrollar nuevos servicios, como un monitor de salud.

Y Apple, ya no es vista como parte de una industria, sino que como un ecosistema que atraviesa industrias.

Virgin Active, es una franquicia de gimnasios bien establecida en el Reino Unido. Tiene toda una cadena de
establecimientos en Londres y otras ciudades. Es parte de Virgin Group y se ha vuelto muy popular.

Virgin Group acostumbra a entrar en áreas de negocios donde puede servir mejor a los consumidores a partir
de un valor agregado o creando un nuevo valor. ¿Qué hizo en Virgin Active? Se vinculó con una industria muy
diferente, la industria de seguros, creando valor para ambas partes: su prima de seguro de salud tiene un
descuento si usted completa cada mes una rutina de ejercicios que proyecta un estado más saludable para
usted y por tanto un valor esperado menor de desembolsos en gastos médicos para la compañía de seguros.

¿Qué es lo que una mentalidad de ecosistema le puede permitir hacer?

 Forjar vínculos
 Imaginar e identificar esos vínculos
 Fortalecer vínculos ya establecidos

Caso Michelin PAX System

Alrededor de 1998, Michelin lanzó el llamado “neumático desinflado”. Este neumático les permitía a los
conductores andar 200 kilómetros con el neumático “pinchado” y luego recurrir a un taller de servicio
automotriz para repararla.

La evaluación de esta innovación de producto fue tan positiva que las proyecciones era que para el 2010, el
80% de los automóviles tendría estos neumáticos. Es decir, que, en unos diez años siguientes a su lanzamiento,
se venderían 46 millones de unidades.

Sin embargo, el número final de unidades vendidas de este neumático fue de 200.000.

¿Por qué fracasó el “neumático desinflado” de Michelin? Podríamos pensar que era un neumático con un precio
muy alto, pero, ¿lo era? No. Podríamos pensar que la tecnología era inadecuada, pero, ¿lo era? No. O podríamos
que había mucha competencia, pero, ¿la había? No. Y ni siquiera había mucha, es que no la había.

El “neumático desinflado” de Michelin fracasó por la falta de una mentalidad de ecosistema porque el éxito de
este neumático dependía de que hubiera establecimientos de servicio (“talleres mecánicos”, “servitecas” o
“vulcanizaciones”) que la pudieran reparar, pero solo en aquellos que tuvieran el equipo especializado para
esto.

Como en un comienzo había muy pocos de estos modelos de neumáticos, los talleres no invertían en este
equipo especializado y por tanto había muy pocos lugares donde usted podía repararlo. Entonces, qué opciones
le quedaban: ¿reemplazarla?, ¿comprar uno nuevo?, ¿comprar el par? No era la promesa de montar estos
“neumáticos desinflados” de Michelin.

¿Qué pudo haber hecho Michelin para evitar este fracaso?

Bueno, una opción podría haber sido invertir en el equipamiento para los talleres de servicio en ubicaciones
claves, a través de subsidiar el valor para los talleres o proveerlo gratis como parte de los incentivos.

Si Michelin hubiera creado un “momentum” inicial, otros talleres de servicio hubieran hecho lo mismo y la
demanda se hubiera incrementado.

Mientras más clientes y talleres de servicio hubieran adoptado los “neumáticos desinflados”, el ecosistema
hubiera comenzado a florecer, a poblarse.

Una conclusión clave de esto es que el éxito depende de una evaluación de las interdependencias en el
ecosistema. Debe preguntarse dónde están los bloqueos, qué es necesario para que la innovación despegue,
cuáles son los complementadores. Esa es una mentalidad de ecosistema.

Otro ejemplo de esto podría ser el televisor de alta definición. Si no hay contenido desarrollado en alta
definición, entonces el producto no es útil para el propósito con que ha sido lanzado al mercado. El contenido
de esas características debe ser desarrollado en conjunto; una descoordinación temporal entre estos
desarrollos puede estancar la innovación.

O piense en los automóviles eléctricos: aunque sea un vehículo extraordinario, ¿puede no depender de que
haya suficientes estaciones de carga?

¿Y qué tiene que ver esto con los modelos de negocios?

¿Qué es un modelo de negocio?

En simple y como lo señaló Peter Drucker hace ya muchos años atrás, es la forma en que un negocio crea y
captura valor de un grupo de clientes.

Entonces, podemos pensar en un modelo de negocio como tres dimensiones que debemos desarrollar:

 Quién: ¿Quién o quiénes con los grupos de clientes claves para tu negocio?
 Qué: ¿Cuál es la propuesta de valor que se le ofrece al grupo de clientes clave?
 Cómo: ¿Cómo monetizas el valor de tu cliente?

No siempre, se captura o monetiza un valor creado para un grupo de clientes: piense en WhatsApp, por
ejemplo. A muchos de nosotros, o quizás todos, nos encanta usarlo, pero ¿seguiríamos eligiéndolo si se llenara
de anuncios?

O servicios como el del tren de alta velocidad Eurostar, en Europa, que conecta las ciudades de Londres, Lille,
Bruselas y Paris, cruzando bajo el Canal de la Mancha. Logra una calificación de cinco estrellas por parte de los
usuarios, pero no logra monetizar el valor creado, alcanzando márgenes muy bajos respecto de los medios
alternativos.
Cuatro tipos de Modelos de Negocios

Modelo de Negocio de Producto

Quién: ¿Quién es el grupo de clientes clave para tu negocio?

Qué: el cliente obtiene valor al utilizar el producto o servicio sin necesariamente involucrarse o interactuar
directamente con la empresa.

Cómo: transaccional; el pago del cliente normalmente ocurre antes del uso y por unidad.

Ejemplos de compañías que venden productos o servicios:

Mc Donald´s:

 Provee un servicio rápido y amplios horarios de apertura.

 Vende productos estandarizados a los clientes
 Tiene un conjunto de clientes, que ha sido vital para el gran desarrollo de esta empresa.

Netflix:

 Los clientes pagan una cuota de suscripción y a cambio obtienen acceso a una gran librería de películas,
series, miniseries, documentales y videos.

TIDAL:

 Es un servicio de música HiFi, con la tecnología Real 360.

 Los clientes pagan una cuota de suscripción y obtiene acceso a un gran catálogo de canciones y videos

Modelo de Negocio de Solución

Un modelo que está hecho a la medida de los clientes. Podríamos verlo de la siguiente manera:

Quién: un grupo de clientes que necesita una solución personalizada, producto o servicio, para resolver un
problema / tema.

Qué: el cliente obtiene valor del uso directo de una solución personalizada; es más relacional que transaccional
y el valor es cocreado con el cliente

Cómo: el pago del cliente sucede normalmente después del uso y puedes facturar un porcentaje o parte del valor
creado.

Ejemplos de compañías que venden soluciones:

McKinsey: una empresa contrata los servicios de una consultora, tal vez la más importante y reputada del
mundo, para que le diseñe una solución a la medida ante una problemática que presente la empresa, como
baja competitividad y rentabilidad.

Para esto McKinsey debe entender a fondo las necesidades de una empresa en particular, interactuar con ella,
su administración y sus clientes. Y debe descubrir cuáles son sus verdaderos retos / problemas e intentar
ofrecer soluciones.

Rolls-Royce: ya no vende sus turbinas para los aviones, sino que cobra por el uso real de horas que sus motores
están en operación. Entonces esto les permite a los clientes contar con mantenimiento y reemplazo de partes
gratuitas y obtienen mayor valor de cómo utilizan los motores. Esto es lo que Rolls-Royce ha registrado como
la “servitización”.

Michelin: esta empresa vende neumáticos, pero está intentando entrar en la servitización, adicionando un
componente de servicio al producto que ya vende, agregando servicios adicionales. Usa sensores, tal como
Rolls-Royce, para recolectar data y ofrecer información acerca de cómo economizar mediante la velocidad
adecuada a la que se debe conducir; el momento óptimo para cambiar los neumáticos; el uso óptimo de los
neumáticos durante un periodo determinado.

Y bueno, Boeing y Airbus van detrás del modelo de servitización, buscando contratos de gestión, mantener los
aviones que colocan en las aerolíneas, darles servicios adicionales, ofrecer los reemplazos de flota conforme se
necesiten, fomentar las relaciones.

Esto último es relevante porque cuando quieres pasar de un modelo de negocio de producto a un modelo de
negocio de solución, la relación pasa de ser transaccional a una interacción continua. Se debe asegurar de que
las interacciones son frecuentes, tanto online como offline para recibir el servicio del producto comprado.

Modelo de Negocio de Emparejamiento

Quién: dos grupos de clientes que pueden beneficiarse de comerciar un producto o servicio.

Qué: estos grupos de clientes obtienen valor al utilizar la plataforma que los conecta en términos de ahorro de
tiempo y amplitud de búsqueda.

Cómo: uno o ambos grupos de clientes paga por la utilización de la plataforma, una vez que se ha realizado la
transacción; también podría pagar una cuota de suscripción.

Ejemplos de compañías que tienen modelos de negocios de emparejamiento:

Uber: junta a personas que necesitan servicio de movilidad con alguien que está dispuesto a brindarlo.

Didi: lo mismo, pero de origen chino.

Airbnb: Genera confianza por tener buenos mecanismos de gobernanza de la plataforma, que se asegura, entre
otras cosas, que las personas que renten su casa, la entreguen en buenas condiciones.

eharmony: plataforma que busca hacer match en personas que buscan una relación de pareja, pero a largo
plazo. Muy distinto a otros sitios de citas con menores filtros, orientados a relaciones casuales, como Tinder,
por ejemplo.

Es relevante acá que estas compañías tienen que jugar el papel de agente de confianza.

Modelo de Negocio de Múltiples Lados

Es una solución particular del modelo de negocios de dos lados, en la medida que algunas empresas u
organizaciones agregan nuevos actores o servicios que segmentan a algunos de ellos en no pago a cambio de
sus datos y otros que pueden pagar, por ejemplo, por servicios adicionales.

Podríamos verlo como lo siguiente:

Quién: dos o más grupos de clientes que pueden beneficiarse de diferentes productos independientes / servicios
proporcionados por la empresa.
Qué: dos o más grupos de clientes se benefician, pero uno de los grupos obtiene valor adicional de las
transacciones de otro u otros grupos de la empresa.

Cómo: un grupo de clientes obtiene, generalmente, el producto / servicio de manera gratuita y los otros pagan
por el acceso.

Ejemplos de compañías que tienen modelos de negocios de múltiples lados:

Spotify: un grupo de clientes obtiene el servicio gratuito, pero debe escuchar los anuncios; por otro lado, están
los anunciantes, que pagan por estar ahí y que los usuarios de la versión gratuita; y están los usuarios que pagan
por la versión premium y no deben escuchar los anuncios, además de recibir servicios adicionales.

Pero esto se pone más interesante porque Spotify ha notado que no logra una penetración de sus usuarios,
mientras conducen puesto que estos sintonizan las radios mientras conducen sus automóviles, perdiendo
audiencia para sus avisadores. Por tanto, Spotify podría robustecer su modelo de negocio expandiéndose a la
incorporación de radioemisoras, que incluso podrían ser entrantes que creen contenido de noticias, por
ejemplo, y combinarlo con su audiencia gratuita que no está del lado del dinero (lado subvencionado de la
plataforma), como si lo están los anunciantes.

En un contexto no comercial, podríamos pensar también en organizaciones de caridad, que se podrían

desplegar como plataformas, en que los receptores de la ayuda podrían ser clientes de los donantes. Y además
de donantes privados, podrían levantar fondos públicos también, que generen externalidades positivas al
Estado y a la economía circular.

Conclusión: tenemos tres niveles de innovación en los modelos de negocios; vender productos, soluciones a la
medida (IBM, por ejemplo) y plataformas.
Así las cosas, ¿qué podríamos necesitar revaluar en nuestro análisis estratégico y decisiones
estratégicas?

Análisis estratégico clásico:

En el análisis estratégico clásico, usamos modelos para explorar factores externos que nos permitan visualizar
oportunidades y amenazas, que están fuera de la organización, en una “lectura” del contexto social y de
mercado en el cual quiere validarse una organización. Y luego, buscamos factores internos a la organización
para detectar fortalezas y debilidades que se encuentran al interior de ella.

Dentro del análisis externo, del entorno, primero hacemos un análisis del macroentorno, para lo cual usamos
el modelo PESTAL: un análisis de factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.

Luego, para el análisis del microentorno, usamos el modelo de las cinco fuerzas de Porter, que es un análisis de
la industria donde se agrupan las firmas que compiten en un mismo mercado, para evaluar oportunidades y
amenazas a través del poder que tienen los clientes y los proveedores, el nivel de rivalidad de los competidores
y la posibilidad de potenciales entrantes a la industria, dependiendo del nivel de barreras de entrada.

Del análisis con ambos modelos, uno para el macroentorno y otro para el microentorno, hemos detectado las
oportunidades y amenazas.

Luego, para el análisis interno, hacemos un análisis de capacidad. ¿Cómo se construye una capacidad para
validarnos en un grupo estratégico de posicionamiento donde queremos competir? Es una mezcla de:

 Qué conocimiento crítico debemos tener

 Cuáles son los activos de posicionamiento que debemos poseer
 Cuáles son los procesos de gestión con que debemos contar
 Y cuáles son las relaciones claves con que debemos contar

Podemos evaluarnos en cada dimensión luego de listar los recursos con que se debe contar en cada una de
dichas dimensiones y contrastar cuál es nuestro nivel en cada uno de ellos, en una escala, por ejemplo,
cualitativa, que va de muy débil a muy fuerte, y quedaría como lo siguiente: muy débil, débil, fuerte, muy fuerte.

Con ello, hemos detectado nuestras fortalezas y debilidades.

Ya con las oportunidades y amenazas que hemos obtenido del entorno y las fortalezas y debilidades que hemos
visualizado de nuestro análisis interno, procedemos a construir nuestra matriz FODA. Es decir, llenamos en ella,
las celdas pertinentes, con el resultado de nuestro análisis.

Pero ahí no ha acabado nuestro trabajo. Ahora que tenemos la matriz, debemos establecer cómo vamos a
capturar las oportunidades que se nos presentan y a administrar las amenazas que detectamos. Y luego,
debemos establecer cómo vamos a desplegar recursos para complementar nuestras fortalezas, relevando
nuestras debilidades. Vamos, por ejemplo, a hacer alianzas estratégicas con otras firmas o hacer una
adquisición de alguna compañía más pequeña y de nicho que contenga los recursos en alguna dimensión del
modelo de análisis de capacidad para complementar nuestra performance competitiva.
Pero ahora que los límites entre industrias son cada vez más difusos, en compañías que se despliegan como
plataformas, y operan en ecosistemas, cómo enfocar nuestro análisis.

La distinción entre las cinco fuerzas de Porter disminuye su claridad y exactitud en el caso de las plataformas:

Productos Plataformas

Distintos: compradores, proveedores, Combinación y coordinación:

sustitutos, nuevos entrantes y Fuerzas del Mercado consumidores / productores,
competidores competidores / complementadores

Competencias Centrales Enfoque Interacciones Centrales

Lado de la oferta (más producción del

Lado de la demanda (a más grande la
lado de la oferta implica menores Economías de Escala
red de usuarios, mayores beneficios)
costos unitarios)

Recursos inimitables (difíciles de

Recursos y Activos Comunidad como recurso (crea valor)
copiar)